海尔物流范文第1篇
海尔物流
2000年3月31日，海尔正式启用了座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心。该中心高22米，拥有18056个标准托盘位，其中原材料9768个，成品8288个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。它由国家863计划项目海尔机器人的有限公司整合国内外资源建设而成，采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭机等，全部实现代物流的自动化和智能化，处于世界领先水平。 海尔发展的源泉在于创新。他们根据“斜坡球体理论”，创造了“日清日高管理模式”，在产品质量上，提出“有缺陷的产品就是废品”的全新质量观念，在售后服务上，牢固树立“用户永远是对的”、“先卖信誉后卖产品”等现代营销服务观念。还根据经济全球化趋势，进行战略创新，提出“国门之内无名牌”，坚持“出口创牌”，打产品的“国际美誉度”，把名牌优势放大到全球，加速创建“国际名牌”等等。而最让我们耳目一新为之一振的则是海尔独创的物流“一流三网”管理模式，即以定单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络进行强有力支持，最终实现“三个零”目标，即零库存、零距离、零资本运营。物流被称为“第三利润源”，有关学术理论近来也被炒得沸沸扬扬，但惟有海尔再一次以惊人的速度魄力完成自身物流腾飞，海尔由此被称为“中国物流管理觉醒第一人”。 非典事件，凸现医药行业供应链软肋
非典事件，医护用品和部分被认为有一定效果的药品纷纷脱销，医药行业被认为收益最大。但实际上，部分关键原料不能及时采购，或周期过长，致使销售受到损失，个中滋味只有医药企业最清楚。成功总是光顾那些有准备的人。非典事件，对医药行业来说，无疑是一次检阅，企业对市场信息获取能力、辨别和反应的灵敏度、以及应变及平衡能力显得尤为重要。
供应链对信息的反应迟钝导致的整体效率降低被认为是此次事件的软肋。主要表现在：
一、制造商与零售商之间被供货商割裂开。位于产销链下端的零售商并不了解上游的生产企业真正库存和生产能力，他们会突然增加定单——甚至提出“有多少要多少”，处于上游的供应商则见机加价。
二、医药连锁企业的商品周转速度较超市、大卖场低很多，这也促使连锁药店本身必须拥有一部分库存。此外，医药连锁企业的供应链被分为三块，即生产厂商通过商业批发公司之后才流入零售商网络。一般而言，作为中转站的商业批发公司其周转一般在10天左右，这样，医药零售网点的销售信息先在终端库存中消化一天，而后在中转站再停留一天，直到第三天才能反馈给生产厂商。
三、分销系统层次过多，有多家供应商，信息反馈系统不统一
SARS过后，医药企业应该重新审视供应链。 一) 供应链——风险共同体。 供应链(supply chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供应商、零售商等组成的网络。供应链管理则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。它是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。链上各成员为利益共同体，在一定时间内的共享信息、共担风险、共同获利的战略联盟。
供应链合作伙伴关系与一般的协议关系不同。供应链伙伴关系不是单纯依靠法律上保障权利义务关系和要约承诺，而是在不降低质量、不降低顾客价值的前提下为了降低供应链总成本、降低库存总水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴关系的一贯性、提高企业自身的核心竞争力和整个供应链的核心竞争力，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、顾客满意度和业绩的改善和提高而形成的，其根本目标是提高企业核心竞争力。
在供应链环境下，供应链伙伴关系与传统供应商关系也不相同。实行供应链伙伴关系就意味着由供应商与制造商甚至销售商来共同开发新产品、新技术，市场机会共享和风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再只是考虑价格，而是更注重优质服务、技术革新、产品设计等因素。
二) 客户快速反应
ECR(Efficient Consumer Response)即“快速客户反应”，它是在商业、物流管理系统中，经销商和供应商为降低甚至消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益，而利用信息传输系统或互联网进行密切合作的一种战略。
海尔物流范文第2篇
什么是三个JIT同步流程JIT(just in time)就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT?海尔的三个JIT包括以下三个内容：
1. JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2. JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。
3. JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。
海尔怎么做JIT采购
1. 全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。
2. 招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。
3. 网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。 海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来
海尔物流范文第3篇
录
摘
要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家电物流.............................................................................................
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点.............................................1.2我国的家电物流企业模式.................................................................第2章 海尔国际物流运作模式.....................................................................
2.1 海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：........
2.1.1内向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海尔国际物流中心.............................................................................
2.2.1海尔国际物流中心概况..........................................................2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益......................................2.2.3销售物流..................................................................................2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响.........................................
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存..........................................2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平......................................2.3.3海尔利用供应链发挥整体效益..............................................
第3章 海尔选择自营物流运作模式的原因.................................................
3.1 我国的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一个度的问题。................................................................3.3 海尔对物流服务的要求没有公司能完成。....................................第4章 海尔国际物流运作模式带来的启示.................................................
4.1完善规范化的物流运作体系，逐步与世界接轨。.........................4.2配合供应链整合，拓展物流空间。.................................................第5章 总结...................................................................................................
摘
要
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，今世界呈现出国际化，贸易全球化，经济一体化的发展趋势。随着我国加入世界贸易组织，企业的采购、仓储、配送的范围更加广阔。外商抢占中国市场，而国内企业参与国际市场竞争，企业间的协作关系日趋复杂，而企业间的竞争已不单是产品性能和质量的竞争，也包含着物流能力的竞争。国际物流的运作管理越来越成为企业走向集约化大型化国际化的核心竞争力之一。当国际物流在中国还方兴未艾时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，海尔被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。本文通过对海尔国际物流运作模式的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电行业
海尔物流
海尔国际物流中心 影响效益分析
启示
I
引言
运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。
第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。
由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
I 第1章 家电物流
家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在历经十多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点
(1)家电类产品季节差异比较明显。家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。
(2)家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。
(3)家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。
1.2我国的家电物流企业模式
总体来说，我国家电企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模式及工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成
- 123取、自动输送以及信息的自动处理等功能。
物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。
原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。
成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。
2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益
(一)海尔自动化仓库的技术创新
海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。
新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能;采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。
(二)自动化仓库带来的收益
海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。
2.2.3销售物流
在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。
2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人 。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平
物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。
海尔物流范文第4篇
优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。
机会：海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。
威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。 面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒;可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。
总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合
海尔物流范文第5篇
因此，在我们的“‘E化百强’——中国电子信息百强企业信息化之路”专栏开栏之际，我们首先选择了“2001年(第15届)中国电子信息百强企业”排名第二位的海尔集团做为我们的首家介绍企业，让我们和读者一起来共同关注海尔集团——“构筑企业信息化系统，创造海尔世界名牌”。
企业信息化，并不仅仅是把企业内部的所有数据都用计算机来处理。它应该是一个系统工程，将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。
“建国际化海尔，创世界名牌”是海尔集团首席执行官张瑞敏和所有海尔员工共同努力奋斗的目标。而今，海尔集团在成功实施了企业信息化改造之后，正在向着这一目标坚实、迅速地迈进。
张瑞敏对企业信息化有一个非常形象的比喻，那就是企业信息化的“斜坡球体论”。
他认为企业在没有实施信息化之前，是一个非常小的处于市场斜坡较低位置的球体。企业如果要发展，这个球就必须要越做越大，越做越高。企业既然要做高做大，就要借助信息化的力得以提升。企业信息化的力包括五个方面。
第一个方面是基础。要使企业这个球不滑下来就必须有一个提供稳定支持的基础，也就是一个阻止它下滑的止动力。这个基础，海尔称之为组织流程再造。这是整个系统中最为重要的一点。一个企业在发展的过程中，如果没有根据市场环境和时代要求进行组织流程再造，它就会失去赖以稳定的基础，发展也就无从谈起。
第二个方面是手段，就是计算机信息网络。计算机信息网络是现代化企业运作的重要手段，但是只有在改造组织流程，赋予组织以活力之后，计算机信息网络才会真正发挥其潜在力量。
第三个方面是中心，即定单信息流。一个企业所有的工作都是为了获取有价值的定单并将之实现。如果一个企业所有的生产和工作都有了定单，是根据定单来进行制造、采购，而不是为了生产而生产，甚至生产就是制造库存，那么这个企业就是有活力的。所以说定单信息流是整个信息系统工程的中心。
第四个方面是动力。这个动力就是速度和创新。没有速度和创新，企业这个球在市场斜坡上就会停滞，从而下滑，最终坠落破碎。所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度;所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。
第五个方面是目的。组织流程再造、计算机信息网络、定单信息流、速度和创新，所有这四个方面加起来就是海尔的企业信息化系统工程，其最终目的就是创世界名牌。如果不能创世界名牌，不具备国际化的竞争力，企业信息化也就失去了指引方向，失去了现实意义。
尤其在加入世界贸易组织以后，国内的企业要走出去，国外的企业要走进来，世界名牌就是中国名牌，中国名牌就是世界名牌，一个企业如果不进行信息化革命，没有自己的核心竞争力，没有国际化的竞争力，没有属于自己的世界名牌，那么它就极有可能被提前淘汰出局。
一、解构与建构海尔观点：企业信息化的基础是组织流程再造
企业的基础是企业的组织结构，而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求。
市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起，使流程不再被割裂，并使组织简化，向零管理层努力。
传统企业采用的都是直线职能式的组织机构，其理论基础建筑在亚当·斯密的劳动分工理论之上，经过泰勒的科学管理理论的延承，由美国福特公司的汽车生产流水线而发展到极至。这种组织结构通过极为细致的岗位分工，明确企业内各个层级、各个职位上员工的责任和权力，从而使企业获得更高的效益。这种结构最大的好处是分工明确、易于控制、强化管理。但这只适于企业规模小、员工少、业务单一的情况下。在企业发展到一定规模，员工数量增加，业务范围扩大，此种结构就不再适应企业的发展需要，而会过渡到矩阵式组织结构。
矩阵式结构的特点就是以“项目”为中心，打破了职能界限，企业各职能部门统一协调为“项目”工作。但由于每个项目都要由多个部门协同运作，就难以避免出现项目利益和部门利益、部门利益和部门利益之间的矛盾，从而影响项目的运作成效，最终导致项目失败。
海尔集团根据自己的管理运营经验，总结探索出了“市场链模式”。
“市场链模式”就是把外部市场效益内部化，打破企业原有的部门职能界限，使企业所有员工都直接面对市场，形成端对端，零距离。
市场链主流程的一头连着海尔的全球供应链网络，另一头则连着海尔的全球用户网络，中间是海尔的物流、商流和制造系统。这样，海尔原有的职能部门不再具有职能的功能，而变成了支持流程，海尔将之概括为3R和3T。
3R是定单获取支持流程，其中R&D是开发，HR是人力资源管理，CR是客户资源管理;3T是定单执行支持流程，TQM、TPM、TCM则分别是质量、设备、资金三个方面的管理。
由此，海尔把原有相对割裂的企业内部分工流程进行了重新整合，使外部市场效益内部化，由分阶段负责变成了全流程负责。相应地，海尔的业务运营流程就变成了三条线，三条线连接起来之后就像一个螺旋前进的“S”。“S”的最上面是定单信息流，与之相连接的是物流和资金流。海尔一经获得有价值的定单，就会形成定单信息流;定单信息流在网上一出现，相应的物流和资金流就会及时跟踪运作;物流进行即时采购、配送，资金流要求现款现货。
企业的流程再造关键是观念的再造，实际就是自我革命。海尔观念再造的基础就是其独有的海尔文化和日清管理法(OEC)。
海尔故事
海尔集团内部有个SST机制，SST就是“索酬、索赔、跳闸”三个词的第一个汉语拼音字母。就是说，员工的工作干得好，市场将会给予更多报酬;干得不好，市场就会向其索赔;没干工作，无所事事，市场流程就会跳闸，在计算机信息网络上就会有相应显示。因为实行了市场链管理，员工无论是在那个岗位，比如设备管理、质量管理、设计开发、物流采购，他所面对的都是市场用户，其收入则与市场反馈紧密结合。
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海尔的市场链模式，其核心就是企业全流程市场化，而其推行的基础则是海尔的企业文化。由此可以看出，一个企业如果不进行组织流程重组，只是简单地定制引进计算机信息系统，其企业信息化无疑将是无源之木。
二、建网与用网海尔观点：企业信息化的手段是计算机信息网络
企业的信息化就是企业所有终端都能将他们的信息即时上网，并能根据预算要求自动生成所要的数据，而终端也可从网上分享信息，并能得到定单的指令，以便对市场做出最快的反应。
海尔在把原有的组织结构改造为市场链模式后，就需要一种可以有效衔接市场链各个环节的手段。这种手段就是计算机信息网络。
海尔的计算机信息网络包括商流的客户管理系统(CRM)、分销管理系统及客户服务响应系统(Call-Center);物流的供应链系统(SCM)、采购配送系统(SAP);制造系统的企业资源规划系统(ERP)、计算机辅助设计与制造系统(CAD/CAM/CAE)、计算机集成制造系统(CIMS);资金流的资金管理结算系统以及人力资源管理系统等等。这些子系统以定单信息流为中心，实现了各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔把企业计算机信息系统进行整合的目标是实现“零管理层”。
“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工。这样就能最大限度地加快企业对市场、对客户的响应速度。
比如海尔物流的SAP系统，就实现了“三个JIT(Just in time)”，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流。这样，海尔的物流就由传统的仓储式物流转变为过站式物流，使得海尔现在从采购、配送到分拨物流平均使用10天时间，而过去要用30多天。
海尔故事
除了上面列举的应用SAP物流系统节省的时间，海尔集团计算机信息系统的运行成效还可以用其他数字来证明。 海尔采用计算机信息网络实现定单处理的同步并行工程(Concurrent Engineering)。目前，每周平均接到工贸公司定单量为461个，定制的品种平均为960个，定单的产量为40多万台，平均每天出口300个标准箱。
海尔商流的CRM系统，对应的是全球53000多个营销网点，并不断地从这些营销网点中获取定单。
海尔在2000年推出的美高美彩电，产品的模具开发仅用了60天的时间，而一般企业差不多都在100天以上。
海尔2001年1-9月份的流动资产周转速度是70天，据资料显示，1999年国有企业的流动资产周转时间平均是305天。
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海尔的计算机信息网络的核心就是以定单信息流为中心，各子系统之间无缝连接的系统整合。这样，各子系统之间就不再是孤立割裂、单一功能。它们协同运作，达到了1+1﹥2的效果。
三、停滞与流动海尔观点：企业信息化的中心是定单信息流
企业的运行都是围绕定单而进行的，因此企业的信息化是以定单信息流为中心而带动物流和资金流的运行。
海尔所有企业信息化的基础和手段都是为了其中心环节，这个中心就是定单信息流。张瑞敏把它具体定义为三个零：零距离、零库存、零营运资本。
零距离是获取定单信息流的关键，就是企业要努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，在最短的时间用最快的速度了解用户的需求，获取用户的个性化定单并予以满足。
零库存是“以时间消灭空间”。三个JIT和所有信息技术手段的支持都是为了快速满足用户，用JIT的时间来消灭库存的空间，把所有的仓库都消灭掉。张瑞敏形象地把这比喻为革仓库的命。
传统管理下的企业，可以形象地说有很多水库，有成品、原料、半成品的水库，如果商品卖不出去又多了一个水库。给一个真实的水库放水的时候，放到最后总有一些水放不出来，这些水都成为死库容。其实企业里也有很多死库容，如失去利用价值的原材料和滞销的产品。这对企业来讲危害是非常大的。海尔的“以时间来消灭空间”，就是指要把“库存”的空间消灭掉，使采购、配送、分拨变成一条不断快速流动的河。
最后一个零就是零营运成本。由于海尔的产品是根据用户的需求来生产的，可以实现现款现货，能够做到零营运资本。其关键在于定单必须准确。海尔内部有一个原则，凡是没有现金流支持的利润就不算利润。零营运资本的目的就是使整个市场变成一个系统，从获取定单、产品制造，到给用户配送，一直到现金流，变成一个整体的良性循环。 海尔故事
海尔的三个JIT有这样一些数字，值得我们思考。
JIT采购：海尔每个月采购的物料达26万种，其中国外生产的产品种类很多。在海尔，仓库只是一个配送站。他们规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间到制造系统不能超过7天。
JIT配送：海尔规定现场的物料不能超过4小时，简单地说就是上午配送一次，下午再配送一次。
JIT分拨物流：海尔目前在全国有42个配送中心，每天配送的产品大概是5万多件，要配送到1550个海尔专卖店、9000多个营销点，其所有配送都通过系统指令来进行。
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企业运营的表面是定单、是原材料、是产品、是资金，而其背后却是不断快速流动的信息化的定单流、物流和资金流。如果这些定单流、物流和资金流有朝一日停滞了，企业也就失去了生存的活力。如果要想使这些定单流、物流和资金流不停滞，就只有使它们信息化。
四、速度与创新海尔观点：企业信息化的动力是速度与创新
新经济时代，企业不能达到电子商务所要求的速度以及不能为用户的个性化需求不断创新则难以生存!
企业的竞争是速度的竞争。
企业在当今的网络时代参与竞争，谁能够更快地清楚用户的需求并最快地予以满足，谁就可以获得市场。所以，海尔提出要达到电子商务所要求的速度。
海尔在内部提出了创新的三个原则：
企业创新的目标是创造有价值的定单。如果一个企业没有定单，那么这个企业肯定在市场上没有方向。但是如果有了定单，却不是有价值的，那么这个定单也没有什么意义。必须获取有价值的定单，企业才能不断地增值。
创新的本质就是创造性地破坏。要搞企业的信息化，没有对原来组织结构、组织流程的破坏，是根本做不到的。比如做雕塑，你心里没有要创造的模型和创意，你只能对一块材料乱砍乱砸。但如果你有好的创意，那么所有的破坏都是有意义的。破坏掉不需要的，留下的就是有意义的。但对企业来讲是非常困难的，因为要亲手破坏掉原来那些可能已经习以为常或者轻车熟路的流程。
创新的途径是创造性地借鉴和模仿。如果没有借鉴和模仿，而是一味地闭门造车和冥思苦想，就不会有工作效率可言，甚至会因噎废食、得不偿失。 海尔故事
海尔的美国销售公司经理是美国人迈克。他在2001年2月召开的海尔全球经理人年会上提出在美国市场上冰柜的销量还可以提高，但是有一个难题需要解决：原来的冰柜比较深，一般的家庭妇女取东西比较困难。迈克提出来能不能把冰柜改得浅一点，设计出一种上部分较浅，下部分抽屉式的冷柜。这样一来，拿东西就方便多了。迈克当日下午提出建议，海尔的研发人员在第二天上午就拿出了手工样机，整个过程大约17小时，他非常感动。迈克回到美国后把20台工艺样机拿到超市里让顾客评判，引起美国第二大超市S连锁店的兴趣并与海尔签订了包销合同，
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在本文开始不久，我们曾提到速度与创新的涵义。这里，我们不妨再重新回味一遍，以体会速度与创新的重要性。
所谓速度，有两个涵义：一是以最快的速度响应并满足客户的需求，二是始终超越竞争对手的速度;所谓创新，同样有两个涵义：一是最大限度地全面满足不断变化发展的客户需求，二是要根据社会和技术的发展趋势，善于创造市场、创造需求。
五、信息化与国际化海尔观点：企业信息化的目的是创世界名牌
企业信息化是为了更加贴近用户，并以比竞争对手更快的速度满足用户的个性化需求，从而形成企业的核心竞争力，并创出世界名牌。因此，企业的信息化必须与世界联网。
以信息化的基础和超越对手的速度创造世界名牌。
海尔实行企业信息化的目的就是为了创造世界名牌，通过企业信息化追求做到五个全球化：全球化的采购、制造、营销、设计和资本运作。现在，海尔已经基本实现了全球化的采购、制造、营销、设计，全球化资本运作的实现也指日可待。
全球化采购。海尔通过网络在全世界范围内进行采购，信息化的管理起了相当大的作用。他们不仅可以在网上准确快速地向分供方传达自己的需求信息并得到反馈，而且可以通过网络获得真正物美价廉的产品。
全球化设计。海尔利用信息化进行全球化设计的目的是为了整合优化全球的设计资源，而不是仅仅为了把设计的过程和成果记录下来，他们的全球化设计是一种接力式、交互式的设计。
全球化制造。海尔集团目前国外有12个工厂、两个工业园——美国工业园、巴基斯坦工业园。海尔集团如果要想对这些海外制造商进行有效管理，就必须引入计算机信息化系统。
全球化营销。海尔在海内外共有53000个营销网点，其中海外网点占总网点数量的50%以上。对这些营销网点的管理，就依靠海尔已经建成的客户关系管理系统(CRM)。
不论是全球化的采购、设计、制造，还是营销，海尔的根本目的都是为了提高满足全球用户需求的速度。日前美国海尔贸易公司下了1020台的迈克冷柜定单，海尔接到定单后，从设计制造和全部的物流系统予以确认只用30分钟时间。在这30分钟确认之后，再进行备料、生产，到9月22日发货，只用一个多月的时间。如果没有网络的支持就很难做到这一点。
美国沃顿商学院教授经过分析比较后发现，海尔和日本企业在美国的经营都很成功，但是速度不同，海尔要快得多。日本松下自1951年向美国出口第一台收音机，到1969年才达到1.5个亿美金销售额，而中国的海尔从1991年开始出口冰箱到美国，预计在2001年销售收入就可达1.5亿美金。
实现这个速度，一方面是计算机信息系统的支持，更重要的原因是海尔在美国公司的所有员工都是美国人，实现了本土化管理。这对海尔在美国工厂推行信息化系统起到了重要作用。
海尔曾经提出一个口号——从海尔的国际化到国际化的海尔。海尔的国际化就是海尔的各项标准都达到国际标准，国际化的海尔就是要达到本土化海尔。因此，海尔坚持“三位一体”——当地设计、当地制造、当地销售，再从“三位一体”过渡上升到“三融一创”，就是当地融资、当地融智、当地融文化，创本土化世界名牌。
以上五个全球化的推进，最终目的是创造海尔的世界名牌。
海尔故事
全球化采购：全球最大的电机供应商——美国爱默生公司是海尔的电机供应商。开始时他们只是简单地给海尔供应电机，现在干脆到胶州海尔工业园投资6000万美元建厂生产电机。为什么他们双方会结合得这么紧密呢?因为海尔不是单纯地压对方的价格，而是把产品开放给爱默生，由对方为之匹配最适应的电机，从而匹配出在市场上最有竞争力的产品，双方都可以获得可观的利润。
全球化设计：2001年初，海尔与瑞典爱立信总部商定合作开发蓝牙网络家电。由于海尔对蓝牙技术不熟悉，而爱立信对家电产品信息化也不熟悉，于是双方确定结合起来进行接力式开发。项目从4月10日起开始进行，海尔白天开发，到晚上九点把数据传送过去，对方接着开发，对方下班后再把数据传回来海尔接着开发。这种接力式、交互式的开发使得开发速度大大加快，到6月10日蓝牙网络家电就完成了。
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从海尔通过信息化的手段实现国际化的目标，进而创造世界名牌的思路和过程中，我们又一次深深感受到信息化的力量与魅力。更重要的是，我们再一次认识到，企业信息化离不开优秀的企业文化。
海尔物流范文第6篇
录
摘
要.................................................................................................................... I 引言........................................................................................................................ I 第1章 家电物流.............................................................................................
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点.............................................1.2我国的家电物流企业模式.................................................................第2章 海尔国际物流运作模式.....................................................................
2.1 海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：........
2.1.1内向物流..................................................................................2.1.2外向物流..................................................................................2.2海尔国际物流中心.............................................................................
2.2.1海尔国际物流中心概况..........................................................2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益......................................2.2.3销售物流..................................................................................2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响.........................................
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存..........................................2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平......................................2.3.3海尔利用供应链发挥整体效益..............................................
第3章 海尔选择自营物流运作模式的原因.................................................
3.1 我国的第三方物流尚未成熟............................................................3.2 物流外包一个度的问题。................................................................3.3 海尔对物流服务的要求没有公司能完成。....................................第4章 海尔国际物流运作模式带来的启示.................................................
4.1完善规范化的物流运作体系，逐步与世界接轨。.........................4.2配合供应链整合，拓展物流空间。.................................................第5章 总结...................................................................................................
摘
要
随着全球经济一体化和科学技术的飞速发展，今世界呈现出国际化，贸易全球化，经济一体化的发展趋势。随着我国加入世界贸易组织，企业的采购、仓储、配送的范围更加广阔。外商抢占中国市场，而国内企业参与国际市场竞争，企业间的协作关系日趋复杂，而企业间的竞争已不单是产品性能和质量的竞争，也包含着物流能力的竞争。国际物流的运作管理越来越成为企业走向集约化大型化国际化的核心竞争力之一。当国际物流在中国还方兴未艾时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片国际物流的蓬勃园地，可以说是在中国企业中第一个完成了国际物流对一个制造业企业的全面改造，海尔被业内称为“中国物流管理觉醒第一人”。本文通过对海尔国际物流运作模式的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电行业
海尔物流
海尔国际物流中心 影响效益分析
启示
I
引言
运作模式是第三方物流企业为实现物流服务定位而建立的一整套运作体系。适合的运作模式对于第三方物流企业获得稳定的客户群体,在激烈的市场竞争中生存和发展有着重要的意义。
第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流服务。近年来,随着我国国民经济的快速发展,第三方物流业也得到了迅猛发展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差别,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和服务产品,成长为特定领域的主流企业。但是,由于我国的第三方物流业毕竟还处在传统物流向现代物流的转换过程中,大多数的物流企业仍然是规模小,管理差,服务水平低,自身战略定位不明确,对运作模式的建设不够重视;结果导致各物流企业提供的物流服务同质化现象严重,企业之间盲目竞争,物流市场秩序混乱。
由于物流服务过程的复杂性、服务对象的多样性、服务领域的广泛性以及服务技术的高端性,使得各物流企业必须要有明确的目标市场,有适合的服务对象和服务内容,彼此之间既有分工协作又有相互竞争,才能共同形成理性、健康的物流市场。随着国外物流巨头的进入和国内少数大型物流企业的崛起,我国物流市场的竞争必然是日趋激烈,因此,对于绝大多数物流企业来说,明确市场定位并逐渐建立起自己独特的物流运作模式,从而获得稳定的客户群体,才能在日趋激烈的市场竞争中生存和发展。
I 第1章 家电物流
家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。但是从2000年起，我国家电业在历经十多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。
1.1家电行业不同于其他商品的物流特点
(1)家电类产品季节差异比较明显。家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。
(2)家电类行业产品库存周转率低。家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流。若信息滞后，则会进一步增加库存。
(3)家电类产品销售网络庞大。销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。
1.2我国的家电物流企业模式
总体来说，我国家电企业物流存在两种模式：自营模式和第三方物流模式。企业自营物流模式及工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成
- 123取、自动输送以及信息的自动处理等功能。
物流中心库区面积：148米×120米。按物料管理方式，自动化物流系统主要由两部分组成：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库。
原材料自动化物流系统的主要功能是满足海尔工业园内各生产企业和车间的生产原料存储及搬运需要。该系统按照总部指令的生产计划安排，适时柔性变化自动仓库的原料供运量及库存量，并及时将库存信息传递给有关部门，使原材料可以方便的进行调度和管理，从而使企业资金得到高效利用。
成品自动化物流系统为海尔工业园内各生产企业和车间的成品提供存储功，存储的产品品种包括冰箱、空调、小家电等制成品。同时该仓库作为青岛海尔集团产品配送的一级仓库。通过该系统，对集团生产的所有产品进行统一管理和控制，相关各部门可以实时获得产品库存信息，为产品的生产决策提供可靠依据。
2.2.2海尔自动化仓库的技术创新与收益
(一)海尔自动化仓库的技术创新
海尔自动化仓库采用了多项技术创新，如典型的创新项目是新颖的AGV系统。该系统使用了先进的激光导引方式、完善的小车调度管理软件。AGV具有结构紧凑、高速、行驶路线自由灵活、充电时间短和持续运行时间长等优点，同时，采用该系统的柔性化，能够满足未来自动化仓库出入库能力增加的需求。
新颖的AGV运用了单双托盘混合辊道式激光导引运输车型，提高了AGV的使用效率;采用多重安全保护装置，提高了AGV的安全性;采用智能交通管理技术，上位计算机系统可以自动调度，具有远程控制功能;采用了自动快速智能充电系统，提高了AGV的使用效率，减少了AGV的配置数量。
(二)自动化仓库带来的收益
海尔自动化仓库的库区面积仅为148米×120米，但它相当于平面仓库近30万平方米，每天的吞吐量相当于40多个同样面积的普通平面仓库。库内原材料4小时可以送达车间工位，仅需要19名员工，其中叉车司机9名，其作业效率令人叹服。
2.2.3销售物流
在销售物流的管理上，海尔成立了物流推进本部储运部，负责整个集团的成品销售物流或者分销物流，将集团所有产品从青岛或者他生产基地分拨到全国各地的周转仓库。再到客户，储运部接受来自销售部门的指令，统一协调和控制运输业务，为零距离销售提供物流配送保障，实现成品的JIT配送，形成了自己的物流配送网络。
2.3国际物流运作模式的改革对海尔的影响
2.3.1实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库,面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其仓储功能相当于一个30万平方米的仓库。这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人 。海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
2.3.2提高了海尔物流的标准化运作水平
物流的标准化主要是指货物单元及托盘的标准化。由于采用了标准器具，所以顺利实现了搬运工具及物流作业流程的标准化。实施了标准化以后，大大的降低了入库的工作量，验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列程序作业的工作量，减少了人工成本。