医院成本控制范文第1篇
摘要：在我国医疗改革新时代下，随着病种付费、自由执业、医药分开、阳光自主采购等新一轮政策的推行，市场支出与公益收入的矛盾愈加突出，医院运营压力陡增。至此，公立医院传统的经验型管理模式已无法满足多维度和精细化的管理要求，转而追求以效能为杠杆，公益性为目标的科学管理模式，进而倒逼公立医院绩效管理的改革。文章在分析医疗改革环境下公立医院运营绩效管理的重要性基础上，深入探讨了目前公立医院运营绩效管理现状和存在的问题，并针对性的提出了优化公立医院运营绩效管理的对策建议。
关键词：医疗改革;公立医院;运营绩效;绩效管理
一、引言
2018年伊始，中央全面深化改革会议审议通过《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，标志着我国公立医院医疗改革进入崭新的阶段。随着病种付费、自由执业、医药分开、阳光自主采购等新一轮政策的推行，市场支出与公益收入的矛盾愈加突出，医院运营压力陡增。至此，公立医院传统的经验型管理模式已无法满足多维度和精细化的管理要求，转而追求以效能为杠杆，公益性为目标的科学管理模式，进而倒逼公立医院绩效管理的改革。
另一方面，公立医院的绩效管理与其运营战略互相影响和促进，医院管理层唯有结合两者深入分析，才可使公立医院具有综合竞争实力，推动医院的良性发展。本文通过对医院绩效管理与运营结合分析，以期为提高医院综合发展质量提供行之有效的参考依据。
二、目前公立医院运营绩效管理存在的问题
（一）公立医院普遍对运营绩效意识不清、重视不足
源于公司管理的“运营绩效”旨在企业的经营效益水平基础上，评价经营者及团队对企业发展所做的贡献。作为内涵管理的一种先进手段，其本质其实就是通过调动内部或外部的所有资源来进行某个聚焦目标的整合后，达成一个目标的过程。这种将社会价值、组织价值和个人价值结合相融，互促互进的管理理念在现代医院管理中具有重要的战略和指导意义。
早在“十二五”期间，卫生部就将公立医院的绩效制度与医院运营目标相结合，将医疗均次费用和总费用增长率、住院床日以及药占比等作为绩效考核的重要目标，严禁把医务人员个人收入与医院药品和检查收入挂钩，充分体现公立医院绩效的公益性原则。
随着医改的深入，各级公立医院的在绩效工作中不断实践和创新，也涌现诸多关于公立医院绩效管理的文献，其中大部分是基于绩效管理工具和绩效评价的研究，鲜有将医院绩效与运营的相结合。
2017年，由人力资源社会保障部、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局联合发布《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》，将公立医院绩效改革推向高潮。文件精神旨在实现以知识价值为导向的公立医院薪酬制度，这给医务工作者来说是如沐春风般的喜悦，同时也给医院绩效工作者带来了任重而道远的思索和职责。可见，医院的绩效工作已俨然成为运营管理的重要手段，如何立足公立医院的角度，寻求质量与效益的平衡，实现个人价值与医院价值的共同成长，是运营绩效目的所在。
（二）运营绩效在实际开展中过于关注科室效益，缺乏远见性
公立医院普遍采取较传统的科室效益考核模式，过于追逐短期利益，且核算方式粗放。涉及医改导向以及医院运营的绩效指标仅在院领导层面考核，未在至科室绩效和个人的绩效中充分体现。这样“孤岛式”的核算方式造成整体与个体之间的目标不一致，甚至产生矛盾，不利于医院战略的推进和实施。例如，在“医改”明确指出提高倾斜儿科、急诊等科室工作人员年相关收入，但在以效益优先的考核体系下很难兼顾相关科室的利益。另外，医院在试点联合门诊、病种收费等项目时，如仅考量规模或效益可能扼杀创新性。此外，随着公立医院的职能细化，医院加大对科教研的投入，但相关成果的转换并不是立竿见影，对于相关业务和个人的激励缺乏针对性的考核指标。
（三）面对多元化运营目标，公立医院缺乏富有弹性的绩效工具
相较于企业的运营绩效，公立医院更具复杂性和开拓性，鉴于公益性考量，医院是无法直接套用成熟的绩效工具，来满足政府、社会、医院管理者和工作者多层次的需求。目前我国的公立医院的运营绩效都在指标考核、平衡计分卡等成熟的绩效工具的基础上摸索前行。此外，医院的运营绩效指标不得与直接反映医疗收入和公用成本的指标挂钩，这给整个考核工作带来极大的挑战：一方面，实际工作中公立医院还是受制于规模经济的思想，间接采纳收支指标来反映运行情况。另一方面公立医院在选取远景目标时，对运作性和考核性考虑不周，导致指标和考核方法脱离实际的现象。
三、优化公立医院运营绩效管理的对策建议
（一）建立以运营绩效为导向的评价体系，立足长远，深谋远虑
国务院办公厅印发《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中明确指出，强化绩效考核导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。因此，绩效指标必须与医院运营相融相通，由“孤岛”式考核逐步向战略性服务平台转变，从而使得考核体系与预算执行、成本考核、职工发展、病人满意度等运营评价体系没有有效整合，形成利益相关者层面、实现路径层面以及保障措施層面为考量的纵向体系。
如图1所示，运营绩效需要对医院发展战略中的核心内容重点突出，战略任务全覆盖，形成绩效评价中的常规维度，同时针对医疗业务的多元性，可以区分为：增值医疗业务、医疗公益业务、教研业务等，并选取相应的目标绩效。
（二）运营绩效必须紧跟政策导向，立足于公益，兼顾统筹
“医改”政策频出倒逼着医院运营绩效的改革，传统运营绩效的考核强调收入规模的增幅与扩张，如今“新医改”却要破处医院的“趋利性”，提出收入增长不得超过10%作为院长考核目标。可见运营绩效考核俨然成为“大政治”，需要在政策的指导下对利益进行二次调整和分配，兼落实公益性并兼顾激励性。特别是医保支付进入均次考核机制，部分医院甚至会出现“做得多，倒赔多”的现象。
因此，“医改”新元年下的医院要勇于抛弃“收入持续增长”的执念，回归到运营成本控制以及使用效率。其中，公用成本的控制需要健全的制度来保障支出的合理性，特别在采购和物资管理环节，涉及支出金额庞大且流程复杂，是成本控制的重中之重。资产效率方面，医院应摒弃“大锅饭“的安逸思想，尽管公立医院不存在投融资压力，但在项目资金存量、医保清单承担额、绩效工资改革的客观因素下，医院资金流受到一定程度的挑战，从而影响整体运营和职工利益。
（三）运用适合公立医院运营环境的计分制考核工具
目前，企业管理中较成熟的绩效工具包括杠杆管理、关键绩效指标、平衡计分卡。其中，平衡计分卡由于使用计分设计，规避了与收入的直接挂钩，同时对政策环境更具有弹性，因此计分制的运营绩效管理更具优势。不过，我国与西方国家在公共组织环境等方面存在明显差异，起源于西方公共部门的平衡计分卡框架不能在我国事业单位中生搬硬套。
此外，近年来部分公立医院推行病种成本核算，并取得一定的成效。因此在运营绩效的指标体系中也应增设诸如医疗项目风险难度系数（RBRVS）以及病种风险难度系数（DRG），相关评价指标的选取标志着运营绩效从粗放式的规模收入晋级到质量效益的考量。因此计分制考核工具可围绕效能做文章，真实反映出运营绩效的牵引力和多维度。
在体系建设方面，可推行“院一级、职二级、科三级、岗四级”的纵向考核，按照科室及岗位价值系数、科室贡献率、病患满意度、个人资历系数等实行综合指数分配绩效，兼顾不同临床学科之间的平衡，做到激励有力的同时，体现公平与公益。
（四）加强信息化建设，保证考核的客观性
毋庸置疑，运营绩效是一项庞大复杂的管理工作，仅靠历史数据的简单对比以及职能部门责任人的主观意见是很难保证数据的真科学性、实性、准确性和客观性。同时精细化管理要求绩效体系是多方位和全覆盖的，包括与医院成本核算系统、物资管理系统、预算管理系统等衔接和联络。可见，医院必须加强信息化建設，勇于在大数据时代大幅前行，为运营绩效管理的开展保驾护航。
除了大数据外，信息化渗入的另一个作用就是保证数据接口的统一和规范。在绩效软件实施推进中，医院必须采用科学统一的疾病编码、手术编码、科室代码、项目编码等，并按照信息化规范通过标准接口采集数据。
四、总结
在“医改”的滚滚浪潮中，医院的运营绩效管理能站得更“高”，同时管的更“细”，起到提升医院质量，兼顾效益。
参考文献：
[1]梁永来.公立医院加强绩效管理的思考[J].中国市场，2017（16）.
[2]高艳丽.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用研究[J].中国管理信息化，2018（20）.
（作者单位：上海中医药大学附属龙华医院）
医院成本控制范文第2篇
摘 要：医院是社会基础设施建设的重要组成部分，是属于非营利性质的机构。但是，随着经济水平的不断攀升，政府拨款已经完全不能满足医院现阶段的发展需求。为了能够更好地适应当前的改革形势，减少不必要的成本支出，加强医院成本管理，做好医院成本控制工作显得尤为重要。本文立足于医院成本控制工作，对医院在成本控制过程中存在的问题进行了分析，并且提出了一些有效策略。
关键词：医院 成本控制 思考
引言
这些年来，我国一直努力在对医疗服务事业进行改革，要尽力改变过去存在的看病难、看病费用昂贵等问题，让社会公众能够更便捷的享受各类医疗卫生服务。对医院的成本进行控制和管理不仅能够提高医院方面资金利用率，而且对社会公众来说也是十分有利的。
1、医院成本控制的相关内容
医院成本的主要构成：医院的成本可以分为直接成本或间接成本。通俗地说，直接成本就是指能够直接用于生产过程的各项费用。在医院经营中，通过经济可行的方式直接归集到某一成本核算中的成本就是直接成本。按照最新颁布的会计制度来说，医院主要七项成本内容，各个科室必须严格按照这些项目进行核算。一些与核算单元存在密切关系，但又不能通过经济方式直接核算的，这就会被称为间接成本，比如医院后勤部门、行政部门等一些非业务部门的管理费用。
成本控制的基本内涵：医院成本控制主要是指在一定的时间段内，按照医院各个科室提供的医疗项目的消耗程度，计算在这期间医疗服务的所有支出，对比成本计划完成情况的经济管理手段。成本控制是医院经营和发展的重要内容，不仅对医疗体制改革的深化发展起到促进作用，还能够提升医院的综合效益，贯穿于整个医疗服务活动。
2、医院的成本管理改变
2.1权利责任体系发生的巨大的基础性变革
新形势下的医疗制度以及在改革前的医疗制度，将收付款主要责任制转变为权利责任制度，对于原有的医疗体系而言是一种巨大的变革。在医院中引入企业的管理模式，在经济本质上医院还是国家的事业单位，但是企业管理经济管理模式的引入会给医院带来相应的带有活力的不成熟的成本管理模式。在提升医院的成本核算业绩的同时也给予了医院一些不利因素，但在总体上为医院的相关发展提供更多的发展资料库。
2.2管理思想的成熟化以及精细化
新的医疗改革为原有的医院注入了新的管理血液，医院对于成本管理工作拥有了相当强的核算能力，以及在不同层次的医院中使用了不同的成本管理规定标准。在此基础上新的医疗革新制度对于成本的管理工程进行了细化分工，例如对于在管理中的管理目标、成本核算对象、处理体系、成本的预算控制等成本管理中的多个方面进行了细致的划分。从中我们不难感觉到，新的医疗制度的革新对于医院的成本管理要更加得成熟以及精细化。从医院的发展基础上来说，新的革新为医院的进一步发展打下了夯实的基础。此外对于医院的发展道路上提供了更多可靠的数据。另一方面，从其他部门对于医院的协作配合发展的合作性也得到了提高，例如相关成本管理部门对于医院改革所产生的实践性问题数据有了相关的借鉴，以及相关部门在进行医疗定价时有了更可靠的医疗成本数据，进而保证医疗物品定价的合理性。
2.3成本管理信息化
医疗制度的对于成本管理的根本革新不仅在成本控制上，还深入到了成本管理的信息交流中，为了应对因医疗部门之间因信息隔绝而产生的成本问题，在加强各部门沟通的基础以上通过对于信息的整合，建立起真正的医疗信息共享平台。成本管理的目标就是在于在信息整合的基础上完成对于成本使用的降低。在传统的成本管理体制运行之下，各个部门拥有自身的成本控制方法，然而因为医疗信息的传达相对闭塞而产生了各个部门与医院整体的成本控制布局不符的结果，在此问题之下通过新医疗革新的推动下，将医院整体的部门成本管理体制分层化，并建立起合理的沟通监体制，在制度层面根除因交流问题而产生的成本控制问题，通过部门的自我成本控制核算以及医院的总体的成本核算布局来降低医院在运行过程中的成本。因此，这对于医院的成本管理人员的成本管理以及核算专业水平也有了更大的要求。
3、基于新时期如何进行医院成本管理
3.1提高管理人员水平
工作人員的能力对于医院成本管理的水平具有直接影响。医院应增强医务人员的成本控制意识，不断学习成本管理方面的内容。财务管理人员应提高自身职业素养和业务技能，从而高效的完成成本核算、分析等方面的工作。为提高成管理质量，医院应定期举办研讨会、讲座等活动，激发员工的工作动力，帮助其增加成本管理知识。例如，某医院举办绩效及成本管理培训会会上，某医院副院指出，当前，医院面临着新的经营和竞争压力，在新形势下召开此次培训班，旨在帮助医院干部职工学习医院绩效和成本管理新知识，提升医院管理水平，对医院逐步实现从外延粗放型向质量精细型管理模式转变具有重要意义。在医院管理方面有着丰富的经验。在培训会上，她结合某医院的管理经验，从当前主要内容、将带来的变化和压力、精细化管理促效益等6个方面内容进行讲授。她强调，在新的形势下，做好医院绩效和成本控制是医院管理的精髓之一，对促进医院发展有着不可替代的作用。医院将对绩效和成本管理体系进行科学有效的调整，充分调动全院干部职工的积极性、主动性和创造性，稳步推进医院在新时代、新的形势下创新发展，为群众提供更优质高效医疗服务。
3.2完善管理制度
完善的成本管理制度有利于成本管理在医院中的顺利展开。管理人员需要从成本预测、决策等方面出发，建立完整的成本管理体系。工作人员需要对成本动向进行全面的了解，完善各部门的职能，保障工作人员在进行成本核算时，能够做到细致认真。以株洲市医院为例，探索现代医院管理制度。在三级医院实行总会计师制度，提高医疗资源利用效益和医院经济管理水平。加强市属医院收支预算管理，研究制定《某市直医院预算管理办法》。加快推进市属医院监管平台建设，提升医院管理信息化和精细化水平。积极推进薪酬制度改革。基本建立绩效工资稳步增长机制，运用医院绩效考核结果，确定绩效考核奖金。城市医院人员支出占业务支出已达38.66%，较改革前提高9.82个百分点。已出台《某市医院薪酬制度改革试点实施方案》，在全市所有医院推进试点。全面实施药品采购“两票制”。制定下发《株洲医疗机构药品采购“两票制”实施方案》等文件，减少流通环节、降低流通成本，理顺药品价格，并在城市医院实现药品带量采购集中配送制，促进药品供应保障体系进一步健全。
3.3健全与优化医院成本管理体系
在健全与优化医院预算管理体系的过程中，管理人员需要针对不同支出内容，制定不同预算编制特点。举例而言，在人员经费预算编制方面，可以在确定医院各科室与医务人员数量情况的前提下，根据工资、奖金等定额标准，与年度预算目标的完成执行结果挂钩，控制其费用增幅。实际发放过程中，严格贯彻预算目标完成情况与发放结果的考核挂钩。对于基础管理工作而言，建议医院内部可以定额管理入手。制定节约奖励超额处罚的标准成本核算方法，并根据核算内容制定汇报总结，防止出现费用核算不合理问题。医院最好根据实际情况，认真收集资料，规范成本管理操作规程、方法等内容，制定出最符合医院实际标准的成本管理内容。
3.4强化基础工作内容，提升成本核算效果
对于成本核算等基础性工作内容，建议管理人员可以根据医院内部某段时期的成本信息变化情况，明确医院成本管理情况。针对不足问题，可以及时采取相关措施加以改进，确保财务资源得以有效配置。落实《政府会计制度》要求，按照权责发生制原则，重新梳理所有经济业务事项，严格收支配比原则，真实地反映医院内部财务情况与运营成果等，避免出现核算信息延迟、滞后等失真情况。与此同时，按照《行政事业单位内部控制规范》要求建立健全内控相关工作制度，为成本核算工作的开展夯实基础。
3.5明确成本管理理念，加强财务人员专业能力
针对现阶段医院财务人员成本管理理念过于薄弱的问题，建议管理人员应该树立正确的成本管理理念。在具体实践过程中，医院成本管理侧重点可以从以往支出管理过渡到各项经营活动管理方面，在确保采购成本、日常开支等费用安全无误的前提下，进一步加强对各项经营管理活动的掌控力度，尤其针对各科室的日常支出問题进行严格管理。与此同时，建议医院可以参照我国会计标准原则，并积极借鉴企事业会计管理经验，彻底弥补医院内部成本管理理念不足问题。必要时，可以采取培训方式，夯实财务人员的管理意识，加强其的专业能力。
4、结束语
近年来，我国的医疗卫生事业不断改革，随着市场经济的深化，具有公益性质的医院机构也更加注意医院自身的管理问题。对于医院来说，成本控制管理是医院必须面对的一项重要工作，有效的实施医院成本控制管理有利于医院的良好发展。就当下而言，公益性事业在当今的社会竞争中占有较大的比重，这一背景因素使得医院在激烈的竞争环境中必须加强医院的成本控制管理。
参考文献
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作者简介：
曾小丽，女，汉族，就读于东南大学经济管理学院，研究方向：经济管理。
医院成本控制范文第3篇
预算管理在整个实践过程中意义重大, 其掌控着资金的流动方向, 规划着资金的运行成本, 为了尽可能提高资金的利用率、合理地进行资金筹划, 必须建立完善的医院预算管理制度, 制定详细的预算管理流程, 尤其是内部预算和审核预算, 控制医院的资金规划。
1.1 实行有效的预算编制
医院行业不同于其他行业, 有着其独立的拨款单位。合理的预算管理和高效的成本核算是提升医院整体效益的有效途径, 另外, 预算制度的实施还需要考虑社会因素和公益性因素, 要想实行有效的预算编制必须从考量入手, 强调政策的传达性和落实性。第一, 相关的预算管理部门需根据政府的要求规划出合理的预算编制计划, 随后, 结合当地医院的现实情况和战略部署适当调整预算编制要去, 再结合医院多年的数据分析进一步完善预算编制, 制定总体的目标规划, 即通过医院的总收入金额推算出总支出金额, 再根据总支出金额计算出不同项目的支出金额, 并将结果下发至各个执行室。第二, 各个执行室根据上半年提交的实际支出金额和当前的支出金额预算出下半年实际的支出金额, 随后将预算结果提交给相关部门负责人审核。如果通过了审核, 并同意项目的可行性就可以申报预算。其三, 预算管理部门将执行室所提交的预算结果进行收集和分类, 经过一系列的初审和终审以后形成最终的医院预算, 经院长通过、上报, 最终通过审议。其四, 预算管理部门需将上报的信息进行细化和分解, 等待院领导的进一步审核, 审核完成后再由各个执行室进行预算的控制, 再进行细化和分解, 直至形成各个执行室的预算草稿。其五, 在职工代表大会上进行预算草稿的审核, 由卫生部门复批, 最终将正式的医院预算结果进行下达通知。
1.2 实施合理的预算政策
预算政策的实施有着一定的约束力, 一般来说, 预算政策的制定和实施过程必须遵循一定的规范, 其不可以随意调整, 也不允许任意实施。预算政策的实施需要全体人员的参与, 制定合理的预算目标, 进而将财务因素和成本因素结合在一起, 实现全过程的整体掌控, 必要时还可以融合业务因素和预算因素, 提高预算过程的透明性。另外, 预算政策的实施还需要借助预算软件进行整体进度的掌控, 成立相关的预警机制, 一旦出现预算规划的偏离, 可及时发现、立即调整, 尽可能避免意外的发生。作为预算政策实施的核心部门, 其需要了解各地区的掌控机制, 定期进行预算制度管理会议, 解决预算实施过程出现的问题, 讨论合理的应对措施, 并借助相关媒体和平台来发布预算相关类信息, 尽可能做到全员的参与, 从本质提升预算效果。
1.3 促进预算评价管理
预算评价管理是预算流程顺利进行的保障, 在这个过程中, 预算评价部门需制定详细的评价内容和考核细节, 实现预算评价的公开性和合理性。另外, 预算评价保障体系的建设也是必不可少的, 其可有效协助相关部门进行预算评价的实施, 加强实际预算和目标预算的对比, 为各个执行室进行有效的评分, 这个评分可作为后期相关部门奖惩制度的依据, 当然, 不能过分重视评价结果, 还需要重点研究预算管理给医院带来的经济效益, 尤其是提高医院的社会效益。随后, 根据评分对所有的执行室进行综合排名, 并将排名信息下发至各个部门。
2 医院预算流程中成本的掌控
2.1 创建合理的医疗材料分配规划
通过对国家医疗调控的分析可知, 医院根据服务水平制定了对应的收费标准, 在不影响治疗效果的前提下降低药物成本, 尽可能控制医疗材料的支出, 维持稳定的药占比。创建价格监管部门, 并为之挑选优秀的管理人员, 遵守国家药监局的法律法规, 对医生的治疗工作以及护士的管理工作进行实时监管, 尤其是材料的支出和医疗设备的引进过程是监管的主要内容。将成本作为重要考核指标列入评分过程, 以节约成本为基本考核理念, 对于不合符成本要求的科室进行口头批评, 情节严重者直接进行处罚。只有通过不断的实践, 找出合理的临床路径, 尤其是明确专一性病的住院周期和检查项目, 才能降低医疗材料成本, 为患者减轻经济压力。
2.2 提高资源的整体利用率
通过互联网技术提高资源的整体利用率, 尤其是对使用时间和使用效果的记录和更新, 如果条件允许, 可增加使用人员信息的记录, 尽可能将医院的资源信息最大化, 尽可能避免资产问题的出现, 禁止资源浪费的现象发生。定期向医院的各级领导汇到各个科室的成本表, 其明确标出了价格明细和收支明细, 为了提升信息传递的高效性, 其还可以借助网络平台和信息查询平台, 实现信息的及时上传和随时查询, 让每一位患者和医护人员了解医院信息的动态。成立有效的管理制度和分配制度, 实施定期的检查工作, 增强领导阶层和工人阶层的责任意识, 彻底实现降低成本的目标。
3 结语
医学政策的调整在一定程度上促进了预算管理的发展, 而预算管理的核心是降低成本, 因此, 必须加强医院的管理流程, 从多个角度实现医院的可持续性发展。通过不断地调整预算管理方案, 尽可能实现医院在不同阶段 (短期阶段、中期阶段和从长期阶段) 下的目标, 只有实现各个阶段的目标才能达到最终的全面预算。经过一系列政策的落实和成本的调整, 为后续的医学发展奠定了基础。
摘要：在市场经济飞速发展的背景下, 医院的外部环境设施和内部管理体系均发生了跨越式变革。医院的预算管理对于医疗体制的改革和治疗水平的提高意义重大, 其掌控着医院未来的发展趋势, 决定着人们未来的健康水平。
关键词：医院,预算管理,成本控制
参考文献
[1] 吴琛.医院全面预算管理流程及成本控制关键点[J].财会通讯, 2009 (32) .
医院成本控制范文第4篇
一、医院绩效管理和运营成本控制的作用
(一) 能够对激励制度进行优化
医院日常经营过程, 对其成本进行全面控制, 可以根据不同经营成果等予以客观评价, 以实现其经济效益的提升。例如:实践过程中, 利用病房数据进行工作情况的判断, 同时还需要展开科室主任、医护人员绩效评估等。可见, 绩效可以对直接成本给予划分, 在将其落在实处的同时, 还可以确保数据具备科学性、合理性特征。
(二) 加强医院资源配置的优化
整个操作过程, 成本核算和绩效管理的综合, 能够对医疗资源进行科学运用, 在提升员工工作效率的基础上, 尽可能加强员工成本意识。对部分高端设备进行采购时, 还应先对其进行全面分析与研究, 判断其是否满足采购需求, 以此提升其使用率, 防止出现浪费等情况。
(三) 提升员工整体成本意识
医院进行经营管理工作时, 全面落实绩效管理和运营成本, 可以利用成本核算的方式, 有效提升员工成本意识, 确保每位员工可以积极参与其中, 防止出现任何不必要的浪费。对此, 绩效管理与运营成本的控制, 不仅可以提升医院经济效益, 而且还能实现成本有效控制的目标。
二、医院绩效管理和运营成本控制存在问题
(一) 过于重视整体效益和创收
在医疗机构中, 对于成本核算来讲, 通常会在调动人员积极性方面起到积极作用, 以此提升员工节约意识, 在对运行成本进行具体控制后, 可以减少人财物等消耗。然而, 因为医疗改革比较市场化, 会造成医院公益性普遍较低的情况, 所以, 在工作量与业务收入、成本费用等方面, 异化极易引发相互攀比情况, 当科室忽视社会责任, 过于强调高收入与高利润, 会随之加大患者经济压力, 使医疗机构整体形象受到不利影响。
(二) 缺少长远利益和投资考虑
对于医院的人力资源来讲, 因其具备特殊性, 如投资期限相对较长, 且呈现较高成本特征, 要求医疗人员全面学习理论知识内容, 通过不断积累临床实践经验等方式, 以获取职业资格。所以, 医院人力资源投资期限相对较长, 且成本高于其他行业, 如果需要培养优秀主任医生, 往往会消耗十几年时间, 同时存在许多风险因素, 只有具备完成规范方案, 才能确保每项工作的有序进行。然而, 当前多数医院未认识到此项工作的重要性, 最终会对医院人力资源的成本控制造成不利影响。
(三) 绩效管理和运营成本控制错误理解
对于多数医院来讲, 绩效管理、成本控制均未对其予以重视, 仅对其进行片面了解, 即成本控制是指持续降低成本, 绩效管理则是通过奖金等形式调动人员积极性。在控制成本过程, 其主要目标并非将成本不断降低, 其原因为:成本降至相应标准后, 会导致员工工作热情的下降, 最终造成其工作效率的降低, 而成本核算工作的展开会随之适得其反。与此同时, 在医院整个发展与创新过程, 通常是以知识人才的创造能力为主, 此类人才如果单纯进行金钱刺激, 很难达到其发展要求。由此可见, 医院对于绩效管理的应用, 在人才管理、控制方面发挥重要作用。
(四) 管理粗放型与激励手段的缺失
为了加大绩效管理力度, 对此项工作进行全面落实, 应该实现绩效评估和个人利益的融合, 当对评估者薪酬等进行科学调整后, 以绩效奖励的形式, 引导不断努力。现阶段, 大部分医院为事业单位, 即医院是以实际贡献进行薪酬的明确, 使其薪酬分配方面出现许多不科学处, 很难对岗位医院人员业绩进行具体反馈, 无法保证考核指标的量化。在该绩效评价中, 其问题具体表现为以下方面:重视经济指标, 缺少医疗指标的重视, 会对效率指标造成曲解, 无法对病人利益予以综合控制等。
三、医院绩效管理和运营成本控制的强化措施
(一) 提升医护人员的自我效能感
根据当前实际情况发现, 在进行绩效管理工作时, 通常会呈现部门、岗位不符合医院需求的情况, 或部分医护人员工作绩效较差, 在进行针对性培训等处理后, 仍然无法达到其工作需求。对此, 绩效管理的重新规划显得至关重要, 以便于符合医院的发展要求, 以此实现医护人员自我效能的运用, 使其团队能力得到全面提升。对于自我效能感来讲, 其概念为社会认知核心理念, 在对某项工作进行处理时, 如果具备较强自我效能感, 则能通过努力获取较高绩效, 反之自我效能感较差, 则会出现任务失败的情况。因此, 绩效管理工作中, 养成医护人员自我效能感, 对绩效考核进行具体落实, 可以提升医护人员的团队效能感, 在实现其绩效管理目标的基础上, 尽可能提升其工作效率, 则能实现节约成本目标。
(二) 加强医护人员的成本核算能力
在进行医院绩效管理工作时, 其主要目标为促进医院的长远发展, 通过对其发展战略的细化, 全面落实至各部门和岗位, 利用岗位、部门绩效管理工作的展开, 对其数据进行实时监控和分析, 以便于根据问题进行优化, 促进医院发展目标的实现。对此, 为提升医院整体经济管理水平, 需要强化医疗收支监督与管理, 每位人员需要将开支内容均录入至各科室医疗成本理念, 如仪器设备的折旧和医疗房屋等费用。在进行成本核算以后, 科学展开医院成本控制工作, 可以减少院内支出, 提升资产的配置率, 以此改善当前医院绩效管理工作水平。
(三) 创建服务质量和满意度绩效考核体系
在进行绩效考核时, 因其主要是以医院员工工作态度和职业道德等量化处理为主, 所以, 此项工作的展开能够帮助管理层进行了解, 即判断医院员工工作情况, 以便于进行科学使用和监督。强化医疗质量的完善, 则能提升患者的满意度, 在提供良好服务、就医环境基础上, 以实现医院服务水平的提升, 同时也是衡量医疗服务主要标准。由此可见, 绩效考核的创建过程, 需要结合医院发展战略目标进行, 根据医院、科室不同需求, 对其指标进行具体明确, 如医院感染率和患者满意度等, 均需要对其展开有效评价, 从而创建科学绩效考核体系, 以便于实现医院运营成本的控制。
(四) 积极培养知识型人才
在医院的整个发展过程, 人力成本的升高属于医疗成本主要原因, 只有对人力资源进行科学配置, 不断培养超前性、未来型人才, 才能实现医院的全面发展。降低冗员的同时, 不断提升员工工作效率, 尤其是员工素质的提升, 均满足当前医院的人力资源需求。结合马斯洛所提出需求层次理论可知, 人需求按照低至高的原则进行划分, 具体包括:生理需求和安全需求等, 只有在符合最低要求的前提下, 才能呈现不断上升的需求。由于医院是知识人才比较密集单位, 因此, 知识型人才的培养, 可以适度减少金钱等物质激励方式, 应主要对自身发展予以重视, 医院实行激励机制时, 需要通过环境和情感激励的方式进行加强, 建立各科室榜样激励和组织激励体制, 以便于对人力资源进行科学规划, 确保人力资源平衡, 避免出现人员短缺等问题。由此可见, 人力资源的科学规划, 属于当前医院成本控制主要内容, 应该对其予以重视。
四、结语
综上所述, 在医院经营发展中, 绩效管理和运营成本的控制存在直接联系, 属于重要环节内容, 同时也是当前医院发展主要保障。在医院发展过程, 随着市场竞争的日益激励, 为了在其中发挥重要作用, 需要将提升综合能力作为重点, 以此实现经济效益的提升。对此, 提升绩效管理水平, 加强运营成本的控制, 应该医院实际发展情况进行, 科学制定其指标体系, 以便于将其落实至整个环节, 进而为医院长远发展奠定坚实基础。
摘要：对于医院绩效管理来讲, 因其可以提高医院整体管理水平, 所以, 创建专业工资制度, 可以促进医院的长远发展, 实现执行力的落实, 同时创建公平人才竞争机制。运营成本同时称之为经营成本等, 即企业销售商品、提供劳务等成本。本文在对医院绩效管理、运营成本控制作用进行分析后, 结合其现存问题进行处理措施的阐述, 以便于实现医院绩效管理和运营成本的综合, 从而发挥其各自价值, 促进医院的长远发展。
关键词：医院,绩效管理,运营成本,控制
参考文献
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[4] 谢晓辉.医院绩效管理与运营成本控制分析[J].中国管理信息化, 2018 (1) .
医院成本控制范文第5篇
【摘 要】 新的医改政策指出，医院要建立健全成本管理机制，确保经济活动合法合规，提高资金资产使用效益。公立医院作为预算单位，要强化成本核算与控制，逐步实行医院全成本核算。新形势下，医院的成本管理已经成为医院发展的重要工作之一。医院要运用科学的管理理论和管理方法，加强医院成本管理，提高医院的市场生存力和竞争力，使医院在经营运作过程中立于不败之地。【
【關键词】医院；成本；管理
【
1 引言
所谓成本管理是指企业在生产经营中组织全体工作人员，对经营过程进行科学合理的管理，以最少消耗取得最大生产成果的管理过程。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。
随着我国卫生事业的快速发展，特别是在新医改形势下，药品加成取消后，政府投入不足，医院面临着巨大的经济压力，医院必须更新成本核算管理理念，加强成本控制，降低医疗成本费用。
2 成本管理对医院的重要意义
2.1 成本管理能够改进医院的经营管理
成本管理直接关系到的是医院的经济效益，关系到医院的生存和发展，这就促使医院必须加强成本管理，促使科室进行成本控制，节约资源，实现医院的精细化管理，从而改善医院的整个经营管理[1]。
2.2 成本管理能够优化服务流程，提高医院社会效益
随着医疗水平的不断提高，很大部分的医疗研发费用直接或间接的转嫁到患者身上，最直接的影响就是患者的医疗费用不断增长，医院通过成本管理，控制成本费用，减少物资的消耗，可以合理降低医疗费用，减轻患者的就医负担，取得较大的社会效益和经济效益。
2.3 加强成本管理有助于建立有效的激励考核机制
医院将成本管理的结果、业务工作的效率等指标同时作为医院绩效考核的重要内容。通过建立与年终考核、绩效分配等挂钩的考核机制，有利于促进医院进入主动控制成本的良性循环中。
3 建立健全医院成本管理的体系
医院成本管理的目标是全面、真实、准确反映医院的运行成本，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院效益，增强医院的竞争力。
医院首先要建立健全成本核算体系。医院成本管理体系应以成本管理的科学性为依据，建立覆盖全院的成本管理与控制体系，通过成本核算真实反映医院的运行成本，采用预算管理、绩效管理等成本管理措施合理控制成本[2]。具体应包含三个层次：①加强成本的事前控制。通过全面预算管理，将医院的所有支出纳入预算管理，减少医院运行过程中不必要的支出，实现成本的合理控制。②加强成本的过程管理。制定成本定额管理办法，根据不同科室特点制定不同的成本控制指标等，加强日常科室成本分析，针对存在的问题进行个性化的分析，组织召开成本反馈会等促进科室节约成本。③强化成本的事后控制。将成本的管理结果纳入到医院的绩效考核中，与科室的评优评先，个人的晋升等相挂钩，实现成本的控制管理。
医院成本管理工作要由医院统一领导，建立健全组织机构，明确各级管理职责，合理划分成本核算（管理）单元，形成自上而下，相互配合的成本管理体系。
4 目前医院成本管理存在的问题
4.1 医院成本管理制度建设不够完善
成本管理在2010年新的医院财务制度后，医院对于成本管理有了重新的认识，但是由于医院受到传统观念影响，相当多的医院管理者对医院实行成本管理还存在认识与理解上的不足，很多管理者是从事医疗业务出身，存在着重医疗业务，轻管理的成本管理观念。
4.2 成本管理方法滞后
目前医院成本管理的政策和制度较少，成本管理的发放大多都是使用企业的成本管理方法。由于医院与企业存在着很大的差异性，很多的成本管理方法在医院的运行中存在不足，目前急需要针对医院的特点对成本管理办法进行科室的改进。在医院的成本管理中，要做到有理有据，既要有成本核算的数据作为基础，又要对数字进行合理的分析，从分析中找到问题，解决问题，达到控制成本的目的[3]。
4.3 缺少医院全员的理解和支持
在医院实行成本管理过程中，很多科室和个人对医院成本核算的发放和成本管理的手段不理解，认为成本管理对医疗活动造成了很多的不便，甚至阻碍医疗技术的发展。在日常的成本管理活动中，经常出现科室不配合等现象的发生，造成医院成本管理工作的推进不顺利。
5 加强医院成本管理的对策
5.1 完善医院成本管理方法
①制定科学的、符合医院实际的成本监控指标。医院各项成本指标的制定若与实际偏差太大，会影响管理的正常进行，造成指标因素导致的浪费。要做到指标制定的科学合理，必须兼顾几个关系：②建立严密的成本管理监控体系。财务部门要充分发挥职能，明确成本的状态，能通过财务核算、资金融通过程掌握信息。③搞好成本管理活动分析和管理效果考核。搞好成本分析，要保证有关数据的真实性和覆盖率，力求能够反映成本活动的概况和特点。要抓住影响成本主要因素的阶段性特点，作为重点分析对象，不能面面俱到，应给予工作实施者发挥作用的空间。④营造市场氛围强化医院经营。随着市场经济体制的日趋完善，医疗卫生机构改革政策的逐步深入，公立医院发展依赖政府扶持的局势，将随着生存危机的压力而日渐转变介入市场，参与竞争已成为改革的必然走向。
5.2 降低医院成本费用的途径
①合理降低人员成本，提高工作效率。随着国家经济的快速发展，国家对人员工资标准逐步上调，医院的人员成本逐渐成为医院成本费用的重要内容之一。医改政策中人事改革重要的内容就是要打破现有的人事制度和薪酬体系，要体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，做到多劳多得、优绩优酬。这就意味着医院的人员成本还将会大幅的增加。医院要严格控制人员费用，制定合理的人员配置定额，最大限度地调动人的潜能，防止因人力资源配置不当造成不必要的资源耗费。②强化医院财产物资管理，有效控制不必要消耗。医院流动资产主要包括现金、银行存款、库存药品、材料、应收款项等。从当前医院管理情况看，加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。2017年财政部下发了《关于进一步加强财政部门和预算单位资金存放管理的指导意见》，对医院结算账户中资金的存款模式有了新的规定，对符合规定的资金可以转为定期存款。医院可以按照规定对活期存款资金转为定期存款，盘活银行账户存量资金，充分发挥资金作用，提高资金使用效益。在库存物资、药品材料的管理上，医院应善于运用现代物流配送方式，最大限度地降低库存。以减少资金占用，降低经营成本[4]。在对应收款项的管理上，医院应加强催收，尽可能降低应收款项金额。③实行公开招标采购降低成本。严格执行国家的相关采购制度，尽可能将医院的采购行为纳入招标采购范围。采购之前都必须进行可行性论证，杜绝不必要的采购，保证采购物资发挥最大的效益。压缩采购成本中存在的不合理空間，杜绝购销活动中存在的不正之风，降低采购成本。④提高运营效率，降低运营成本。医院要通过信息手段提高医院运营效率，通过技术进步和技术创新提高患者治愈率，减少患者住院天数，加快病床周转次数，提高医生、护士的工作效率。要提高医院的资源配置效率，保证大型设备的使用效率最大化，降低医院的运营成本。
医院在实行成本管理的同时还应注意提升医疗服务质量，要实现质量与成本的有机结合。成本管理最终目的是让广大患者既能够享受到高质量、高效率的医疗服务，又能合理降低医疗费用。随着医改政策的不断推进，医院面临着巨大的挑战。医院只有在保证医疗质量的同时，利用各种成本管理方法，采取多种成本控制措施，降低医院运行成本、切实减轻病人费用负担，提高医疗质量，才能够保证医院的健康发展和医疗事业的不断进步。
【参考文献】
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【4】郑大喜.医院成本核算管理发展趋势探讨[J].中国卫生经济，2003（12）：42.
医院成本控制范文第6篇
[摘要]随着医改的进一步发展，医院成本核算已经受到重视，如科室成本核算、项目成本核算、病种成本核算等。大部分医院都在推行科室成本核算，但是只是应付工作，并没有真正理解成本核算的重要性，不能使其与医院管理相结合，起不到应有的作用。文章通过分析医院成本核算的作用，调研医院成本核算的现状提出了关于医院成本核算的建议和意见。
[关键词]医院；成本核算；医院信息系统
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.01.155
1 成本核算在医院管理中的重要性
成本核算具有杠杆作用，能够调节医院的收入和支出，从而提高医院的医疗服务水平，实现社会效益和经济效益的最大化，根据国家卫生部门的文件精神，要求医院重视成本核算，增加收入渠道，调节支出规模，在保证医疗单位职工福利水平下，可以最大限度地调动医院运行的效率，破除平均主义的不良现象，通常成本核算包括医院的员工工资，所用卫生物资费用、办公费用、设备水电费。这保证医院整体收入水平的前提下，让多收入的部门多得福利，让浪费的部门少得福利。可以调动工作的积极性，有效遏制一些部门的浪费行为。从成本核算的单位的实施效果来看，医院的经济和社会效益都得到了有效增长。具体在医院的工作表现上有以下几点改变，首先，医院的工作人员的工作态度发生了改变。其次，全体医务人员的成本观念得到大大提高，成本和劳务之间呈反比例关系。最后，大大提高了医务工作者降低医务成本的动力。
2 当前医院成本核算存在的问题
2.1 医院职工对成本核算认识不够
医院实行成本核算，需要全院配合，但对成本核算的认识还不够。首先，随着近几年医院成本核算的工作的推行，一些医院管理者虽然已经认识到成本核算的重要性，但是没有应用到日常管理工作中，也没能与科室绩效考核相结合，发挥不了成本核算的真正作用。其次，一些中层管理者及普通职工对成本核算认识不够，认为成本核算只是财务部门的工作，与前勤医疗服务部门无关，成本意识淡薄，医疗资源浪费严重。甚至很多人认为反正有财政补助，与个人利益无关，科室成本核算起不到相应的作用，得不到全院职工的重视。因此，成本核算工作形同虚设，大部分医院都处于表面工作。
2.2 缺乏成本核算知识
医院成本核算不仅是财务部门的工作，还需要科室人员的配合。首先，财务部门成本核算员缺乏专业知识。目前大部分医院没有设立专门成本核算员，都是会计人员兼职，只是完成成本数据统计归纳工作，做不到成本数据的分析与应用。由于医院成本核算还处于摸索阶段，很多财务人员缺乏成本核算方面的知识，面对不同性质、内容的数据，医院没有系统准确的核算方法。其次，各科室人员缺乏基本成本核算知识。医院各科室都有其自身的特点，核算内容及方法都需要与科室人员进行沟通，但医疗科室人员缺乏财务及成本方面的知识，沟通面临很大的困难。
2.3 医院信息系统不完善
医院成本核算的顺利进行需要信息系统的支持，但目前大部分医院信息系统比较落后，不提供有效的数据，在成本核算工作中主要时间不是用在成本数据的分析上，而是浪费在数据核对与整理工作上。首先，医院HIS 系统不完善，数据不准确。①科室收入划分不清。②收入项目混论，有些未按国家标准设置名称，同一个项目存在多个名称，没有对应标准码，很难进行医院之间的横向对比，一些废旧项目未进行及时删除或停用，医生操作上出现误选，造成数据不准确。③收入项目开单科室同执行科室不匹配，或信息系统未设定执行科室。④不能实现所有医疗收入计入HIS 系统，存在手工计收入现象。其次，各系统之间没有良好接口，无法实现数据共享，需要手工整理，影响数据准确性，降低工作效率。
3 加强医院成本核算质量的对策
市场经济的发展加剧了医疗卫生行业的竞争，医院所面临的挑战不断加剧。在医院的发展过程中，成本核算已经成为医院会计核算中的重要组成部分。随着新医改的深入，传统的成本核算方法已经无法再适应新形势的发展与变化，各医院必须在现有的条件下，结合自身的实际情况最大限度地降低医疗成本，提高医院的经济效益，在减轻患者经济负担的同时全面提升医院的竞争力，从而实现医院经济效益与社会效益的双赢局面。
3.1 提高医院全员对成本核算的认识，增强成本核算知识
医院成本核算需要全员参与，要提高医院职工的成本意识，通过宣传培训或是亲身的参与，使员工真正体会到成本核算对整个医院以及个人的重要性。首先，成立专门的成本核算部分，由院长负责，并由财务科、医务科、信息科、总务科、人事科等部门全程参与，医疗科室设置专门成本核算员，明确工作内容及流程。引入对成本核算人员的成本核算工作进行绩效考评制度，先调动成本参与人员的积极性，逐步使成本核算与每人相关，最终达到全员参与成本核算。其次，开展医院成本核算的培训，将成本核算培训纳入到全员继续教育学分中，有针对性地对医院领导、科室主任、科室成本核算员、重点参与科室如财务科、信息科、医务科、物资管理科总务科等进行培训。最后，通过一些奖惩制度，鼓励全员参与、增强全院人员的成本控制意识。
3.2 建立成本核算管理体系，完善成本控制制度
当前，医院要实施成本核算与成本控制，划分成本核算单位是其关键所在。对此，应建立成本核算管理制度，如《院科成本测评考核办法》《医院收费定价与管理规定》等。与此同时，医院还需设立经济成本核算中心、部门成本核算员、医疗收费价格管理小组等，有利于为医院的成本核算与成本控制工作奠定良好的基础。此外，为了各部门或科室完成各项成本指标，在开展成本核算中，各部门或科室必须按照医院所制定的具体细则来执行，从而使部门或科室的工作质量得到有效提升。
3.3 完善信息系统，提高数据准确性
医院应完善信息系统，确保成本核算数据的一致性、准确性。首先，完善医院HIS 系统。①由物价科核对医院收入项目，规范收入项目的使用，编制项目标准码对应关系。②由医务科同相关科室共同梳理各科室开单及执行关系，确定正确的项目操作流程。③尽量做到医院所有收入计入HIS 系统。其次，使医院各类软件的数据字典及基础信息保持一致。如医院物资管理系统、药品管理系统、资产管理系统及会计专用系统与HIS 系统中科室名称统一，做到收入支出相配比。科室领用物资及药品时，按科室类别及明细计入物资管理系统和药品管理系统，杜绝白条顶账现象，做到只要是出库就要在管理系统中进行反映。最后，完善各系统之间数据传递工作，同软件开发商沟通，处理好各软件之间的接口问题，实现全部数据之间转换的系统化，避免手工操作出现的误差。
3.4 改进成本核算方法，强化成本管理职能
目前，在医院成本的实际核算过程中，除了设立成本收入率、成本收益率等评价收益项目的经济指标之外，还应设立门诊确诊符合率、治愈率、死亡率等配套的医院管理指标，这样一来，可以有效防止科室因过于追求经济效益而忽略社会效益的现象。科室及部门对成本的核算有了更高的要求，为了能够体现出医务工作者的劳动价值，要求在核算中加入技术含量指标、劳动强度指标及社会效益指标等。对医务人员的实际付出实施量化，对其劳动强度系数进行确定，从而真正体现出医务工作者的劳动价值。
4 结 语
总之，医院的可持续发展是建立在优质的医疗服务、良好的经济运行基础之上的，优质的医疗服务主要关注的是质量与安全，良好的经济运行基础关注的是成本管理。医院应重视成本核算，将成本核算纳入科室绩效考核的系统中，使全员参与成本核算，提高医院资产的利用率，节约成本。并且把成本核算引入日常经营管理中，为医院的经营决策提供依据，使医院实现可持续长期发展。
参考文献：
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