营销理论战略思考论文范文第1篇
摘 要：国有企业是国家支柱产业、经济命脉。当前国有企业离现代企业制度要求还有很大差距，国有企业资产管理存在使用效率不高、资产流失等诸多弊端，迫切需要建立健全现代国有企业资产管理制度，保证国有企业资产安全、保值增值。本文首先阐述国有企业资产管理的含义及任务，其次结合国有企业和民营企业的治理差异分析，从权责明确、科学管理、政企分开、监督机制等现代企业制度特征的角度剖析当前国有企业资产管理的局限和不足，并提出相应的对策。本文对于提高国有企业资产管理水平，促进国有企业健康稳步发展具有一定的启示作用。
关键词：国有企业 资产管理 内部控制
国有企业资产管理与民营企业资产管理的本质区别在于产权属性。民营企业所有者和管理者合一，国有企业所有者和管理者分离。两种性质的企业因产权差异，造成企业资产管理存在的问题不同，治理对策也不同。区别对待国有企业与私营企业的产权差异，正视国有企业监督体系缺陷，正确应用适应现代企业制度要求的国有企业资产管理对策，才能管理好国有企业资产，才能保证国有企业更好发展。
1 国有企业资产管理相关概念
在我国，国有企业是由计划经济时代的国营企业演变而来。国营企业是由国家出资、国家经营，其产权性质和行政事业单位一样，国家是国营企业资产所有者，并直接管理国营企业资产。随着社会主义市场经济体制的建立，国营企业经过公司制改制，国家所有权和公司法人财产权及经营权相分离，形成新体制下的国有企业。现代的国有企业，一是国家股持股比例为100%的国有独资企业和国有独资公司;二是国家主要出资并部分吸收民间资本的国有控股公司;三是国家部分出资于民营企业，以壮大国有经济实力为目的的国有参股公司。本文阐述的国有企业是指国有独资企业和国有独资公司。
国有企业资产管理既包括企业经营者依法行使法人财产权对法人财产进行购置、使用、收益和处分，又包括代表国家行使所有权的国有资产管理委员会（以下简称国资委）对企业所有者权益进行管理。
2 国有企业资产管理存在的问题
2.1 国有企业资产管理主体责任不清晰
从经营者角度看，法人财产由经营者直接管理，但不是经营者私有财产。再者，国家对经营者激励和约束机制不完善。这样导致经营者没有明确的责任和义务管理好法人财产，没有积极性管理好法人财产，甚至出现经营者“损公肥私”;从国资委角度看，国有企业资产指归属国家的企业所有者权益。国有企业与行政单位不同，行政单位的资产由国家全额出资购置，其所有权属于国家，代表国家行使所有权的财政部门有权力和义务管理行政单位资产。而国有企业配置资产通常通过企业内部留存、银行贷款和国家拨款出资。国资委仅对该资产由企业内部留存和国家新出资的份额行使所有权，不完全拥有管理国有企业配置资产的权利和义务。由于国资委不能像财政部门管理行政单位资产那样管理国有企业资产，造成国资委无从管理国有企业资产，甚至出现“放手不管”。国有企业资产管理责任不清晰，勢必造成资产管理效率低下和企业资产流失。
2.2 国有企业资产管理方式落后
（1）企业资本投入缺少投资失败问责机制。企业发展壮大的一个重要办法就是增加资本投入。企业规模是考核经营者业绩的一个重要又常用的指标。经营者为了做大企业，积极盘活国家政策，利用企业内部留存、银行贷款和国家出资进行资本投入，形成大量企业资产。这些资产如果运营良好，不仅企业财产保值增值，归属国家的所有者权益也随着保值增值，经营者就有业绩。如果运营不好，投资失败，也很难归结于经营者个人原因，经营者很少受到问责。导致这一问题的原因是对经营者考核和激励约束机制不合理，经营者对资本安全责任心不强，后果将加大投资失败概率，企业势必以国家出资额和归属于国家的内部留存对债务负责，导致国有企业资产流失和国家资本的减少。
（2）固定资产管理制度不健全。固定资产是企业资产主要表现形式。很多国有企业，尤其二三级子企业没有设置资产管理部门，由财务部门代替行使资产管理职责。财务部门通常只关注固定资产的原始入账价值和累计折旧，很少去关注固定资产使用部门如何使用固定资产，有没有正常维护固定资产，也没有做到定期固定资产清查盘点。有的固定资产账面价值和公允价值存在很大差异，财务部门也通常缺少对固定资产的再评估。固定资产管理责任主体不清是导致这些问题的主要原因。后果将造成固定资产缺少维护和监控，加速固定资产贬值，或公允价值增值较大时也没有增加所有者权益公积项目，最终都造成国家资本的隐性流失。
（3）无形资产管理责任制度落实不到位。国有企业品牌意识不强。八十年的嘉陵企业是一家国有企业，本来在摩托车制造方面已经技术领先，后来就是因为品牌意识不强，最终走向破产。品牌、专利技术和土地使用权等无形资产管理责任制没有落实，造成无形资产的无法有效利用，最终造成国家资本的隐性流失。
（4）存货管理监管不力。存货是企业经营收入的重要基础。存货是法人财产，但不是经营者所有财产。比如国有企业甲的经营者A在企业外注册一家私营公司乙，经营者A利用管理之便，将甲企业存货以不合理低价出售给私营公司乙，造成甲企业资产大量流失。这种现象发生原因就是存货产权不明，存货流失是国有企业资产流失的一个重要表现形式。
2.3 国资委管理国有企业资产存在的问题
国资委管理国有企业资产存在的主要问题是缺乏监督效率。国资委代位行使国家股股东权力，以机构形式存在。机构成员即监督自然人履行监督职责是为维护国家利益，而不是维护自身利益。私有制企业股东作为监督人，履行监督职责就是为维护其自身利益。这两种监督有本质区别，国资委代位行使国家股股东权力，其监督效率弱于自然人股东行使股东权力，即国资委监督效率相对不足。
董事会下设的审计委员会是对经理层监督，但是很多国有企业尤其二三级子企业，董事会和经理层重叠，审计委员会的监督实质上是管理者自己监督自己，这样的监督基本流于形式。中大型国有企业董事会和经理层机构明确，但是存在职能职责交叉的情况，也影响了审计委员会监督效率。纪检监察和审计委员会职能机构重叠，造成监督机构重复设置，监督效率低下。监事会对董事会监督，但是代位行使国有企业股东权力的国资委游离于企业外部，国有企业内部最高管理层即为董事会，监事会受制于董事会，其监督也是流于形式。总之，国有企业监督机构不仅设置不尽合理，人员配备、薪酬待遇也都受限于企业管理层，使监督权力难以公正、独立运行。监督体系出了问题，国有企业资产安全就难有保障，后果就是资产流失。
3 完善国有企业资产管理的对策
3.1 要明确主体责任
政企分开不等于“甩手掌柜”，政企分开的前提是产权清晰、权责明确。
经营者的职责总体是通过科学营运法人财产，创造企业价值，维护国家出资安全和归属国家的企业权益保值增值，具体是要创造企业经济增加值、维护工程或服务质量、保证服务对象满意、保证内部员工满意四个方面。要从财务、顾客、内部业务和学习成长四个维度对经营者进行评价、激励和约束，对经营者进行定责、问责和追责。
国资委职责总体是对国有企业所有者权益进行定量管理，对国有企业及经营者定量定性结合进行评价，具体是监管国有企业所有者权益即国家资本的安全和保值增值，监督国有企业经营符合国家政策要求和国家战略目标，履行社会责任。
3.2 经营者要强化企业科学管理
国有企业可设置资产管理部门，加强企业资产管理。
（1）加强投资管理。资产管理部门要综合考虑宏观经济政策、资源条件、自身优势劣势等影响因素，制定投资战略规划，并进行可行性研究和科学论证，形成投资战略方案。制定的方案，必须经过董事会审议和国资委审批方能实施。国资委要建立投资战略制定、审议和审批各环节责任可追溯和奖惩制度，确实做到有功者奖，有过者罚。
（2）加强固定资产管理。资产管理部门要制定固定资产目录，详细记录固定资产使用地点、责任部门或责任人、运行维护情况等相关信息，加强对固定资产运行监控;建立固定资产清查制度，及时发现问题，追究责任;建立固定资产处置、评估和账务处理制度。固定资产计提折旧后账面价值为零，应当组织资产评估，将公允价值增加额计入资本公积，增加国家资本。
（3）加强无形资产管理。应当加强无形资产权益保护，防范侵权行为和法律风险;加强品牌建设，打造和培育主业品牌，维护和提升企业品牌社会认可度;加强定量定性结合的无形资产评估，促进无形资产有效利用。
（4）加强存货管理。完善内部控制制度，国资委要创造条件支持财务部门充分发挥会计监督职能。财务部门和存货管理部门要明确职责，存货管理部门要详细记录存货入库、出库及库存情况，财务部门要加强与存货管理部门的对接，建立存货盘点清查制度，核实存货价值，防范存货流失。
3.3 完善国有企业监管制度
国有企业监督体系能否充分发挥作用是决定国有企业是否符合现代企业制度要求的一个重要前提。国资委监管办法应该是向国有企业派驻监事会，监督国有企业董事层。监事会隶属国资委，适用行政管理，薪酬待遇由国资委负责，监事会成员应该由具有工程、技术、财会、法律及政策等各专业技术背景的高级人才组成。国资委还应该根据实际情况决定是否需要向国有企业二三级子企业派驻监事会或监事。董事层应该下设以审计委员会为核心的监督机构，监督经理层。董事层和经理层重叠的情况，国资委应当派驻监事会或监事。国资委委任董事会，并对董事会进行考核，派驻监事会对董事会进行监督，同时国家应该健全国有企业监事会监督业绩考核机制。完善的监督体系，必然带来高效的企业管理，企业资产的安全自然就有保障。
4 结语
强化国有企业资产管理是建立现代企業制度的重要一环，深入解读并切实执行现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六字方针。针对资产管理工作中存在的问题加以完善，助力国有企业做大做强。
参考文献
张明改.关于加强国有企业资产管理的思考[J].财会研究，2019（06）.
李方玲.关于加强国有企业资产管理的思考[J].中国市场，2019（24）.
营销理论战略思考论文范文第2篇
摘要：改革开放30年来。特别是《中华人民共和国招标投标法》实施8年来，我国招投标事业得到长足发展，全社会依法招标意识显著增强，招投标制度不断完善。本文简要分析招标代理机构所面临的问题并结合企业战略理论知识，对提高招标代理机构竞争优势提出思路。
关键词：招标代理机构 竞争优势 新思路
我国招标代理机构是随着我国招投标制度的建立而逐步发展起来的新兴行业，也是为了更好地规范工程、货物采购，保护国家利益和招投标人合法权益。并与国际惯例接轨的市场经济产物。
1980年国务院《关于开展和保护社会主义竞争的暂行规定》中提出，“对一些适应承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法”，在借鉴国际金融组织和发达国家政府采购的模式和经验的基础上，我国第一批招标代理机构于1985年成立。随着《中华人民共和国招标投标法》自2000年1月1日起正式实施后，招标代理机构如雨后春笋般发展壮大起来。
在近20多年的运行过程中，招标代理机构为了配合国家宏观政策的贯彻实施，发挥了积极的作用。在市场经济条件下。通过招标采购方式。提高了资源配置的效率。保护了国家和社会公共利益。社会各界对招投标工作的认知度不断提高，实行招标投标采购的领域也继续扩大。
一、招标代理机构面临的问题
国内具有招标代理资质的机构所持有的资质范围不同，导致从事的招标业务范围不一样。目前国内招标资质缺乏统一的管理，颁发的部门较多，如建设部颁发的《工程招标代理资质》、财政部的《政府采购资质》、商务部的《机电产品国际招标代理资质》、国家发改委的《中央投资项目招标代理资质》、药监局的《药品招标代理资质》。仅建设部和商务部的统计数字，目前国内的招标代理机构已超过5000家，从业人员约达10万人。大多数招标代理机构从事的招标代理业务范围较单一。导致机构缺失市场竞争优势。行业的竞争大大超越了现有代理机构的数量。主要表现在：
(一)进入门槛较低
有些地区和部门存在保护主义，只对管辖范围内的企业批准招标代理资质，有的甚至为关系单位大开绿灯。几乎所有的工程咨询公司(如造价、项目管理公司等)均增加了招标代理业务领域，承揽招标代理业务，甚至一些退休职工也拉1～2个人。挂靠别单位的资质开展招标代理业务。
(二)无法实现规模经济
由于招标采购的特点，招标代理机构很难通过培养目标客户来实现长期的规模经济。招标工作所涉及到的专业领域比较宽泛，很难形成大规模的招标采购产品。招标规模往往由业主的投资额来决定，往往一个业主几年才招标一次，很难在一个业主身上实现规模经济。
(三)业主自行招标趋势明显
2004年公布的机电产品国际招标投标实施办法(13号令)中规定了必须进行国际招标的机电产品范围主要是全部和部分使用国有资金的项目。大型的国有企业均拥有自己的招标公司，市场上有招标需求的大多数为私营企业。民营企业投资多数来源于企业自有和银行贷款，多数企业愿意采用邀标方式自行招标。将定标权充分体现到业主身上。
(四)强制招标的范围逐年递减
商务部2007年下发的《关于开展机电产品国际采购有关问题的通知》中规定“民营企业若具备采购资金自有，产品自用，财政主管部门未明确要求招标采购三个条件的，可以不进行招标，业主可以选择采购方式”。在实际承揽招标业务时，业主往往迫于机电产品进口监管的强制要求才被动委托招标代理机构实施国际招标。而且我国近几年机电产品进口监管范围调整得越来越小。
(五)服务内容及水平无差异
在基本建设领域，项目可研、设计、监理、施工、采购等环节，采购是保证工程质量、降低工程造价的重要环节，工程施工、设备物资、勘察设计的采购都包含有较高的技术含量，作为招标代理机构如何为业主提供有价值的咨询服务，才是招标代理机构最根本的工作宗旨。现在大多数招标代理机构停留在为业主提交资料、打印文件、组织会务、“跑腿”等低层次代理服务上，对招标内容的技术方案、设备选型、制造商技术特点等方面难以提出有分量的咨询建议，使业主产生了用哪家招标代理机构都一样的看法，甚至还不如自己招标。
(六)行业不正当竞争
目前招标代理机构数量众多，导致部分招标代理机构以低收费竞争；由于招标代理机构的低层次竞争。产生了代理机构靠拉关系、给业务“回扣”等不正常手段招揽业务的现象。有时在业主的施压下，招标代理机构为了抢占市场份额一味地听命于业主，招标采购为业主的腐败行为披上了合法的外衣。
二、提高招标代理机构竞争优势的新思考
创造机构的竞争优势，在市场上实行差别化竞争，招标代理机构应根据自身的资源禀赋、扬长避短，进行市场细分，充分发挥比较优势。提升服务质量、服务水平，提高市场占有率，着眼于未来。真正为业主提供工程、整套、成熟、优化的“一揽子”技术服务方案，向成熟的工程咨询机构发展。实现服务增值，才能在市场的竞争大潮中立于不败之地。
(一)打破单一的招标业务，向综合型咨询服务结构发展
机构所处的产业结构的主要特征，决定了机构的竞争作用力的强弱，进而决定了产业的利润率。①面对竞争激烈的招标代理市场，单纯从事建设工程招标、设备招标的机构已经不能满足业务发展的需求。拥有“四甲”资质是众多招标代理机构长期追求的目标。目前，招投标市场中的业主主要有两大类：一类是招标项目包括土建、监理、设备、材料等多种类项目，业主一般需要编制标底、进行工程概预算、进行设备调研、市场销售分析等咨询服务；二是业主采购设备的专业性较强，需要一个专业化程度高。确实可以为业主提供各项有价值的咨询服务。所以招标代理机构应该根据自身的专业特点。设定目标市场，进行符合机构发展的战略规划，培养自己的“专家队伍”。在稳固招标业务的前提下，挖掘新的业务增长点，积极开展与招标相关的咨询服务业务，延伸服务链，扩大服务线，如项目管理、工程咨询、贸易咨询、项目代建制等服务，最终向综合型招标咨询服务机构或专业型招标咨询机构的方面发展，从而提高产品差异化和与客户的价格谈判能力，增强市场竞争优势。
(二)提升机构专业化程度，培养专业型人才
企业的竞争，最终是人才的竞争。尤其人员是招标代理机构最主要的生产要素。与国际咨询服务机构相比，我国招标代理机构最大的缺失就是竞争性人才。因为咨询服务公司需要的人才不仅具备一门科学或某一方面的专业。而是需要具备多学科的综合应用型人才。根据社会的进步，市场发展的需要。专业化分工越来越细，近几年又衍生出许多新兴的行业，如煤化工、无线通信服务、IT技术应用等。所以，招标代理机构就要针对几个相关行业作为目标市场开展咨
询服务。首先，要重视人才，人的创造力是不可限量的，不同的工作态度和积极性创造出的效益会截然不同。其次，要有针对性地培训人才。面对市场的发展需求，机构有针对性地培养专业人员，要熟练掌握某一专业领域的知识和技能，并具有广博的知识，更重要的是能针对该行业有效组建一个多专业、跨学科的智囊团队，体现公司的综合水平和实力，为顾客提供有价值的咨询服务。
(三)健全机构运行机制，加强机构的过程管理
健全机构运行机制，通过董事会、职代会、监事会等机构强化对高层领导的约束，提高机构决策的科学性。完善经营管理制度，尤其是企业内部档案管理、财务管理、人事管理和业务管理等制度。招标代理机构确立了发展战略目标后，只有加强目标管理、过程管理，才能够保证战略目标的实现。往往机构在短期利益的驱动下，追求结果导向。而能够在市场上保持长期竞争优势的机构一定是在过程管理方面有积累。做事有章法、流程、体系的。
(四)提高服务水平、树立企业形象
招标行业面对的业主涉及到各行各业的企事业单位，所采购的产品也是纷繁复杂的，这给招标代理机构的工作带来了极大的难度。因产品的特性、产品不断的更新换代。新行业新产品的出现，需要招标代理机构跟进目标客户的行业发展趋势，提前了解产业特点和最新技术。面对不同的行业客户。招标的工作特点不同，唯一相似的是时间上的要求，一般业主要求招标进度、招标质量、中标结果必须具有强烈的时效性、前沿性、公平性。为了实现卓越的客户响应，机构必须比竞争对手更善于识别和满足顾客的需求，所以只有站在业主的角度，急用户之所急，想用户之所想，才能做到服务让业主满意，才能够逐步在市场上树立企业的形象。招标投标的程序要合法，不可违反任何法定的操作步骤。招标代理机构为中介机构在招标投标的每个环节和细节中都起到组织和协调的作用。应力求每个环节、细节都符合法律、法规的要求，应积极配合政府监管部门对招标投标活动依法实施监督和管理。一个项目。所涉法律关系复杂多样性，聘请法律顾问严把法律关是必要的也是必须的。尤其在招标文件审核方面，律师可以避免招标文件发生缺陷或瑕疵。
(五)加速机构信息化建设
为提高机构整体竞争实力，招标代理机构应该运用信息化管理内部业务，建立一套覆盖企业上下的计算网络化的管理信息系统，实现物流、资金流、信息流和工作流等各方面高度统一。通过企业内外网联合。增强企业与外界的联系，形成有效的敏捷供需链系统。在2007年6月，由国家发展和改革委员会、国务院信息化工作办公室联合发布的我国首部《电子商务发展“十一五”规划》，确立了国家发展电子商务的战略意图。推进网上招投标的基础环境和条件都已具备。电子认证、电子支付、现代物流、信用、标准等电子商务支撑体系建设逐步展开。尽快步入电子招投标采购的电子商务解决方案，满足内外部网络协同工作的需要。真正实现以效率创造价值，实现提高机构品牌形象的目标。
营销理论战略思考论文范文第3篇
[摘 要]据公安部交管局2019年6月统计，全国有4.2亿人拥有汽车驾照，但私家车保有量只有1.98亿辆，据此推算，还有两亿多的驾照持有者有自驾需求，如果将两亿多的购车需求转化成共享汽车需求，整体共享汽车市场规模可以达到250亿元左右，市场发展空间巨大。共享汽车是介于公共交通以及私家车之间的一种形态。它很好地解决了5～20千米人们出行工具的欠缺。然而如此庞大的市场却让投资者屡战屡败，让消费者望而却步。通过对共享单车成功的分析，推理出属于共享汽车的一条“大道”。
[关键词]共享汽车;停车位;自驾需求
1 国内“共享汽车”的发展现状
继“共享单车”之后，北京、上海等多地开始流行起“共享汽车”。只需下载手机App，注册后就能用手机在附近找到汽车使用。由于城市空间有限，人们拥有私家车辆的总数越来越多。私家车的数量已经超出大多数城市的载荷量。这样就形成了一系列问题，停车位难求，道路堵塞。因此许多城市实行摇号、限行。但是据测算，一辆充分发挥作用的共享汽车可以替代4～10辆私家车。车辆堵塞、停车位短缺都是因为私家车数量过多。减少私家车的数量可以大幅度减缓这些问题。更有业内人士预测，“共享汽车”在未来几年将迎来市场爆发期。如此好评如潮的商品却在2017—2018年间，倒闭解散。有友友用车、EZZY、北京易卡绿色汽车租赁公司、麻瓜出行等。不少的共享汽车公司在共享时代的浪潮中被洗牌出局。这究竟是行业不景气还是一次全新的挑战？
2 “共享单车”的成功因素
2.1 思想观念的改变
中国逐渐强大富有起来，人们的出行方式从步行到自行車再到小轿车的跨越，人们内心会以出行方式分出高低贵贱，许多人把骑自行车理解成“穷人”的标志，把轿车看作富人的标志，共享单车必然是无法推广的。但是，共享单车结合自然环境、政府提倡“低碳出行”这样的观念，让人们形成这样的意识，产生这样的需求。这就成为共享单车能够广泛为人们所接受的原因之一。
2.2 固有的市场需求
一直以来，我国都被称为自行车王国，是世界上最大的自行车生产市场和消费市场，无论是现在的年轻人，还是老一辈的爸爸妈妈们，人人都会骑自行车，因此大家可以快速接受自行车。更重要的是，共享单车完美地解决了交通出行“最后一公里”的交通难题，这成了大量上班族迫切需要的一种经济实惠又便捷的交通工具，这为共享单车的出现奠定了市场根基。
2.3 政企合作政策引导
据介绍，《关于鼓励规范互联网自行车服务的若干意见征求意见稿》明确界定了政府、企业及市民的责任和义务，其中政府主要负责制定互联网自行车行业发展政策引导和标准、规划建设自行车配套基础设施、对企业服务进行监督管理并依法对违反相关法律、法规规定的个人或企业进行处罚;企业主要负责提供自行车租赁服务、购买保险、处理乘客投诉、管理车辆（包括车辆维保、停放秩序管理等），并对用户行为进行约束等;市民在使用自行车的过程中，应当遵守相关法律法规，做到文明骑行、规范停放。
2.4 科技的加持
亦强科技作为共享单车整体解决方案开创者，自主研发App系统、并独立研发生产单车智能锁+电子围栏整套设备，不断完善单车、单车锁的性能、迭代升级、加强App系统功能，提升系统软硬件品质、投放实地市场，致力于为用户提供更全面、更高性价比的共享单车整体解决方案。真正的解决消费者和供应者双方的问题，这样才能真正立足于共享单车市场。
3 “共享汽车”未来营销方向
3.1 改变客户思想观念
近年来，我国国民对于旅游这个行为可谓是有了更多的体会，旅游过程中出现交通工具不方便等问题，一直没有较好的解决方法。对此，提出“高铁+共享汽车”的概念。让人们旅游旅程不再是单一的交通工具。在人们乘坐飞机或者高铁到达目的地附近时，可以利用共享汽车解决景点的“最后10公里”的距离，满足游客对交通工具的需求。
对于“有证无车”人士，便要吸引这类群体去关注共享汽车。调整共享汽车部署位置。在人数较多的园区、社区、商圈、学区、景区、交通要塞等地点周围放置较多车辆，方便人们的使用。进行广告方面的宣传，在价格方面要明显有竞争的优势，让人们选择共享汽车出行。
3.2 满足固有的市场需求
共享汽车是解决5～20千米人们出行工具的欠缺的问题。降低如今年轻人的生活压力，改变人们的生活方式。满足两亿多拥有驾驶证但是没有汽车人群的需求，随着现在的一二线城市汽车限号、限行，更多的人将出行方式投向共享汽车。高价购买、低频使用造成了资源闲置、浪费等。让很多人特别是“90后”“00后”对车辆的消费价值观不再是以占有为主，更多是倾向于租赁。
3.3 加强政策管理力度
共享汽车资金投入大、回报周期长、维护成本高、运营指标高、技术要求高等问题，影响着共享汽车的发展。让许多投资商望而却步或者相继宣布破产。对此，政府相关部门应该对有利于城市建设、城市发展的相关产业进行政策扶持、政策关心。加强个人信息安全保障。对行业进行规范，让其不再出现大量的车辆违章停放、车身内外卫生差、车辆事故不及时报告、出现纠纷扯皮等乱象。规范相关行业的同时让更多的消费者对“共享汽车”产生信任感与认同感。
3.4 利用科技加持提高用户体验
注册流程复杂、取还车流程复杂、车辆责任认证复杂等都需要技术的进步使这些问题迎刃而解。可以利用AI、5G这些新科技，准确核实驾驶员身份，监控行车过程，大力发展无人驾驶技术，实现自动取车还车及无人驾驶管理，以此提高客户用车体验，提高驾驶安全性，降低运维成本，有效减少乱停乱放影响交通现象。优化交通路线提醒，优化停车系统的智能化，使得共享汽车更加智能化。
4 结论
共享经济之所以能够诞生，归根结底是为了使生活更加的便捷。判断一个共享经济项目是否能够成功有两个先决条件：一是是否适合市场;二是是否被人们所需求。因此，想要实现共享汽车真正共享化、充分发掘潜在客户，应该与政府协议推动相关产业的法律法规的建设、利用科技加持使得共享汽车充满科技感、满足市场需求、提高运营能力，树立用户口碑、通过迎合人们的主流观念改变人民思想，让人们喜欢上共享汽车、享受使用共享汽车的过程并将使用共享汽车形成一种潮流、一种文化。只有这样才可以使“共享汽车”真正实现“共享”。
参考文献：
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[作者简介]崔文超（1999—），山西临汾人，沈阳师范大学本科在读，研究方向：市场营销。
营销理论战略思考论文范文第4篇
摘要：基于关系管理和项目管理，结合项目型企业的特征，提出适合项目型企业的营销战略模型，即基于顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合、以及产品开发项目组合的营销战略，并在此基础上分别对四种组合的目标、主要管理活动以及组合的协同效应进行了详细的分析，为项目型企业管理者进行更为有效的战略管理提供参考。
关键词：项目型企业；顾客关系管理；网络关系；项目组合管理
Marketing Strategy of Enterprise Based on Project Relationships and
Project Management
WANG Lin-xue1,LIU Xi-mei1,CHEN Ding-fan2
（1.Institute of Humanities, Xidian University,Xi′an 710071,China;
2.Research Center for Modern Management,Xidian University,Xi′an 710071,China)
Key words:project-oriented enterprises; customer relationship management; network relationships; project portfolio management
随着市场需求的变化、顾客需求的个性化以及产品生命周期的缩短，越来越多企业的生产活动具有了项目的性质，一个企业同时经营多个项目己经成为一种非常普遍的现象。项目管理的推广，使得在现实经营运作中出现了采用项目管理业务模式的企业，即越来越多的企业逐渐向项目型企业转变，在项目型的经营模式中，企业通过完成项目的交付方式为顾客提供所需的产品和服务［1］。经济全球化的快速发展和信息技术的不断进步，使项目型企业面临的竞争越来越激烈，企业想要在激烈的竞争中获得持续发展和快速成长，就需要培育长期持续改进战略的能力，尤其是营销战略能力，以加强企业对环境变化的适应能力，提高企业的竞争力，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。当前，学者对营销战略有了比较成熟的研究，但很少有学者对项目型企业的营销战略进行深入的研究，本文正是基于这一背景，从关系管理和项目管理入手，系统的研究了项目型企业的营销战略。
一、相关文献回顾
国内外的学者分别从不同的角度对营销战略的相关理论进行了研究，随着研究的不断深入，学者们开始更多的关注组合管理以及关系管理在战略中的应用。McCarthy（1960）提出了著名的4P营销组合战略，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。4P营销组合是企业基于STP战略方向指引下具体的战略性营销工具，McCarthy认为，完整和成功的市场营销活动，是以适当的产品、适当的价格、适当的渠道和适当的促销手段，将适当的产品和服务投放到特定市场的行为。
DonPePpers，MarthaRogers & BobDorf（1999）指出，个性化营销(或称为关系营销或顾客关系管理)使企业能以所收集的顾客信息与顾客告诉企业的信息为基础，对顾客开展个性化的行动，从而增加顾客价值。Archibald（2003）、Morris,P.W.G（2004）等人认为组织内的战略目标是多层次的，主要包括战略层、战术层和运作层，并从这一角度出发构建了多项目管理的层次框架，该框架由项目管理、项目群管理和项目组合管理构成，对多项目管理的研究主要集中在项目组合管理与项目群管理这两个方面，项目组合管理是联结组织战略与项目的纽带［2-3］。
陆爱平（2005）在对项目管理与企业战略管理等相关理论分析的基础之上，就企业项目组合管理提出的背景、概念、特点、目标等问题进行了分析和阐述，并提出了企业项目组合管理的模式［4］。通过帮助企业将主要的资源和能力集中于能够产生最大价值的投资，进而获得投资间的恰当平衡和最优的投资组合，保证企业战略目标的实现。付晓灵（2007）从项目营销的产生出发，对项目营销的含义进行了界定，提出了项目营销的内容框架。马成国（2008）从项目营销的概念和内涵出发，对赛事进行“项目”分析，推出如何运用项目营销的相关理论，对赛事进行项目营销分析、赛事项目营销的运作框架分析以及赛事项目营销的策略分析研究，从而对赛事营销的理论研究和实践有所启示［5］。石永东（2009）研究了如何运用项目组合管理的思想进行战略实施，以将精心制订的战略落实到项目层次上，提出了“基于项目组合管理的战略实施范式”，该范式主要包括四个主要阶段和五个核心内容。四个主要阶段是“目标-组合-决策-行动”，五个核心内容是对项目的“分类、评价、选择、排序、优化”［6］。
对国内外文献研究发现，一方面，当前国内外学者对营销战略相关理论的研究已经非常成熟，但对项目型企业营销战略的研究却很少；另一方面，对项目管理的研究已有很多，但是将项目组合管理的思想引入到战略管理理念之中，进行研究的文献却非常少。鉴于以上的分析，将项目管理和关系管理的相关理论应用于营销战略的研究之中，可以从一个新的视角对项目型企业的营销战略进行系统的研究，具有十分重要的理论意义。此外，由于项目型企业已经成为推动经济发展的重要新生力量，因此对项目型企业营销战略的研究具有较强现实的意义。
二、项目型企业营销战略的概念模型
结合国内外对营销战略的相关定义以及本文研究的需要，本文将营销战略定义为，在保持与企业整体战略和目标一致的前提下，企业利用所拥有的资源和能力，通过系统的努力以实现顾客、股东以及其他相关网络参与者的价值最大化［7］。企业营销的业务战略目标是通过协调和管理顾客与企业网络相关的市场信息来实现，具体的任务主要与顾客关系管理、供应链管理、生产运作管理以及其他的网络关系管理相关，因此，需要对项目型企业的营销任务做进一步的分析。
根据关系组合管理、项目组合管理以及营销战略的相关理论，本文将项目型企业的营销战略具体分为四个组合，即顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合以及产品开发项目组合。需要指出的是，一方面，关系组合的细分是建立在顾客关系组合和网络关系组合存在本质上不同的基础上，在顾客关系管理中，顾客做出的购买决定是基于项目型企业的销售和营销努力，而在网络关系中，例如在供应商关系组合管理中，企业自身可以做出关于供应商选择的重要决策。另一方面，基于共同的内外部决策制定原则，将项目组合细分为销售交付项目组合和产品开发项目组合，顾客制定关于是否购买某个项目的决策，而企业处理产品开发组合项目管理。
（一）基于关系管理和项目组合管理的营销战略模型构建
基于以上的分析，项目型企业营销战略主要包括四个组合，顾客关系组合、网络关系组合、销售和交付项目组合和产品开发项目组合，每一个组合都有其自身的特点，主要体现在各个组合所要完成的内容和主要的管理活动上。顾客关系组合和网络关系组合的主要管理任务是通过关系管理来实现的，而销售和交付项目足组合和产品开发项目组合的主要管理任务则是通过项目管理实现。
在项目型企业的营销战略模型中，顾客关系组合、网络关系组合和产品开发项目组合在任何企业中都存在，但销售和交付组合则是项目型企业所特有的，从该视角来考虑，主要是为了强调顾客关系、供应商网络关系、其他相关网络关系和生产运作网络之间的协作管理。表1给出了项目型企业的营销战略所要解决的关键问题，主要从三个方面说明各个组合的具体内容，即价值创造过程和各个组合的具体目标，主要的组合管理活动以及组合之间的协同效应。
在该框架模型中，组合管理的具体目标如下：第一，各个组合并不是彼此孤立的，应将四个组合作为一个整体进行管理，为企业的战略目标服务，以达到企业价值最大化；第二，在对四个组合进行管理时，要综合考虑和平衡每一个组合中的可能遇到的机遇与风险，进而做出最有的营销决策；第三，将这四个组合与企业的业务战略联系起来进行管理，并最终达到企业的快速成长。结合组合管理的目标，其主要内容包括：制定企业决策、实现最优化、建立良好的顾客关系和相关网络关系，对项目进行合理的修订，以及建立合作联盟等。需要注意的是，项目型企业营销战略的四个组合管理之间并不是简单的零和博弈，由于项目型企业资源和能力的稀缺，企业的管理者必须对资源和能力进行合理的分配和使用，以达到资源配置的最优化。
（二）项目型企业营销战略模型的具体分析
在模型构建的基础上，进一步对项目型企业营销战略的各个组合进行具体的研究，具体包括对各个组合的顾客价值创造和组合具体目标、组合的主要管理活动以及组合的协同效应的详细分析。
1．顾客关系组合分析。
（1）顾客价值创造和组合具体目标。顾客关系组合管理在项目型企业的商业运营中具有十分重要的作用，对顾客关系组合的有效管理，能够帮助企业获得最有利的关于顾客价值创造的知识和信息，进而为企业带来丰厚的利润。企业的顾客价值创造直接关系着其竞争力的获得和商业网络关系的建立，能够为企业开发新产品提供必要的资源和能力。顾客关系组合管理的任务包括顾客关系管理过程、识别顾客需求的所有方面、构建顾客关系以及形成顾客对组织、品牌和产品的认知［8］。因此，项目型企业顾客关系组合管理的目标是，创造和维持与主要的和潜在的顾客的良好关系，并将企业的项目和服务出售给这些顾客，进而实现项目型企业盈利的目标。
（2）主要的管理活动。顾客关系管理的主要管理活动是如何进行市场细分以及如何选择关键顾客。在市场中，决定市场细分最主要的因素是顾客价值创造，企业为了获得竞争优势，会集中主要资源和能力为关键顾客提供最优质的产品和服务。
顾客关系管理是旨在改善企业与顾客之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、营销、技术支持等与顾客有关的工作部门，目标在于通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的顾客，通过优化面向顾客的工作流程以减少获取顾客和保留顾客的成本，它关系到企业在未来怎样与顾客和与潜在顾客进行交流和互动［9］。因此，从经济学的角度来看，最重要的价值创造出现在交换活动中，在这一过程中可以实现顾客价值创造的最大化。这就需要对顾客关系组合进行更加精确的、具体的研究，以深入的了解项目型企业顾客关系的状态、情境以及发展过程，以实现顾客机制创造的最大化。此外，顾客关系组合与网络关系组合之间存在着较强的联系，在对顾客关系进行管理时，要综合考虑其与网络关系组合之间的相互影响。
(3)组合的协同效应。在项目型企业营销战略的四个组合中，顾客关系组合与其他三个组合之间存在着密切的联系，一方面，顾客关系组合被认为是最重要的组合，它是其他三个组合管理的基础；另一方面，顾客关系要想获得长远的良好发展，也需要其他三种组合进行必要的配合，四中组合间的协同效应不容忽视。然而，在项目型企业的实际运作中，项目决策者常常忽略了这一点，他们通常将注意力更多的放在销售和交付项目组合上，而对其他三个组合的任务和管理的不够重视。对于项目型企业来说，顾客关系组合关系的分析十分重要，由于市场细分形成了独特的具有相似特征或共同行为的顾客关系，因此对顾客关系组合的分析十分重要，通过分析项目型企业可以建立满足项目需要的市场营销计划和策略，更好的保证项目的有效实施。
2．网络关系组合分析。
(1)价值创造过程和组合的具体目标。网络关系组合由与项目型企业业务管理活动相关的所有商业和非商业组织组成。网络关系组合具体的管理目标是在商业网络中确立较有利的地位，与商业组合和非商业组合建立良好的合作关系，形成并维持盈利性的商业网络，进而获得满足增加顾客价值需要的外部资源和优势。网络关系组合最重要的目标是通过外部关系网络获得的项目所需要资源和能力，确保的项目目标的实现以及顾客价值的最大化。
(2)主要的管理活动。在网络关系组合中，主要的管理活动与网络关系的识别和最优化有关。网络关系组合主要包括供应商、潜在供应商以及能够影响项目型企业营销战略制定的股东等，还包括公共机构中对企业运营产生重大影响的非商业组织。对于项目型企业的经营来说，识别与竞争对手、金融机构、公共机构、代理商和政府等的关系至关重要，可以为企业的经营提供有价值的指导建议，为企业成长和发展提供所需资源和能力。网络关系组合管理的主要活动包括识别和优化有价值的关系网络效应。识别新的网络关系包括寻求能够提高组织的技术能力和产品开发能力网络，以及对有利于企业进入新的市场的非商业网络等［10］。一般来说，在网络关系的识别和最优化中环境分析和资源选择是核心任务。
供应商关系组合管理是项目型企业网络关系管理中最为重要的环节。供应商关系组合管理对于顾客关系组合的建立至关重要，它可以确保企业经营效益的最大化，降低企业经营风险，网络关系组合联盟的建立有利于实现顾客价值最大化，为顾客提供最优质的产品和最好的服务。对于项目型企业来说，对网络关系组合的有效管理，不仅可以实现对供应商的管理，还可以利用网络关系实现顾客价值的最大化。供应商关系管理的实施是通过供应链管理过程实现的，供应链管理过程主要包括管理各种交易过程，协调和调整利益相关者的关系和资源，以确保企业内部的经营活动能够有效的运行，目的是在整个顾客关系组合中实现顾客价值创造的最大化［11］。供应链管理过程将供应商的商业过程与企业内部的经营过程联系起来，通过资产管理、生产管理和项目管理等，使得企业能过获得各种有形和无形资产，并通过有效的利用这些资产来完成企业的项目，为顾客提供所需的产品和服务。对于项目型企业的经营来说，可能同时运行几十甚至上百个项目，因此，对供应商的有效管理十分重要，尤其是在产品质量、成本管理和及时交付方面。
(3) 组合中的协同效应。网络关系组合中最重要的协同效应是能够有效的识别企业内外部的资源、能力和竞争优势，这些资源、能力和竞争优势来自于项目型企业商业网络中不同的参与者，现阶段，企业越来越多的经营活动甚至是子项目外包给了主要的项目承建者，这已成为项目型企业的主要发展趋势，因此，加强网络关系组合的管理对项目型企业的发展具有十分重要的意义。
3．销售和交付项目组合。
(1) 价值创造过程和组合的具体目标。项目型企业的商业运营是通过外部顾客交付项目来实现的，项目型企业的交付项目组合由两个子组合组成：一是销售项目，如寻找和投标；二是正在进行的交付项目，如预订或订购项目［12］。此外，项目型企业通过服务运营来支持项目交付工作，这种服务运营主要是在企业经营的过程中为顾客提供持续支持、维护、再供给以及其他相关服务。销售和交付项目组合主要的商业目标是发起盈利性的项目，并确保这些项目的成功实施，同时，这些项目可以为企业提供销售盈利性的附加服务。
(2) 主要的组合管理活动。营销方法的选择对于供应商来说至关重要，供应商主要有两种可供选择的方法，即建设性方法和决定性的方法。在建设性的方法中，供应商的主要目标是通过积极有效的建立合作，以更好的了解顾客对项目的需求，并与其他相关网络参与者之间建立良好的联系，进行及时的沟通。在决定性的方法中，供应商在经营活动中表现的很不积极，其主要关心的是相关偿付工作，对其他工作任务很少关心甚至不关心。
在单纯的追求利润的阶段，项目的销售与交付必须与企业的业务战略保持一致，在项目组合中，项目选择与最优化是基于利润预期进行管理的，同时受到所能获得的资源和能力的限制。项目选择和最优化是企业通过系统分析来实现的，即分析销售和交付项目组合是如何与服务承诺相联系的，又是如何作为一个整体来对项目型企业的战略目标做出贡献的［13］。项目型企业中最重要的组合战略决策与交付项目相联系，而这种交付项目是在单个的项目销售阶段形成的，在一个项目即将完成的阶段，对资源配置做出决策或进行大的改变是很困难的，甚至是不可能完成的，这主要是因为合同契约上的职责约束了项目供应商的商业行为。因此，在项目的实施阶段，项目组合水平的决策制定必须要考虑企业所具有的资源和能力，以及对这些资源和能力的使用效率，以确保能够在规定的时间内交付项目并获得利润。
(3) 组合的协同效应。销售和交付项目的协同效应是通过项目实施来达到的，项目的实施需要专门的技术和特定的交付过程，这就要求项目型企业必须高效的使用其拥有的资源和能力。此外，在此过程中，项目供应商通常通过引入标准化和模块化的生产技术来提高资源的使用效率，节约成本，进而提高项目型企业的运营效率，增加项目交付的盈利性。
4．产品开发项目组合。
(1) 价值创造过程和组合的具体目标。产品开发项目组合的目标是开发和支持战略的可行性，将专业技术和组织能力转化为满足顾客需要的竞争性产品。对于任何项目型企业来说，企业的核心竞争优势是其具有的技术知识和技术专家。在项目研发管理中，企业利用其资源和能力进行核心价值的创造，包括全部的研发活动，开发新顾客和维持现有顾客，以及开发和使用内外部的资源和能力进行价值创造。产品开发组合最重要的目标是开发产品以确保顾客价值创造的最优化，这主要是通过产品开发来实现，而产品的开发在项目型企业中通常会形成一个项目。
(2) 主要的管理活动。对于产品开发项目组合来说，其最优化过程是通过管理工具和方法的使用实现的，主要包括自上而下的战略制定方法、战略表格计划和阶段评价决策制定、组合决策制定、组合评价、团队决策制定技术和最优化技术等等。虽然，最优化发生在产品开发项目的所有阶段中，但越早的制定有效的决策对于产品开发项目组合越有利。
(3) 组合的协同效应。对于完整的开发战略来说，在开发项目的不同时间段，产品开发技术的内容必须通过所有的项目进行整合以形成整体。产品开发决策是通过许多项目和产品路径图来实现的，这些产品路径图将单个的开发项目连接为一个完整的整体。项目型企业要对R﹠D实施成功的管理，就必须处理好在不同阶段以及不同的企业目标下，同时进行的不同项目之间的关系和利益，只有这样才能更好的对项目和项目组合进行有效的管理［14］。
（三）关系组合和项目组合之间的相互关系
项目型企业建立和实施营销战略所面临的最大的管理挑战是如何识别并有效的管理组合间的相互依赖关系。以上的分析知，项目型企业的营销战略面临主要的管理挑战，是如何在四个组合间进行合理的资源配置，以及如何更好的完成四个组合的管理任务。例如，在项目型企业中，管理资源和能力可以用于招聘优秀的管理者，在顾客关系组合管理中，也可以将更多的努力放在对关键顾客关系的管理上，或者在网络关系组合中，雇用采购经理使企业的资源在战略供应商关系中更加的系统，在销售和交付项目组合中雇用项目经理，或者在产品开发项目中雇用工程师，这就需要项目型企业的管理在特定的背景和具体的情境下做出最优的决策。
项目型企业在营销战略的实施过程中，必须要考虑四个组合间的相互依赖性，由于四个组合相互依赖存在同时性和动态性，对项目型企业的营销战略实施来说是一个巨大的挑战。此外，企业业务本身以及它们所处的环境也不相同，会随着内外部环境的变化而变化，组合间的相互依赖也要根据具体的情境而定，这种相互依赖性可能对项目型企业的营销战略有利，也可能不利。具体体现在以下几个方面：
对项目型企业的营销战略有利影响的相互依赖：销售和交付项目组合中成功的交付项目可以为顾客关系组合创造良好的信任体系，提高顾客关系中的信任和信誉，促使企业获得新的顾客；而顾客关系组合中较强的顾客关系又为销售和交付项目组合提供更易于销售和交付的附加项目；产品开发项目组合中的产品开发通常发生在销售和交付项目组合中的交付项目过程中；网络关系组合中的利益相关者与战略供应商之间的较强关系，能使销售和交付项目组合提供有保障的交付项目以及较大的子项目，提高项目型企业营销战略的效率和有效性；销售和交付项目组合中的持续学习可以帮助网络关系组合在以后的项目中建立最优的供应商群体。
对项目型企业的营销战略有不利影响的相互依赖：在销售和交付项目组合的交付项目中，短期利润的最大化将导致企业产品质量和顾客满意度的下降，带来顾客关系组合中顾客关系发展的负面影响；对产品开发项目组合中产品开发的不重视会降低销售和交付项目组合中交付项目的盈利能力；在网络关系组合的网络中，失败的相关参与者关系的建立会降低顾客关系组合在目标市场上新的顾客的获得。
需要注意的是在实践中，四个组合间的相互依赖性并不是那么简单，通常会随着项目型企业所用的资源和能力，以及企业内外部环境的变化而改变。因此，在项目型企业营销战略的实施过程中，企业管理者要对四个组合进行有效的管理，制定决策时要考虑组合间的相关性和依赖性，从整体战略的角度综合考虑销售策略、项目实施及产品开发等活动，以做出最优化的战略选择。
三、结论
本文提出的项目型企业的营销战略模型对学术研究和管理实践都有十分重要的意义。一方面，本文对项目型企业营销战略概念进行的界定以及提出的概念模型对于该领域的理论研究来说是一种有益的探索，希望这种探索能为未来的探究提供一种借鉴意义；另一方面，本文所构建的模型能够帮助项目型企业的管理者更好的理解项目营销业务的本质及其挑战，企业的管理者可以将本文构建的模型作为管理工具，通过识别和分析项目型企业营销战略的四种组合，合理的配置和使用企业有限的资源和能力，进而对企业的营销活动进行有效的管理，为项目型企业营销战略的实施提供有利的保障，并最终实现项目型企业的顾客价值最大化和企业价值最大化。当然，本文的研究还存在一定的局限性，一方面，本文只是提出了项目型企业营销战略的概念模型，而没有对项目型企业具体的营销战略的实施进行具体的分析；另一方面，本文只是对项目型企业营销战略所包括的四种组合进行了深入研究，而没有进行案例分析或数理分析，今后的学者可以从这两个方面进行进一步的研究。
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（责任编辑：陈树明）
营销理论战略思考论文范文第5篇
关键词：低成本战略;聚焦战略;营销组合理论;6P
作者简介：张再阳(1983-)，男，天津人，华北电力大学经济与管理学院硕士研究生。(北京 102206)
一、发电企业现状分析
随着电力体制改革的不断深入，电力市场日趋成熟。截至2013年末，全国发电装机总量达12.47亿千瓦，同比增长9.3%，全社会用电量累计53223亿千瓦时，同比增长7.5%，电力产能持续过剩，发电侧竞争局面日趋形成。在新的市场环境下，发电企业要转变营销理念，将营销工作放到企业发展战略的高度，建立“以市场需求为导向，以追求利益最大化为目标”的营销理念，增强主动营销意识，将以计划为中心转变为以市场交易为中心，注重现代化的营销策略，通过学习探索出适合自身的营销方式，使企业得到持续发展。
二、发电企业营销战略
现代企业战略理论认为，企业要在激烈的市场竞争中处于有利地位，采用正确的营销战略显得尤为重要。发电企业营销战略主要包括以下三种：成本领先战略、聚焦战略、差别化战略。[1]
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。聚焦战略也称为集中化战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。聚焦战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。差别化战略是指为使企业产品与竞争对手的产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。差别化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。由于输电市场的特殊性和在国家战略中的重要地位，目前电网公司是发电市场唯一的法定购买方，发电企业在现实中无法采取差别化的营销战略，因此主要考虑通过成本领先战略和聚焦战略来增强企业竞争力。
1.发电企业成本领先战略
成本领先战略适用条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;企业所处产业的产品基本标准化或者同质化;实现产品差异化的途径很少;多数顾客使用产品的方式相同;消费者的转换成本很低;消费者具有较大的降价谈判能力。通过成本领先战略，可以使企业在竞争中处于有利地位。结合发电企业实际，获取成本优势的方法有以下几种：通过生产创新、技术改进，提高机组负荷率;发挥燃料市场消费者身份的积极作用，降低燃料价格;通过精细化管理，节约原材料成本、人工费用、修理费用等。[2]除此之外，发电企业要建立起一套行之有效的发电成本监控方法，为争取发电提供科学依据。
2.发电企业聚焦战略
聚焦战略适用条件是：企业资源不允许其追求广泛的细分市场;行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。聚焦战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标;聚焦战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。发电企业目标市场单一，企业现有资源不允许追求广泛的细分市场，只能通过更好地服务于电网这一特定目标来实现聚焦战略。目前大部分发电企业尚无提高对电网调度服务的意识，因此在现阶段实施该战略可以有效避开价格竞争，取得竞争优势。结合实际，发电企业聚焦战略可以从以下方面进行：加强企业自身管理，力求发电稳定连续，能按调度中心的要求按时、按量发电，成为电力交易中心的优质客户，增强电网调度对企业的信任度及依赖性;加强与电网调度的沟通交流，了解电网的调配需求，在工作中尽可能配合调度，得到调度的信任和支持，以期在电量调节时争取到更多的超发电量。[3]
三、营销组合理论
低成本战略和聚焦战略是宏观方向的营销战略，是对企业发展方向的把握。细化到具体实施中，可以结合营销组合理论来制定企业营销战略。
营销组合理论是指对影响营销的要素进行有效组合，从而满足市场需求，获得最大利润。1967年，菲利普·科特勒首次确认了以4P为核心的营销组合方法，[4]即：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，这种营销理论被称作是传统4P理论。产品(Product)：注重开发功能，产品有独特的卖点，把产品的功能诉求放在第一位;价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的价格策略;渠道(Place)：注重经销商的培育和销售网络的建立;促销(Promotion)：注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。
传统4P理论从管理决策的角度来分析影响企业市场营销活动的可控因素，即营销者可以自己控制产品、商标、品牌、价格、广告、渠道等。1986年，菲利普·科特勒提出了“大市场营销”概念，即在原来的4P组合的基础上增加两个P：“政治力量”(Political Power)、“公共关系”(Public Relations)。他认为企业能够且应当影响自己所在的营销环境，而不应单纯地顺从和适应环境。在国际国内市场竞争都日趋激烈的形势下，要运用政治力量和公共关系，为企业的市场营销开辟道路。
四、基于6P的发电企业营销战略
就发电企业而言，营销组合的核心是控制原料成本、提高中间环节管理、开展好电价工作。结合6P理论，发电企业的具体营销策略体现在如下方面：
1.产品(Product)
电力是特殊的产品，具有完全同质、无形、生产消费同时进行的特点。评价电力产品质量主要通过电压合格率、频率合格率和供电可靠性等因素。发电企业的产品策略就是要保证所提供电能的可靠性和安全性以及电网的安全性。近年来，国家电监会连续出台相关政策，对并网电厂的一次调频、AGC控制、调峰、无功调节、备用、黑启动等设备运行方面做了严格要求。发电企业必须适应这些要求，不断提高安全生产、机组等效可用系数，注重社会效益、保持可持续发展，大力提高电能质量。[5]
2.价格(Price)
对于发电企业而言，电价策略是营销策略核心中的核心，它决定着电力企业在市场上能否生存、发展。由于上网电量的基数庞大，上网电价任何细微的变化都会引起发电企业效益的极大变化，可以说是“牵一发而动全身”。因此，争取合理、有利的上网电价尤为重要。国家对电力定价原则、测算方法、定价程序等有一套详细的政策，各发电企业应对照自身，认真研究国家政策，合理测算电价，并积极争取有利于本企业发展的较高电价。
3.渠道(Place)
电力市场下的电力销售渠道如图1所示。它的起点是各类发电公司，终点是各类电力用户，但中间方只有电力公司。电力销售渠道的中间环节通过对输电网和配电网的垄断来实行垄断经营。要合理有效地制定渠道策略，必须强化对电网运行技术的研究与学习，深刻认识电网在电力市场商业化运行中承担的新功能。此外，还要积极争取大用户直供、发电权转让的市场交易方式，开拓电力销售渠道。
4.促销(Promotion)
电力产品的促销面向电力公司，通过向电力公司传递企业最新的理念，激发电力公司的购买欲望，影响他们的购买行为，达到多发电、多售电的目的。一方面要树立良好的企业形象，如节能型企业、绿色发电企业等。同时，要积极参加社会活动，加深公众、电力公司的印象。另一方面要积极响应电力公司的要求，遵守调度规则，确保安全、经济、稳定运行，达到电力公司的满意，进而能持续发电、多发电的目的。
5.政治力量(Political Power)
政治力量是指企业借助具有影响力的政府部门和立法机构的支持来实现自身的发展。作为发电企业，要得到政府部门和立法机构的支持，需要认清形势，认真研究并贯彻执行国家在各个时期的能源政策，并根据政策制定相应措施，促进效率提高，优化电源结构。企业的各项措施要符合国家发展的需要，资源优化配置的需要，国家对环境保护的需要，节能减排的需要以及国家可持续发展的需要。建立并巩固与各级政府部门及相关单位的良好关系，加强协调和沟通，建立常态联系渠道和机制。只有这样，才能得到国家的支持，企业自身才能得到发展。
6.公共关系(Public Relations)
公共关系是指企业利用各种传播媒介及其他方法，在公众中树立良好的企业及产品形象，以打开封闭的市场、建立良好的整体形象。公共关系是一种广义的促销，面对的是更为广泛的公众。在当前形势下，发电企业的经营者需要树立“绿色能源”的理念以及可持续发展的理念，做好节能减排工作。通过技术改进减少污染物的排放，通过优化选择使用环保企业的产品，身体力行，为节能减排工作作贡献。[6]
综上所述，发电公司要想在日益激烈的市场竞争中处于有利地位，必须尽早转变营销理念，健全营销制度，提高营销效率。要借助科学的营销战略，积极开展市场营销深层次工作。
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[5]胡严炳.6P营销理论在发电企业营销策略中的应用分析[J].科学之友，2009，(10)：29.
(责任编辑：孙晴)
营销理论战略思考论文范文第6篇
人、财、物是企业最重要的三大经营资源。进入知识经济时代，知识和文化一跃而成为第四和第五大经营资源。由“三大经营资源”到“五大经营资源”是时代发展的必然结果，也是人类对于物质世界和精神世界认识的深化。今天，这一观点不仅得到了学术界、企业界的普遍认同，也为中国日益深入的市场实践所证明。
战略营销是20世纪90年代以来市场营销学科中的一个重要研究领域，它与企业经营资源之间有着密切关系。战略是企业对未来的选择，也是战略营销的出发点。战略营销是一个体系，也是一个精细化的营销模式，它包含传统营销的所有过程，又是传统营销的一次质变。战略营销的本质是站在竞争战略高度进行营销方案的策划和营销战略的制定，是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定，一方面要充分考虑外部环境对企业发展的影响，另一方面还要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化。如今，知识和文化作为营销的战略资源正在得到市场实践的证明。
管理大师德鲁克曾经预言，社会必将向知识社会转变，“现在真正控制资源的决定性的‘生产要素’既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识”。知识经济时代一个最鲜明的特征，就是知识作为生产要素地位的空前提高。在知识经济时代，文化之所以一跃而成为企业竞争制胜的关键要素，成为企业营销的战略资源，就在于文化自身的特殊功能。
然而，在市场经济飞速发展，顾客需求日益嬗变的当今，仍有很多企业将知识与产品相分离、将品牌与销量相割裂、将文化与渠道相对立。一种盛行的观点认为：品牌不能当饭吃，文化不能当衣穿。这种温情脉脉的观点实际上是对品牌的嗤之以鼻，对文化的不屑一顾。人们常说“企业的竞争靠品牌，品牌的背后是文化”，品牌只是一个抽象的符号和名称，其内涵在于诚信文化、质量文化和服务文化，不讲诚信、不求质量、不重服务的企业注定将行而不远。
自然，对于市场营销来说，产品和销量比什么都重要。但是，在市场竞争异常激烈的今天，没有品牌哪来销量?即便是面对品牌意识较弱的农村市场，别自以为低价就是百试不爽的铁律，销量便是做强做大的妙方。靠“短平快”和“时间差”来主导销售的企业可别忘记，农村市场也正在经历着信息革命，随着“村村通”工程的大力推进，谁说农民没有品牌意识?正像家电下乡潮中那些杂耍一样，自以为农民容易忽悠，到头来只怕是害了自己。
综观我国改革开放以来企业的发展经历了三个阶段，其营销竞争也呈现出三大特点：第一个阶段是产品竞争。在这个阶段，只要能够生产出适销对路的产品，企业就具有营销竞争力。这个阶段企业比拼的是“谁做得出”，即谁能够生产出满足顾客需要的产品，谁就能够赢得市场。第二个阶段是服务竞争。产品的同质化促使企业认识到：先进的技术和产品并非企业竞争制胜的灵丹妙药，为了赢得更多顾客，企业需要将产品竞争推向服务竞争。这个阶段企业比拼的是“谁做得到”，即谁在服务上做得到位，谁就可能赢得顾客。第三个阶段是文化竞争。随着市场环境的深刻变革，产品竞争和服务竞争越来越难以凑效，越来越无法使顾客倾心，这时候企业间的竞争又上升到一个新的阶段——文化竞争。这个阶段企业比拼的是“谁做得好”，而“做得好”还是“做得不好”取决于顾客的评价，也决定着顾客的满意和忠诚。与前两个阶段相比，“谁做得好”必然更加考验企业的营销智慧与系统能力，正是这种“谁做得好”的比拼为企业间的竞争创造了广阔的市场空间，也为市场营销提供了更大的用武之地。
反顾管理思想史，100多年来，企业管理经历了四大阶段，即从古典管理到行为科学管理到管理丛林再到文化管理，这是一个必然的历史过程。毫无疑义，文化管理可以为企业创造更大的市场差异和竞争能力。
当今，中国企业亟需从市场营销进入战略营销，基于资源和竞争导向的、具有高度整合能力的战略营销必将把市场营销推向一个新的时代。