化工建筑项目设计管理论文范文第1篇
在工程实施的过程当中,使用了较多的预留、预埋,该工程对于技术的要求十分精确。在此过程当中,最重要的就是施工质量,其是安装工程得以实施的基础和前提条件。因此,在预留、预埋的阶段当中加强质量的管理至关重要。
2 施工准备
2.1 建立质量保证体系
在进行工程建设的过程当中,要依据“具体问题,具体分析”的原则,根据各自工业厂房的状况形式,构建工业建筑预留、预埋的体制机构,该体制的主要负责对象大多数由项目部来进行承担,进行权责的分配。
2.2 技术准备
技术准备主要分为规划交底图纸会审、施工交底图纸会审和施工技术交底三个阶段。
2.2.1 设计交底图纸会审
设计交底图纸会审是指在不同的专业之间进行会审,并在此过程的当中寻找出其中的不足之处,并提出行之有效的对策和建议,为以后设计交底的阶段设计人员制定解决方案提供条件。其涉及方面如下:(1)图纸描述是否精确、完整(2)对于安装要素的准备工作是否妥当(3)新材料的使用记录,其是否适应建筑的需要等等。
2.2.2 施工技术交底图纸会审
在设计交底完成之后,要进行施工技术交底图纸会审,其主要是以“施工组织设计”为准绳,并结合施工验收、检验审核标准进行技术准备工作,要求其依据原则行之有效、科学合理。主要分为以下几个方面:
2.2.2. 1 图纸翻样
在交底图纸规划完成之后,对于其中有变动、修改之处需要在图纸上加以标明;以实际施工中的图纸要求为依准,对于“样板”进行详细的研究并加以分析,在此基础之上对于大样图进行制定。这样设计出的大样图就是以实际施工为参考物。在施工现场当中就能作为参照的依据。
2.2.2. 2 编制材料明细表
在图纸翻样的基础之上,依据施工图预算,对于施工所需要的材料进行检查,并以此为主要的参照物进行材料明细表的编制。
2.2.3 施工技术交底
施工技术交底在工程质量管理当中占据着重要的位置,在对于施工现场进行质量管理时,最重要的就是达到交底的科学性、合理性、有效性。编制工作主要依据项目部以及工长来贯彻实行,依据对应的要求对于编制准则进行细化。
2.2.3. 1 工长级技术交底要具有科学性
科学性主要是指要求正确、理解正确、交底正确。编制技术当中主要是对于施工的标准、制度、图纸等要素进行了规定。在此基础之上,需要技术人员对于其中的要求能够正确的了解,对于工程当中的建设情况,进行具有针对性的措施,在对于班组进行交底之前,要对于交底文件进行反复的排查和审核。对于其中的不足之处进行改进,在施工过程当中能够以其为主要的参照标准,对于施工质量进行保证。
2.2.3. 2 工长级技术交底要具有有效性
在进行施工的过程当中,工长级技术交底作用效果并不十分明显,其主要原因就是在对于图纸进行翻样的过程当中,对于之前所进行指定的标准规范进行改变,导致在进行施工的过程当中,不能够将其作为施工的依据,对于生产的指导性较差。要对于上述情况进行改进,就要在交底时以实际建设情况为依准,进行科学具有针对性的分析。
2.2.3. 3 工长级技术交底要具备操作性
(1)具体性:如套管预埋、预留洞、预埋螺栓等要对于其位置进行详细的制定,对于预留位置进行精确的掌握(2)全面性:工长级技术交底过程当中要以交底图样为主要的依照物,施工的方式以及指导思想不能够脱离交底图样,在施工过程当中一旦发现丢项,就要对于上层管理人员进行及时的反馈,对其丢项的状况进行合理的解决;(3)实用性:工长级技术交底不能够对“及”“应该”等字样进行使用,在对样图具有一个大体的框架结构基础之上,对于图纸当中施工重点工程以及控制要素进行标明,对于其中规范要求进行明确的概括。施工人员在工程结束之前都依照质量标准进行施工,对于其中的思维理念进行贯彻。
3 目标细化,建立三级质量标责任制
在建筑施工质量管理当中首要工作就是对质量目标责任的构建,其也是施工过程当中的基本要求。在贯标企业当中,一般都具有严苛的制定标准和生产制造的流程。但是在贯标企业当中,虽然质量标准制定的事无巨细,但是其实际操作的过程当中,贯彻方式流于表面,不能够将制定的总目标依据各部门的特征对其进行划分,使得各个部门当中具体的施工单位得不到切实的工作。对于项目当中的整体管理框架进行详细的分析,发现质量问题大多数都是在预留预埋阶段发生的。因此在预留预埋的阶段当中对于质量要进行严格的规范,使用经济责任与质量目标责任相挂钩的方式,使得图样当中的质量目标能够得到贯彻实行,使得检测制度与质量目标相结合。
后期安装出现的问题大多是都是预留、预埋过程中质量管理不完善所引起的,要求施工操作人员对于项目目标进行贯彻实施,对于构件的质量进行完善优化,对于质量安装工程进行实时的掌控,对于图样当中所进行指定的技术要求进行实施。
摘要：在进行化工工艺管道的安装过程当中,工程建设手段经常使用化工建筑安装工程预留、预埋技术。其相较于其他工程建设手段来说具有规格多样、规律性不强的特征,在工程建设当中难度系数较大。
关键词：化工项目,质量管理
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化工建筑项目设计管理论文范文第2篇
【摘 要】EPC工程总承包模式是近10年来国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式。它适用于价格固定、工期固定，由承包商承担所有设计、采办和施工工作的工程项目，在实践中有着广泛的应用前景。本文对EPC模式的特征进行了分析，并论述了该模式在石油化工项目管理中的应用及其优化。
【关键词】EPC；石油化工；工程总承包；项目管理
目前越来越多的石油工程企业采用EPC（设计、采购、施工总承包工程）管理模式进行项目管理。在EPC管理模式下，承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中可充分发挥EPC项目整体协调优势，改变了传统的等待设计图纸全部完成后，再进行采购和施工的串行工程建设模式，很好地解决设计、采购、施工等环节中存在的进度控制、成本控制等突出矛盾，使企业以更好的质量，更快的速度，给业主提供更满意的服务，提升了企业核心竞争优势。
1、EPC模式的特征
1）EPC总承包商在项目实施过程中处于核心地位。在项目实施过程中，EPC总承包商对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时，该模式要求总承包商具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。
2）业主权利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。业主管理只是里程碑式的管理，并不严密监督或控制承包商的工作。这是因为EPC总承包商几乎承担了工程的全部责任。
3）总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。
4）EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。
2、EPC模式在石油化工项目管理中的应用
石油化工工程项目相对于其他建筑项目来讲，不仅工程投入巨大、过程复杂、风险高，而且项目的设计、施工、采购各环节的联系更加紧密，专业化程度更高，难以将各环节进行标准化的模块式管理。目前，我国石油化工为满足国家发展和经济建设需要，工程建设项目规模不断扩大，要求不断提高，为保证工程项目达到预期目标，就需要对项目组织模式进行变革与更新。基于此，石油化工工程项目在管理模式的选择上较多地采用了设计、建造、采购一体化的项目总承包模式，即EPC模式。
2.1EPC模式在国内石油化工领域的实践
近年来，EPC项目管理模式在石油化工建设领域得到广泛应用。在国内，诸多项目均采用了EPC或类似于EPC的项目管理全承包模式，EPC及其组合管理模式的应用近年来已超过了50%。
中国石油天然气集团公司在几年前明确提出，工程建设业务要突出完善EPC总承包功能，积极推行先进项目管理模式，着力打造项目工程总承包、项目骨干企业和实力较强的监理公司，努力提升市场竞争力和可持续发展能力。因此，EPC总承包模式必将成为我国石油化工工程建设的主流模式。EPC模式被引入到石油石化工程的建设中，应用最多的是中外合资企业投资建设的石化项目，而且一开始就在一系列大型工程项目中取得了成功。
在建成投产的项目中，比较突出的是以下几个：2002年开始的中海油壳牌合资建设的南海石化80万t/a乙烯项目，2003年开始的中国石化与巴斯夫合资建设的南京扬巴60万t/a乙烯一体化项目，中国石化和BP公司合资上海赛科90万t/a乙烯项目等。在管道建设方面，较为突出的是2007年建成投产的中国石油西部管道项目。此外，兰州 银川输气管道工程也是一个主要采用EPC模式的长输管道工程。
2.2EPC模式在国外石油化工工程领域的实践
在国外市场，随着我国对外承包工程的快速发展，工程总承包取得丰硕成果。部分大型对外企业积极进入高端市场，不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长。在水电、火电、石油、化工、公路、有色金属等行业高质量地建成一批大型工程总承包项目。一些较突出的企业如中国石油工程建设公司、中国石化工程建设公司和中国成达工程公司等龙头企业，他们在国际市场上与一些国际一流总承包公司同台竞技，经过多年锤炼，已从早期的劳务输出、施工分包完成了向石油、石化和化工工程EPC总承包的转变。他们在国际上建立了与国际接轨的EPC项目管理模式和运行机制，基本配套完善了国际标准规范體系，形成了具有中国特色的项目资源配置方式，培养了国际化的项目管理人才队伍。
3、EPC模式下石油化工项目管理的优化
石油工程建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制EPC+Partnering模式应运而生。
EPC+Partnering模式
Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering 模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。
Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。基于EPC的石油工程项目Partnering模式充分发挥了两种模式的优点，克服了不足，可以归结为：业主和EPC总承包商以及与其旗下的分包商、设计单位、供货商和设备商在诚信的基础上，结成伙伴关系，以达到双赢的目的。既节省工期与投资，又节省交易费用，从宏观到微观都得到很好的结合，从而最大限度地使业主和EPC总承包商以及参与各方获取利益，并通过多次合作达到减少风险、增进合作的目的。
由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+ Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC 承包商的单次选择风险。许多石油化工工程项目在建设的过程中，大量的工程都需要分成多期建设，即使是单项工程，在建设完成后，也存在许多后续或扩容项目。因此，Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，解决了许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。
在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。
4、结语
EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。但是EPC管理模式也有其缺点：一是不利于发包人进行细节的控制管理，发包人对承包人的监控手段的落实就显得十分重要；二是合同一般为总价包干合同，承包人获得發包人变更令及追加费用的弹性很小，承包人承担的风险高，所以工程造价也高。只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
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化工建筑项目设计管理论文范文第3篇
作者简介：张轶，（1989.4-），男，河南省洛阳市，工程师，硕士研究生，供应链管理。
摘要：石油化工工程类EPC总承包项目作为EPC项目极具特色的一个领域对采购管理水平有着极高要求。采购计划管理作为石油化工EPC项目采购管理中一项极具贯穿性、规划性及实施性的管理工作直接影响项目质量。本文通过引用PDCA循环理论并结合石油化工工程EPC项目采购计划管理的特点就采购计划管理工作对于石油化工工程EPC项目的重要性进行讨论，并得出循环的采购计划管理起到了促进石油化工工程类EPC项目管理水平的积极作用。
关键词：PDCA循环;石油化工工程EPC项目;采购计划管理;JIT采购;4C管理;循环发展
1前言
EPC总承包工程项目（简称EPC项目）管理模式是当前工程建设的常用模式，石油化工工程EPC项目作为EPC项目中一个极具特色的领域，具有投资大、技术要求高、管理难度大、进度要求紧等特点。在此类工程实施中，设备和材料采购相关费用占投资比例高——石油化工工程总承包项目所需采购的设备、材料不仅很高比例的需要根据项目的特殊要求单独定制与制造，而且种类多、数量大、涉及范围广、技术要求强、采购频次高，并对采购物资的质量、价格和进度都有着极高的要求。因此，采购管理为石油化工工程EPC项目建设提供了物质基础，对项目的顺利实施起到了至关重要的作用，而采购计划管理作为EPC项目采购管理的首要环节，不仅在EPC项目管理流程上起到了承上啟下的作用，而且能有效的作用于控制项目的质量、进度、成本等方面。本文通过PDCA管理循环理论，讨论采购计划管理在石油化工工程EPC总承包项目管理中的重要性。
2PDCA循环理论简述
PDCA循环是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由美国的戴明博士采纳、总结、宣传后获得普及，因此也称作戴明环。PDCA循环的含义就是将质量管理分为四个阶段，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act），按照这样的顺序进行质量管理并循环持续改进的管理控制方法，PDCA循环不仅适用于质量管理体系，也适用于其他一切循序渐进的管理活动[1]。随着社会的发展，现代观点在戴明博士原有的理论基础上把PDCA循环延伸成以下四个阶段：
计划阶段（Planning）——包含：目标（goal）、实施计划（plan）、收支预算（budget）;
设计布局实施阶段（Design layout）——包含：设计与布局;
检查与控制阶段（4C管理）——包含：检查（check）、沟通（communicate）、清理（clean）、控制（control）;
处理阶段（2A）——包含：执行（Act），对总结检查的结果进行处理;目标（Aim），按照目标要求行事，进行改善和提高。
3通过PDCA循环分析采购计划管理在石油化工工程EPC项目管理中的作用
石油化工工程EPC项目物资采购计划管理就是对采购行为的规划、组织、协调和控制的全流程把控。采购计划管理通过对EPC项目的特点及所需采购物资的特点进行充分的策划，并在执行计划过程中结合实际情况进行合理的调整，从而形成EPC项目采购质量管理中的一个关键环节。
PDCA循环作为一个科学的管理方法，不仅客观反映了EPC项目采购计划管理活动的规律，而且它也能在运用过程中起到推动采购计划管理工作、发现采购计划管理问题和解决采购计划管理问题的作用。通过结合PDCA质量循环管理理论分析EPC项目采购计划管理活动，可以更加清晰的体现出石油化工工程EPC项目中采购计划管理的重要性及贯穿性。
3.1计划阶段
PDCA循环中计划阶段（P阶段），即制定目标和计划。在石油化工工程EPC项目物资采购计划制定阶段，通过基础设计内容、项目概算、施工分包、合同内容、工期要求、市场调查、物流管理等工作分析，摸清并制定项目对采购物资的质量技术要求、交货进度等内容，确定项目物资采购的计划目标与管理策略[2]。
根据基础设计内容，采购计划管理活动要在项目执行的准备期对石油化工工程EPC项目所需物资的种类及数量进行基础统计及预判。通过调查及分析市场供需、价格行情、工程物资特性等在结合物资采购经验的基础上制定合理的采购方式策划并按照物资种类进行合理采购分包。
根据施工计划需要，采购计划管理不仅需要客观分析物资采购成本对EPC项目成本的影响，而且需要结合采购设备与材料的供货周期及物流条件为施工现场的总体规划及进度安排提供依据[3]。一方面，通过客观分析根据项目设备、材料采购相关费用对实际工程成本的影响，并对工程项目的招标文件、承包合同进行分析和研究，结合市场现状，为施工管理做好风险预测;另一方面，根据EPC项目的进度安排及施工现场的总体规划，为施工计划管理提供依据。
根据项目物资属性，采购计划管理需要详细掌握工程所需物资的潜在供应资源情况。通过对EPC项目所需物资的供货资源进行全面的市场调查分析，详细掌握项目主要物资的潜在供应商的生产资质、供货能力、产品质量、产品价格、运输条件等内容，为EPC项目做好供应资源保障。
结合项目对物资采购的整体要求，采购计划环节也需要做好“JIT采购”[4]规划。现代石油化工工程EPC项目的JIT采购需要采购计划管理充分利用计算机网络技术，全面规划好EPC项目供应链采购管理环节的物流、信息流、资金流、人力流等，并进行组织、协调与控制，从而实现JIT采购的供应链管理优势。
制定科学的物资采购计划是EPC项目物资管理的核心，采购计划的编制直接影响到工程进度、采购质量与成本控制。结合石油化工工程EPC项目特点，采购计划适宜采用倒排工期法编制，并按照进度管理要求分批次编制，从而使采购计划更加贴合EPC项目实施阶段的工期及进度要求。物资计划的价值是实实在在存在的，对控制工程成本与质量有着举足轻重的作用，只有科学地编制EPC项目采购策略，才能在实施阶段体现时间与质量成本价值。
3.2实施阶段
在石油化工工程EPC项目采购执行阶段，要根据采购实施计划（或采购策略）所规划的内容进行物资采购的采买、检验、监造与催交、物流运输、仓储管理等各环节管理。石油化工EPC项目的特性造成采购计划阶段的实施策略需要根据详细设计内容变化、现场施工情况变化、市场变化等进行可实施性合理调整，这就要求采购计划管理在执行过程中不断结合实际情况进行合理的调整并实时作用于采购管理各环节。
3.2.1采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目采购执行阶段与设计部门进行深入的信息交流及专业配合
设计是石油化工工程EPC项目的龙头，是制约后续采购、施工的重要因素，也是工程费用投资控制的关键[5]。采购计划管理人员应与设计人员密切配合，就设计变更导致的设备材料的规格型号、技术参数、供货范围、数量及请购时间等会引起设备材料商务价格的变动且会对采购进度产生影响的因素尽早预警并就相关问题合理调整实施计划，从而避免或减少设计变更造成的费用增加、工期延误等不利影响。
3.2.2采购计划管理相关责任人员需要在实施阶段与EPC项目施工管理组及施工分包商有效衔接与沟通
通过公开招标、询比价等采购方式确定完项目相关设备、材料的供应商后，采购计划管理相关责任人员需要及时与EPC项目施工管理组或施工分包商密切协作，做好设备、材料到货前的规划与准备工作。采购计划相关管理人員需要根据设备、材料的供货周期与催交状况进一步根据施工实际情况及时细化和改进计划阶段的到货计划，为施工的工期安排提供有力的支撑。随着工程的进展，由于施工现场各种不可预见因素的存在，会出现漏订货、追加设备材料的情况，为保证施工建设的正常进行，采购管理组应根据计划阶段所制定的采购策略建立应急采购程序，积极采取各种应急采购的有效措施，加强与施工管理组及施工分包商信息的沟通，避免因信息不畅造成设备材料采购延误，影响了整个项目的工期。
3.2.3采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目实施阶段根据进度控制要求合理做好阶段性规划及设备材料交付进度管控
总承包项目设备与材料及时交付是项目顺利实施、按期投产的重要保障。从采购计划的制定阶段就需要根据项目整体进度规划好采购进度，并在执行阶段根据实际进度情况做好偏离状况下的采购计划调整。在实施阶段，采购计划管理尤其需要关注影响设备交付进度的设计请购进度、采购进度、付款进度、供应商生产制造进度、检验状态等关键节点的执行情况。在实施阶段会因为一些不可控的因素出现不可避免的设计请购进度滞后、采购进度滞后、供应商生产制造进度滞后等情况出现，采购计划管理相关人员需要发现实际采购进度较计划的偏差并及时处理偏差，确保项目就相关实际情况及时调整设计、施工进度。
3.2.4采购计划管理相关责任人员需要在EPC项目实施阶段加强供应商管理
目前大部分石油化工EPC总成包商已建立丰富可靠的实时供应商数据库，但EPC项目的采购计划管理仍要加强供应商管理工作。采购计划管理需要根据执行阶段中设计、采购、进度、监造、分包商、文档资料、安全质量、财务等全链条对供应商进行全面综合评价[6]。尤其是在国有石油化工工程企业大力推进公开招标采购的大环境下，更需要做好中标供应商评审、供应商考察及执行状况评价管理，动态维护供应商数据库，并建立供应商项目过程评价和信息反馈机制，从而实现在实施阶段中淘汰履约能力差、设备性能不符合要求、服务差的供应商，确保中标供应商的供货产品质量及供货进度。
实施阶段中，采购计划管理相关人员不仅要关注供应商产品性能指标的满足程度、交货状态、外购及分包要求及交货进度安排等因素外，还要重点关注供应商质保体系和方案、质量控制计划的合理性与可行性及运输方案，从而保证供应商能够按照采购计划管理的规划顺利进行相关工作。
在设备材料制造阶段，采购计划管理也应高度重视质量检验相关工作的执行情况。目前，国内仍有部分供应商质量意识不强，部分监造单位“为了完成监造而监造”，这就要求在采购执行阶段不断完善质量管理体系，优选产品质量控制严格的供应商，加强设备、材料制造过程中的监造与检验，依照采购规划阶段制定的质量目标实行全过程控制、分级管理，严格执行ITP计划，并加强监造分包商的管理。
3.2.5执行阶段与业主之间的沟通协调也是必不可少的
采购计划管理工作中要充分尊重业主意见，详细了解EPC总承包合同中业主对物资采购的要求及规定。虽然业主已经将整个石油化工工程EPC项目管理工作委托给总承包公司，但对于项目投资效益、项目进度及项目建设中的风险而言，业主仍拥有着诸多重大问题的决策权。因此在执行阶段采购计划管理人员既有定期向业主提供项目采购管理策略执行情况分析报告的责任，同时也有对业主提出的意见及建议进行工作改进的义务。
3.3检查阶段
在检查与控制阶段，主要就是检查物资采购执行是否按照计划执行，是否达到了采购计划的预计目标与效果。对于EPC项目中的采购计划管理的检查工作不仅要在EPC采购工作结束后，而且要在实施过程中不同阶段进行阶段性效果分析。正如当代PDCA管理循环理论中对检查阶段的4C管理（检查、沟通、清理、控制）要求，采购计划管理在检查阶段也需要发挥其作用。
（1）检查
石油化工EPC项目的物资采购不是简单的通过公开招标、询比价等采购方式比质比价的购买到工程项目所需的设备与材料，而是追求从工程设计、现场施工、采购实施等各方面多环节综合考虑争取在保证质量要求的前提下实现成本最低及效益最大化。这就要求石油化工工程EPC项目采购计划管理相关人员在单项物资采购或阶段性物资采购结束后，对物资采购、施工进展、设计变化、物资使用、成本核算、工程计量等每一个环节结合计划阶段所制定的策划进行经济效益、执行状况、存在问题等进行检查。
（2）沟通
采购计划管理人员根据检查结果形成总结及汇报材料，并定期同业主、设计、施工等归口管理部门或相关负责人员进行沟通，以便于EPC项目设计、采购、施工与业主及时根据采购执行阶段所体现的问题及时做到处理与调整。
（3）清理
根据阶段性检查结果，石油化工EPC项目采购计划管理人员要协同项目各环节责任部门要做好问题分析及问题处理，尤其是做好阶段性采购计划成本费用与实际成本费用及采购计划进度与实际进度的差异的问题处理。
（4）控制
采购计划管理责任人员通过分析与总结采购实施阶段所反应出来的实际问题，协同项目各管理组实现采购质量的控制及采购进度的控制。
3.4处理阶段
采购计划是需要靠资源来保障的，没有资源的采购计划是没有实际意义的。对于石油化工EPC项目的采购计划管理来说，资源不仅仅指的是供应商资源、人力资源、技术资源等，每一阶段、每一个项目采购管理经验也是一个不可忽视的资源。采购计划管理在处理阶段通过检查阶段总结出的经验改进不足，把经验与教训形成下阶段的或下一个项目的管理重点注意点。
（1）具有指导意义的经验与方法标准化
对于阶段性或整体项目性的方法与经验进行标准化推广，保持固定成绩，以便于后续阶段或后续项目的推广运用[7]。标准化是石油化工EPC项目的积累经验的最好方式，是EPC项目采购计划管理水平不断提高的重要手段。
（2）对于暴露出来的问题不要规避而是要及时总结与处理
对于物资采购计划管理环节出现的问题，不要怕暴露，而是要积极寻找问题、积极处理问题。在项目阶段性工作完成后要及时总结，实现项目采购管理的滚动向前。在项目结束后，也要总结项目整体性的采购计划管理问题，并制定整改措施，为后续EPC项目提供管理经验与预警。存在的问题在一个项目循环中无法彻底解决的，要在下一个项目循环中特别关注，并不断发现新问题解决新问题，如此循环处理，才能促进石油化工EPC项目采购计划管理的工作的螺旋提升。
4石油化工EPC项目的采购计划管理工作不是阶段性工作，而是循环进行地持续性工作
PDCA循环质量管理理念之所以被广泛推崇是因为其本质在于持续发展与改进，这也正切合了石油化工工程EPC项目的采购计划管理的特点与作用。抓住采购管理工作的源头——采购计划管理工作，对EPC项目采购管理及采购实施质量进行严格的控制，是确保最终石油化工EPC项目质量的重要措施。通过把控石油化工工程EPC项目采购计划管理，并把采购计划管理持续作用在项目采购工作各阶段，采购管理才能实现更強的控制性与预警性。全面的采购管理活动运转，离不开相关管理工作的循环转动，而采购计划管理作为可以作用于EPC项目采购各环的管理活动，通过其对采购其他环节的纠偏监控及自身管理质量的持续改进，有效地提高了采购质量的持续发展，推动了EPC项目采购工作的有序、可控地循环进行，从而保证了EPC项目采购工作的质量。
5结束语
通过运用PDCA质量管理循环理论分析石油化工EPC项目采购计划管理相关工作，可见采购计划管理工作不仅贯穿于EPC项目建设的全过程也贯穿于石油化工工程类企业业务链条的循环发展。在石油化工EPC项目采购计划管理工作中不断总结经验、完善制度，积极探讨采购计划管理工作的新思路、新方法，对提高石油化工工程EPC总承包项目采购管理水平与保证该类项目采购管理质量有着重要的意义。
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化工建筑项目设计管理论文范文第4篇
摘要：石油化工作为世界范围内的贸易往来资源，无论是在国内市场还是国际市场都占有极高的地位，甚至会影响一个国家的综合竞争力与内循环稳定。正因为如此，石油化工工程的建设，才更应当获得更多的关注和重视，本文将从安全管理的角度出发，探讨石油化工工程安全管理的意义，并列举出实践的方法和举措，希望能够给相关从业人员带来一定的参考和帮助，仅作抛砖引玉之用。
关键词：石油化工;安全管理;价值与特点;方法分析
一、石油化工工程安全管理的价值
（一）是稳定经济循环的定心丸
近些年来，我国新发展格局的塑造如火如荼，即便是在疫情面前，内生经济的向好趋势依旧势不可挡，之所以会取得如此可喜的成绩，主要原因在于各行各业获得了更为广阔的市场。在这其中，石油化工行业就是引领国民经济的主力军之一，是支撑大型经济体展开正向循环的杠杆。与此同时，经济格局的多元化延伸，实体产业的不断分化，也让石油化工产品的需求量不断增长。在这种情况下，要想稳定自身的市场占有率，就必须要进一步提高生产的安全性和可靠性，石油化工项目需要通过持续性的安全管理来保证自身的有效输出，由此来带动其他行业的共同进步。
（二）是维护生命财产安全的盾牌
石油化工行业的发展本身就伴随着各种各样的风险和隐患，所以安全与效益之间的关系始终是实务界探讨的重点话题，也是各类生产企业必须关注的平衡点。石油化工项目在建设的时候需要依靠大量的人力资源，这种高密度的人口集中也会给企业的运行增加安全层面上的压力。即便是在技术和设备都有所更新的情况下，石油化工在生产中的问题依旧层出不穷，如果这些问题得不到妥善的解决，那么这些隐患也会积重难返，最终危害人民群众的生命财产安全，破坏社会系统的稳定运行。
（三）是工程进度的有效护航
安全是生产的前提性要素，石油化工项目只有稳定了现场的环境，才可以推动工艺的有效运转，一旦出现了严重的安全事故，后续的工程也难以为继，而且各项工作也会因为流程衔接不畅，前置工作迟滞等理由被无限延长。再加上前期工作一旦被延误，企业在后期也很可能会为了效率而牺牲质量，这就会进一步带来安全隐患。因此，石油化工项目的安全管理是工程进度的有效护航，能够在兼顾质量的同时，尽可能的缩小时间投入的成本，让工程项目能够有序开展。
二、石油化工项目安全管理的主要特征
首先，石油化工项目的危险系数十分明显，施工人员通常要面对极为恶劣的生产建设环境，在现场也存在许多易燃易爆物品，一旦发生危机，就很有可能波及到周边的各项设施，所以要尽可能的在源头解决问题，降低安全风险，及时排查隐患。其次，石油化工项目的风险源是极为复杂的。近些年来，进出口石油贸易活动变得更加频繁，这也推动了石油化工项目规模的进一步延伸，所以企业要面临更为复杂的工程要素。且由于风险源是尤为复杂的，不同风险因素的叠加会让企业面临更大的挑战。再加上石油化工的生产工期是相对较长的一些细小的隐患，也很有可能就此累积，最终诱发更加无可规避的问题。最后，石油化工项目的发展要依靠人力资源，牵涉到土建施工，建筑施工等多个方面的内容，所以工程的工种十分繁复，不同的施工环节也很有可能被外包给不同的队伍，这也就意味着不同环节的施工质量必然会受到队伍素质的影响。不同工种对应的安全管理方法是存在区别的，如果措施的调整过于繁琐，管理漏洞也會随之而来，那些潜在的安全生产风险因素反而会被忽视。
三、石油化工项目安全管理的基本方法
（一）做好制度性的准备
石油化工项目的安全管理必须要在宏观上做好指挥，针对当下的制度作出创新和升级，总揽全局，结合各个部门的力量，让安全管理措施能够真正下放到基层。由于石油化工项目的利益主体是多种多样的，因此制度的建设要进一步明确单位的生产职责和权限，构建起安全生产督查小组，设立专项安全督导机构，要把业主、监理、设计以及施工等多方人员充分结合到一起。这样一来，即便参与单位在工作内容上存在区别，他们也会从同一个利益角度出发，懂得相互合作并相互协商，进一步提高安全管理的时效性与执行力[1]。
（二）强化安全培训与指导
人自始至终都是安全生产中的重要环节，只有让主体行为得以稳定，整体安全才有更多协商的余地，特别是就石油化工这种包含大量特种作业的项目来讲，由于施工人员本身就要面临极大的风险，所以他们在现场展现出来的综合素质就必然会影响整个生产链。因此必须要进一步强化对施工人员的技能训练，让他们积累更多的经验和教训，完善安全培训的内容和机制，让施工人员可以提高安全防范意识和危机意识。管理人员也要发挥出自身的引导和组织作用，做好现场的安全教育和指导工作，让施工人员可以及时的排查现场的风险，认真按照行业标准去执行任务。除此之外，设备安全管理的重要性也是毋庸置疑的，施工人员要及时检查设备本身的性能和运行质量，在进场之前做好试验，掌握设备运行的规范与技能，提高临场应变能力和事故处理能力。施工单位要根据培训的结果进行定期的考核，把考核的数据当做衡量施工队伍效益的重要参考，提高施工人员的主动性和积极性，让他们能够更加自觉的配合安全任务[2]。
（三）构建安全生产责任机制
笔者在上文中已经强调，相对于普通的工程建设来讲，石油化工项目的危险因素要更加复杂，事故的排查和处理也需要花费更多的时间。而且施工人员需要面对多种类型的管道作业，还要参与钢结构的施工之中，这些任务都牵涉到机械设备的安全，面临着火灾甚至是爆炸的风险。因此，必须要针对石油化工项目构建安全生产责任机制，根据项目工种的区别，工作性质的不同，制定安全管理计划，根据人员的不同职位和级别划分工作的权限和范围，精细化落实安全管理职责，一旦发生了事故，要做到精准追究，绝不姑息。
（四）制定应急预案
国内石油化工项目的开发已经走过了不少的年头，大多数企业都已经积累了相应的经验和教训，能够在工程正式开工之前，预测可能存在的风险，但仅仅是预测依旧尚不足够，必须要主动构建起应急预案。一旦发生安全事故，要引导救援设备和救援人员第一时间赶到现场，降低事故的不良影响，减少人员伤亡，尽可能的让损失变得更加可控。也就是说企业和施工单位要共同打造事前预防，事中控制和事后补救的安全管理格局，即便是遇到了风险，也要做到临危不乱。除此之外值得注意的是应急预案的实施必须要配合专业的现代化技术，企业要结合大数据和物联网，通过更为高科技的手段强化对现场的监控，更为精准的找到事故发生的地点[3]。
四、结束语
总的来说，石油化工行业作为责任主体多、工种繁复、社会影响大的主体，必须要深刻认识到自身的短板和长处，要把安全管理摆到更高的战略位置。本文通过制度的完善，队伍的良性培训，责任机制的落实，应急预案的延伸这几个角度，论述了石油化工项目安全管理的方法，充分结合了资源开发的现状，具有理论上的合理性与实践上的可行性，能够作为相关从业人员的参考依据。
参考文献：
[1] 杨欢军， 郭瑞云， 杨红娟. 石油化工工程项目建设安全管理策略思考[J]. 新型工业化， 2021， 11（3）：3.
[2] 姜瑞文. 石油化工项目建设与试车管理探索与思考[J]. 石油化工建设， 2021， 43（5）：5.
[3]王忠. 石油化工工程项目建设安全管理策略研究[J].2021（2017-2）：264-264.
化工建筑项目设计管理论文范文第5篇
现代化建筑中最关键的一个构成分支就是设计管理, 它是一种全新的现代化管理模式, 可高效的管理建筑设计中不同层面的项目, 进而获得较佳的建筑总体设计效果。所以, 在建筑项目设计进程中加入管理是很有必要的, 可高效的提升建筑的设计水平与质量。
1 建筑设计需要项目管理
1.1 项目管理是一种先进的管理模式
项目管理 (projectmanagement) 就是针对项目而形成的一整套管理办法, 它通过一个暂时的、专门的柔性组织, 对项目实施高效率的计划、组织、指导与控制, 以达到对项目展开全进程的动态化管理, 并从总体上调整与改进项目目标。项目拥有短暂性、时效性和特殊性等一系列特征。项目管理在项目的实施上是一种强有力的组织方式, 改进了对各类人力和资源使用的计划、组织、执行和控制的办法。
1.2 设计单位需要项目管理
在市场经济的冲击下, 现代企业要拥有一流的管理办法。设计公司不但要注重技术, 也要注重管理;不但要注重生产, 还要注重市场;不但重视产值, 还要重视效益。对我们设计项目的招投标, 要知道投入资金多少, 获得利润是多少, 才能科学性的报价, 并在设计市场中拥有绝对的竞争实力。设计行业一般性的项目负责人, 只管着项目能如期完成, 而无法对项目实施控制。此种项目管理单单是行政管理的延展, 根本不会对项目进行高效的策划、组织、指导与控制, 进而动态化管理项目全进程并在总体上调整与改良项目目标。
1.3 开展设计项目管理的意义
设计管理是建筑项目中一个主要的构成部分, 它在设计公司中可划分为不同的设计项目组。在市场经济的背景下, 全是以协议、约定、诚信为准绳, 项目设计管理的目标在于保障设计质量、节约成本、加快速率。同时, 还要通过绩效考查来督促各个岗位的职责。项目设计管理的宗旨是获得客户的认可, 并开发忠诚和潜在的客户目标, 让设计院与客户都能共同获利, 促使发展方式的转变。设计项目管理可帮助企业更顺应市场的发展趋势, 让客户获得最大化的价值;还能协助组织提升项目管理水平, 促使设计企业经营构造的调整与资源整合;有助于项目经理与项目设计成员来强化市场观念, 提升专业化的管理能力。
2 建筑设计项目管理的体会
2.1 观念的转变
从设计人员的角度来讲, 我们要从观念上来改变建筑项目设计管理。设计项目管理是一种暂新的管理方式的引入, 要提升全体人员的管理概念, 就我们现今的设计程序、市场观念都不一样;项目经理与设计总负责人在不同阶段的职责是不一样的;设计人员不光要拥有技术, 还拥有丰富的管理知识与市场实践。项目管理体系的展开要全员上下特别是决策层与管理层的扶持。设计人员不光从技术层面上还是与之相关联的经理工作, 全部要强化项目管理理论与概念。从本质上意识到其关键性, 顺应时代发展的要求。
2.2 动态的管理和全过程的控制
建筑设计项目管理要有确定时间与目标可是在实施进程中要对总体进程实施把控。设计项目管理进程控制涵盖有质量、时间、费用和信息等不同层面控制。建筑设计的进程包含有方案、扩初、作业图、施工配合时期。由于建筑项目的特别性, 其牵涉面宽、变化要素多、建筑个体的差异, 其进程的控制要逐步的调整。
2.3 发挥团队作用
项目管理的巨大优点就是集合集体团队的智慧。项目设计经理在其中起着决定性的作用, 可控制项目的是否成功。部门经理仅是某一方面的专家, 项目经理却要全才。比如:领导水平、人员开发能力、交流水平、应对危机及处理矛盾的能力、技能水平以及创新能力等。不论是设计技术人员还是与项目有关联的管理人员, 想要变为理想的经理管理人才必须具备扎实的专业基础和丰富的实践经验。
2.4 设计项目管理的运用
建筑项目中的设计管理是新引入的一种管理形式它代表一种新的企业文化, 需要我们不断的探究、不断的学习与创新。在以往的项目中, 我们也参加了一些国际上建筑设计项目的管理。如我们与美国KPF设计公司协作设计的"新资大厦"项目, 也从中得到了一些的实践经验。此项目融入了许多国家的设计人员设计中有不同代表方的参入, 其牵涉到的标准也极多。现代化的设计管理需要反复的交流, 它是一种最高效的项目管理方式也是最极易处理问题的。
3 建筑设计项目管理的建议
3.1 需要加强领导的支持
现行的设计项目管理体制还是沿用老套的组织构造, 它是遵照不同的专业来划分成不同的部门, 但大都是以项目为中心来展开公司的业务, 它是在规定的时间里, 合理分配一定数目的人员, 在不超出限额里完成某一项固定的任务。这与按专业来划分的部室在运转特征上是不兼容的。所以在管理层面上要得到设计所领导的鼎力扶持。设计院也通过矩阵化管理方式来应对此问题。
3.2 提高项目经理的执行力
如果不对人员的构成程序与权限加以明确, 项目经理就难以管理好项目组成员。项目经理在项目中的详细任务分配给成员时, 有时缺少科学的参考, 直接阻碍到项目组内部的正常运转。此外职责如果不确定也难以编制绩效考核标准, 使项目经理无法管理好项目部人员。要调解好项目经理与职能部门专业室主任间的权责划分界线。
4 结论:
在对现今的建筑展开设计时保障项目建造质量的关键因素之一就是设计质量, 只有好的设计质量才能建造出优品质的建筑。在建筑项目中融入设计管理理念, 可以建造出更好的建筑项目并让其在总体质量上更上一个台阶, 不光保障了建筑项目的质量, 还朝着更深的层面来发展。
摘要：在建筑项目的建造进程中, 建筑设计是相当关键的内容, 它对建筑项目的总体质量起着相当重要的作用。为能高效的提升建筑项目的设计水准, 进而让建筑设计越加科学合理性, 为建筑项目的顺畅实施扎下坚实的基础。文章就建筑设计项目管理应用展开剖析。
关键词：建筑设计,设计项目管理,运用
参考文献
[1] 王伟杰, 杨琦.建筑设计项目管理运用的探讨[J].建筑设计管理.2007 (05)
[2] 付维.浅析建筑设计管理中存在的问题及对策[J].科技创新与应用.2013 (33)
化工建筑项目设计管理论文范文第6篇
摘 要：建筑工程项目成本的控制对于工程项目具有重大的意义，本文通过对工程项目成本控制的基本含义、控制内容、目标分类和影响因素等一系列有关概念的梳理，比较透彻地认识工程项目成本控制。在此基础上，针对如何更好的实现建筑工程项目成本控制的作用，提出了一些对策建议，仅供参考。
关键词：建筑工程；成本控制；监管
伴随着我国加入世界贸易组织的步伐，外资建筑企业大量涌入中国市场，我国建筑公司之间的竞争越来越激烈。另外，建筑工程规模的不断扩大、技术要求等的不断提高，也对企业的营运资本提出了更高的要求。如何做好建筑工程项目的成本控制工作，对于建筑企业的生存和发展具有举足轻重的的影响。
一、建筑工程项目成本控制的基本含义
建筑工程项目的成本控制就是在保证工程质量和工期等其他硬性要求的基础上，通过一系列的组织和管理工作，对可能影响工程成本的各类因素进行识别、分类和控制，达到降低工程项目成本，实现企业经济效益和经营目标。并在此基础上，进一步总结经验，探索普适性的管理手段和方法，为后续项目做到最大程度的节约。它是一项系统性工作，涉及工程项目的整个生命周期和所有的参与人员。
二、建筑工程项目成本控制的内容
建筑工程的成本包括很多项目，贯穿于项目建设的整个生命周期，涉及全部项目参与人员。一般来说，建筑工程项目的成本控制包含如下三个方面的内容：
1.人工成本控制。大型建筑工程项目需要众多的施工人员参与，此外还有建筑设计师、工程师、管理者以及后勤人员等各类参与人员，员工数额庞大，是工程项目成本支出的一个重要组成部分。如何保证人尽其用，合理设计薪酬制度，妥善安排工资、奖金、福利支出等的比例，是成本控制必须面临的重要课题。
2.建筑材料成本控制。建筑工程项目不仅需要大量的参与人员，其对材料的需求也是惊人的，尤其是以水泥、钢筋、木头为代表的建筑“三大材”更是用量极大。如果没有完善的监控机制，很容易造成建筑材料的丢失和浪费，必须进行实时监管，保证建材得到合理利用。
3.机械租赁成本控制。主要是指项目建设过程中对一些大型设备的租赁成本，在使用时不仅要注意合理使用，杜绝设备故障现象的发生，另外还要注意合理安排工序，尽量缩短设备租用时间，从而降低项目在设备方面的租赁支出。
三、建筑工程项目成本的分类
按照不同的核算方法，项目成本可以分为如下几类：
1.目标成本。是指在保证质量的前提下，在充分发挥潜能，材料、人员各尽其用之后所达到的成本，是理论意义上可能的最低成本。
2.预算成本。这是在目标成本的基础上，考虑到由于不可预期因素等的出现，以及适度的失误、管理不善等造成的费用支出之后，工程项目建设所需要的成本。
3.实际成本。该成本则是指项目建设全过程中实际发生的支出。
一般来说，目标成本在三类成本中最低，预算成本作为企业预期成本的反映，如果成本控制工作执行的较好，实际成本可能低于预算成本。但也可能会由于某些状况的发生造成实际成本高于预算成本的出现，但总体而言，好的成本控制策略的结果，应是实际成本与预算成本接近。
四、影响建筑工程项目成本的相关因素
建筑工程项目由于本身的复杂性，因而影响项目成本的因素也很多，简单说来可以分为如下几个方面：
1.参与人员及建筑材料因素。参与人员与建筑材料作为建筑工程项目的两项重要投入，对项目成本有着至关重要的影响。然而，建材的价格不是始终不变的，会随着市场的供需结构而不断波动，如果企业不重视建筑材料的供给管理，当材料急需时，很可能面临涨价的危险，而增加材料购买支出。反过来如果加大对材料的采购，又会形成很高的存储成本，因此如何既能满足企业的材料需求，不致于被动接受材料价格上涨的影响，又能合理降低库存，一直是摆在建筑企业面前的难题。另外，人员的安全问题也应该是企业重点考虑的对象，否则一旦发生安全事故，出现人员伤亡，不仅会造成企业成本的增加，还会影响企业信誉。
2.工期。工期延长，相应的各类人员的雇用时间、设备的使用和保养等方面的支出就会增加；但是一位强调缩短工期，又必须面临各项资源投入加大的困境。
3.工程质量。项目质量的高低直接影响着工程返工的难度和工作量，施工时过分注重眼前利益，不注重施工质量的管理，往往会给以后造成巨额支出。
4.管理制度。管理作为整个工程项目的指挥中枢，管理水平的高低对项目成本的控制有着广泛的影响。管理不完善很容易导致人工、建筑材料等浪费和丢失，造成工期延长，事故频发等现象，最后的结果只能是增加项目的支出成本。
5.监管力度。项目成本控制、质量管理等作为建筑工程项目实施过程中的一个组成部分，也需要监管力量的监督。好的监管可以使成本控制工作保持较高的效率，并发挥出应有的作用。相反，如果监管力量不合格，则很可能导致成本控制的管理者消极怠慢。
五、加强建筑工程项目成本控制的方法和途径
1.强化建筑企业项目成本控制的意思。建筑企业，尤其是企业管理层，首先要从思想认识上提高对项目成本重要性的重视程度，只有从思想上先重视起来，才能充分调动参与者的主观能动性，以创造性思维的力量解决成本控制中遇到的各类问题。
2.加强人员及材料管理。要建立人员和建筑材料的跟踪管理系统，切实掌握建筑工程项目的施工人员行为动向，使各类人员各司其职，削减不能为企业创造价值、无所事事的虚职人员，降低员工总数。对建筑材料而言，则要进行实时追踪，要形成对物料从采购、运输、使用到最后结余的全过程管理，根据项目规模核定建筑材料的用量，尽量避免物料浪费和丢失。
3.重视工期规划。在确定工程项目的工期前，要经过细致的核算和计划，保证期科学性和可执行性。工期一旦确定，则应作为一项制度得到切实遵守，要根据工期规划确定并完成好每一阶段、每一天的工作，避免工程超期建设，将由工期延长带来的成本增加降到最低。
4.建立科学的管理制度。可以参考国外建筑公司建立工程项目管理部的做法，并以其作为项目管理的中枢部门，指挥其他部门根据权、责、利相对应的原则进行分工。使各部门的权利与责任相匹配，最后达到各司其职，和谐共生，共同促进项目推进的良好局面。
5.加强监管。不仅仅工程项目本身需要监管，为使工程项目顺利运行的一系列制度的执行情况也应该得到有效监督，如成本控制体系的作用发挥程度等，都需要专门部门进行核算，并寻找其中存在的问题和对策，为其他项目做好成本控制提供经验。
参考文献：
[1] 白杰. 浅谈建筑工程成本控制[J]. 安徽建筑，2011：202，208.
[2] 甄雪松. 建筑工程成本控制探讨[J]. 中国外资，2012：134-135.
[3] 熊茂林. 建筑工程成本的影响因素及降低途径[J]. 财经研究，2010：58.