研发项目管理范文第1篇
当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队(项目组)完成整个团队(项目组)的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：
1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场;
2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求;
3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功;
五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理：定性描述
一、 研发管理业界最佳模式及案例分析
1. “微笑曲线”的含义
2. 做正确的事情(市场管理体系)
3. 正确地做事(开发流程与项目管理体系)
4. 找合适的人做合适的事(研发人力资源管理体系)
5. 术语解释(平台-技术-产品、样品-商品、项目-产品、项目管理的领域、流程-项目管理)
6. 技术开发与产品开发相分离
7. 商业决策同技术评审相分离
8. 产品成功的标准是什么?
9. 新产品开发流程与研发项目管理的关系
10. 案例分析：《我的项目为什么会失败》
二、 产品开发的组织与团队
1. 产品开发组织存在的典型问题
2. 典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式
3. 成功的产品开发团队具备的典型特征
4. 跨部门的产品开发团队构成及角色定位
a) 核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
b) 核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
c) 核心小组成员的角色和职责及实例讲解
d) 扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
e) 职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5. 矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他
部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6. 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7. 实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些?
三、 产品开发的结构化流程
1. 产品开发流程优化的方法论(Design Flow)
2. 开发流程需要结构化的征兆
3. 开发流程优化的“七步成诗”
4. 产品开发流程如何结构化：分层分级
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例
5. 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a) 结构化的时机
b) 结构化的程度
c) 结构化容易陷入两个极端
d) 结构化如何与企业实际情况相融合
6. 咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情?-流程中固化其行为
7. 咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程
8. 研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程
四、 产品开发中的商业决策(公司高层对研发管理的具体操作)和技术评审
1. 企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优
先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、 开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是
问题不断)
2. 产品开发中业务决策的意义
3. 为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
4. 高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
5. 业务决策团队的角色构成与职责定义
6. 产品开发中决策评审点的设置
7. 各业务决策点的评审要素
8. 产品开发中业务决策支撑
9. 业务计划实例讲解
10. 项目任务书实例讲解
11. 项目管理办公室(PMO)
12. 如何建立高效的业务决策机制
13. 实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作
14. 产品开发过程中的技术评审有哪些?
15. 如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化
16. 实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作
五、 项目的立项管理
1. 研讨：目前立项时遇到的问题
2. 项目立项基于何处而来?产品规划?客户需求?„„
3. 项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》
4. 项目立项时应关注“四项基本原则”
a) 市场可行性
b) 技术可行性
c) 商业模式-如何赚到钱?
d) 风险管理：定性描述
六、 研发项目的计划控制
1. 研发项目的计划模板如何制定?
2. 咨询项目演示：计划模板同流程的关系
3. 项目计划控制中常见问题和解决办法
4. 项目的分层实施与分层监控
5. 监控计划
a) 监控点设置原则
b) 监控计划总揽图
c) 监控计划一览表
6. 项目控制手段：项目报告
a) 项目报告种类
b) 项目报告机制
7. 项目控制手段：项目例会
a) 项目例会种类
b) 例会议程和内容
8. 项目控制手段：计划变更控制
a) 变更控制流程
b) 计划滚动刷新
9. 项目控制手段：状态转移
10. 项目控制手段：业务决策评审
11. 项目控制手段：状态转移
12. 项目控制手段：业务决策评审
13. 产品规划要合理、且有节奏感
14. 项目多时，高层领导从事该做的事情
15. 质量管理：业务评审、技术评审
16. 计划监控：演示PERT图等，找关键路径
17. 计划模板
18. 情景化的知识管理
19. 项目资源使用曲线
20. 人员梯队化
21. 时间的阶段分布
22. 咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》
七、 研发项目的风险管理
1. 风险和问题的区别
2. 风险的定性分析
3. 发生概率、影响程度
4. 演示：风险管理计划模板
5. 研讨：定性的风险分析描述
八、 如何成功实施产品开发管理体系的优化
1. 如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2. 案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3. 变革失败的八大原因分析
4. 成功实施变革的关键要素
5. 企业如何实施变革管理
6. 如何处理变革管理中人的问题
研发项目管理范文第2篇
第一条目的
提高开发部产品开发、制版员工的工作效率，调动开发部全体员工的工作积极性，增强员工的工作责任心，增加员工的工资收入和工作成就感。
第二条原则
1.实行保底计件、多劳多得的基本原则。
2.绩效奖金以达成公司样版开发的品质目标、充分保证客户要求交期、降低产品开发成本为基本原则。
3.员工工资总额构成：当月总工资=月工资*工作目标达成率+全勤奖+年功奖。
第三条适用范围
1.开发部全体出格师傅，及直接参与制版作业的全体员工。
2.新入职的试用期员工第一个月工资以达到保底计件工资的70%时，可享受全月工资待遇;第二个月实行保底计件工资制，以保底计件工资为准。
第二章绩效激励体系
第四条考核周期
1.按月执行。
第五条权责
1.开发部主管：承担业务部下达的《样版制造单》产品的开发、制造任务，并制订可执行性的《样版开发排期表》;负责样版开发及生产制造任务的下达、样版品质控制与执行。
2.制版组长：负责样版制造过程的控制与执行。对制版人员的工作效率、样版品质、样版交期负直接责任。
3.文员：负责开发部样版开发及样版制造数量的统计。
4.业务部主管：负责样版开发数量及样版品质的最终审核及确认。负责客户样版修改所需工时的确认。
5.PMC部：负责开发部补料数据提供。
6.财务部：负责开发部工作效率达成率的计算与确认。
第六条开发部工作目标基本原则
1.产品开发任务制定原则：出格师傅：2套/天.人，合计：50套/月.人。制版员工：2只/天.人，合计：50只/月.人开料员工: 8只/天.人，合计：200只/月.人。
2.按照多劳多得的原则，对超出规定任务的，公司将给予相应的绩效激励。
3.制造组长、油边员工按制造组整体工作达成率计算绩效奖励。文员、仓管、复格按出格师傅整体达成率计算绩效奖励。
第七条开发部绩效激励基本原则
1.出格师傅：以50套/月.人纸格为当月的工作目标，超出工作目标1%的，公司将给予该员工全月工资总额1.5%的绩效奖励，以此类推。低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
2.文员、复格员、仓管：以开发部全体出格师傅当月工作效率的达成率计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资1.5%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
3. 制版组长: 以制版组全体员工工作效率达成率的总和来计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资2%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
4.油边员工：以制版组全体员工工作效率达成率的总和来计算，整体工作效率超出1%的，公司将给予该岗位全月总工资1.5%的绩效激励，以此类推。整体工作效率低于工作目标的，以实际工作效率达成率计算。
第三章绩效激励实施
第八条异常情况处理
1.计算工资的异常情形
1)因客户临时修改样版结构而造成的返工，按7.41元/时计算，由业务部确认修改样版所需工时。
2)因物料提供不及时而影响样版开发的，所造成的待料的时间浪费，按7.41元/时计算，由PMC部确认工时。
3)因样版开发数量不够而影响产品开发的待工时间浪费，按7.41元/时计算，由业务部确认所需工时。
2.不计算工资的异常
1)由于出格师傅开发不当、或制版过程中制版员工制作失误而导致的返工或修改的。
2)由于样版开发资料审核或信息传达、运用不到位而造成样版品质异常重做的。
第九条相关管理要求
1. 品质：业务部检验不合格的，每组产品开发师傅扣除当月工资总额的2%。制版组长扣除当月工资总额的3%。制版
员工扣除当月工资总额的2%。
2. 交期：因管理不善而造成交期延误的，每组产品开发师傅扣除当月工资总额的2%。制版组长扣除当月工资总额的
3%。制版员工扣除当月工资总额的2%。
3. 成本:因管理不当所造成的返工、补料，或不适当购买低值易耗品的，所产生的相关费用由当事人自行承担费用。
第十条考核结果应用：行政部协助财务部对员工绩效工资进行核查和监督。
第四章附则
1.本制度最终解释说明权归行政部，公司有权对本制度进行调整。
2.本制度与《公司薪酬管理制度》交叉使用。
研发项目管理范文第3篇
研发项目立项管理制度
研发项目立项管理制度
第一章 总
则
为贯彻落实公司“用心做事、团结创新”的企业文化和经营理念，规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的有效实施管理和评估，加速公司新产品的研发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本制度。
本制度所指研发项目含义
本制度所称项目主要是指由公司进行的产品研发，技术开发、改造等的项目。包括技术更新、设备更新、技术引进、技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。
承接或接受上级委派的科研任务。
研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使公司研发项目实行制度化、科学化的管理，鼓励公司员工积极开展科研活动，保证科研计划圆满完成，提高企业核心竞争力。
(一)
(二)
(三)
研发项目立项管理制度
第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第二章
研发项目的立项管理
项目立项流程(见附录一)
公司研发项目可由公司下达，亦可由公司部门或个人提出。即公司根据市场需求、技术需求或计划，研发部根据相关要求向相关成员小组下达立项任务;或由公司部门或个人根据公司产品、市场的需求提出对产品、设备、工艺的改进、改造等提出立项。
公司设立研发项目评审小组，评审小组成员由项目涉及的相关专家、技术人员、立项报告负责人及相关领导担任，必要时可外聘。主要负责立项和项目评审工作，并为科技创新活动的推进提供咨询及建议。
评审小组的立项、评审工作遵循科学、公平、公正和公开的原则。项目的科学性、可行性主要由评审小组把关;项目评审的公平、公正性由小组成员集体把关;评审小组及时公布结果，并随时接受反馈意见。
立项发起人根据项目涉及的专业、技能需求，组织相关人员成立项目研发小组。由研发小组根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。研发项目立项报告涵盖项目可行性研究报告和实施计划，内容应包括：
立项的必要性;
项目的创新性;
(一)
(二)
研发项目立项管理制度
(三) 技术方案的可行性;
(四) 目标与任务的可实现性;
(五) 项目实施计划;
(六) 项目经费预算的合理性以及项目规模化生产的经济效益预测。
第九条 研发部组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目可行性研究报告》对该项目进行评审。评审内容主要包括：
(一) 审查立项文档是否齐全
(二) 项目技术的可行性
(三) 项目人财物力等方面的可行性评审
(四) 是否存在与其他项目的冲突
(五) 根据实际情况填写《项目立项评审意见表》。
第十条 研发部向公司总经理提交《项目可行性研究任务书》、《研发项目可行性研究报告》及《项目立项评审意见表》，总经理批准则立项。项目组即时进入项目实施阶段。
第三章
研发项目的实施过程管理
第十一条 研发部在项目实施管理中的职责包括：
(一) 全程监督、检查项目的执行情况;
(二) 对项目进行中期检查、验收以及绩效考评;
(三) 审查项目完成后的总结报告和项目经费结算。
3
研发项目立项管理制度
第十二条 研发团队在项目实施中的责任包括：
(一) 严格执行项目报告要求，完成项目目标任务;
(二) 保证项目经费专款专用;
(三) 按项目管理部门的要求如实填报项目完成情况和经费结算及相关的统计调查表;
(四) 接受研发部对项目执行进度及情况的监督检查;提供每月或协定时间段的《研发项目执行进度表》;
(五) 及时报告项目执行中出现的重大事项;
(六) 报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第十三条 项目执行期内，如遇项目目标、技术方案、方案、项目负责人、不可抗拒因素等对项目执行产生重大影响或确需变更的情况，需及时向研发部报告，书面形式说明原因，经评审、批复后做出合理的调整及变更。
第十四条 在项目跟踪管理过程中，如下情况者，研发部可对研发团队或项目责任人将采取警告、终止项目实施、撤销项目并追回已拨的研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。
(一) 无正当理由，不按期汇报或虚报项目执行情况;
(二) 因团队自身过错，使项目不能按合同规定实施的;
(三) 擅自停止项目实施或变更项目内容的;
(四) 项目完成后不按期验收或鉴定的;
4
研发项目立项管理制度
(五) 截留、挪用、侵占项目经费的。
第四章
项目验收
第十五条 项目完成后，由研发项目小组提交《研发项目验收申请表》，向研发部提出申请，由研发部组织对项目进行验收。
第十六条 项目验收以《科研项目立项报告》约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目的成果、应用效果、技术路线、攻克的关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、经费使用的合理性等做出客观、实事求是的评价。
第十七条 项目验收工作应在项目执行期到期半月内进行，如逾期不能进行验收的，应向研发部提出延迟验收申请，并书面说明情况。
第十八条 验收项目存在以下情况之一者，不能通过验收：
(一) 完成合同书任务不到80%;
(二) 预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值;
(三) 提供的验收文件、资料、数据不真实;
(四) 擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;
(五) 超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。
5
研发项目立项管理制度
第五章
附
则
第十九条 制度由公司研发部负责解释。
第二十条 本制度自公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。
xxxxxxxxxx有限责任公司
2015年01月01日
研发项目管理范文第4篇
一、 土建(结构)
1. A区中央空调机房场地空间预留窄小 2. A3-1上屋面无动线
3. A区车库挡墙挡水、引排，加大车库提排工作量及费用成本 4. AB区隔油池工艺，无沉渣隔油功能
5. B区共用空调主机无检修动线，场地预留相当紧凑
6. 建筑主体露台、外廊、外墙(刚挂石材)道挡防水及引排水需加强并形成针对性方案
7. 伸缩缝挡防水及引排水需加强并形成针对性方案
8. GRC造型与立面石材的结合(收边收口)处挡防水方案的可靠性
9. 广场铺装方案与车流动线、客流动线、物流动线的体现以及可靠性
10. 主体商铺空调外机布置场地预留或所有规划商铺的空调外机场地布置及给排水 11. 商铺店招设置。
12. 土建油烟井严密性防漏烟、串味处理。
13. 露台、外廊道、灰空间等挡、防、排水设计及可靠性差。
二、 安装 1. 给排水
1) A1写字楼塔楼各楼层给水表2用2备，比较浪费; 2) A1写字楼塔楼无总表 3) 空调管井无地漏、无排水
4) A4污水从室内接入环境污水主管网，然后又从环境污水主管网接入室内再转接出室外，室内污水管网开式接入，存在污水倒灌和空气污染隐患。
5) A
4、B12截水沟平面布置存在问题，车行主干道即使布置了截水沟，也应处理成暗沟，集水井尽量不要布置在车位上，以方便随时检查、维修等。 6)
2. 变配电
1) 商业系统与住宅系统混接(如B5变电所供B
14、B
5、B
6、B13，电源取自商业专用开闭所;B1#楼公区照明、物业用电等搭接在酒店专用变压器630KVA上;酒店专用电梯又搭接在1000KVA公用变压器上;) 2) 光彩工程配电至今未享受国家优惠政策
3) 柴油发电机安装设计图把关不严(导致无混凝土基础，无减震等质量问题)
4) 正式电迟迟不能到位，给工程项目成本造成极大的增幅，同时，也因此屡屡遭受投诉(业主、商户等)
5) A4集水井提排、A区中央空调水泵启动箱(柜)配置重复 6) B4专配1600KVA变压器设计负荷同时系数取大，导致该变压器在投入部分负荷时以及接近满负荷运行(在还有相当模块机空调主机未投入运行、部分商铺还未租赁、部分商户还处于装修期间时，该变压器2014年8月份最高负荷已达2100多安，变压器超高温报警动作，超高温跳闸只差1.7摄氏度)
7) 变压器强排风散热效率低，1600KVA及以上变压器强排风散热风量还低于容量在之下的变压器的强排风散热，导致变压器温度升高异常，效率低
8) 商业物业保安生活用电取自商业系统，导致成本增加 9) 车库车行道照明回路除消防应急回路外，每个防火区域的每个车行道尽量设置2个回路，照明点位交叉布置，消防照明回路照明点位也交叉布置，以支撑运营过程中节约能耗，也能支撑车库的正常照明。 10)
3. 天然气
1) 土建与天然气调压设施布置、管道路径的关系，越早启动越好，大大降低项目成本和商户二装成本 2)
4. 电扶梯运输系统(客流、物流动线的结合) 1) 底坑排水问题，若非强规，建议取消。
2) 建议轿厢二装完成后再验收，同时，所有电梯安装调试完成后统一验收。
3) A
1、A3写字楼电梯厅门各楼层无层显，呼梯等待时无法知晓电梯所在位置，各楼层安装到站钟
4) 少量多次多品牌电扶梯安装的工程报验，导致一个项目多电梯品牌，多质保单位，频繁的年检申报及年检等工作，给运营带来较大的工作量。
5) 土建井道尺寸超标，在运营过程中仍属整改项目。关模后电梯公司对井道尺寸的中间确认失责，监理及工程也缺失把控和中间记录
6) 安全设施的配置(防攀爬、防碰撞、安全警示语等)不到位，成为运营中的补充完善工程遗留问题 7)
5. 闭路监控系统
1) 部分前端设备被商户二装过程中撤除，至今未恢复 2) 布点的完整性和科学性，根据动线对关键节点进行布控 6. 消防系统
1) B区商业水系统消防水和泵房设备与住宅共用，不便管理 2) 端子箱布置于强电井内，被配电柜遮挡，无检修维护空间 3) 部分推扛锁布置不合理(B2-4B2-5B2-2等)
4) 喷淋软接头质量问题及安装不规范，导致频繁出现爆裂漏水，支吊架安装也不符合规范，需加强监督管理 5) 消防喷淋软接头及消栓软接头布置在经营场地内，喷淋主管网穿越商铺，导致严重的安全隐患，相关管网设施尽量避免走经营场地。(或车库或竖井或尽可能避开商铺场地) 6) 消防排烟与其它主管网、母线槽等的交叉布置，前期合图慎重，尽可能避免重叠，降低空间的使用率。
7) 防火分区之防火卷帘门布置一定结合车流动线布置，确保动线合理。
8) 消防末端放水布置在商铺经营场地内，无引流设施。 9)
7. 中央空调
1) 独立商铺业态规划，建议配置专用空调外机场地，取消共用中央空调或只配置空调主机系统及水系统，商户自行配置末端风机
2) B区共用空调无法满足业态不同的商户的冷量需求或运行成本大，同一个空调系统的业态规划应充分考虑同时使用系数(业态定位或空调配置存在问题)
3) VRV共用系统的连接控制方式存在问题，某一末端出现断电、故障等问题，将导致系统瘫痪(系统功能设计缺陷，如B2-4和B2-5VRV系统)
4) 空调主机与屋面油烟井应尽量远离，或油烟井高空引流排放，以免导致油烟对空调主机造成直接污染，不易清洗，腐蚀性强，缩短空调主机使用寿命
5) 共用空调的远程控制方案，以提高监护运行效率，提高设备系统的响应速度(如所有共用模块机系统的控制设计均为本地控制 6) 主机房集水井布置、截水沟布置 7) 冷冻水系统、冷却水系统泄水阀及引排
8) 空调冷却塔及热水泵、锅炉距离小区较近，运行噪声扰民遭投诉，环保局检查要求整改。
9) 共用冷冻水控制阀门平面布置与后期物业管理操作，受商户经营场地影响 8. 光彩工程
1. 安装大样的把控，否则将损害外墙石材、幕墙、铝合金型材等，造成安全隐患和挡防渗水隐患且不易检查和处理 2. 系统化和搭接与光彩工程回路，进而有助于申请优惠电价 3.9. 通讯系统
1) 建议提前与运营商沟通交涉，并完成安装调试，以支撑商户，支撑物业管理 10. 背景音乐
11. 水电及空调计量系统
1) 系统庞大且采用人工抄表(除共用空调系统的分户计量外)，费人工也费时，建议集中抄表或远程抄表 2)
12. 导视系统
1) 管线预埋缺失，点位布置有待优化，形式(有源无源)有待优化 2) 13. 门禁
1) A3-1位于车库层门禁(推拉门)选型存在问题，可靠性差 2) 消防通道通向室外的最后一道消防门推扛锁配置。消防+安防。 14. 天然气
1) 提前完成系统设计征求天然气公司意见，并完成系统化施工及验收，避免铺装及绿化反复开挖造成成本大幅度增大，避免管路与外墙等的收边收口处理难度加大且外观难看 2) 论证给别商铺天然气路径可行性，提升商铺价值或准确业态定位 15. 厨房排油烟
1) 油烟管道与土建竖井的收边收口处理封堵，避免漏烟 2) 止回阀安装，确保油烟止回
3) 竖井内导流引流，确保排油烟效果(闹海、老佛爷等存在该问题)
4) 油烟风管等的保温(防止热辐射)、严密性(漏油烟)，影响周边环境及腐蚀设施设备;
5) 排油烟管道系统化设计、导流平衡设计存在问题 6) 厨房油烟机安装受力、减震，油烟管路径合理性、有效性论证 7)
16. 环评验收
1) 化粪池布置与外摆区、车行道、铺装拼花的关系; 2) 隔油池布置与外摆区、车行道、铺装拼花的关系; 3) 检查井布置与外摆区、车行道、铺装拼花的关系; 4) 沉渣井与外摆区、车行道、铺装拼花的关系 5) 环境管网与外摆区、车行道、铺装拼花的关系 6) 绿化景观与外摆区、车行道、铺装拼花的关系 7) 商户音响设备的安装、隔音、降噪、减震处理 8) 屋面消防风机布置、减震、隔音、降噪处理
9) 冷却塔、热水锅炉、空调模块机、VRV等设备布置、结构承重、减震、隔音、降噪处理 17. ******
三、 内外装 1. 内装
1) 天棚：加强与天棚设施合图，以满足天棚布置及造型 2) 铺装：B区外廊道截水沟篦子属设计失败 3) 墙面： 4)
2. 外装
1) 外墙：石材色差大
2) 玻璃幕墙及门窗：安装不规范，监督把控力度差(如建豪) 3) 户外广告：立面与楼层关系、检修口与商铺关系、挡防水解决方案、照明控制及回路、计量等。
4) 广场铺装：缺乏系统考虑，缺乏整体布置评审把控(功能分区及造型) 5)
四、 工程跟进督导
1. 跟进人员责任心有待进一步加强 2. 跟进人员专业深度有待进一步提高
3. 建立完善的问题处理机制及流程，以便及时解决跟进中发现的问题
4. 建立完善的设计图、施工图、变更等资料的流转机制及流程，以便督导人员掌握最新的施工图、变更等作为跟进督导的依据 5.五、 商户二装
1. 银行二装方案与物业公共设施设备维护检修应急处理的矛盾，尽可能把日常及应急需要开关控制等设备及部件布置在非银行经营场地内，加强可靠性，可行性，避免繁杂的进入手续带来的矛盾。 2.
研发项目管理范文第5篇
摘 要：当前制约我国医药企业可持续高质量发展的瓶颈之一就是科研创新乏力，科研团队绩效激励体制不健全。一方面，企业受到工资总额预算增幅不超过经济效益增幅等条件限制，对科研团队的绩效激励不到位;另一方面，部分企业虽然在尝试进行科研人才股权激励计划，但在具体实操层面也面临一定困难。如何通过科学合理的绩效管理方式来激发研发团队的潜能，逐渐提升企业核心竞争力和科研创新优势，就是摆在医药企业面前的难题。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
关键词：医药企业 研发团队 绩效管理
在当前仿制药一致性评价进入收尾阶段以及“4+7”带量采购设置入围医药生产企业门槛的现实背景下，医药企业只有不断革新技术，创新研发新药，才能保证自身能够在社会经济市场中生存发展下去。目前，我国大多数医药企业处于业务转型期，都在不断调整业态结构和产品结构，也都在不同程度地加大科研创新投入，笔者所在的医药企业也不例外。然而，医药企业研发团队在发展中也面临不少问题，最为明显的就是绩效管理问题，即如何在加大科研投入的同时，能够科学地量化科研团队的绩效。本文将围绕医药企业研发团队绩效管理存在的问题展开分析，试图提出有效的策略，期望能对医药企业研发团队绩效管理提供一点参考。
一、当前医药企业研发团队绩效管理存在的问题
（一）绩效评价指标缺乏系统性安排
当前，我国医药企业研发团队实施的绩效评价指标主要是为研发人员和课题小组设置一项或多项任务或目标，课题或项目周期一般三年、五年到八年不等。在单一考核年度内，往往倾向按时间进度或申报课题年度计划安排进行绩效评价，只要阶段性完成既定任务或目标既视同完成当年绩效，兑现年度奖金等。由于一项新药研究往往需要多年持续不断的投入，甚至是在不断推倒重来再重新构建的过程中徘徊，更甚，多年努力付诸东流出现课题中断等情况，这就存在绩效评价指标在持续多年的研究过程中如何进行年度划分的问题，医药企业往往缺乏绩效评价的系统性安排。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主，而如何考虑个人绩效评价也是医药企业研发团队绩效管理工作的一个重要环节。
（二）绩效评价标准较为模糊
当前我国医药企业研发团队的绩效评价标准较为模糊，诸如基础类研究项目，在研究成果最终得到验证前是难以具体量化的，而取得新药证书这类能量化的绩效评价标准也不适用前期持续多年的研究开发阶段。此外，医药企业研发团队的绩效评价指标通常都是以团队绩效评价为主的，个人绩效一般围绕研发人员的时间投入、试验次数等工作行为以及个人能力来进行绩效评价。绩效评价标准不明确，在一定的程度上也会影响绩效评价的结果。
（三）绩效评价方法和医药企业研发团队特点存在冲突
在明确了绩效评价指标后，接着就应当运用绩效评价方法来对绩效评价指标进行具体的评价。良好的绩效评价方法必须具有足够的效度与信度，效度是指绩效评价的精準度，精准度越高，绩效评价结果就越能有效反应出研发团队的工作绩效;而信度是指绩效评价结果的可靠度，也就是开展绩效评价过程中所获取的分数是否可靠。对于医药企业来说，研发团队是一个相互协作发展的整体，每一位研发人员都有自己的职责和作用，涉及不同领域和不同工作内容，难以精准度量每一位研发人员的贡献度，同时给予可靠的绩效评价结果，因此在一定的程度上就会导致绩效评价方法和研发团队特点产生冲突。
（四）缺乏绩效评价反馈
医药企业研发团队的每一位研发人员都是某个领域的专业人士，研发团队的领导人或项目组长更多起到组织管理作用。因此，在对研发团队进行绩效评价时，可以用既定的管理流程来进行部分数据的采集，不过由于一些主观因素，可能会影响研发团队的绩效评价效果，进而缺乏有效的绩效评价反馈。此外，承接多项课题的课题组长可能由于没能详细掌握每一位研发团队人员的工作情况，使得绩效评价反馈有局限性，难以发挥效果。
二、加强医药企业研发团队绩效管理工作的策略
（一）根据医药企业研发团队的特点构建出完善的绩效评价体系
1.建立多维度绩效评价体系
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作必须保证绩效评价结果的准确，这也是开展绩效管理工作第一个考虑的问题。解决该问题的关键点是需要在研发团队内部构建出科学合理的绩效评价体系，同时要保证该绩效评价体系是与医药企业研发团队的特点结合在一起的，这样才能够通过有效地开展研发团队绩效管理工作。
第一，多维度绩效评价体系必须要满足系统优化性原则。绩效评价就是对系统行为的结果进行评价，系统的活动分为输入、转换以及输出三个步骤，每一个系统都是一个转换机构，其作用就为了能够把同等的输入转换为同等的输出。故而在开展绩效评价时不能单方面注重绩效评价结果，还要注重绩效评价过程。可以将绩效评价结果作为一个维度，将绩效评价过程作为另一个维度，在所研究课题或项目最终出结果前的漫长研究过程中，通过设定里程碑来科学划分研究阶段各关键节点，并对每个里程牌的达成设定有针对性的评价指标，而不是按年度进行简单考核。
第二，多维度绩效评价体系必须要保证单一研发人员自身的目标和研发团队的目标具有一致性，这样才能促进每一个研发团队人员能够更好地协作，并达成或实现研发团队目标。这就需要对团队整体目标进行分解，分解到不同个体层面，绩效评价指标也要对个体层面目标进行有机结合和系统性反映。
第三，多维度绩效评价体系必须要满足可操作性和实用性原则。在实施的过程中，可以根据研发团队不同研发人员的工作、思路以及特点等进行综合评价，让研发人员进行自我评价和互相评价，起到一定对照和反馈作用。除此以外，在进行绩效评价指标度量时，需要选择简单易操作的绩效评价计算方法，提高工作效率并确保准确度。
2.明确研发团队的绩效评价标准
想要加强医药企业研发团队绩效管理工作，还需要建立有效的绩效评价标准，必须明确由谁制定以及如何制定。建议通过研发团队绩效考评者和被考评者一起商议后制定，双方确认无误后便可按照绩效评价标准正式实施。通过这种方式能够起到两个作用：首先是期望能够通过被考评者参与到绩效评价标准的制定中，以此激发出被考评者的积极主动性，从而达到或超过绩效评价标准;其次是能够让被考评者给予承诺，双方都能够满意。
（二）实施科学化的绩效管理
1.选择科学合理的绩效评价方法
在对医药企业研发团队开展绩效管理时，需要选择科学合理的绩效评价方法来展开绩效评价。绩效评价不能过度突出研发团队中不同研发人员之间的比较，因为研发团队是需要每一位研发人员紧密协作配合的组织，要确保选择的绩效评价方法主要是针对工作而不是针对每一位研发人员。
2.做出及时有效的绩效评价反馈
在开展绩效管理时，需要不断地进行绩效评价反馈。在不同研发阶段，研发团队的绩效评价可能出现风险因素，因此需要对整个过程进行跟踪和监督，以此有效降低风险因素的发生概率。同时，研发团队还能够通过及时有效的绩效评价反馈，对不足之处进行改善，从而促进其更好的发展。
结语
通过科学合理的绩效管理方式，有可能激发医药企业研发团队的潜能，提升医药企业核心竞争力，为可持续高质量发展保驾护航。
参考文献：
[1]连娜.天津市医药科学研究所绩效管理现状分析与对策思考[J].中医药管理杂志，2017，25（24）：153-154.
[2]兰茜，孙树学，张凡，赵冠宏，张健.医药分开下医技科室绩效管理改革的探索[J].中国医院管理，2015，35（08）：65-66.
[3]田青.医药物流企业绩效管理研究——以A公司为例[J].人力资源管理，2013（10）：236-238.
研发项目管理范文第6篇
2013年度中国软件行业
新锐企业奖
自2002年起，青铜器开始搜集客户需求，在研发产品推出前的6年时间内，一共调研了5000多家企业和科研机构，遍布各行各业。有技术员的地方就是青铜器调研的地方，就有青铜器的客户。
几乎不做任何定制；大部分客户不拜访，最多做远程演示；前期考察，不适合客户使用时主动放弃客户……看到上述信息，很难想象这是一家管理软件公司对客户的回应。一般管理软件企业定会尽量迎合和满足客户的需求，但这家名为青铜器的研发管理软件公司则反其道，个性地坚持其另类的原则。
青铜器出于什么样的原因提出这些要求？“定制意味着成本高，部分软件公司就会想方设法在研发交付等环节上节约成本，很可能就不会派优秀的研发人员参与开发，所以这又必定会是一场双输交易。而只做远程演示是因为青铜器要求工程师要把软件做到容易看懂和使用，客户通过远程演示和视频就可了解青铜器软件的功能。”青铜器软件CEO朱学奎这样解释公司的特立独行。
而主动放弃客户，一方面是为了青铜器的声誉和品牌，另一方面也是为了客户。“试想若客户勉强采用我们的产品，但最终使用率过低，得不偿失，而我们也无法得到后续回报，这种交易就是双输。”朱学奎强调。
六年换来的经验
青铜器定位在企业价值链里的研发管理链条，而且定位的是研发管理中人与过程的管理，并非产品数据的管理PDM。不过，即便创立初期就对公司进行了定位，但青铜器并未马上开始研发软件推产品。他们选择了先调研。
软件企业都知道需求的重要性，但真正去调研和搜集企业需求的太少。青铜器CMO唐纯感慨道：“自2002年起，青铜器就开始搜集客户需求，在研发产品推出前的6年时间内，我们一共调研了5000多家企业和科研机构，遍布各行各业，有技术员的地方就是我们调研的地方，就有我们的客户。仅搜集客户需求一项的开支就高达1000多万元，而总共软件开发成本为3000万元。”
2009年，青铜器推出了首款研发管理软件。“四年间我们共出售了400多套产品，客户反馈的数据和使用情况都比较好，有250家左右的客户升级和扩容。”唐纯介绍，“我们的理想就是把中国的研发管理提高一个层次。”
小公司 大客户
清华大学、恒生电子、TCL、科大讯飞、京信通信、神州数码、浪潮……这一串名字都是青铜器的客户。有趣的是，像恒生电子、科大讯飞本身就是研发实力很强的软件企业，恒生的研发人员多达3000人，科大讯飞也有一支2000多人的研发团队，而青铜器的开发人员只有10个，他们为什么会甘于购买青铜器的软件？
在朱学奎眼中，中国的研发管理市场就像30年前中国的ERP市场，虽混乱但大有市场潜力。市场上需要的是更懂中国企业研发管理的公司，不过目前还没几家中国软件企业专注于此。
朱学奎认为：“80%的客户会选择青铜器，因为市场上还没有第二家在做研发管理软件。不过，另外20%的客户会货比三家，会把青铜器与其他项目管理软件进行对比，但这些项目管理软件很多都是做工程管理的，并非专业做研发管理。”
凭借其无可替代的产品优势，在大的经济环境并不好的情况下，青铜器2012年的营业收入增长了30%多。