校长学校管理论文范文第1篇
校长教学领导力的提升已成为当前教育研究者、管理者和校长们共同关心的重要问题[1]，美国校长把管理学校教学工作称为“做学校教学的领头人”。2014年2月，笔者随浙江省教育厅高中校长培训班赴美国开展为期21天的教育考察。期间，我们走访了12所高中和大学。美国独具特色的课程改革和育人模式固然给笔者留下了深刻的印象，但美国高中校长强化教学管理，注重教学领导力的提升更令笔者难以忘怀。
一、置身现场：美国高中校长提升教学领导力的核心
（一）重心前移，亲自领导学科建设
美国学校没有类似中国学校中层级的教学管理机构，如教务处之类的，虽然学校也配有管教学的副校长，但教学副校长的职责主要是负责教师安排和教科书、图书馆等教学资源的管理，不直接参与学科教学管理。[2]所以，校长将提高学生学术成绩的重任直接压在了系主任肩上，类似中国学校的教研组长。多数高中每周由校长主持召开一次系主任会议，校长先听取各系主任对学生学习情况的汇报，然后共同讨论改良策略和落后学生帮扶计划。学期初，还要统筹安排学校课程，编制课程计划；期末统考后要进行成绩分析，制订教学改进措施。[2]系主任的主要职责是以提高本学科学生学术成绩为目的，将体现校长教学领导意图的决策及措施在教师中贯彻落实。
（二）巡查课堂，直接引导教学反思
近几年来，走课逐渐成为了美国中小学校长实行教学领导的一种有效方式。校长为了帮助教师改进教学实践，对学习环境、课程资源、教学策略、教师及学生的课堂行为等，进行一天一次或一周三至四次以短暂的十分钟以内、有焦点的、不带威胁性的巡视。走课将传统的诊断式督导方式转换成校长与教师之间频繁的非正式、非评价性的短时间思想交流，从而引导和培养教师对教学策略、教学方法等进行反思。[3]走课与中国学校的推门听课，除了对象上有区别，更不同的是，校长不仅看，而且对所看的每位教师都用一张评价表进行评价记录。校长把填好后的评价表放到每位教师的信箱里。如发现课堂教学有问题的教师，就找他谈话，使其认识到不足并改进教学。
（三）因地制宜，科学规划课程设置
美国学校的课程除必修的几门课程外，每所学校都开设许多供学生今后就业、升学选修的课程，课程门类多，组织上课又复杂，既不分行政班上课，又不分年级上课。同一门课程允许学生根据自己的实际状况选修不同程度的课程，只要你修满规定的学分就行。所以说，美国学校的课程表每周都在变换，但一个学年有一个整体的安排。[4]美国高中一般都设置专职的课程咨询教师，负责指导学生选课，指导学生制定三年的学习规划。课程咨询教师在校长的直接领导下，因地制宜，科学规划、编制学校教学课程。
（四）坚持一线，高度关注人生指导
美国各州下设学区，在聘任高中校长时非常注重校长的从教经历和教学水平。所以美国高中的校长都是从一线取得校长任职资格的优秀教师中选拔聘用的，正因为校长是从普通教师成长起来的优秀分子，所以他们非常留恋上课的情景。他们工作再忙，也不脱离教学一线，不放弃进班上课，当面辅导学生的思想和学业。美国高中没有班主任这一岗位，所以各校都规定，从高一开始，每位人生指导教师，包括校长在内，负责辅导近20名学生，直到高三毕业。辅导时间除了上午课前和下午课后进行个别辅导外，人生指导教师每月还分两次把这些学生集中起来进行面辅。辅导的内容主要是一些学习策略，当然也有心理情绪的调节和学习困难的帮辅解决。
（五）全程监督，不断提高学术质量
国人都以为美国教师和学生轻松，不用为考试和分数担忧，其实这是误解了美国教育。美国大学录取非常看重学生的分数和排名，特别是名校。包括高中平均成绩、毕业排名、高考成绩、托福成绩以及AP成绩等。特别是奥巴马上台后，强调基础教育要向中国学习，推行全国、州、学区各种层次的学业统考，考试分数作为评价学校和教师的重要依据，甚至是学校经费拨付的依据。校长们以学区、州、国家的课程标准为准绳，以学区、州、国家测试成绩为依据，监督教师选择教学内容，组织课堂教学，评估改进学业质量，组织辅导落后学生，保证不让一个学生掉队。[4]通过定期组织考试，定期数据分析，定期调整教学策略，全程监督，不断提高学生学术质量。
二、角色转型：中国高中校长提升教学领导力的关键
当前的教育发展形势对校长专业化的要求越来越高，“校长是学校课程教学领导者”这一命题，伴随着课程改革的深入越来越凸现其必要性和紧迫性[4]。教学领导是校长从职务角色转向职业角色的标志。
（一）坚持一线教学，提高自身教学业务水平
从校长的职业发展路径看，多数校长首先是因为教学出色，然后才一步步走上校长岗位。校长出身的教育家苏霍姆林斯基曾说：“如果想成为一位好校长，那么首先就得成为一名好教师。”校长是教育人的人，是教师的教师。这就要求校长不仅是学校的行政领导，更应是教育方面的行家。
校长要带班上课，虽然颇有争议，但这是趋势，甚至会成为潮流。深化高中课程改革中产生的绝大多数问题都出现在课堂，我们寻找解决问题的办法也还是在课堂。因此，校长要完成一定量的课堂教学任务，备课、教学、批改、辅导等环节亲力亲为。校长要带头执教研究课、展示课，给教师以榜样示范，营造浓厚的教研氛围。校长要给师生一种总是持续在做重要而非紧急的事情的感觉。曾有人对“教而优则仕”颇有微词，殊不知，业务水平高的教师当校长，他有条件让优秀的教师更优秀，让暂时不优秀的教师也变得优秀[2]。因为职务权威与专业权威是两码事，学校发展需要的不仅是校长的行政管理，更需要校长的专业引领。
（二）重视学科建设，打造高效和谐的教师团队
用正确的方法去引导和促进教师的专业发展，并充分发挥教师团队力量来发展学校，这才是校长教学领导力的重要目标。我们应借鉴美国校长的做法，充分发挥团队的力量，让骨干带动、引领全组教师，使教师的专业发展尽快从个体走向合作。校长要经常组织召开教研组长会议，听取意见建议，共同商讨提高学科质量的对策。在时间许可的前提下，校长多参加学科组校本研修活动，带头讲座、讨论、听课、评课，带头参加质量分析会、试题评价会及其他教学业务活动。校长要给予教研组长有效的学科建设指导，帮助教研组长确立学科建设目标，给教研组长适当的压力，当然也要为教研组长组织学科业务活动提供必要的物质保障。为调动组长及教师合作互助的积极性，可以采用学科备课组、教研组教学绩效捆绑考核，还可以设立“和谐团队”奖，对优秀团队给予表彰鼓励。
（三）搭建专业平台，构建学为中心组织文化
提高教学质量、促进学生发展是学校管理工作的首要目标。因此，校长必须在校园内营造一种浓厚的学习与研究氛围，让广大教师真正体会到学习的重要性和紧迫性，变教师的“被动学习”为“主动学习”，变教师的教育教学理念的“固化滞后”为“自我更新”。[5]通过教师大讲堂、师德论坛及校本培训等形式，向同事汇报学习体会、教育教学观点或展示教育教学技能，促进教师之间的观点交流、经验互补、理念碰撞。校长要善于搭建教师成长和专业发展的平台，创造一种共享的价值观，即“学为中心”，引领全体教师的行为。如举办教学活动周，举行优质课评比、论文评比，召开学术研讨会等，鼓励教师围绕某个专题向全校教师展示集体备课成果，交流课改体会等，激发教师开展反思性教学的积极性和主动性。
学校的各处室、部门都要紧密围绕学校教学发展目标去计划和实施各项工作，而且各部门之间要通力合作、协调一致，创造良好的文化氛围，服务于教师的教和学生的学。
（四）重视顶层设计，开发特色鲜明学校课程
课程是承载学校发展，体现办学特色、彰显学校个性的内核。但是，现实中仍有不少校长以行政事务忙为由，忽视对课程规划、开发、实施、评价等方面的研究实践，因而失去了自身教学领导力提升的机会。
美国高中最大的特色就体现在课程设置上，每所学校各有千秋。有的侧重艺术，有的侧重学术；在侧重学术的里面，有的侧重理工和科学，有的突出数学和阅读等，完全可以说是一校一课。在课程的组织实施上，又体现了校长的匠心独运，每天上课的节数各校不同，上课时间长短也不同，从40分钟至2小时不等，因为课程设置和教学的内容不同。所以，校长应依照学校的办学理念、培养目标和特色发展方向，结合国家课程标准对学生的基本水平要求，对学校课程进行系统的思考，全面规划学校课程，做好顶层设计。同时，校长要高度重视对课程资源的整合与充分开发利用，还要督促教师开设、管好课程。
（五）强化教学管理，完善促进教学提升制度
美国高中日常教学管理相当严格到位，各种考核评价都对教师产生了无形的压力，直接影响着教师的教学行为。相比之下，我们的制度不少，但很多制度不切实际；有不少制度虽切合实际，但无法执行到位。所以，校长要以促进教师教学改进为目的，带领教师修订完善现有的教学管理制度。比如，先通过发动教师参与，对备课制度、教案检查制度、教学评比制度、听评课制度等各种现有教学管理制度进行批判性反思，发现原制度中亟待改进的地方，然后从细节上对制度进行改进，使之有效地领导教学，同时服务于教学。课堂管理制度是最重要的教学管理制度，校长应学习美国校长的走课经验，经常性地走进教室听课、评课，了解教与学的情况，倾听教师的呼声，引导教师改进教学方法。校长要学会建立符合校情、师情、生情的学生学业质量监控体系，能熟练运用考试数据分析教师教学状况和学生学习状态，根据质量监测的分析数据组织和指导教学，帮助教师改进教学行为。
教学领导力是校长领导力的核心要素。校长只有学习借鉴，真正转变角色，做校长应做、想做、能做的教育事，学校内涵发展才有希望。
参考文献：
[1] 赵德成.校长教学领导力：领导什么与怎么领导[J].中小学管理，2010（3）：7-9.
[2] 美国学校校长是怎样做教学领头人的？[EB/OL].（2010-08-21）[2014-09-30].http：//blog.sina.com.cn/s/blog_56ff266b0100ketd.html.
[3] 项瑾.美国中小学校长“走课”制度述评[J].临沂大学学报，2012（6）：50-52.
[4] 陈祥春.美国学校校长怎样做教学领头人[J].教育导刊，2010（08）：51-53.
[5] 在教师的专业化成长过程中校长应该做些什么[EB/OL].（2012-03-14）[2014-09-30].http：//wenku.baidu.com/view/59fb396348d7c1c708a145a1.html.
校长学校管理论文范文第2篇
做一名合格的农村小学校长，除了要掌握正确的教育方针、政策、原则，以及方法等条件以外，良好的农村小学校长形象无疑是一个重要的因素。农村小学校长形象的好与坏，直接影响其工作能否顺利地进行。因此，形象的塑造应该引起我们每一位农村小学校长的重视。
形象是人的精神风貌和性格的综合反映，是属于人的个性的一种潜在的说服力。它可以物化为无形的力量，对人产生一定的影响。农村小学校长形象的塑造，主要在于其掌握政策水平、知识水平、良好的职业道德以及能力、工作艺术等。为此，作为一个农村小学校长，要严格要求自己，全面充实自我，以良好的形象来赢得教师们的信任。
一、影响农村小学校长形象的主要因素
（一）思想上的狭隘性
由于“市场经济”的冲击，讲“实惠”之风较为盛行。在这种氛围中，一些农村小学校长感到讲奉献、讲风格不管用了，要解决问题，得靠“实惠”二字，不管办什么事情，只要做到“困了给个枕头，饿了给个馒头”，就什么问题都解决了。受此影响，很多农村小学校长自己就瞧低农村小学校长这一职，认为做个小学校长一没有岗位津贴，二没有多大的自主权（包括人、财、物），三没有因为当个校长课程有所减轻，反而可能要承担谁都不愿拿的班级的课程。因此，很多的农村小学校长认为校长这一职，上面任命了我就当，免掉这一职也没什么稀罕，没事还偷着乐。
（二）工作中的畏惧感
学校工作，千头万绪。很多农村小学校长抱着不求有功但求无过的思想，工作上前怕狼后怕虎，对学校工作如履薄冰，只要不出安全事故就万事大吉，管其它工作是好是差。还有，教师都是有文化有水平的人，有的工作能力要比校长强，这本是学校正常现象，但一些农村小学校长面对这样现象无所适从，对教师队伍不抓不管，认为抓好自己的教学工作就万事大吉了。
（三）事业上缺乏进取精神
如今的教育，需要我们建立与课改相适应的学校管理体系，这是新课改向校长提出的挑战，也是校长不可回避的问题。然而，一些农村小学校长面对新事物，似乎不知所措，不可理解。在这种情况下多一点锐意进取，勇于创新的精神，是很必要的要的。
二、塑造农村小学校长良好形象的途径
第一，增强自我意识，提高自身素质。自我意识即主体对自身的认识。它包括自我观察、自我体会、自我鼓励、自我控制等多重涵义，这正是我们农村小学校长塑造良好形象所必需的。可以说，增强自我意识是提高自身素质、塑造良好形象的基本前提。对于农村小学校长来说，增强自我意识主要有两层意思：一是充分认识自身的价值，坚定信心，做到自强不息；二是正视自身缺陷，去掉自卑心理，坚持自省自励，努力克服缺点。在增强自我意识的基础上，更重要的是发展自己、完善自己、超越自己，提高综合素质。因此，农村小学校长必须在工作中善于学习，在学习中注意运用，努力使自己成为既有理论水平，又懂专业知识的高素质的校长。
第二，要有优秀的品质。一个优秀的农村小学校长应该有坚定的信念，崇高的道德情操，并以其良好的形象去影响和感召教师，成为教师的楷模。要求别人做到的自己必须首先做到，正所谓：“正人先正己”。在政治品德方面，要确立科学的世界观和人生观，既要为祖国教育教学事业而奋斗，又能经得起各种利益的诱惑，在工作中做到公正、诚实、谦和、刚正不阿、光明磊落。
第三，要有出众的才能。心理学家认为，一个人形象的好坏与其能力的大小有直接的关系，而能力的强弱与事业成功率的高低是成正比的。因此，强化能力的素养，对于农村小学校长的形象塑造至关重要。农村小学校长应具备多方面的能力，如社交能力、调查测评能力、分析观测能力、口头表达能力和文字表达能力等。
第四，要有丰富的知识。知识是人类社会实践经验的总结和概括。随着生产力的发展、社会的进步，知识的更新越来越快，可以说没有哪个时代比当代更重视知识的获取。对农村小学校长来说，首先要有履行职务所必须的科学知识和专业知识，是本职工作的内行；其次还要具备从事学校管理工作的知识，包括党的教育路线方针政策、管理学、教育学等知识。自己才能在新形势下工作得心应手。
第五，要有真挚的感情。农村小学校长要善于理解人、尊重人、关心人，把情和理渗透到人们的心里，以情感人。教职工最喜欢的，莫过于校长的和颜悦色，在平常的工作中，校长应当保持平和的心境，以温和的脸色对人，少点装腔作势的面孔。
总之，形象并不依附于权位，同时也不游离于每个人之外，它巧妙地融合于人的思想、品质、气质、性格中。形象是先天秉赋和后天锻炼而获得的品行、修养等内在素质的综合体，是一个由多维因素构成的整体结构。因此，努力塑造良好的农村小学校长形象，是做好学校管理工作的重要法宝。
校长学校管理论文范文第3篇
当前，我国社会处在转型期，教育也正以日新月异的速度走向现代化，从教育理念到教育方式，从人才培养目标到教育管理的内容，都经历着一个巨大的改革。这就成了每一个学校管理者特别是校长必须思考的重大课题。笔者根据多年的教育教学管理实践，认为制约小学发展的主要因素是学校的管理，为此，小学校长应在学校管理创新中发挥引领作用，把握住新时代对学校的要求，摒除学校管理中的缺陷，创造出适合社会发展的管理观念和模式，以创新管理推动学校各项工作持续发展。
一、现今学校管理的现状
当前，一些小学在教育方向、教育宗旨、教育手段等方面存在误区，素质教育年年岁岁喊，应试教育依旧扎扎实实抓。师生实现“减负”仍是个遥远的“梦想”。其背后的原因固然有教育体制的问题，但主观上主要是学校管理创新的不足和缺失。
（1）小学校长教育观念不新。作为一校之长理应成为改革创新的实践者，但部分小学校长对新课程知识学习不够，对教育法律法规了解不透，对教育发展规律和趋势洞察不深，因而在新课程改革中难以成为管理创新的倡导者和引领者。只有校长积极去倡导新理念、新方法，并积极用新理念、新思想武装教师的头脑，学校管理创新才能变成现实，才能变成全校的共同行动。
（2）一些小学办学特色不明显。一些小学没有根据学校的地理环境、人文历史以及学校老师学生的特点规划学校特色，而是“千校一面”。校长办学思想没有特色，将导致学校难以办出特色，创出成果。
（3）小学管理“开门办学”不足。按照现代组织学、管理学的观点，学校管理的结构应是开放的。但从总体上看，小学管理缺乏创新开放的机制，大多都处于“闭门办学”的状态。虽热衷于建立“家长学校”，但真正的家校联系还是偏少，家校互动常满足于一个学年开一次家长会。只有让教师“走出去”“引进来”，建立起创新开放办学体制，才能把教师、家长请进学校一同参与管理，学校创新发展。
（4）许多小学校长过度依赖层级管理，因为它能充分体现校长的意志和权威。殊不知，没有采用“以人为本”的管理，这会使大多数教师都处于一种被动执行的状态，缺乏创新的活力，教师的专业成长受到抑制，学生成了最直接的受害者，学校教育教学质量的提高就可想而知了。
二、学校管理创新的必要性
一方面，加强学校管理创新，是时代发展的需要。面对社会发展的需要，创新就必须要有创新型的人才。邓小平同志说：“教育要从娃娃抓起。”作为小学的教育更要抛弃应试教育的思想，走教育创新之路，为培养创新人才奠定良好的基础。现在的学校教育教学管理中存在着许多与社会发展不相适应的方面，这种管理严重影响着学校的可持续发展和创新。要想改变这种状况，管理者就要推陈出新、善于探索，走出一条教育教学创新之路。另一方面，加强学校管理创新，是深化改革的必然要求。随着我国全面建设小康社会、全面深化改革开放、全面依法治国的不断推进，人们的社会文化、“三观（世界观、人生观、价值观）”都发生了巨大的变化。办学的理念与层级的关系都发生了很大的变化，管理的统一，强调领导权威，重视事、轻看人的教育教学管理等的陈旧方式就受到了很大的冲击。虽然这些年管理者也发生了一些改观，但与现在时代发展仍然存在巨大差距，这种差距已严重制约着学校各项工作的发展。因此，学校只有对各项工作进行全面的变革，才能确保教育教学改革，从而推进素质教育的全面进行。
三、发挥校长引领作用的几点做法
第一，小学校长要树立新课程理念。基础教育课程改革是我国教育发展史上的一次重大变革，小学校长一定要走在这场变革的前沿，来一次真正意义上的教育教学的改革。第二，小学校长要引领教育观念变革。校长作为小学课堂教学改革的责任人，是引导教师变革教学观念的关键人物，这种引领作用体现在校长工作的方方面面，包括统筹规划学校教学改革、营造“以学生为本”“自主、合作、探究”的校园文化。 第三，小学校长要树立可持续发展质量观。教育是人类可持续发展的重要组成部分。小学校长要跳出狭小的学校教育范围，摆脱就学校论学校，就教育论教育的思维模式。必须牢固树立可持续发展质量观，为孩子的未来发展打好基础，让一代代孩子敢于有梦想，敢于追求梦想，并最终实现梦想。 第四，小学校长要引领教师专业成长。小学校长引领教师专业发展，主要有以下几种方式：教师培训，组织教师参观学习，组织骨干教师研训，学科主任、备课组长研训会议；创办校刊，促进教师进行教育研究，分享研究成果，反思学校和自身存在的问题，就重大问题组织立项研究；参与课题研究，让教师在互动的学习和研究中，提升科研能力；积极评价创新活动，及时总结和推广改革成果，等等。通过深入课堂指导教学改革，引领教师专业发展，引领校本教学研究，创新学校管理制度，为学校营造良好的外部环境，引领教师做终身学习者。
总之，小学校长要勇于面对新形势下出现的新问题，以身作则、敢于担当、传承创新，通过更新自身教育理念，提高创新意识，坚持以人为本，引领教师专业成长，增强引领学校管理创新能力，为实现学校可持续发展而不懈努力。
（作者单位：福建省长汀县城关中区小学）
校长学校管理论文范文第4篇
2003年1月，我开始担任桂林市荔浦县荔城镇第一小学（以下简称荔城一小）校长，我始终把教学管理、教师队伍建设放在首位，从分析学校实际情况入手，制定了“提升教学管理水平、提高教师队伍整体素质，校本培训力求有效”的发展策略，在推进课程改革的同时，积极探索现代教育理念下的学校管理机制的创新，促进学校功能管理向效能管理的重大转变。
学校管理：转变观念，服务教师
学校教育的目标是育人，要实现这一目标，作为校长在学校管理上需把“人的管理”作为重点。我认为，只有管好一批人，才能教好更多的人。要管好我们的老师，就应做到心里装着教师，工作服务于教师，使教师心无旁骛投入工作，教好学生。“教师的管理”主要有以下三个方面内容。
首先是给教师营造一个宽松和谐、团结协作、公平竞争的工作环境。每逢新学期，学校都进行民意调查，征询教师意见，包括新学期希望任教的班级（学科）、希望分管的工作、对学校分工的建议等，学校在全校一盘棋的前提下，尊重教师的意见，尽可能满足教师的要求。对教师们来说，当班主任和执教毕业班是两个既爱又怕的挑战，爱是因它能在相对艰辛的工作中体现自己的能力和价值，但又怕自己做不好，尤其是年轻老师和新老师。我十分理解老师们的心情，提出“人人都可以当班主任，人人都可以到毕业班任教”。我对老师们说：“不干，怎么知道到底能不能做好？”
其次是学校管理，人人有责，放权于分管副校长和一线教师，大胆使用教师。我校实施层级管理，每名教师均可分得“纪律管理员”“卫生管理员”“绿化美化管理员”等“一官半职”，归分管副校长管理；教师再根据自己的管辖项目制定实施细则和具体方案，最终确保学校各项工作层层落实，有条不紊。多数情况下，我是“多问效果，少问过程”“大事清醒，小事糊涂”，给分管的老师“尚方宝剑”，让他们明确：分管老师是代表学校行使管理权。有一次，一位老师因学校复印设备问题请示我，我问他是否与分管的副校长沟通过，他说沟通了，我便让他按照办分管副校长的意见办理。类似这种大胆放权的做法，给了分管工作的副校长和老师极大的自主权和积极性。老师们感叹地说，在荔城一小，你有多大的能力，校长就给你多大的施展舞台。
再次是关心教师的思想动态，经常与他们交流沟通，保持心灵相通无隔阂。有位老师在进行第一次普通话测验时没有过关，我便安排其他老师来辅导他，在补测时亲自陪同他去考试，考官们都称赞“这样的领导没得说”。有位年轻老师失恋了，晚上给我打电话倾诉心中的烦恼，我耐心地安慰、鼓励她，一聊就是两三个小时，终于使这位老师打开了心结，找回了自信。有一次，学校几名委培老师要参加县里的代课教师竞争上岗考试，如果考上就能转正成为正式教师，对他们来说这是很重要的事情，我果断决定给这几位老师放了一个星期的假，让她们在家安心复习，并指定经验丰富的老师来指导他们，亲自为他们听评课，直至六名代课老师顺利转为正式教师。她们感动地说：“平时欧校长管理严格，从不随便批假，没想到这次能给我们这么大的帮助，这才是真正为老师着想的好校长啊！”
我认为，学校管理者处处为老师着想，急老师之所急，想老师之所想，为老师谋福利，以爱心为纽带，主动构筑校长与教师间的心灵之桥，才能将学校建设成为温馨友爱的和谐大家庭，为育生打下和谐的基础。
师资建设：校本教研，多元培训
荔城一小从1985年开始进行教学科研课题的研究，可谓历史悠久。在教学科研遍地开花的今天，要构建一个以培养学生创新精神和实践能力为核心，以课堂教学作为实施素质教育主阵地的课堂教学模式，必须努力做好我们的校本教研工作。
（一）制定三级教研方案，开展校本教研
教学管理应该是充满灵性和智慧的工作，不应是简单的程序操作。为了使教师得到发展，真正促进教学质量的提高，我校制定了三级教研方案，开展校本教研。
首先是常规性教研，关注教师发展整体。常规性教研也称管理型教研，活动方式以年级教研组成员的沟通交流为主要方式，关注的是全体教师的整体素质提高，落脚点在提高课堂“实效”。
常规性教研有三个方面的内容。一是规范、完善教师备课。我们对传统备课形式进行改革，实行“分工合成式”的备课，要求以教研组为单位，进行集体备课。教师分工合作，每个人精心备好一两个单元的课，教师们根据班级实际及学生的知识结构对其备好的教案进行修改、补充。二是加强教研组建设，构建学习型教研组。各学科教师都积极开展教学案例专题化的研究，按计划举行以备课、上课、听课、说课、评课为模式的课改研讨活动。每个教研组的组级集中教研活动每学期不能少于10次，同时通过加强组际和校际的横向联动，强化争先创优的意识。每个学期评上优秀的教研组，学校就给予外出学习的机会，这样大大提高教研组的创优意识，认真并有创造性地开展各种教研组活动，增强了教研组的凝聚力。三是加大教学指导的力度。校长室、教导处不定期深入课堂听课，改变了过去对听课进行评分记载只为期末教师业务考核提供依据的做法，变听课的主要目标为对老师的教学指导。听课过程中，发现问题及时与上课教师进行面对面的交流，共同分析原因，提出改进意见，使他们有所提高。
其次是案例式教研，关注教师发展的差异性。案例式教研也称点评式教研，活动方式以教研大组或全体教师集体为主体。每个星期课题小组成员均要上一节研究课，利用放学后的时间集体说课、评课，上课者进行教学反思，然后再重新上一次这节课，看看跟前次相比有什么变化。近十年来很少有新老师分配到荔城一小，我校的师资队伍里缺少新鲜血液，但从1997年开始，我校派出老师参加市一级教学比赛，几乎每次都能获得一等奖的好成绩。这些好成绩如何取得？因为我们有一个好的集体，同伴互助、团结协作、名师引领就是它的精神。每次参赛课都是集体通过“说课——上课——评课——反思——整合”的教研流程，慢慢“磨”出来的。在今年举办的桂林市教师基本功比赛中，我校两位参赛选手都获得了一等奖，这两位老师已经有十年的教龄，本身并不具备很好的条件，但她们经过长期的磨练，在近两年里脱颖而出。一位参赛老师说：“这次比赛，我如同凤凰涅磐，获得了重生！”是啊，一个教师的成长，要有自己不断的学习、反思，更要有一个引领她成长的集体！
最后是课题式教研，关注教师发展的专业性。目前我校以《立足校本教研，实施名师工程，促进教师专业化发展》为龙头课题，带动三个区、市级课题的开展，各个教研组又根据本组的实际，向学校申报了八个子课题。这样层层带动，全员参与，消除了老师们对科研的畏难情绪，使每个老师在参与中得到提高。这种分层次的教研活动，不仅能够激发广大教师的研究热情，提高教学研究的水平，而且关注到不同层次的教师，真正提高校本教研的实效，促进教师专业水平的提高。
（二）进行扎实有效的校本培训
“工欲善其事，必先利其器”，学校注重加强教师的业务培训，始终坚持以自身优势的“校本培训”为主，从学校实际出发，挖掘学校的潜力。自2000年开始，我们开展了教学基本功、课堂教学技能、教学能力培训，重点抓好普通话、规范字培训，学科基本功培训，现代教育理论培训及信息网络技术的培训等。
在实施“校本培训”工作中，我校自始至终坚持“面向全体，突出骨干，注重实效”的原则，立足以“校”为“本”，内引外接，向内挖潜，形成了多元化的“校本培训”形式。
首先是以“师”训师。学校明文规定，对学校名师培养对象实行“优培”“重用”“厚待”原则，充分发挥其作用。我们做到“三定”（定研究专题、定辅导青年教师对象、定承担课题）、“二优先”（优先到外地参加学术活动，优先评优）。同时要求学校名师培养对象振兴一个学科，带好一个徒弟，对他们实行一年一考核，对完不成任务的取消称号和待遇。每次学校年轻老师参加各种比赛，我校的名师培养对象就担负起指导的重任，与选手一起备课、评课，每一次指导的过程，其实也是名师培养对象们自我提高的过程。
其次是借“题”发挥。教育要发展，科研要先行。学校把教育科研作为教育质量新的增长点，成立了教育科研领导小组，建立了科研管理制度，形成了教育科研网络。承担省级重点课题2个，市级科研课题2个，并有本校自己的特色的研究课题，做到组组有项目、教师人人有专题，使教育科研深入人心。
再次是借“才”育人。我校创造条件让教师“走出去”，先后选送教师到上海、广州、武汉、南宁等地进行学习培训，广泛吸取外地经验，使教师素质得到了显著的提高。
通过转变观念抓管理，真抓实干培养教师，向管理要效能，向培训要素质，我校近年来办学成绩喜人：学校参加自治区、市、县各级竞赛活动获一等奖的老师达60多人次；每年参加全国各种竞赛获奖的学生达300多人次（项）；学校相继获得自治区现代技术教育示范学校、桂林市教育科研示范学校、《少数民族地区活动课程》等多个课题研究先进单位等荣誉，被文化部、全国少工委授予“全国红领巾读书读报奖章活动先进单位”“红旗大队”等荣誉称号。
路漫漫其修远兮，办学育人是百年大计，我将和全校教师一起继续努力，使学校办学不断迈上新台阶。
（责编 阮旭日）
校长学校管理论文范文第5篇
摘 要： 全球化背景下的经济理性主义、学术资本主义和企业管理主义以及政府角色的变化给大学带来前所未有的冲击与挑战。大学要在院校市场竞争中生存和发展，必须提升其自身的创新力。大学创新力指的是大学现行的组织、规划、用人、领导与控制等各项活动的管理创新能力以及在教学和科研上的创新能力。大学创新力受制度环境和组织结构两个因素的影响。单一化的高等教育政策系统和社会评价体系、组织资源动员不足以及大学普遍存在的官僚化倾向抑制了大学的创新能力。大学创新力的提高要求建立现代大学制度和进行内部治理的变革。
关键词： 大学创新力； 全球化； 政府角色； 制度环境
一、大学创新力问题的提出
大学从来都不是静态组织，而是不断随着环境改变来进行动态调整的机构。这正如英国著名学者阿什比爵士在《科技发达时代的大学教育》中提出的，大学“像动物和植物一样地向前进化。所以任何类型的大学都是遗传与环境的产物”。“在过去，每一所大学都是独立的有机体，各按其内在规律去吸收营养和发育成长。……它们在向前进化的过程中，正经历着遗传体系经常遇到的进退两难的困境：一方面它们本身必须改变以适应社会的新形势，否则将遭受社会的抛弃；另一方面，它们在适应社会的改变中，又不能破坏大学的完整性，不然就将无法完成它们所承担的社会责任”［1］。当前大学处于一个被称为知识经济的时代，知识的吸收、运作、转换与创造成为个体、组织及国家竞争力的关键。在全球化以知识为本的经济社会中，经济及国家竞争力系于创新，而创新有赖于新知识的创造与利用。大学作为新知识与技能的首要来源，不论在教学或研究方面皆有创新的品质，通过对研究人员与学生训练的变革，使其具备创新的技术与能力，教师及学生都能成为创新的承载者，进而对区域发展与国家竞争力产生积极的影响［2］。
在全球化过程中，新信息与传播技术的发展使得大学毫无选择余地地进入跨国界的全球竞争中，面对国内外公、私立高等教育机构的挑战。全球化所带来的时空压缩对各国高等教育发展和变迁可能产生相同或类似的影响。有学者认为，自20世纪80年代以来各国高等教育的改革基本上是在回应全球化和新公共管理所要求的效率和效能［3］。回应这些要求的大学改革则出现了“学术资本主义”和“企业化大学”的趋势。西方学者斯洛特和莱斯利（Slaughter ＆ Leslie）将“由市场需求来决定学术研究的主题与方向是否变成主流的现象”称之为学术资本主义［4］。此一名词指称，为应对政府对于高等教育资源分配的逐渐下降，大学与商业界、政府间的关系逐渐结盟，而身在其中的学术研究工作者必须进行商业的、应用的与策略性目标导向的研究，大学要争取技术转移与合作，或以招募更多愿意支付高额学费的学生作为资金来源。而“企业化大学”则是改变原有的管理模式，用市场运作的理念，借鉴企业运作模式，将大学的部分职能部门进行企业化［5］。 “企业化大学”强调经营管理的组织改革所持的立场是理性（rational）、产出取向（outputoriented）、计划本位（planbased）的；“企业化大学”强调的是组织表现的评价、组织任务、目标的陈述、计划的过程和绩效责任的要求。全球化所引发的市场化改革对中国的高等教育也产生了相应的影响。经济全球化的浪潮和国内的教育需求催生了新的高等教育形式，包括民办高等教育机构的兴起、以改制为主要特征的二级学院以及公私合作办学等新的高等教育机构和办学模式。
从全球化下高等教育变革特征可以看到，市场的角色主要体现在知识的商品化和新管理主义的推行这两个层面上：一是市场对高等教育的外部影响，主要体现在直接受到创新成果生产的压力；第二是作为协调机制的市场，其竞争与供求原则在高等教育活动中的具体化，国家减少计划管理和干预，变为间接管理。与此同时，院校通过学生和家长的选择来获得资源，并通过学校间竞争，更灵活地应对“顾客”需要，提高学校的办学效益，改善教育质量。市场化原则还体现在院校之间竞争的加剧上，中国政府推出的211工程对院校竞争起到了推波助澜的作用。各高校为了能进入211工程，在师资、学费、科研等方面展开了竞争，甚至出现了“挖人现象”［6］。同时，形形色色的绩效评估在大学政策中扮演着重要角色，除了提供反馈以帮助改善教育质量外，甚至还成为国家分配教育经费的手段，迫使大学进行组织变革与策略革新，创新其教学、研究、服务与运作管理模式，敦促大学提升其创新力。例如教育部发起的本科教学评估，其指标体系中明确规定了“特色指标”，包括：“学校在长期办学过程中积淀形成的、本校特有的，优于其他学校的独特优质风貌；特色应当对优化人才培养过程，提高教学质量作用大、效果显著；特色应有一定的稳定性，有一定的社会影响，有公认度；特色可体现在不同方面，如：治学方略、办学观念、办学思路；科学先进的管理制度、运行机制；教育模式、人才特点；课程体系、教学方法以及解决教改中的重点问题等方面”［7］。特色指标的设置反映了政策制定者希望通过本科教学评估促使大学能够办出特色，能够创新其教育教学管理模式。
总之，在知识社会与经济全球化的背景下，创新越来越成为国家发展的核心动力和国家能力建设的重要内容，国际竞争与大学发展都对大学的创新能力提出了更高的需求。同时，高等教育市场化改革强化了院校竞争和特色办学的理念，无疑对大学提升其创新能力提出了新的挑战。有鉴于此，有必要澄清大学创新力的含义，并探究大学所处的制度环境与组织要素，这将为大学创新力建设提供方向和路径。
二、大学创新力的含义
大学创新力的概念是由创新力和组织创新力的概念延伸而来的。从词源学看，创新（create）的拉丁文是creare,意思是产生或者引起生理上的意识，也具有发生或者产生的意思。使用词源学作为导引，创新力作为一种创造力，和各种形式的思维能力，例如观察力、洞察力和猜测力区分开来。在同样情况下，要把私人活动和公共活动区分开来。要把创造性的产品的原因和结果区分开来。而且要把创造品质和它的基础区分开来。
一些研究者把创新力定义为在任一领域内新颖的和有价值的思想的产生能力。并且认为个人或者组织的创新是革新的起点。博费尔（Pfeiffer）把创新力定义为实现创造性产品的能力，意味着这项工作是重要的、原创的、独一无二的，而且在它的领域取得最高水平的成功［8］。但是这个界定不能把创新力和原创区分开来，也不能把创新能力和创新过程区分开来。
组织创新力早期的研究主要是基于成员的角度，这受社会心理学理论的影响。例如英国学者加菲尔（Jaafar）认为关于创新力的理论基础有三：初级认知理论、发散思维理论以及联想层次理论（意思是联想以前没有意识到相关的事实，使之建立关联的过程）［9］。个人创造能力的高低往往是影响其是否可以顺利解决问题、表现杰出的一项重要因素。此种以个体为中心的界说方式，在上世纪50至80年代间甚为流行，例如有关性格因素的探讨，或是研究认知能力与人类创造行为的关系，研究者发展客观的评量工具来加以测定，或进一步地提出提升创造能力的训练课程［9］。
传统对创新的研究过于重视主体——人的作用，在上世纪80年代逐渐受到学界的质疑，并开始将焦点转移至外在因素的影响，例如不同的酬赏给予方式、作决定的选择性、竞争的环境、他人的评价等等将使受试者的创造表现受到影响［10］。艾姆比认为在传统的创新人格心理学(personality psychology of creativity)之外，应致力于社会心理学式的创造力研究，并指出了此一领域对于组织企业、教育训练、家庭教养方式的应用价值与发展的潜力［11］。组织创新力是许多个体在一个复杂的社会系统下合作工作，产生有价值的、有用的新产品、服务或者程序。因此，组织创新力的概念指的是组织背景下的行为以及行为的产物。维德曼等人（Richard W. Woodman， John E. Sawyer， Ricky W. Griffin）在1993年把组织创新力定义为一系列广义上的创新，创新以广义意义上的组织的变化为特征。对组织创新力的理解包含创新过程、创新产品、创新的主体、创新情景以及以上因素相互作用［10］。
相对于组织创新力研究成果的广泛性和深入性，大学创新力的研究还处于襁褓之中。除浙江大学于2006年在国内首次发布的国际大学创新力客观评价报告之外，相关的研究成果非常少见。但徐小洲教授课题组报告未对大学创新力做概念界定，而是直接以创新实力、创新活力和创新影响力三项大的指标来评价大学创新能力。这三项指标都用完全可以量化测量的教师数、人均科研经费、成果、博士生数等二级指标进行测量。其中创新实力体现了一所大学创新能力的人力、物力和财力基础；创新活力反映了一所大学创新能力的过程和结果。创新影响力反映了一所大学的创新活动对本国或当地社会经济文化发展产生的影响［12］。该研究对大学创新力的概念界定属于操作性定义，即选择可以测量的指标，构造了大学创新力的三个纬度，以对大学的投入和产出进行测量。但这种方式忽视了大学创新力中不能测量的维度，容易给人以误解，即认为大学创新力一定是科研、毕业生、办学资源等方面的创新力。故而，本文结合组织创新力的研究成果，将大学创新力界定为大学现行的组织、规划、用人、领导与控制等各项活动的管理创新能力（营造组织创新氛围）以及在教学和科研上的创新能力（对组织创新氛围的感知和产出）。这个概念实质上涉及创新过程（规划、用人、领导与控制等）、创新产品（科研和毕业生）、创新的主体（管理者和教师）以及以上因素之间的相互作用。组织、规划、用人、领导与控制等方面的创新为创新主体提供了一个有利于创新的组织氛围。由此，可以尝试通过测量组织成员的整体创造性来测量组织的创新能力，并结合组织投入和产出的测量，得出一个综合性的评价结果。本文将分析影响大学创新力的各种因素，包括高等教育制度要素和组织因素，探讨这些因素对大学创新力能力形成怎样的影响以及如何促进大学创新力的建设。
三、大学创新力建设的制度环境与组织维度
（一）制度环境的维度
1.教育政策对大学创新力的抑制。近些年，伴随着高等教育大众化进程的加快，大学的数量和规模都处于扩张时期，政府出于提高效率的需要，对各种层次和类型的高等教育机构并没有采取实质性的分类指导政策，虽然对中央集权的管理体制进行了变革，增加了地方政府的统筹权，但是拨款、科研、评价等政策缺乏针对性的分类，仍存在着简化对象的倾向，这在客观上造成了院校的趋同；此外，大众化高等教育时期，人们对教育公平的诉求明显，这也会迫使政府的教育政策要体现出平等主义倾向，这也造成了院校的趋同［13］；从另一个方面看，政策上的区别对待仍然可能导致院校趋同，因为对高水平大学的重点资助可能激发其他学校追求更好的心理，容易使得学校为了争取更多的资源而放弃自身优势，向某一类型大学看齐。例如“211”工程、“985”工程，这两种比较典型的国家重点建设政策对中国大学的发展起到了相当大的作用。而从政策上看，缺乏对其他类型和层次的院校的鼓励，教育政策向精英教育的倾斜，造成了处于中下层的院校缺乏政策动力。由此，目前本身就缺乏市场竞争传统的高等教育机制进一步抑制了大众型高等教育组织的主动性。此外，重点学科、重点实验室、教育部重点研究基地等政策都在强化重点建设政策。与此形成对比的是，对于普通教学型的院校，并未有相对应的鼓励政策。这样的重点建设政策向各层次的师范院校释放的信号是，越是学科齐全的综合型、研究型院校所得的资源就越多，获取资源就越容易。由此导致教学型学院和教学科研型大学为了有更多的资源维持生存和发展，就自然努力向上一层次的大学发展。这样，不难解释为什么教学型学院也要千万百计聘博士生导师、院士，在教学管理工作中执行对教师的科研和薪金、职称评聘挂钩的政策。除此之外，专业设置政策也是导向大学趋同的一个重要因素。我国高校的专业设置由教育部决定，尽管近些年教育部对部分重点高校下放了一定的权力，但是最终仍需要教育部审批和备案。而且教育部公布的专业目录在很大程度上起到规范指导作用，带有很强的指令性和权威性，学校招生必须按照专业目录的规制进行。这样，各层次的院校专业设置必然有很大的相似性，其连带效果是致使各层次院校的教学计划、大纲、对学生的要求等具有一定的相似性。如果分类发展的原则是为了促使各类型和层次的大学组织按照其功能从事相应的学术活动的话，显然，现有的专业设置政策有违大学分类发展的原则。由此，造成了大学的高度趋同，大学普遍缺乏办学特色，何谈大学创新？
2.社会评价对大学趋同的诱导。大学评价根据评价主体可以分为社会评价和政府评价两种。社会机构和媒体的大学评价、大学排行榜对大学组织结构和行为具有导向作用。有研究调查了高考生对大学排行榜的认知，结果发现大学排行榜起到了报考大学的参考标准作用。在高等教育大众化阶段，各高校千方百计的吸引满意的生源，这是当前大学社会排行榜之所以受到大学重视的原因所在。此外，由政府主导的本科教学评估对大学的组织行为也产生了明显的影响。各高校纷纷设立由主管校长负责的领导小组、办公室之类的机构，并召开全校的动员会议。本科教学评估成为教育部衡量高校办学质量的标尺，如果评估中出现问题，将直接影响学校的招生、专业甚至是财政拨款额度。由于本科教学评估指标并未根据院校类型进行区分，所以评估指标中的内容被各类型的学校所重视，其引导大学趋同的作用不言而喻。尽管评估指标中设置了办学特色一项，试图对所有的被评院校在办学特色方面都以相同的指标进行评价，但是可能会出现一个悖论。这正如王英杰教授所说：“我们期望通过评审‘特色’，使大学办出特色来，但是结果可能是大学的‘特色’都相同。实际上，一所大学在办学思想、发展战略、校园文化、培养目标、教学和课程等方面中的一个方面有特色就很不容易了，就应该给予充分的肯定，在评价结果中体现出来，这样就可能促进大学办出特色来。”如果说本科教学评估的目标是为了考察高校的教学状况是否达标，那么也应该是不同类型和层次的院校有不同的标准，否则，这一政策必然有违院校分类发展的导向原则，以致引起院校组织结构和行为的趋同。比较当前的大学社会评价的指标，科研、规模和学科齐全、师资等指标都指向研究型大学，在大学排行榜中占有先天的优势，其导向作用是所有的大学只有向研究型大学发展，才能在排行榜上占优，从而吸引学生和更多的资源。目前社会评价的问题是：虽然有多种类型的机构，但是评价方法大同小异，缺乏多元化的评价方法，最终导向是引导院校趋同。
从制度环境的维度分析发现，无论是某些教育政策还是社会评价，都无形中对院校办学定位带来了消极“导向”作用。办学趋同反映了学校面向高等教育市场竞争缺乏自主性，这也压抑了大学的创新力。
（二）组织的维度
1.组织资源对大学创新力的限制。组织资源是影响大学创新力建设的重要因素。组织资源不仅包括办学条件等实体要素，还包括对个人的动员。只有具备充分的资源动员能力，大学组织才能在市场竞争中获得优势。目前的问题是大学对政府的依附性导致组织自身的主体性不足，适应社会环境的能力比较差。大学总是依靠政府给与办学资源，由此也影响到组织机构的设置，大学普遍采取科层同构的组织形式。这是单位制度的主要特征之一，并会导致大学组织对其他资源（社会资源、校友资源、个人捐助）获取能力不足，筹款能力低下。
此外，单位制的影响依然存在。在单位制下，成员依附于单位。成员的依附性导致激励困难，成员总是试图获取更多的回报和个人资源，而只有组织得到足够的贡献，从而能提供足够的回报以获得这些贡献时，组织才具有主体性，才会继续存在。在国家能力和原有制度化方式对单位的约束力弱化、新的市场性规则又没有建立起来的情况下, 各种非制度化的方式就更可能成为人们获取资源、维持利益的一种选择。而就权力和非制度化方式在单位组织中资源分配的作用来说, 权力占据主导位置。单位组织作为正式组织, 权力始终是组织结构的核心。国家对单位组织的权力授予, 赋予这种权力以合法性, 随着改革带来的这种权力在单位组织内制度化的弱化, 各种非制度化关系就围绕单位中的权力位置“ 组织”起来。归根结底, 非制度化关系的取向是要控制单位组织中资源分配的权力位置。
伴随着中国政治经济体制改革，大学自身也在进行一些变革，国家对大学组织的直接控制减弱，近些年人们讨论的大学自治、教授治校、人事改革、学生权力等都从侧面反映了单位制下大学组织中的一种不平衡状态。组织中的教师和学生在获取资源时处于不利境地，一方面是合法化权力得不到组织确认，另一方面不能依靠原有权力形成非制度化的关系，这些都影响到了教学人员和学生参与组织资源分配。这种由于分配的失衡给大学组织激励带来严重的问题，使得大学组织在成员资源的动员和获取上能力不足。使大学组织并不能有效地运用物质激励、团结性激励和目标激励来动员成员资源，这将直接影响大学创新力的建设。
2.组织属性对大学创新力的影响。从大学组织属性看，它不同于工商企业组织和政府部门，尽管也具有科层组织的部分属性，但就其主要的活动内容而言，它是属于专业化的、学术性的机构。正如著名的社会学家彼德•布劳(PeterM.Blua)所指出：科层化的刻板与纪律性同学术组织是不相容的，它要求自由地采取一个更富于弹性和想象力的途径从事教学活动，即激发学生去探求事物本质的兴趣；大型的学术机构，不同于一般组织，它要求具有更复杂的管理。对预算和日常程序的过分关注往往易为学术探求带来危险；无疑，大学在诸多方面同企业组织根本不同，这里没有8小时工作制，没有直接的监督，没有清楚的效益测量评价以及其他；尽管教员彼此间存在等级以及对学术事务的影响作用不同，但他们之间并不存在彼此监督的等级关系，所有人员都是操作者［14］。问题是中国目前的情况和布劳的论述似乎有些格格不入。中国大学存在过度异质化的科层问题。大学作为一种单位存在，具有相应的行政级别，大学校长由教育部或者省级政府任命，也具有一定的行政职务级别。尽管经过20多年的改革实践，确立了高校的法人实体地位，在一定程度上扩大了办学自主权等，但旧体制积留下来的官僚组织特征依然比较突出，组织内部的研究自由和教学自由受到太多的约束，高校作为专业化组织的学术属性不能得以真正、充分地体现［15］。科层制的异化造成了大学组织中官僚主义严重，抑制了大学学术属性的发挥，严重阻碍了大学的创新力建设。
高层决策单位与领导者是整体创造性组织气氛的孕育者。领导效能在组织行为中一直是备受关注的焦点，领导往往是组织气氛形成的重大影响者，也是组织中权力的核心，掌握着一切决策大权。在校园中这个角色多半指的是校长或董事会。领导者在其中是否能扮演畅导者及创意管理者的角色将是影响组织气氛中创新气氛的原因之一。根据我国的实际情况，高校存在党政两个管理系统，一起影响着大学的组织发展。中国大学改革越来越面对着一个开放的社会环境，从资源的获取到向社会输出人才、科技成果和服务，与社会发生了多种直接交往。受环境因素的影响，在大学管理结构中嵌入了社会结构［16］。在20世纪80 年代，大学组织结构与政府机构具有较强的同构性，在21世纪初，大学组织结构多样性的增强，反映了社会的直接需求。与此同时，随着政府放松管制和办学自主权的扩大，大学越来越追求效率。在既定投入条件下，努力扩大产出，或在既定产出条件下，尽量减少投入。精简行政机构和人员成为大学组织结构变化的一个显著方面。大学组织机构变化透视出大学逐渐趋于效率主义的价值取向。其行为强调绩效和政绩，而大学组织的另一个纬度学术结构，则强调追求真理，遵循学术发展的逻辑。这在客观上加剧了学术文化和行政文化的冲突
［17］。大学行政权力和学术权力的冲突，造成了组织核心目标的偏离，大学校长要花费相当的精力去协调两种力量的平衡，无疑会使大学教学和科研的创新受到影响。目前，中国高校存在的过度科层化的问题将成为大学创新力建设的主要障碍。
四、对大学创新力建设的建议
面对知识经济时代的信息技术革新与多元社会需求的变化，大学作为知识首要来源的角色遭到严峻的挑战，迫使大学必须改变运作管理策略，在夹缝中求生存。同时，由于高等教育发展的阶段性，外部制度环境对大学的创新发展存在着一定的障碍。而且，由于大学组织资源动员力不足以及组织内部的过度科层化也相应影响了大学的创新力。大学创新力的建设既需要各院校自身的努力，同时也要在宏观上为大学创新力建设创造一个有利的制度环境。
首先，建立现代大学制度。现代大学制度的核心是要正确处理大学与政府之间的关系，主要是如何保证大学的办学自主权问题。通过建立现代大学制度，促使大学由外控向内部自主自治转变。改变政府对大学实行计划管理，大学是政府的隶属机构而不是利益主体的局面。使高等教育形成“卖方市场”，增强大学的危机意识，从而形成大学自主进行制度创新的动力，形成自主性的大学内部治理结构。同时，财政、科研拨款、专业设置以及大学评价政策要根据院校不同的特征，进行有针对性的分类。组织理论认为任何组织的存在都具有自己独特的目的和特定的职能定位，并以此作为区别于其他社会组织和确立自身存在合理性的根据。只有完善外部制度环境，才能正确引导大学组织自身内部治理结构的变革。
其次，变革组织内部治理结构。外部制度环境的变革必然要求大学内部治理结构与之相适应。因此，从外延上看，大学治理结构应包括外部治理结构和内部治理结构。外部治理结构主要是就前述的大学制度环境中不同主体性要素之间的关系而言，是指大学举办者通过行政的、市场的等手段和途径对大学进行管理的关系结构。内部治理主要是指大学举办者对大学经营者（主要指校长）的经营管理活动进行激励约束的一整套具体制度安排。一方面，大学校长要在学术权力和行政权力冲突中起到平衡和协调作用，应就学校本身的组织能力与定位运筹帷幄，进行策略性的规划，以促进创新作为。进行教学方式的创新，提供学生更大的服务弹性并满足后现代社会学生的多元化需求；仿效企业注重效率及效能的绩效责任与全面质量管理，以获得顾客的肯定；在注重公共关系、品牌战略时，增进学校声誉、获取社会的认同与捐助。此外，大学需要对内部的单位制进行改造，使其符合当前社会发展的需要。在组织内部构造良好的激励体制，把物质激励、目标激励和团结激励结合起来。大学应当赋予其参与成员一个完成创新力无人可以替代的位置，并创造一种环境，使参与成员树立起“大学与我一起成长”的精神，才能做到“为我所用”、“唯我所有”。
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(责任编辑 张向凤)
校长学校管理论文范文第6篇
一 严格管理、搞好班组制度建设
班组若想生产出高质量的产品, 良好的制度建设在其中起到了基础性的作用。如同一个将军带兵打仗,要想打胜仗,就必须要有一个制度健全、赏罚分明、纪律严明的部队，其实带领一个班组高质量的完成工作任务，也是如此。了解到这一点后，就迫切需要建立健全生产班组管理规章制度，包括围绕生产、安全、技术和思想工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制度、岗位责任制度、安全责任制度等，并且要规范统一，落到实处。在制度落实中，班组长要处处以身作则，
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严于律己,工作上要求员工做到的, 自己首先得做到，要求员工不能办的事，自己首先不能办。
二 整顿提高、规范班前会制度
班前会与合理化建议对生产班组的重要性, 每个人都非常清楚。对这两项工作, 一定要两手抓，两手都要硬。
首先，班前会应成为一项制度, 班组必须每天开班前会。班前会应至少包含以下四方面内容: (1)当班的生产计划、作业任务。目的在于告知班组员工当班的工作任务, 有心理准备。
(2)上一班发生的异常状况。目的在于告知班组员工上一班发生的异常情况, 让员工在工作过程中有警惕感, 会尽量避免异常情况的再次发生, 保障人身和设备的安全。
(3)对员工个人或班组进行口头表扬。目的在于调动员工的工作积极性, 表扬可以是一件很小的事, 但每天都应至少有一件事。从人性角度出发考虑, 员工早上一上班就受到表扬, 感觉工作能体现自己的重要性，增强了自尊感,激发了员工工作的积极性，在工作过程中能自觉把工作做好。
(4)对班组成员宣传企业的管理文化、政策方针、发生的大事等。目的在于让员工加深对企业的了解，培养对企业的感情。对于员工提出的合理化建议不论公司现在采不采纳,只要具有合理性就给予奖励，如公司工会或生产部认可的，再给予更高奖励;
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另外对于员工提出的合理化建议, 应由班组或车间奖励, 如工段长或车间主任在每月月底做出答复, 如员工提出的合理化建议，可行不可行,有没有创新性等。这样一方面让员工感觉良好，觉得受领导重视，在工作中更注重寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法，另一方面也避免了班组长以个人喜好、人情关系来对待员工建议的弊端。
三 适当分权、巧用团队力量
班组长虽然官不大, 但是负责的事情却不少。班组在完成上级下达的生产经营计划的过程中，班组长要对产品质量负责任，因为质量关系着市场和客户，关系着企业的兴衰成败;要对生产效率负责任，争取不断创新并挖掘生产潜力，在同样的条件下，生产出更多的高质量的产品;要对班组成员安全负责任，防止工伤和重大事故的发生，有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切;在这个时候,班组长就要学会适当“分权”, 巧妙利用团队的力量来完成这一切，比如可以根据每个员工的特长， 请他们担任班组安全管理员、设备检察员等等，让每个人都有机会当“安全管理员、设备检察员”共同挑起重担,这样做，一方面可以激发员工的责任心，另一方面提高了工作效率，圆满完成各项任务，何乐而不为呢? 四 及时沟通、了解员工思想动态
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一个班组有多个成员组成，每个成员因为自己的性格、背景不同,对工作的态度也不一样，比如有的员工学历是大专，自恃学历高，认为这些工作比较简单，做起事情来难免有所懈怠;有的员工工作时间长，自持资历老，会挑一些轻活干;有的员工新进厂，对同事和设备还不是很熟悉，工作起来难免会束手束脚;还有的员工仔细认真，有的员工大大咧咧，不尽相同，时间长了，这些小问题如果得不到解决，势必会影响整个班组的凝聚力和战斗力。这就需要班组长要主动地多与各位成员进行沟通, 了解他们的思想动态，根据每个人的具体情况，进行谈心并解决问题。比如,班组长可以让仔细认真的员工干细活;大大咧咧的员工干粗活;针对新进厂员工可以开展“以老带新”的活动, 让新员工尽快适应岗位工作;针对个别老员工“偷巧耍滑”问题,可以采取轮流换岗做业的方法这样一方面平息了新员工内心的不满情绪, 另一方面还可以让员工学到更多的操作技能。
总之，搞好班组管理，提升班组的凝聚力和管理水平,不是一朝一夕的事情, 需要班组长多沟通、多观察、多思考。唯有做到思想上重视、态度上端正、行动上积极、方法上有效、机制上创新、奖罚上分明，才能真正搞好班组建设工作， 才能真正搞好班组管理工作，才能使企业的基础得到进一步巩固和提高，最终实现企业健康、快速、有序、长足的发展。
备煤车间
2014年6月12日