工商企业管控论文范文第1篇
1.主数据管理建设的背景
什么是主数据？大家常说的主数据是指在整个企业范围内各个系统(操作/事务型应用系统以及分析型系统)间要共享的数据，比如与客户、供应商、产品相关的数据，更广泛意义的主数据是同一系统或不同系统需要重复利用、需要共享、互相关联的基础数据，是企业内能够跨业务重复使用的高价值的数据，存在于多个异构或同构的系统中。主数据通常需要在整个企业范围内保持一致性、完整性、可控性，为了实现这一目标，就需要进行主数据管理(Master Data Management，MDM)。主数据管理旨在简化数据共享，并通过将软件技术与数据管理相结合为企业中的每个人提供一致的关键数据，作为主数据的信息会根据行业和组织的不同而有所不同，也会根据企业信息化的深度和广度不断扩展。
主数据管理在很早之前就一直存在，随着信息化技术的应用、业务发展以及监管的需要，企业对主数据管理(MDM)的认识有了显著变化。主数据逐渐受到业界的关注和重视，企业纷纷尝试利用主数据管理(MDM)解决他们在整个企业范围内进行跨业务、跨主题域时遇上的各种挑战和问题。
目前，业界的IBM、SAP等公司主数据管理的主要技术集中在对已有的主数据整合和管理面，这与欧美企业信息化程度高又不想放弃现有的数据积累，同时重新建设信息系统会给企业的经营带来无法接受的损害等有关。而国内普遍信息化程度较低，就算已经建立了主数据管理系统，由于企业对数据标准化认识和重视程度不够，数据维护质量不高，依旧使企业的主数据管理处于较低水平。
2.主数据管理建设方案
2.1 主数据管理建设历程
主数据管理一般经历以下几个阶段：
第一阶段是直接在系统中使用简单的代码。在数据库建设的初级阶段，系统开发人员为建设信息系统需要就引入了代码的管理概念，该阶段基本是各个系统分别建立各自所需的代码标准，这个阶段是把代码写在程序中，如果代码发生变化整个应用程序都需要重新调整，二十世纪九十年代初建立的信息系统基本沿用这种模式。
第二阶段是建立编码管理信息系统。这个阶段建立的编码标准是基于当时信息系统建设需要，主要用于查询和下载，由于标准编码和信息系统之间缺少必然的联系，虽然有统一标准编码但执行情况比较差。
第三阶段是建立主数据管理平台，主数据管理的对象是集审批、管理、分发等功能为一体的统一管控平台。很多实施了ERP系统的大型企业已建立了主数据管理平台，下面以SAP产品为例进行主数据管理功能的介绍。
2.2 主数据管理建设功能
主数据管理平台建立的目标：一是建立关键主数据管理平台。二是为各企业之间、集团级各系统之间数据共享和综合分析业务数据提供良好的基础。三是实现集团级标准主数据的统一管理，为标准化提供更完善的应用管理平台。
早期主数据概念主要来自于ERP系统。由于ERP系统是一个高度集成的系统，将投资管理、项目管理、物资采购、生产计划、设备维护、库存成本、产品销售、财务费用集成一起，无疑对主数据管理提出了很高要求，在很多ERP产品中已将主数据作为一类很重要的基础信息进行管理和维护，这些主数据对集成相关业务起到非常关键的作用。
主数据管理提供以下主数据管理功能：用户单点登录第三方系统功能、主数据查询功能、主数据分发功能、主数据申请功能、主数据修改功能、在线审核工作流功能、数据校验和接口功能等。
2.3 主数据管理信息系统技术架构（如图2.1所示）
通过企业门户作为信息集成平台，用户通过统一的入口访问主数据管理平台应用其他主数据管理系统。
通过SAP MDM系统为主数据管理平台提供了数据集中存储、数据质量保证、数据导入及数据分发等标准服务。
通过SAP XI系统作为中间件平台，实现与集中或分散ERP服务器、数据仓库系统及其他应用系统的集成，实现标准化主数据向ERP等信息系统的主动推送及按需下载功能。
根据主数据管理的需求，采用业界标准的MVC架构设计并开发J2EE应用，实现主数据在线申请、审核、分发、数据查重、关键字查询等功能；在设计与开发上强调可维护性与可复用性，实现主数据应用的快速部署。
结合J2EE安全架构、SAP EP门户角色及SAP MDM记录与字段级的安全保护机制保证了主数据管理平台的安全性。
SAP EP系统与SAP MDM系统均采用了负载均衡的部署方式，使得主数据管理平台在大用户访问量及较大的数据存储量的情况下仍然具有理想的系统响应速度，同时系统也具有良好的可扩展性。
3.主数据管理的应用
3.1 主数据管理存在的问题
主数据管理平台建成后发挥了显著应用成效，成为集团企业集中管控全局主数据的的主要技术平台，有效促进了ERP系统和其他业务系统主数据标准化的程度。但是应该看到，主数据管理还是刚刚起步，仍然存在不少问题，大致可以归纳为四大方面。
一是建设时没有考虑到应用的复杂性。由于一个主数据涉及多个业务条线，信息往往无从判断其准确性。
二是主数据的责任主体不明确。由于主数据涉及多个业务条线，应用时自然会对应多个管理部门，不同部门对主数据的认识不同，要求也千差万别，主数据管理的责任部门难以落实。
三是维护水平难以保证。没有足够的业务知识和对此类物资的详细了解，主数据维护的唯一性、正确性将难以得到有效保证。
四是主数据信息维护质量不高。部分企业申请主数据时维护的信息不完整导致的一致。
3.2 主数据质量问题对企业产生的影响
由于主数据具有动态性，其产生以及使用在多个不同的操作及分析系统中，所以我们在建立一种有效评估数据错误或是数据未能符合商业使用者期望而导致的风险的系统时将面临更多的挑战。
诸多研究资料已经显示不良的数据质量特别是主数据质量将给组织带来不菲的成本。调查显示，不良的主数据和操作数据可导致组织收入损失高达10%，此外还会带来其他的严重结果，比如基于错误数据基础上的战略制定和企业决策等。最近，某大型跨国企业也提出了因不良质量的业务信息导致的业务影响一览表，这些损失共计高达数亿美元。Gartner的报告显示，在2011年，有75%的组织将因为缺乏数据质量保障体系而陷入明显的收入增长减缓和成本增加状况。
此外，由于缺乏协调统一的主数据管控体系，导致的数据质量不良而带来的数据治理工作也会大大增加企业信息管理的成本。在过去的几年中，集团也在提高数据质量方面投入了巨大的人力物力，比如近年的物料主数据编码清理和转换工作，即耗费了多年时间，数亿元成本来完成。
3.3 有效提升数据质量
目前对于数据质量的管理主要集中在对主数据的标准化管理方面，推进了主数据管理平台的应用，并建立了相应的主数据管理组织与流程。
然而，主数据管理仅仅是数据质量管理的一部分，业务人员通过信息系统实际填报数据的完整性、准确性、一致性、及时性才是数据质量管理的核心内容，在此方面部分企业虽已初步建立了信息系统考核的指标体系，但在实际执行方面仍有较大提升空间。
一些企业已意识到主数据管理将是一项持久的工作，不建立长效机制，难以确保主数据的质量。一方面主数据需要继续完善和丰富，同时也存在停用主数据的保管，还存在主数据在各系统中应用的问题。建立一套主数据管理系统有其难度，主数据的维护难度不会低于建立的难度。如何真正发挥主数据的作用？需要加强两方面的措施，一是强化管控，企业在生产系统中创建、修改主数据时要严格按照主数据管理平台要求执行，一律从主数据管理系统分发，杜绝在生产系统手工创建及删除数据。二是加强考核，加强相关主数据的数据质量考核工作，如企业在申请内部单位数据时，应按照相关证照进行申请，尤其创建本企业内部单位时要格外确保数据准确，以免给其他企业应用带来不必要的问题。
3.3.1 数据管控建设的核心是加强数据质量与标准化管理
企业已建成ERP和生产、业务系统，积累了大量的业务数据，加强数据标准管理，使数据高效、准确、快速地支撑企业决策和经营管理范围，已成为信息化建设的重中之重。
以信息化标准和规范为基础，在信息采集和保存、信息传递、信息共享及信息利用等关键点进行优化和改进，稳步提高数据质量（如图3.2）。
3.3.2 建立并切实运行周密的数据管控体系是加强数据质量与标准化管理的必由之路
很多企业开展了数据需求规划与标准化工作，但未能从源头解决数据管控问题，导致数据仓库及辅助决策系统中的数据质量仍不够理想。完整的数据管控体系框架涵盖组织结构、评价与考核、管控流程、管控工具四个领域。
组织结构、评价与考核、管控流程、管控工具这四个域相互作用、相互支撑，提供对信息系统数据的管控（如图3.3）。
①数据管控组织结构
对于大型或集团性制的企业来讲，高效并且清晰的主数据管控组织结构是提高主数据管理质量的关键所在，一般来讲，主数据管控组织结构是一个自上至下的体系架构，由高层管理者直接领导作为主数据管理的驱动力，确保整个管控体系高效的运行。由各业务部门直接参与主数据管理工作，对数据标准、规则进行定义，结合数据专家及IT部门的支持，形成一套完整的主数据管控组织架构。具体组织架构一般由以下几个关键环节组成：
设立数据管控指导委员将作为高层支持将对整个数据管控工作进行督导，并且是数据管控工作顺利进行的基础。委员会由数据标准化委员会发起人以及总部各职能事业部门主管和总部信息部主管组成，其中委员会发起人作为数据标准化工作的主管，负责领导管理整个数据标准化工作，而总部各职能事业部门主管和总部信息部主管则为数据标准化工作提供相应的支持。
数据标准委员会下设业务组和数据标准化专题组，并且在相应的数据管控专家或者专家小组的协作支持下，执行每天的数据管控工作。业务组应按照总部相关的职能事业部门划分，其中在各个业务领域里面每个业务数据领域均设有明确的负责人来支持数据管控工作；数据标准化专题组则按照不同的数据类别划分，如投资计划数据，财务数据，物资数据等。其中每个数据类别均设有相应的数据组长以及数据认责人并且要明确数据类别所对应的相关业务组。
围绕在以上设立的数据管控工作小组外围还需要成立相应的IT支持团队，如数据建模人员，数据库管理员，应用架构师等，对数据组织在数据管控过程中遇到的技术工作与问题进行相应的支持。
在设立明确的数据管控组织架构的同时，还需要明确各个管控层级的管控角色及职责，作为数据管控的强有力保障：
数据管控发起人：将作为企业数据管控工作驱动力，是整个数据管控工作顺利进行的基础。负责对整体数据工作进行指导监督。由总部高层领导出任并进行直接领导。
相关事业部门主管：负责协调所辖业务数据所有者与数据组长之间的工作，并且负责监督数据所有者制定相关数据策略并贯彻执行，以及对所辖业务领域产生的数据问题进行审核并交由相关的数据认责人进行解决。
相关业务数据认责人：即数据所有者，负责定义数据的业务含义，计算规则，以及数据相关的业务规则及其约束。由具体业务领域中的业务人员担任。
相关数据组长：负责监督考核数据管控工作执行的，协调数据认责人与业务者间的工作，以及对所辖系统领域产生的数据问题进行审核并交由相关的数据认责人进行解决。由具体的数据系统领域负责人担任。
相关数据认责人：负责制定数据标准，数据管理制度，以及对数据管控周期进行管理并负责对数据进行审核。有责任将数据管控工作情况（数据管控周期，数据质量，数据管理流程）定期向上级主管部门进行定期汇报，需要与相关业务部门人员及时的进行沟通并具有一定的业务熟悉程度。从相关业务部门中挑选具有一定业务熟悉程度以及一定IT技术的人员担任。
应用部门：即数据产生者及使用者，需要理解并遵循数据管控的规章与流程以及数据管控工作的目标。并且在使用数据的过程中，对数据产生的问题应及时反映给相关部门。
支持中心：作为数据的业务和IT方面的支持人员，对总部和企业在日常业务应用过程中产生的数据问题提供支持和处理，需要理解并遵循数据管控的规章与流程以及数据管控工作的目标。并且有责任将数据管控应用过程中出现的问题向上级部门进行定期的沟通和汇报。
数据管控相关数据专家：负责协助总部职能事业部门制定相关业务领域数据的详细需求以及一些必要的业务规范。需要了解相关业务属性，业务流程以及业务的运营需求，以及一些相关的专业知识。由多名各业务领域的兼职专家顾问组成。或负责协助数据标准规划专题组制定详细的数据管控需求并给与相关的专业意见。需要了解数据管控体系，数据建模，数据体系架构设计等相关技术。由多名兼职专家顾问组成。
②主数据管控评价与考核指标
必要的主数据管控评价与考核指标是保持并提高整体主数据质量、衡量主数据管控工作效率的重要手段。数据管控考核指标应与企业的业务策略保持一致。在主数据管控流程的重要环节制定绩效考核点，对应相关指标对相关责任人进行考核。并在数据输入或变更节点，制定检查清单，以确保用户依循标准执行。
③主数据管控流程
一套清晰的主数据管控流程可以有效的提高数据管控体系的效率并且降低数据管控带来的成本。数据管控流程应从数据规划入手，按不同的数据管控维度，将数据的管控目标、责任、考核联系起来，并通过一套有效的沟通及反馈机制，形成一个闭环流程。并且将主数据管控流程固化下来，实现流程的自动化。在许多企业中，有许多主数据管控的流程还停留在纸面上，没有固定的执行规则，每个人、每一次执行的方式都不同，人员的随意性就会造成种种主数据的问题。因此固化的管控流程可以通过标准化的运作方式减少错误的发生，提高流程的执行效率。
④主数据管控工具
建立一个统一的由总部直接管控的主数据管理平台，把主数据管控体系相关流程，标准规范通过技术手段应用在系统里进行固化，在确保数据一致性和准确性的同时实现总部对主数据管控的总体掌控。为所有企业用户提供主数据查询、维护的唯一入口，实现主数据统一管理的目标，并和其他各业务应用系统进行实时的数据共享，统一口径，从而实现系统间高效的信息共享。
4.结束语
主数据管理是企业数据整理和管理的重要手段，已经得到了业界的普遍认可。企业主数据模型的建立可以有效保障企业数据的精确性、完整性、一致性，从而为企业提供唯一的数据事实，从而为数据集成，数据资源，系统集成的深度开发和利用奠定了坚实的基础。维护的难度和加强管控，确保主数据的质量是一个长期需要重视的问题，需要建立高效的数据管控体系，有效地提升主数据质量，推进数据标准化水平。
作者简介：罗莉（1969—），四川广安人，硕士，1994年7月毕业于中国科学院系统科学研究所系统工程专业，同年加入中国石油化工集团公司从事信息技术工作，2000年开始任信息系统管理部副处长职务，现任信息系统管理部应用管理处副处长，自2002年起一直从事ERP建设工作，全面负责中国石化ERP项目和数据仓库项目的综合协调、日常管理、规划设计、方案制定、进度控制、阶段检查、深化应用等工作，成功组织咨询公司完成了102家企业ERP实施、上线和单轨。
工商企业管控论文范文第2篇
“两金”指的是在生产经营中, 施工企业因为工程建设方提供劳动力所应收取的款项, 主要包括质量保证金和工程建设款;施工企业应该收取的备用金、赔钱款、预支付款以及施工过程中被工程建设方扣押的各类款项;因滞后结算而形成的未结算款项等资金。
在我国, 施工企业“两金”金额一直处于较高水平, 甚至有部分施工企业内“两金”在流动资产中的占比在一半以上, 存在严重不合理的资产配置。施工企业许多款项被工程建设方扣押不发, 导致施工企业资金周转困难, 企业的生存发展面临巨大的威胁。
二、施工企业“两金”现象的成因
(一) 客观因素
施工企业“两金”现象形成的客观因素主要是不平衡的市场需求, 导致市场主导位置被买卖双方中卖方所占领。当前国家逐渐增加在基础设备的投资力度, 然而仍然存在部分施工企业很难接到工程建设项目, 导致施工企业在与建设方的交流中处于不利地位。在施工期间, 地质条件、环境条件以及征地拆迁问题等因素也可能导致工期延误, 此外, 在招标过程中, 许多建设方也会对施工企业提出不合理的要求, 例如事先支付保证金和工程垫款, 导致在工程未完成前施工企业就需要事先垫付大量资金。还有部分建设方在工程竣工后, 以各种原因作为理由来推迟工程款项的支付, 也增加了“两金”的占用额。
(二) 主观因素
现阶段, 虽然部分施工企业健全了内部“两金”的控制机制, 但在具体制度执行过程中却存在很多问题, 没有做到令行禁止, 有出现违反规定的员工, 企业可能也会以“高高拿起, 轻轻放下”的态度来解决, 致使许多员工没有意识到“两金”控制对于企业生存和发展的重要意义。此外, 还有部分施工企业存在不完善的组织架构、不合理的员工配置, 不明确的责任机制, 导致企业缺乏完善的员工考核制度, 不能有效调动员工在工作中的积极性。还有部分员工在施工项目上过分追求施工产值, 理想性的夸大施工带来的效益, 进而忽视了“两金”问题存在在企业发展过程中的隐患。
三、施工企业“两金”控制策略
从应收款项和存货两方面分析施工企业“两金”控制策略。
(一) 应收款项控制策略
应收款项的主要内容应该包括长期应收款、短期应收款以及其他应收款等。由于应收账款在施工企业资产中具有较高的占比, 也是企业控制“两金”款额的重要手段, 对于施工企业的生存发展来说至关重要。因此, 施工企业应该高度重视应收款项控制。施工企业应收款项控制策略可以从三个方面入手。
首先, 施工企业需要做好事前预测工作, 即在标前做好项目的评审工作, 争取做到从根源上降低“两金”增加的风险。构建完善且合理、科学的预防风险机制, 加强各个组织之间的沟通协调能力, 充分利用当代先进的科学技术水平和大数据系统来搭建信用平台。其次, 施工企业需要加大过程监控力度, 如果在施工中出现建设方拖延发放工程款项时, 施工企业相关负责人要及时掌握拖延款项发放的因素、预计发放时间以及回款过程面临的风险, 以书面报告的形式向总公司汇报。总公司企业可组织相关技术人员, 结合工程建设方在业界的信用程度来决定施工是否需要拖延、是否需要停工或继续下一步施工操作。这一过程中, 严禁出现没有调查清楚便擅自加快施工进度, 以免所拖欠的款项金额越积越多, 为企业带来更大的经济损失。此外, 施工企业还需要完善应收款项回收制度, 将具体任务落实到员工身上, 以绩效考核的方式来督促员工加强对回款的重视程度。
(二) 存货控制策略
控制存货的方法可以从以下几个方面开展。第一, 合理科学的计划施工进度, 实现施工组织的最优化, 进而保证施工过程均衡化。施工企业必须在施工前组织技术人员对施工方案进行审核, 尽量保证施工过程均衡化, 以免出现因抢工程时间而造成采购成本、库存量的增加。科学地调配施工材料和设备, 及时对不需要的材料进行合理的处置。第二, 施工企业要及时对索赔材料进行收集、整理, 加快竣工验收计价的进度, 力求最大限度地减少已经完成项目还没收到回款的金额。企业项目部负责人要安排专人来对索赔材料进行合理规划, 加强与建设方、监督管理方之间的沟通交流。第三, 施工方要准确计算项目的毛利润、项目成本, 尽可能降低估算值与实际值之间的误差。
四、结语
施工企业“两金”是其资产的重要组成部分, 关乎整个企业的正常运行和长久发展。因此, 施工企业管理者应高度重视“两金”控制问题, 健全财务、会计核算机制, 找出导致“两金”持续增加的因素, 及时采取有效措施进行解决, 以降低施工企业的运营风险。
摘要：近几年, 随着我国社会、经济力量的不断雄厚, 许多基础设施建设力度也不断增加。公路、铁路以及电网施工项目越来越多, 各个施工企业也得到了突飞猛进的发展。基于这一背景, 许多施工企业脱颖而出。然而, 在企业规模日益壮大的同时, 施工存贷双高, 资金周转困难以及“两金”持高不下等问题, 不仅对施工企业的正常运转带来恶劣影响, 还不利于企业的生存和发展。本文通过查阅大量相关文献资料, 总结了当前施工企业“两金”现象的成因, 并从应收款项和存货两方面分析施工企业“两金”控制策略。
关键词：施工企业,“两金”,分析,控制策略
参考文献
[1] 李璠.试析加强“两金”的管控[J].中国乡镇企业会计, 2017 (6) .
[2] 赵连英, 刘敏.关于加强“两金”管控的思考[J].中国总会计师, 2017 (1) .
[3] 马海妮.浅议建筑施工企业“两金”占用的管控思路[J].行政事业资产与财务, 2017 (27) .
[4] 沈齐波.施工企业“两金”占用及其压降浅析[J].财政监督, 2015 (36) .
工商企业管控论文范文第3篇
(一) 认知不够全面
树立正确的认知是做好一个事情根本的前提, 同时也是必备的客观要求, 这同样适用于制造业企业。制造业企业要想在行业中做佼佼者, 首先就要对于其成本核算与管控树立最基本最正确的认知。当前我国制造行业中有很多企业仅仅只重视成本核算与管控中一些片面的方面, 却很少有企业能够从全局把握, 以致很难对其成本核算与管控起到一个最为有效的管理方式。由于成本管控工作涉及方方面面, 包括研发、供应、销售等许多的环节, 这其中环环相扣, 出现的问题也就相对而言很难处理, 这会使管理者难于操控。因此, 提高整个制造业企业人员的认知度对于加强成本核算与管控是极为重要的。
(二) 管理水平有限
成本管理中管理者的工作能力和工作态度是最能够反应其是否能够管理好企业成本的, 也是最体现其管理水平的。一个优秀的成本管理者既要有出色的工作能力, 同时也必须具备优秀的管理态度。但是纵观现实, 鲜少有企业的成本管理者是二者兼而有之的, 这也给企业的成本核算带来了很大的难度。很多成本管理者最擅长的是纸上谈兵, 他们能够在头脑中清楚的进行整个企业的生产流程与生产工艺, 但是却觉得亲身实践不重要。他们不乐意下到基层去见证现实的生产流程与工艺, 而是闭门造车出门合辙。俗话说的好:纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。凡事是要经过亲生实践的, 目前很多制造企业的成本管理者惯用的那套纸上谈兵对于制造企业成本核算与管控是极为不利的。
(三) 核算方法单一
事实上, 制造企业的产品生产过程是极为复杂的, 这就会导致会计成本核算的要求比较高。一个制造企业要想在成本核算方面下功夫, 就要采用适合本企业的成本核算方式。而目前市场上对于制造业企业的成本核算是相对比较单一的, 每个企业的成本核算工作基本上如出一辙。许多制造企业在成本方面都是缺啥补啥, 并不能做到一个很好的管制, 从而成本核算也就相对不那么精准。这就使得成本核算与管控在制造企业中成为了一个很难攻克的问题, 也是造成很多企业成本过高的因素。
二、完善生产制造业会计核算的措施
(一) 加强会计人员培训
对于企业来说, 其会计核算工作的工作效率主要取决于核算人员的综合素质水平以及专业技能的掌握程度。企业可以根据其当前的资金基础、人力基础、公司需要, 决定补给人才的方式, 可以对某些有潜质的会计员工进行系统性的培训, 以此来提高他们的专业技能, 成为企业所需要的人才;或者可以在人才招聘市场和社会上挖掘与招聘相应的人才, 以达到及时完成工作的效果。随着我国经济的快速发展, 法律法规也在不断完善, 这就对会计核算的要求较高, 需要一定的专业性人才去进行核算工作, 只有不断培养企业的会计人员, 使之适应新时代新社会的需要, 企业才能稳步发展。
(二) 建立、健全财务部门
伴随着新时代的到来, 人们基本素质的不断提高, 法律法规也在不断完善, 对会计部门的要求也渐渐提高了, 其已经不再是简简单单的对账、管理资金部门, 而是需要进行各种专业核算的高技能要求部门, 那么健全会计部分的体制、招聘专业的会计人才就是每个公司立足的前提。
(三) 加强会计核算体系建设
想要从企业自身内部培养专业的会计核算人才, 前提是企业上层必须了解到会计核算规范化对一个企业的意义, 并且学会在企业的每天运营过程中如何规范会计核算。一个企业想要在新时代的市场竞争中立足并且往上攀升, 就不能有任何一个大的决策失误, 而不做出错误决策的保证就是规范会计核算, 做到了会计核算的规范化, 企业才能对自身的资金信息有所了解, 有利于企业做出决策。
(四) 建立完善的内部监督体制
作为企业资金管理的关键一环, 会计核算的内部监督是整个企业监督体系的一个重要步骤。只有彻彻底底做到了会计核算的内部监督, 才能保证企业资金方面信息的准确无误。而企业建立完善的内部监督体系也不是轻而易举的, 有三点必须做到:第一即是得到企业高层的重点关注;第二是成立专门的小组去进行此项工作;第三是保证这个小组的实际行动, 不能纸上谈兵。
(五) 建立定期外部监督体制
当然, 不能只有核算的内部监督体系, 外部监督同样重要, 其不仅与内部监督起到互补的作用, 同时也是企业稳定发展的重要保证。只有建立健全外部监督体系, 才能彻彻底底的规范企业会计核算工作。只有建立健全外部监督体系, 才能弥补内部监督实现后其他不足的地方, 保证整个企业都在监督体系之下, 而避免高层人员贪污腐败的现象。外部监督之所以这么重要, 我们可以用一句“当局者迷, 旁观者清来”来概括, 企业在发展过程中有时内部人员并不如外部人员看的清企业现状。外部监督机构有时会用不同于企业内部监督的监督方式发现一些额外的问题, 只有解决了这些问题, 企业才能得到更好的发展。
摘要：自改革开放以来, 中国的经济飞速发展, 特别是制造企业在这些年突飞猛进。但是, 强者生存弱者淘汰这套自然法则在制造企业同样适用, 在市场竞争日益激烈的外界环境加之企业生存管理法则不适应发展需求的内在原因, 许多制造企业苟延残喘, 甚至不堪重负退出市场。深入调查发现, 影响一个制造企业能否在市场站稳脚跟的最重要的因素之一便是会计核算工作是否与制造企业的发展相适应。在这个各个销售环节都日渐透明化的时代, 对制造企业的会计成本核算也提出了新的要求。这篇文章重点分析了传统会计核算方式在制造业企业中核算的局限性、滞后性等相关的问题, 并针对这些问题提出了笔者自己的思考和改进措施, 希望能够帮助制造企业在会计核算方面有一些质的进步。
关键词：会计核算,制造企业,作业成本法
参考文献
[1] 张丽敏;制造业企业成本核算与管控存在的问题探讨[J].财会学习.2019 (06)
工商企业管控论文范文第4篇
财务风险的界定有广义和狭义之分, 其中广义的财务风险主要是指由于受各种难以预测或者控制的因素、内部财务管理不善等影响出现的预期财务目标与实际财务收益产生偏离而带来经营损失的可能性, 而狭义的财务风险主要是指由筹资的不确定性所带来的产生经济损失的可能性。为了实现财务风险管控的全面性, 本文采用了广义的财务风险作为研究对象。从整体上来说, 企业的财务风险具有全面性、共存性、客观性、不确定性和激励性等特点。
二、中小互联网企业财务特点分析
中小互联网企业财务与一般生产经营企业相比, 具有一些独有的特点:
一是财务结构具有流动比率和速动比率高、资产负债率低的特点。受当前互联网企业处于发展初期阶段的影响, 多数中小型互联网企业的资金来源以权益资金投入为主, 负债规模较小, 因此其在财务结构方面具有流动比率和速动比率高、资产负债率低的特点。
二是多数中小互联网企业属轻资产的资产结构。与传统的生产制造企业不同, 中小型互联网企业基本上无存货, 固定资产规模也不大, 其最主要的资产是人力资源。
三是中小互联网企业呈现出单笔成交额小, 但客户群体巨大的收入结构。与传统企业的渠道经销商模式销售商品不同, 中小互联网企业借助于网络技术、智能化的平台和创新的网上支付手续, 从而形成了额小量大的收入结构模式。
四是中小互联网企业普遍存在轻成本、重费用的成本费用结构。中小互联网企业因产品是无形的或无形产品附加值较高, 因此其主营业务成本一般占比较低, 销售费用等费用支出在成本费用结构中占比较高。
三、中小互联网企业财务风险的识别
企业的财务活动按照涉及的内容不同, 可划分为筹资活动、投资活动、运营管理活动三个环节, 在此中小互联网企业的财务风险识别也按照这三个环节来分析:
(一) 中小互联网企业筹资环节的财务风险
与传统行业的企业相比, 多数中小互联网企业处于发展初期, 加上其轻资产的特点, 因此在筹资过程中多以风险投资和内部筹资为主, 较少获得银行的负债融资, 这种现象虽然使企业处于一种低负债的运营模式, 但是同时也给中小互联网企业带来了一定的财务风险:一是筹资渠道单一, 筹资难以满足中小互联网企业快速发展需求的风险, 即筹资来源主要依赖风险投资和留存收益, 稳定性不足, 从而可能难以满足企业快速发展的需要而产生资金短缺风险;二是风险投资和内部筹资在中小互联网企业的融资结构中占比过高可能会带来两方面的风险, 一方面是投资回报率低于预期的风险, 另一方面则是财务杠杆利用率低, 资本结构不够合理, 企业的融资成本会偏高, 从而给企业带来一定的管理风险。
(二) 中小互联网企业投资环节的财务风险
中小互联网企业投资环节的财务风险主要存在于两个方面:一方面是当前科学技术的发展速度快导致中小互联网企业的投入及其回收的效果具有一定的不确定性, 同时加上新型的服务和技术的研发与成果的最终转化比例较低等不利因素的影响, 综合造成了其在进行投资决策时具有较高的财务风险;另一方面则是在进行投资决策时较少利用管理会计工具来进行有效的预测分析, 从而造成投资行为理性不足, 与企业的自身经营环境和实力结合不紧密, 容易出现因投资实物所带来的流动性风险。
(三) 中小互联网企业运营环节的财务风险
运营环节中的现金流量风险会导致企业破产随时发生, 收入急剧下降, 必然会给企业带来严重的信用危机, 最终导致企业生产经营陷入困境。中小互联网企业在运营环节的财务风险主要来源于两个方面:一是应收账款回收方面的风险, 对于中小互联网企业来说, 无存货、固定资产规模较小等特定决定了其不会出现资金占用风险, 因此其在运营环节的财务风险主要集中在应收账款回收方面, 企业容易受市场竞争压力的影响而出现赊销行为, 从而出现资金周转不流畅、流动性不足的风险;二是中小互联网企业在运营过程中需要及时开发新业务、更新老产品来拓宽销售渠道, 提升自身竞争优势, 在此过程中需要充裕的现金流来予以保障, 若企业在运营过程中难以获取足够的现金流量, 则会出现财务风险。
四、中小互联网企业财务风险的管控对策
从上文分析可以看到, 中小互联网企业受其财务特点的影响, 在筹资、投资和运营环节存在着较多的财务风险点, 有必要采取一定的措施进行管控。笔者结合自身工作经验和财务风险控制的相关理论知识, 从以下角度提出中小互联网企业财务风险的管控对策:
(一) 构建财务风险预警机制
中小企业进行风险管控的基础条件和最有效的手段就是能够构建出完善的财务风险预警机制。财务风险预警机制能够将企业的财务风险在事前和事中进行管控, 从而有效降低其发生的概率和由此而造成的经济损失。在实务中中小互联网企业要构建出较为完善的财务风险预警机制, 一方面需要充分搜集和整理年报的财务数据相关信息, 另一方面则要从企业管理的实际出发, 结合管理需求设置相应的财务风险评的财务指标和非财务指标并形成体系, 并以此作为识别、分析和衡量企业财务风险的重要工具来对其面临的财务风险进行充分预测, 并在此基础上从筹资环节、投资环节和运营管理环节等制定具体的防范对策, 从而实现对中小互联网企业财务风险的全面科学预测。
(二) 筹资环节财务风险的管控策略
中小互联网企业在筹资环节财务风险的管控策略主要有:一是采取新的筹资方法来拓宽融资渠道, 降低风险投资和内部筹资在企业筹资总规模中的占比, 改善资金来源的稳定性, 结合中小互联网企业所处的发展阶段, 实施供应链融资是解决其筹资渠道单一的最优策略;二是在筹资过程中要对资本结构予以足够的关注, 始终以最优资本结构作为企业筹资结构的标准, 在降低偿债压力的同时有效降低筹资成本。
(三) 投资环节财务风险的管控策略
中小互联网企业在投资环节财务风险的管控策略主要有:一方面是充分利用管理会计中的投资决策工具进行项目投资的回收期、投资收益等方面的测算, 提高企业投资决策的科学性和合理性, 降低投资失误所带来的流动性风险;另一方面则要从内部控制环境优化入手, 提高中小互联网企业投资的决策审核机制、强化内部控制制度的执行力度, 从而提高内部控制机制的有效性, 降低财务风险发生的概率。
(四) 运营环节财务风险的管控策略
结合中小互联网企业在运营环节财务风险的来源, 可从两个方面采取管控策略:一是制定具体的应收账款管控策略, 例如采取回款期折让政策、对客户进行信用管理等, 以提高企业应收账款周转速度, 改善企业的资金流动性, 对客户进行信用管理, 降低对信用较差客户的赊销行为, 以提高应收账款的回收率, 降低企业遭受经济损失的风险;另一方面在开发新业务、更新老产品时, 企业应当尽量实施差异化策略、减少同质化、避免恶性竞争, 以更好的切入细分市场, 从而改善运营过程中的现金流量, 降低财务风险。
五、结语
中小互联网企业作为经济发展的新生力量, 其财务活动具有一定的独特性, 从而形成了其在筹资、投资和运营等环节产生的各类风险。本文在分析中小互联网企业面临的主要财务风险的基础上, 分别从构建财务风险预警机制、企业的筹资、投资和运营管理等各个环节的风险管控等方面提出了较为具体的财务风险管控策略, 意在为中小互联网企业提升财务风险管控水平, 实现健康稳定发展提供参考。
摘要：中小型互联网企业作为当前我国经济发展的新生力量, 其在快速成长的同时, 受模式多样化、经营网络化、风险集中化和数据价值化等特点的影响, 也存在着较高的财务风险, 有必要采取一定的措施加以管控。基于此, 本文通过分析中小互联网企业财务特点及其面临的主要财务风险, 并在此基础上提出具体的管控对策, 意在为中小互联网企业提升其财务风险管控水平, 实现健康稳定发展提供参考。
关键词：财务风险,中小互联网企业,对策
参考文献
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工商企业管控论文范文第5篇
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育龙网核心提示： 华彩集团控制力研究系列华彩申明：本文为华彩咨询版权所有，未经同意不得擅自载。目录1.房地产企业面临的管理挑战2本文发表于博锐|b 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究-万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点Ø随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式型成为必然。Ø未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。Ø什么是房地产企业的核心竞争力?潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。Ø理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。Ø未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。1.房地产企业面临的管理挑战 1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭--“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力;“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化型。1.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题从经营环境看，开发商面临着来自企业内外部政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。外部环境 其一，融资环境不佳。一方面土地价格不断上升，另一方面银行银根紧缩。据统计显示，中国房地产开发商70%的资金都来自于银行贷款。在融资渠道单一的情况下，如何通过创新融资渠道获得巨大的资金支持，突破资金困局，抵御风险并发展壮大，是令开发商最为头痛的问题。其二，政策环境严厉。政策监管力度不断加大。随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。规范化运作对于许多实力不强的中小型房地产企业而言，是一次痛苦的蜕变。其三，开发环境要求越来越高。产品的同质化越来越严重，一个成功的项目，马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性，越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。其四，竞争环境激烈，项目成本不断上升。仅靠单一广告宣传效果已经渐渐降低，更加注重广告、公关活动、销售的整体配合。而随着一些“大鳄”级开发商的异地拓张，更是大大挤压了中小型开发商的生存发展空间。内部环境其一，成本的控制问题突出。由于“地产时代”土地增值带来巨大的溢价收益，开发企业普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。其二，财务风险突出。众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所。而拓展融资渠道，提高资金运作能力已成为最为迫切的问题。其三，品牌竞争力不强。有专家认为，随着“房产时代”的到来，实质是进入了“大品牌时代”，房地产企业之间的从产品竞争层面上升到品牌竞争层面，将成为必然。而从目前来看，许多开发商的品牌建设仍然非常落后，主要表现在品牌意识薄弱，目标模糊，手段单一，缺乏整体统筹考虑等等方面。其四，人才瓶颈制约了企业的快速扩张。据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。2.房地产业管理模式 2.1成功房地产企业的四种管理模式在中国房地产业持续健康发展的浪潮中，房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小，又往往取决于管理模式，而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式，就像每个人一样，实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式，甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间，所以才不断取得成功。以下四种管理模式对房地产企业来说具有重要的借鉴价值： 后勤储备型：房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险，无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。“三军未动，粮草先行”、“未雨绸缪”等说明就是这种道理。充足的后勤储备，就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人，这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备，实则指综合资源储备，包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来，国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪，自北向南留下一大批烂尾项目，极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如，一旦国家金融政策变化，银根紧缩或信贷严控，企业即陷入“挨饿”、“无米之炊”甚至破产倒闭状态。 团队协作型：建筑艺术是百年的，同样，企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务线的竞争中，企业跑得远，跑得久，不是个人价值的作用，而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是：如何在领头雁的带领下，在同一纪律性价值 化中，创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性“金地之道”、万科集团将王石尊为“精神领袖”„„其目的都是在提升团队协作力。 既然房地产企业是智力密集型企业。 目标速度型 我国在逐步推进WTO市场承诺后，国际地产大鳄纷至沓来，房地产企业如果缺乏高效运行机制，势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业：每个企业随时会成为别人的目标猎物，被别人追赶乃至封杀;同样，每个企业也都存在争当速度之王的机会，淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因，猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素：锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法，如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。 稳守反击型 企业在成立之前，要确立预警防御体系，讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中，要讲究精兵简政，省时省力;企业在强强竞争中，要讲究稳守反击，把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序，皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面，提供一种可行的、删繁就简的直效手段。2.2房地产企业管理模式新动向--集团化管理近几年来，我国房地产企业正面临着产业集中度提高、结构优化、开发规模趋大的发展态势，房地产行业出现了一种新趋势：从做项目到做企业，或者说从“抓机遇”到“可持续发展”，从“短跑”到“长跑”。不但是在上海、北京等大城市接二连三的出现大的房地产企业集团，即使是在三线城市的房地产企业，也从2005年以来集中出现了房地产公司“升级”成立企业集团的热潮，。 在这些房地产企业出现集团化管理趋势的现象背后，有哪些方面的原因?对房地产行业的发展有何积极意义?需要注意哪些问题?。集团化管理是房地产企业发展的必由之路房地产企业的集团化管理也可以称为母子公司管理，是指对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管进行统一管理的管理模式，还可以涉及农业、工业等其它行业，而且涵盖高新技术产业及新兴产业。首先，从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过组织创始、组织形成、组织规范、组织扩展等几个阶段，其管理模式也会经历个人管理、职能部门管理、集团化管理、控股公司管理等几个发展过程。不同行业的企业，发展的规律是相似的，房地产企业也不例外。由于多种原因，房地产企业一般强于经营而不善于管理，管理水平往往落后于经营发展，甚至管理限制了企业发展。房地产企业大多数从项目公司起步，实力逐步增强，发展到多个房地产项目同时运作，有不少房地产企业还发展了自有物业的商场、超市、宾馆和写字楼，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的管理模式肯定会不适应企业的发展，集团化管理就呼之欲出了。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。这是一个动态的过程，2年一变或3年一变都是正常的，不变反而是不正常的。其次，从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少，优胜劣汰越来越快。例如，我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市，目前已有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局，从最“辉煌”时期的1600多家，减少至目前的1000余家;随着房地产开发“大盘时代”的来临以及国内资本市场的逐步成熟，我国房地产开发企业规模化、集团化的步伐将大大加快。在宏观调控的新形势下，房地产企业要实现可持续健康发展，亟需修炼内功、调整公司治理结构和组织结构，完成企业深层次的竞争力的构建。优秀的房地产企业必须建立和完善集团化管理体系，才能充分整合和有效运用各种资源，才能卓有成效地推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。集团化管理是房地产企业打造核心竞争力的有效手段虽然竞争越来越激烈，但总体来看，目前我国的房地产业还处于成长阶段，无论在技术上、管理和服务上都比较落后。虽然企业数量多，但真正高水平、高素质、有实力的企业还比较少，而且多数企业尚未真正建立现代企业制度，管理体制存在弊端，竞争力较弱。但房地产企业发展到今天，如果想要面向未来长期发展，都必须认真思考核心竞争力的问题。什么是房地产企业的核心竞争力?业界说法不一。潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本;有的人说是管理，是资源整合能力，是土地;还有的人说是资金，是关系。甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。仁者见仁，智者见智。分析提炼各方面的定义，我们认为房地产企业的核心竞争力就是在竞争中能够比对手做得更好的能力，是企业独有的能够带来持续竞争优势而又无法为其他企业模仿的能力。可以说，核心竞争力的概念，正是基于要创建“百年老店”、实现基业长青的目标而提出的。集团化管理对房地产企业打造核心竞争力能够带来哪些有利条件?房地产企业认为集团化管理至少有以下四个方面的利益。a卓有成效地推进人才培养、项目开发。房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率;通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。b充分整合和有效运用各种资源。房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
工商企业管控论文范文第6篇
一、全面预算管理的基本内涵和基本内容
(一) 全面预算管理的内涵
全面预算管理是一种基于全面预算的综合管理体系。它是一个基础环境全面参与、业
务范围全面覆盖、管理过程全程跟踪的综合管理系统。全面预算管理是管理会计的重要内容之一。它可以协调企业的长期和短期目标、发展战略和企业的年度经营目标, 整合企业集团及其分支机构的目标。
(二) 全面预算管理的内容
全面预算通常包括三个部分:营运预算、投融资预算和财务预算。基本内容主要有:
(1) 营运预算。营运预算反映火电企业在预算期内的经营业务发展目标及其各项构成要素, 是财务预算的形成依据, 是财务预算编制的基础主要包括与企业日常业务直接相关的收入预算、成本预算、期间费用预算、其他损益预算等, 其中收入预算是业务预算的编制起点。
(2) 资本预算。资本预算是企业在预算期内与资本性投资有关的业务安排, 包括固定资产购置预算、基建项目全生命周期和年度预算、技改项目全生命周期和年度预算等。
(3) 财务预算。财务预算是按照规定的格式和内容编制的预算报表, 包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表。
二、发电企业全面预算管理的管理流程及预算编制方式和重点内容
(一) 发电企业全面预算管理的管理流程
全面预算管理的最终目的是促进企业发展战略的实现。全面预算管理的流程分为预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
预算编制阶段主要包括预算目标的确定、业务指标的编制;预算执行阶段主要包括预算分解、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整等。预算考核阶段就是通过定期或动态的考核, 发现经营中存在的问题和风险, 及时采取各种纠正措施, 为企业预算目标的实现提供合理的保证。
(二) 发电企业预算编制的方式
(1) 预算目标的确定、下达。编制全面预算管理的重要前置工作是确定预算目标。在科学研判国内外经济形势和相关政策变化、准确把握行业发展周期和阶段性特点的基础上, 集团层面提出预算总体目标:收入、利润、资产负债率、资产回报率、应收账款等指标, 并下达给各基层单位。
(2) 预算初稿的编制、上报。各发电企业根据集团层面下达的预算总体目标, 结合本企
业经营特点及内外部因素的变化等实际情况编制年度预算草案, 并在规定的时间内上报。
(3) 预算的审批、下达。发电企业提出的财务预算草案, 须经集团公司预算管理委员会批准审核平衡调整。通过从下到上的多次协调和反复沟通, 形成最终预算。经董事会批准, 成为正式预算, 并以文件形式下发实施。根据批准的预算, 对各项指标逐层分解, 落实到最终岗位和个人, 明确部门和最终负责人。年度预算指标分为季度预算和月度预算, 通过实施阶段性预算控制, 完成年度预算目标。
(三) 发电企业预算编制重点
发电企业预算编制重点包括损益预算、资本性支出预算和现金流量预算。
(一) 损益预算
主要包括销售预算、采购电力预算、水预算、燃料采购预算、燃料成本预算、委托运营预算、材料成本预算、检修预算、员工工资预算等费用预算。具体内容如下:
(1) 销售预算。销售预算的编制主要依据:发电量历史情况、市场需求计划、电 (热) 量计划、电 (热) 价变化预测、签订或拟签订的各种合同、收入和利润目标、政府相关文件等。
(2) 燃料采购预算。燃料采购预算是基于年度供热和发电计划, 锅炉设计煤型、混合和燃烧条件和技术、煤矿与存储容量、初始库存、预计期末存货、非生产性消费, 铁路运输能力等确定。
(3) 燃料成本预算。燃料管理部门根据电力 (热) 量计划和能耗指标确定标准煤消耗量, 根据煤炭入炉热值计算出炉煤量;财务部根据初始煤炭库存和当前燃料采购计划, 编制本期燃煤成本预算。
(4) 外购电预算。计划部门根据省经信委下达的基础电量指标, 结合年度发电计划, 确定外购电费。
(5) 水费预算。由发电运行部门根据历史水耗情况, 编制水耗率预算表;财务部门根据已签订的合同和用水量预测, 编制水费预算表。
(6) 折旧预算。根据年度固定资产投资计划、折旧计提率进行编制。
(7) 职工薪酬预算。职工薪酬预算是根据公司的工资管理政策和企业效益目标的预测。工会经费、职工教育经费、福利费预算以当年预算工资总额为基数, 按相应比例计划;基本养老保险、住房公积金、失业、工伤、生育保险、补充养老保险 (企业年金) 、补充医疗保险的预算执行地方政府政策。
(8) 外委费用预算。外委费用是指火电企业实际人员低于定员标准, 委托他人进行运营、维护发生的费用。根据已签订的合同、委托项目、历史数据、实际人员进行编制。
(9) 修理费预算。检修部门根据本年发电量计划, 分析设备现状, 考虑保障设备可靠、安全以及经济性等因素, 编制本年检修项目预算。在编制过程中, 检修部门应根据本企业修理项目定额、历史发生情况和标杆值, 分析降低修理费耗用成本的内部管理因素, 对各检修项目所需要的备品备件、材料的数量、耗用的人工时间及需要外委的情况进行预计。
(10) 材料预算。运行部门和检修部门根据上级单位材料费消耗限额、本企业材料消耗定额、历史耗用情况、标杆值, 按照生产消耗性材料和维护性材料进行编制。
(11) 其他费用预算。主要包括一般管理费用、政策性税费、减值准备及摊销、财产保险费、专项费用等, 根据相关管理制度、公司定额标准、上年度实际发生数确定。
(12) 财务费用预算。财务管理部门根据企业年度投资计划, 以借款合同, 年度资金计划, 银行利率等为基础进行编制。
(二) 资本性支出预算编制
资本性支出预算是指企业在建设、生产、经营过程中所发生的资本性支出, 包括新建、扩建基建项目和前期费支出预算。它主要是基于资本支出来源, 并考虑各种投资支出, 按类别进行编制。
(三) 现金流量预算编制
现金流量预算是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算, 是以经营预算、资本性支出预算和筹资预算为基础, 从现金的流入和流出两个方面, 由财务部门根据资金收支汇总表编制。主要作为企业资金头寸调控管理的依据, 它是企业能否持续经营的基本保障预算。
三、发电企业如何进行全面预算管理
(1) 强化预算内项目审批授权。预算内项目业务预算执行额度审批, 实行“适度授权、分工负责、分级控制”的办法, 每一项业务的发生都要与相应的预算项目联系起来。属于有经济合同体现的业务, 按相关领导在法人代表授权范围内控制签审;属于事务性管理业务的, 按公司领导分工在公司确定的报销权限内控制签审;超出授权范围和报销权限的由总经理控制签审。应根据业务性质制订企业分管领导和有关部门领导资金报销额度的审批管理规定, 财务部在过程中严格执行。
(2) 建立经济活动分析例会制度。每月定期召开经济活动分析会, 主要通过月会、季会、年会等形式。财务部门重点通报预算执行情况, 有关部门进行重要事项差异综合分析报告及专题分析报告, 讨论并提出整改建议;检查上月预算分析会议的执行情况;根据分析会议的意见, 安排相关部门实施。
(3) 完善预算考核机制。以预算执行部件作为考核对象, 预算指标作为评价标准, 预算完成情况作为考核重点, 通过比较预算执行情况和预算指标, 确定差异, 找出差异的原因, 对预算执行部门的工作进行评价;并实施相应的奖惩, 做到工作业绩与经济利益挂钩, 确保预算管理落到实处。
摘要：全面预算管理是现代企业管理体系中的综合性战略管控工具, 对现代企业的持续稳健发展至关重要。全面预算管理作为现代企业管理中重要的管理和控制手段。它已成为组织和分配资源、确保企业战略目标的顺利实施、确保企业发展目标实现的重要手段。本文以发电企业为例, 根据火电企业的特点, 结合集团公司分级管控模式, 重点介绍火电企业的预算编制流程, 以提供借鉴和参考。
关键词：火电企业,全面预算,管控
参考文献
[1] 佟岩, 李勇.全面预算管理[M].北京:中国人民出版社, 2004.