现代医院绩效管理论文范文第1篇
在新医改的背景下，公立医院对于财务绩效管理体系的改革是其主要体现点。基于新时代下，要提高公立医院的财务管理能力，就要深化改革公立医院的财务绩效管理机制，只有这样才能更好的推动公立医院的发展。本文针对新医改公立医院财务管理机制中存在问题进行分析，针对性的提出解决措施。
一、引言
在新医疗改革背景下，对公立医院的改革不断进行，许多地区已经推行取消药品加成的政策，因此构建新的财务绩效管理机制以便适应新医改下的财务考核制度显得尤为重要。首先，在推进新的医疗改革的背景下，公立医院对于财务绩效管理体制的改革是体现医院优化医疗服务、提升医院的服务质量等的重要标志，推进公立医院财务绩效管理能够对医院工作人员进行多方位的考核评价，能够实现对医院人力资源进行更加完善合理的配置;其次，公立医院推行财务绩效管理体系能够使医院进行精细化管理、能够提升医院的社会效益和经济效益。由于公立医院自身具有公益性的属性，如何在市场经济下，既能体现公立医院自身的公益性质又能提高医院的经济效益是需要深思的问题。公立医院通过实施财务绩效管理机制可以提高医院对医疗资源的利用率;最后，公立医院提高财务绩效管理机制能够促进医务人员业务水平和专业素养的不断提高，通常公立医院财务绩效管理体系将工作数量与服务质量当做考核依据，再综合医务人员的技术水平、患者满意度等评级考核体系。因而，推进财务绩效管理体制能够使医务人员自觉提升自身的专业素养，进而推动医院发展目标的实现。
二、新医改公立医院财务管理机制中存在问题
在新医疗改革政策不断推进的背景下，公立医院对于财务绩效管理的推行是新医疗改革的重要环节，然而现阶段公立医院对于财务绩效管理机制的改革依然存在很多问题。
（一）缺乏战略性
在推进新医疗改革的同时，公立医院对于财务绩效管理体制的改革，总体而言缺乏其战略性，同时由于公立医院具有公益性，致使公立医院在财务绩效管理机制改革中缺乏战略性目标及其关于财务绩效改革的战略性规划。通常公立医院在财务绩效管理改革中对于战略目标的定制往往会忽略基层医疗部门对于整体财务管理机制改革的影响，进而弱化财务绩效管理机制改革的总目标和规划。
（二）财务绩效考核体系的构建不完善
公立医院在财务绩效管理机制改革中对于医院财务绩效考核体系的构建不完善，只有拥有健全的绩效考核评价体系才能提高公立医院财务绩效管理工作的效率，然而由于受到传统财务管理模式的影响，致使医院的绩效考核评价体系暴露出明显的不足：第一，公立医院依然采用传统的收减支的财务绩效管理考核方式，跟不上新时代的步伐。第二，公立医院的财务考核体系目前并没有以公益性作为其导向，政府部门对于公立医院的财政拨款越来越少，因此公立医院的财务考核体系往往倾向于经济性，以便确保医院能够正常的运转。
（三）财务绩效管理专业水平有待提升
公立医院财务绩效管理机制改革中，相关的财务绩效管理人员的专业水平有待提升。在新医疗改革背景下，需要公立医院不断优化自身人力资源绩效考核机制，在取消药品加成以后，就会相应的改变公立医院传统的收减支的财务考核评价机制。在这种情况下，需要公立医院财务绩效管理的工作人员具备专业的职业技能和素养。然而在医院财务绩效管理的实际工作中，由于财务绩效管理人员每日的工作量相当繁多，以至于财务绩效管理人员没有时间去提升自身的专业技能，进而使得公立医院的财务绩效管理工作者在新医改下无法满足正常的工作需求，在此之外，公立医院的财务绩效管理人员缺乏精细化管理的意识，这也是阻碍公立医院财务绩效管理改革的因素之一。
三、公立医院财务绩效管理体系存在问题的解决措施
（一）利用计算机互联网技术
公立医院要解决财务绩效管理体系改革中遇到问题，就要利用计算机互联网技术，同时结合医院的实际情况，制定符合医院自身需求的财务绩效管理战略目标。颁布的新医改政策明确提出公立医院要加强建设自身的内部管理体系，淡化医院的经济建设目标，加强体现医院自身的社会公益属性，把医院的医疗服务质量水平作为主要的績效考核重点。因此，公立医院必须要借助计算机信息化技术，集中整合医院的整体资源，制定符合医院发展的财务绩效管理体系的战略目标。公立医院必须保持其公益性质，但是在政府资助日益减少的背景下，公立医院则需要借助信息化技术，确保医院财务绩效管理体系的改革能够朝着其定制的战略目标健康的发展。
（二）构建健全的绩效考核指标
公立医院要解决财务绩效管理体系改革中遇到问题，就要建立以公益性质为导向的财务绩效考核机制，在此财务绩效考核机制中包含定量与定性的考核评价指标，定量的考核指标包含医院财务的预算、成本的管制等，定性的考核指表则包括医院的运行效益、患者满意度等。尤其在新医改政策下，医院需要优化财务绩效考核指标的设置。
（三）提高工作人员综合财务绩效管理水平
公立医院要解决财务绩效管理体系改革中遇到问题，就要提高公立医院财务绩效管理相关工作人员的业务水平，加强培养医院财务管理人员的精细化管理意识和创新精神。这就需要医院财务绩效管理的工作人员主动的进行学习，积极参加医院开展的各种相关技能培训，进而掌握新的专业技能以便适应新医改下的工作要求。其次，医院需要财务绩效管理人员培养自身的精细化管理的意识，重视对流动资金、固定资产及财务风险的管理，避免资产损失。
四、结语
总之，在新医改背景下，必须要推动公立医院财务绩效管理体制的改革，以便提升公立医院的财务管理的水平，以适应新医改下对医院财务绩效管理的要求。（作者单位：宝鸡市中心医院）
现代医院绩效管理论文范文第2篇
[摘 要]文章研究分析了公立医院绩效管理工作存在的主要问题，有针对性地提出了公立医院深化绩效管理改革的措施，在实际操作和管理层面对处理公立医院绩效管理的相关关系作出了深入思考。
[关键词] 公立医院；系统；参与度；绩效管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.118
1 引 言
2017年10月中共中央国务院下发了《深化医药卫生机制改革的意见》，以下简称《意见》。这是新时期医疗卫生事业发展的新战略和新方向。在国家推出新医改的时代背景下，公立医院如何针对自身在绩效管理中存在的问题，有效解决公立医院绩效管理残留的弊端，在思想和机制上进行公立医院绩效管理的变革，推出适应市场经济和新医改要求的公立医院绩效管理新体系就成为当务之急，这也正是医院绩效管理工作的基本方向和重要目标。
2 公立医院绩效管理工作存在的主要问题
2.1 绩效管理体系建设滞后
当前相当数量的公立医院存在着绩效管理体系和系统建设不完善、不科学的问题。由于没有绩效管理体系作为支撑，医院的运营、服务和诊疗等相关工作一直处于低水平管理的状态。同样的绩效管理工作，由于没有其他体系的支持会直接出现系统性不完善、功能性不强大的隐患，造成公立医院在发展过程中绩效管理工作的价值难以体现，更对公立医院的长远发展和战略目标形成长期性、系统性的阻碍作用。
2.2 绩效管理群众参与度不高
医院进行的绩效管理和实施的改革，存在着医院干群参与度不高的实际问题。在公立医院绩效管理体系十分复杂、管理对象多种多样的情况下，不高的参与度会产生医院内部各科室、各部门、各员工之间对绩效管理认可度不足的隐患。最后结果是难以发挥全员参与、集体努力、密切配合、共同创新的优势，产生绩效管理工作的长期停顿和效能低下问题。在医院决策层面，一些领导更看重诊疗、科研、服务等专业目标，将绩效管理仅仅看作经济调控的手段。这样就不能为绩效管理提供决策支持和资源支撑，也难以为绩效管理改革作出应有的帮助和指导。在管理层面上，人员和单位对绩效管理工作更多地看作本单位的独立工作，不能实现小系统和大系统统一的规范。从基层层面上看，一些员工个体将绩效看作自己应得的工资，管理就是对自己利益的干扰从而造成抵制绩效管理的行为出现。
2.3 绩效管理方法落后
公立医院绩效管理上出现的方法和体系落后比较集中表现在评价体系和方式上的落后。不能建立绩效管理的基本价值取向和管理思想，更多地仅关注绩效的结果。对医院绩效不能进行有效鉴别和区分，导致不同职位和科室间的人员出现对绩效管理的不同评价。特别是在医院管理结构复杂、人员构成多样的前提下，更容易出现考评漏洞，难以形成绩效管理的共识和认可，引起一些个体对绩效管理的抵制。此外，在公立医院绩效管理方法上，对服务、诊疗、管理等方面的绩效没有科学的分类、甄别和定位，容易出现公立医院绩效管理更多地向经济目标和效益价值倾斜，容易出现公立医院过度追求经济效益的趋势，进而产生经济效益管理强于绩效管理的倾向，形成公立医院从上而下、自左而右结构层面上的互动性、协作性不良，发挥不了绩效管理真正的价值和功能。
3 公立医院深化绩效管理改革的措施
3.1 完善公立医院绩效管理体系
公立医院要下大决心、花大力气建立起完善和科学的绩效管理系统。将公立医院的战略发展目标、领导责任机制、组织管理体系、工作方法和手段全部融合在绩效管理体系之中，使其能够贯穿于医院运营、服务、诊疗、调控等各项工作和各个过程之中，使其形成绩效管理的合力，更好地帮助医院在经济、管理等层面上顺应新医改的大目标和大方向。医院的各科室主任在实施绩效管理的过程中，要提供必要的支持和帮助，共同完成医院绩效目标的制定，从而实现医院的远景规划和战略目标。
3.2 提升医院全员参与绩效管理的水平
群众是力量的源泉。进行公立医院绩效管理工作，实施新医改下的公立医院绩效管理变革离不开医院各个层级、各个个体的支持和努力。只有在全员参与、集体努力、密切配合、不断创新的过程中才能建立起顺应新医改趋势、适应市场经济的绩效管理新机制和新体系，也才能进一步提升公立医院绩效管理工作的质量和效能。在公立医院决策层面上，要提升决策者对绩效管理的重视，将绩效管理列为医院发展的保障和目标。全面认知公立医院绩效管理的工作价值和功能，给予绩效管理工作更多的决策支持、组织引导和资源保障，真正建立起有利于公立医院展开绩效管理的组织结构和功能系统。帮助绩效管理工作更好地實现自身的价值和目标。对于管理层面和员工要加强绩效管理的教育和宣传，充分调动医院管理者的责任心和积极性，充分发展员工个体的主动性和创作性，真正将绩效管理内化成为管理者和员工的共识，夯实绩效管理工作开展的群众和文化基础。
3.3 引入BSC绩效评价方法
针对公立医院绩效管理存在的方法和评价方面的漏洞，研究认为应该将BSC引入公立医院绩效评价和管理工作之中。BSC是平衡计分卡评价方式的简称，在欧美国家医院中有着广泛的使用。BSC主要的功能就是借用问卷调查、专家分析和组织内研讨的方式建立起一整套记分评价系统，将医院各项职能、服务和管理等工作划分为不同的类别，并针对性地赋予不同的数值。这样不但可以形成公立医院整体上的新体系，也可以有效区分不同岗位和不同职位的绩效，以便作出更为系统的绩效评价，进而更好地展开管理工作。引入BSC绩效评价方法过程中，医院应该立足于自身公益的组织特点和功能定位，以此来平衡绩效划分之中的利益冲突。在BSC绩效评价方法应用过程中还应该建立绩效管理的专职性岗位，真正将公立医院长期发展和员工效能提升作为核心目标，并使其确立在绩效管理的主要方向和内容之中，真正发挥BSC绩效评价方法的发展和保障价值，推进医院绩效管理的创新和变革进程。
4 结 论
党和政府对公立医院的职能和社会定位在新医改的背景下正在逐步清晰。公立医院实施系统而全面的绩效管理成为必然的方向和趋势。只有通过完善、公平、系统的绩效管理，医院的运营、服务和诊疗等相关行为才能得到全面的管理和控制，国家关于新医改的《意见》也才能得到系统落实。当前公立医院要继续利用绩效管理这一有效机制和手段，针对具体和典型性问题进行变革，在系统、机制、方法等方面进行创新，构建公立医院绩效管理的新体系。在完善医院绩效管理的同时，探索构建具有生命力和适应性的公立医院绩效管理新系统。
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现代医院绩效管理论文范文第3篇
摘 要：医院绩效管理，是指医院管理者为实现医院战略目标，不断提高和改善下属员工的执业能力和工作业绩所做的一系列管理活动。绩效管理是一个包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈与绩效改进等过程的一系列管理活动。一个好的绩效考核方案，不但能调动员工的积极性、提高员工的工作效率，还能让医院获得长足的发展。因此，医院在制定绩效考核方案时，应考虑绝大多数科室存在的共性特点。对一些特殊科室，要因地制宜，量身打造一些个性化的方案，使绩效考核真正做到公平、合理，得到全院员工的拥护和支持。以湖南省肿瘤医院院日间化疗病房为例，通过对日间化疗病房绩效考核模式的不断探索与改进，研究如何进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标。
关键词：医院；日间化疗病房；绩效考核
近年来，随着医疗事业的不断发展，医保与农村合作医疗的全面铺开，“一床难求”已成为省会各大医院“看病难”的一个普遍现象。作为湖南省肿瘤专科医院，我院担负着全省肿瘤防治的重任，每年新增癌症患者10多万人，患者住院排队等候现象日趋严重。为缓解患者住院难问题，提高医院床位使用率和周转率，较大幅度降低肿瘤患者的医疗费用，减轻患者的经济压力，我院进行了认真调研和论证，于2011年开设了日间治疗中心，主要收治那些情况较好、需要治疗又可以不住院的恶性肿瘤患者。
一、日间化疗病房基本情况及诊疗模式
我院日间治疗中心是以日间化疗病房为基础，包括门急诊留观、家庭病床的一个综合性的治疗区。中心计划配备医务人员7名，护理人员11名。日间化疗病房拥有正规病床48张，治疗躺椅10张。较高级的床位还有独立卫生间、电视机等设施。患者白天治疗、晚上回家，不占固定床位。由于床位费便宜、日间治疗项目规范，患者人均费用比住院患者下降5 000余元，住院日降至3天左右。日间治疗中心的开设，不仅为患者提供了治疗便利，而且有效降低了医疗费用，缩短了治疗等候时间，患者们纷纷称赞为医院的“惠民工程”。目前，继日间化疗病房后医院又开设了日间放疗病房。日间治疗中心能够不断发展，实现“患者、医院、社会”多赢的效果，得益于医院管理水平的不断提升，特别是与医院绩效管理水平不断提高分不开的。
二、日间化疗病房绩效考核模式演变
日间化疗病房成立之初，医院考虑到其特殊性，为科室设立了单独的护理单元，按标准配备了护理人员，但没有配备单独的医师。医院规定，每个内科病房须派一名医师到日间化疗病房协助工作。自2011年病房成立至今，该科室的绩效分配方式经历了三次调整。
1.收支节余分配方式严重制约日间化疗病房的发展。日间化疗病房成立时，医院的收入分配是采用传统的收支节余方式。即将科室当期取得的门诊、住院医药总收入按照一定比例分配后作为计算该科室奖金的收入，科室奖金=[（计奖收入-成本-收益计划）×奖励系数]×0.7。
收支节余方式由于过分强调经济指标，易造成医院一味追求高收入、高增长，加重了患者的就医负担，也加剧了医院内部的矛盾。这种收入分配模式对于医疗业务刚起步、住院患者人均费用偏低的日间化疗病房来说是极不合理的，科室员工颇有抱怨，科室主任无法安心工作。为此，医院采取了临时方案：病房医师的奖金回原科室分配，病房护士拿院平均奖金的方法。
为鼓励内科病房派医师到日间化疗病房工作，医院将日间化疗的收入分给了各个内科病房。由于当时信息化水平不高，经管办的核算工作基本靠手工完成，日间化疗病房的收入只能采取简单平均分配的办法，将收入平摊到全院6个内科病房。这种不计医师工作量、干多干少一个样、吃大锅饭的做法，导致内科病房派出医师和转送病人至日间化疗病房的积极性逐渐降低，到后来，只剩下两个内科病房愿意派出医师到日间化疗病房工作（其中一个医师是担任日间化疗病房的主任），其他病房则纷纷以工作忙、人手少为由不再安排医师。这样一来，日间化疗病房医师严重不足，病人收治不满，病房床位空置率大大提高，日间化疗病房的发展受到严重制约。
2.按劳分配的收入分配方式为日间化疗病房的发展带来新的契机。2012年，医院在经过充分的酝酿、较完善的设计论证后，引进现代管理理念，进行制度创新，改变了十多年来的传统分配模式，在全院范围内实施绩效管理改革。新的绩效考核方案完全摒弃了收支节余方式，考核内容与核算方法发生重大变化，淡化了经济指标，突出了按工作量考核，引入了平衡计分卡指标，将考核分为服务质量与安全、服务工作量、科室管理、成本控制四大部分，使考核更具有操作性。
借新方案的试行，医院经管办又对日间化疗病房的收入分配模式进行了大胆改革：借助新开发的绩效核算软件，进一步开发了日间化疗病房收入分配模块，利用先进的核算系统，自动从HIS系统中抓取原始收入数据，将日间化疗病房所有医生的开单收入按照医生工号和姓名分别划归该医师所在的原科室，同时按照每600元费用作为一个床日折算，增加原科室的月实际占用床日，从而提高原科室的床位使用率，达到增加原科室的工作量得分的目的。通过几个月的运行，效果十分显著：派出医师科室的工作量得分明显高于未派出科室，科室效益明显增强。此时，经管办及时向其他内科病房宣讲新的绩效考核方案，让大家了解医院对日间化疗病房的扶持政策。这样，新方案实施不久，各内科病房积极性被调动起来，纷纷安排医师到日间化疗病房工作，同时积极将本科室符合条件的患者转送日间化疗病房，不但缓解了本科室的住院压力，也减轻了患者的经济负担。
按医师的工作量划拨相应收入后，派出的医师仍回原科室拿取绩效奖励，原科室也十分乐意。同时，为鼓励护士工作积极性，医院又尝试让日间化疗病房的护理人员拿取内科平均奖金，护理人员的劳动价值得到进一步体现和提升。
3.以工作量和成本考核为主的绩效考核模式的改革探索。日间化疗病房的医师来源得到了保障，大量的患者享受到了较低廉的费用和较好的医疗服务，科室得到了顺利的发展。然而，随着时间的推移，一些问题又逐渐凸显出来。日间化疗病房护士多次向医院经管办反映，内科平均奖金虽然较院平均奖金有所提高，但仍无法真实反映她们的工作量。因为日间化疗病房的特殊性，病人住院日平均在3～4天，低于其他内科病房，护士的工作量相应要高于其他病房。
作为主管绩效核算的部门，经管办也意识到现有的绩效分配方式不利于最大限度地提升日间化疗病房护理人员的工作积极性。为此，他们多次对日间化疗病房进行实地调研，发现如果对日间化疗病房采用现行的绩效考核方案有两大难点：（1）它比其他独立核算科室特殊。其他核算科室是将医生和护士作为一个整体来考核，而日间化疗病房中医师部分的收入已经划归原科室，单纯考核护士部分，现行的考核方案行不通；（2）绩效考核方案中工作量部分有两个指标是“床位使用率”、“床位周转率”。这两个指标的计算都需要用到编制床位，而医院并没有给定日间化疗病房床位编制，这两个指标不适用；（3）科室的收入剔除医师创造的部分，仅剩下护理收入，如何考核其成本是一个难题；（4）除化疗病人外，科室还要承担医院急诊、职工保健工作，这一块没有相应收入体现的工作如何处理值得探讨。鉴于以上几点，经管办和该科室负责人进行了多次沟通，认真听取了他们的意见和建议，并结合现行的绩效考核方案，在对部分考核指标进行了调整和修改后，决定采取如下考核方案。
考核分四个部分，总分100分，上不封顶：一是服务质量与安全部分，由医务、护理部门按月进行考核打分；二是工作量部分，改用三个指标：住院服务人次、临床护理、临床治疗。每个指标以前一年全年平均值作为基期标量，核算当月奖金时以当月该项指标实际完成量与基期对比，每增减1%加减相应分数，由绩效核算系统自动计算并打分。其中住院服务人次的统计，由绩效核算系统从原始收入数据中，查询执行科室=日间化疗护理单元的所有病人数；三是科室管理部分，包括门诊人次、住院床日平均费用、医保政策落实、合理收费、服务满意度、科研教学等考核项目，由相关部门进行考核打分；四是服务成本控制部分，有别于其他核算科室的是，此部分仅考核日间化疗病房的的直接成本与日间化疗护理单元的执行收入之比，每增减1%减或加相应分数；最后，对日间化疗病房承担的急诊、保健工作，经医院绩效考核领导小组讨论决定，按照一定比例折算成工作量给予补偿。
三、几点体会与思考
1.医院绩效考核方案必须与医院的整体发展战略目标保持一致。医院绩效管理部门必须充分了解医院的战略发展规划，通过对医院战略目标的分解，制定相应的绩效管理方案，把工作任务量化。制定绩效评价指标应从医院实际情况出发，使其具有可行性和可操作性。这些指标应以提升医院的核心竞争力、提高员工的工作积极性、获得病人的认可为标准，同时在实际工作中还要根据医院的发展阶段不同而作出相应调整。
2.建立绩效考核指标体系时应注意把握考核指标的适用性。在绩效考核方案的制订过程中，考核指标设定是关键。考核指标的设定是否合理将影响到各科室的绩效考评结果，进而影响到员工的行为。在设立指标时，应因地制宜，要简便、易操作、指标不宜过多。一般说来，合适的就是最好的，只要能够达到控制成本、改善员工行为、提高工作质量与效率就可以了。同时，绩效管理部门还应定期对全院绩效考核情况进行分析、总结，特别针对某些特殊科室，应结合科室发展现状，检查绩效考核指标是否切实可行，并及时进行分析、改进，边实施边完善。
3.绩效管理必须有一个好的绩效核算系统作支撑。信息化时代，医院的有效管理已经离不开信息资源的合理有效利用，信息系统已经成为医院内部管理与控制不可或缺的关键工具。目前我院的信息管理系统涵盖了门诊、住院收费系统、药品管理系统、医技和病房的医嘱管理系统等。我院作为一家省级大型专科医院，规模大、病人多、信息量庞大，每月用于绩效核算的数据记录都在几百万条以上。新的绩效考核方案中包括一整套绩效评价指标体系，其中既有定性指标也有定量指标，如果没有一个稳定、高效、可靠的绩效核算软件作技术支持，仅靠传统手工核算和半手工的绩效考核模式是无法实现绩效核算的。因此，2012年起，我院委托了一家专业软件公司来开发绩效核算软件。通过充分利用医院的信息系统和绩效核算系统，所有数据的采集、传输、整理、加工和分析都能在较短时间内完成，保证了各项数据统计取数的准确性，大大减轻了核算人员的工作量，提高了员工工作效率，保证了核算的准确性。
4.建立有效的绩效沟通和反馈机制在绩效管理中十分重要。绩效管理强调持续沟通，制定绩效目标和方案后，管理层必须重视与科室和员工持续不断的沟通，通过医院的内刊、宣传栏、局域网等媒介手段，使大家充分理解和接受医院的战略、计划、目标；在绩效目标实施阶段，通过沟通，及时调整工作目标和任务，保证员工能及时调整行为，与医院发展方向保持一致；在绩效考核中，也需要不断沟通，及时化解矛盾，使科室能及时发现自己存在的问题，知道努力的方向。可以说，及时、准确的反馈机制，是促使科室和员工绩效持续改进、绩效管理获得成功的保证。
总之，绩效管理是一项不断完善和不断改进的工作，是一个管理创新、技术进步的过程。对于任何一个医院来说，没有唯一不变的绩效分配模式，也没有放之四海皆准的分配方案。只有将绩效考核内容与各科室、岗位、员工的实际特点相结合，才有可能从实践中摸索出一条适合于自己的路，才能真正发挥出绩效管理在医院管理中的重要作用，使医院健康持续发展。我院日间化疗病房的绩效考核模式的变化过程，也是我院绩效管理水平在实践摸索中不断提高、不断优化的过程。作为医院的绩效管理部门，有必要、有责任经常分析、不断总结、大胆探索、勇于改进，为进一步提升医院的绩效管理水平，最终实现医院的绩效目标与战略发展目标而努力。
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[责任编辑 陈丽敏]
收稿日期：2013-06-19
作者简介：彭雪花（1975-），女，湖南汩罗人，经管办主任，高级会计师，硕士，从事成本管理研究。
现代医院绩效管理论文范文第4篇
【摘要】医院作为集护理医疗服务以及先进医疗技术为一体的综合性机构，在其运营发展过程中除了要确保所掌握的医疗护理技术能够有效满足社会的整体需求外，还应该有效提升自身的工作效率，高效率地为广大患者提供服务。而收费窗口作为医院对外的一个重要环节，其不仅代表医院的形象，还能够直接体现医院的服务质量。基于此，本文对当前医院收费窗口存在的部分问题进行简要说明，并针对所存在的问题提出一定的改进策略，从而最大限度提升医院收费窗口的工作效率，并有效提升患者对于医院的满意度。
【关键词】收费窗口;工作效率;服务质量;改进策略
收费窗口是医院对患者进行服务的重要环节，患者在进入医院后，首先接触的便是医院的收费窗口，因此收费窗口的工作效率以及服务水平是医院以及医护人员整体形象的直观体现，而且由于收费窗口是医院与患者进行沟通交流的直接渠道，因此也最容易发生矛盾以及冲突。基于此现状，科学有效地提升收费窗口的工作效率以及由此而提升的服务质量将直接提高患者的就诊效率。同时医院也应该通过提升收费窗口的工作效率来尽可能全面满足不同患者的需求。当前医院收费窗口工作效率还有待提高，为此，在医院运营过程中有必要通过科学有效的策略来最大限度提升收费窗口的工作效率。
一、医院收费窗口工作过程中存在的问题
在医院运营发展过程中，收费窗口服务质量是一项非常重要的内容，而工作效率则是影响服务质量的一个核心环节。根据对患者的医院文明服务调查显示，当前医院收费窗口服务过程中还存在着一些问题，如窗口标识不清晰、工作人员服务意识有待增强等，接下来对其进行简单说明。
（一）窗口标识不清晰、引导工作还存在不足
患者来到窗口交费时，可以使用不同的支付方式，有的使用现金、有的使用医保卡、还有的是移动支付，那么就需要在相应的窗口来办理。但是，在人流量大的时候，由于患者的焦急心理，可能只顾排队而忽略了窗口标识，导致他站错了窗口，又需要二次排队。这既浪费了患者的时间，也极大地影响了收费窗口工作效率。同时患者在长时间的排队过程中，可能会出现烦躁等负面情绪，这对医院的工作秩序会造成一定影响，而且还有可能对患者的病情造成不良影响。
而且患者在完成挂号交费后，收费人员会主动指引患者去找医生诊室或检查科室。但是，仅凭窗口工作人员口述，缺乏明确的导诊指引，患者不太容易找到，导致在寻找过程中浪费时间，也影响了医院的工作效率。
（二）工作人员服务意识有待增强
现阶段医院收费窗口工作人员的服务意识仍显不足。窗口工作人员每天不仅要完成挂号收费工作，还要解答患者的咨询。在面对大量患者的不同提问时，可能会失去耐心，常常不能快速有效的解答患者提出的问题。当然还有个别收费窗口工作人员在工作过程中，与患者沟通交流不顺畅，说话方式沟通技巧可能还需要提升。
二、医院收费窗口工作效率改进策略
（一）收费窗口进行合理整合
将医院收费窗口进行合理整合是提升医院收费窗口工作效率的重要举措，窗口的合理整合可以有效避免患者因排错队而浪费时间的现象出现。通过收费窗口的合理整合，一个收费窗口结合并具备了不同的支付方式。患者可以在收费窗口完成挂号、现金交费、移动支付手段交费、医保卡交费以及简单的咨询等，减少了患者排队时间，有效地提升了患者的看病效率。在收费窗口进行合理整合的基础上，还应该适当增设收费窗口，此举可以有效降低窗口工作人员的工作强度以及心理压力，使其能够以充足的精力来面对每一位患者。
（二）合理完善收费窗口服务流程
除了最基本的收费工作外，医院收费窗口往往还需要在收费过程中为患者提供基础导诊等服务，因此完善的服务流程至关重要，其不仅可以保证患者的每项需求能够快速得到满足，而且能够降低工作人员的工作压力。
由于在收费窗口面对的各类患者中，有一部分来自偏远地区，或者其自身文化水平较低，对于医院所设计的引导图或者其他指示标志不能快速理解到位。在此情况下，收费窗口服务流程的不完善将影响患者的就诊体验。基于此，在收费窗口服务过程中应该适当增加引导人员，以人工引导或者电子引导的方式来为患者提供精准服务，由此依据患者的需求来进行合理分流，确保做到服务好每一位患者。且病情严重的患者能够快速完成各项就诊前的准备，并及时就诊。除此之外，在收费窗口服务中，还可以依托电子设备来引导年轻患者进行相关业务的线上操作，从而有效提升收费窗口的工作效率。
（三）完善收费窗口工作人员绩效管理工作
在对收费窗口工作人员进行管理的过程中，绩效管理始终能够发挥重要的作用，通过完善成熟的绩效管理流程，能够最大限度激发窗口工作人员的积极性。而在绩效管理工作中，则需要综合涉及收费窗口工作人员的奖金福利以及薪资待遇等，由此在主观上快速提升工作人員的服务意识[3]。而在绩效管理工作的完善过程中，还应该合理增加收费窗口工作人员的业务培训，当工作人员的业务水平提高了，在面对患者的不同需求时，其服务质量以及服务水平能够得到有效保障，同时完善的绩效监管工作可以非常有效地提升收费窗口整体的工作效率。
（四）提升窗口收费人员服务意识
要以让服务对象满意为出发点和满意点，把为患者提供亲切周到的服务这个目标深深植根于思想中，具体落实到行动上。收费窗口工作人员在完成挂号收费工作的同时，要耐心听取患者及家属的诉求，热情解答他们的疑问和咨询，真正地急患者所急，想患者所想，为他们提供更加优质周到的服务。同时科室内部可以定期开展研讨会，工作人员可以互相交流经验，取长补短，不断提升业务技能。
结语
就医院而言，收费窗口是患者与医院进行直接联系的关键环节，其工作效率的高低直接影响了医院整体的服务水平，从而决定了患者对医院的满意度。基于此，本文对收费窗口工作过程中存在的一些问题进行了简单的介绍，并提出了一些改进策略，能够有效提升医院收费窗口的整体工作效率。
参考文献：
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[3]陈少波，王定奎，高海珍.试论新时期如何提高医院门诊部收费处人员的整体素质[J].经济师，2013，（02）：160+162.
现代医院绩效管理论文范文第5篇
摘 要：人力资源管理是医院管理中的精华，当今社会，市场竞争的规模、范围和激烈程度前所未有，市场经济的大潮同样冲击着医疗市场，随着医疗机构管理机制改革的深入及国内医疗服务市场的开放，各医疗机构间的竞争越发激烈，而医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。医院如何适应新的形势进行科学、有效的人力资源管理，如何通过科学、合理的管理，管好人、用好人，充分发挥每个员工的潜能、才智，为医院创造和积累更多的财富，是医院管理者面临的更大挑战。
关键词：医院管理；人力资源；管理特点；存在问题；解决措施
一、我国医院人力资源管理概述介绍
从我国医疗组织的发展情况来看，医院属于非营利性非政府的第三部门，同时也属于一种服务性产业，是专门为生命健康提供保护服务的第三产业。医院人力资源管理是指以医院的人力资源为主要对象，研究管理机构依据法律规定对其所属人員进行规划、管理、培训等管理活动和过程的总和。医院人力资源与一般人力资源相比，具有以下特性：首先医院员工受教育层次较高，属于知识性人才。管理大师彼得？德鲁克认为，知识型员工具备两个特点，一方面可以利用现代科学知识提高工作效率，另一方面他们本身也具备较高的学习与创新能力。知识型员工接受过系统教育，在实践中往往更喜欢具有挑战性的工作，通过自身努力，实现自我价值。同时在激励层面，知識型员工更喜欢精神激励和成就激励，他们认为公众对自身研究成果的认可，就是对自己的最大激励，传统的晋升和金钱等激励手段则退居次要地位。此外，由于知识型员工的工作性质具有很大的创造性和专业性，也导致了对其工作过程和工作成果不能精确的监督和测量评价。其次工作的完成依赖于团队协作，医院的工作人员往往依靠个体与群体的完美协作来完成工作任务。例如，门诊医生依靠自身的专业知识和工作经验实现对病人的准确诊断，表面上是个体工作，实际上医生这样的服务是建立在后勤、化验等部门的工作成果之上的。最后，提供服务的直接性。在医院这样的组织中，医护人员为病患者提供面对面的直接服务，同时由于生命健康的对每个人的宝贵性，这就要求医护人员做好与病人和家属的及时沟通，以病人的需要作为自己的工作重心。
近年来，医院管理工作者越来越注重人力资源管理工作，医院的人力资源管理工作已经从传统的人事管理工作中剥离出来，更加具有战略性和全方位性。现代医院的人力资源管理工作已经不再是助手和参谋的角色，也不仅仅局限于对人员的档案、工资的管理，开始逐渐进入到决策管理层面上来。现代人力资源管理不仅覆盖了传统人事管理涵盖的这些基本内容，而且进一步纵向加深、横向拓宽，形成全方位、多领域的管理。在纵向方面，人力资源管理不仅圈定了传统人事管理的录用关系的范围，而且把管理触角延伸至录用关系发生之前和录用关系结束之后；不仅充分发挥人才现有的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力；不仅管好8小时的工作时间，而且涉及到工作之外的业余时间。在横向方面，首先，人力资源管理要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、人事纠纷调解等环节的科学性，同时还要把管理触角拓展到医院员工的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不仅仅是把其看作可供利用的资源。其次，人力资源管理不仅把眼光放在医院高层次的技术人员和管理人员身上，也把每一位普通员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。
二、医院人力资源管理的主要特点分析
1.战略性
目前，人力资源管理是医院决策的一个重要组成部分，具有战略性意义，主要表现在以下几个方面：第一，人力资源是医院发展的第一资源在管理者中已经产生了共识，是医院提升自身竞争力的关键内容。第二，人力资源的优劣是评价医院整体实力的关键指标之一。
2.流动性
医疗行业的知识发展迅速，医院中的许多人才在工作过程中，都会通过参与培训和再次教育的方式上增加自身知识储备量，不断提升自己能力。在薪酬上对人力资源管理考核的考虑不够充分，医院中的多数优秀人才将会选择离开，寻找更好的工作。特别是医院中的一些尖端人才，其是当前社会的“稀缺物种”，管理不当很容易被其它医院“挖墙脚”，从而导致医院人才发生流失。
3.全方位
现代人力资源管理与传统的的人力资源管理相比存在较大差异，关注点不在单纯的为员工的表现，同时还会深入到员工的思想、感情变化以及社会关系等多个方面，更加注重从员工自身利益出发。此外，新型医院人力资源管理需要对每一名员工都予以足够的关注，对医院中的全员进行详细考察，尽量使医院中的每一名员工的潜能都得到最大程度的挖掘。由此可见，新形式下医院的人力资源管理具有全方位性，与医院的发展更加配比，对促进医院发展有着重要意义。
三、医院人力资源管理的现状与存在问题
1.管理观念陈旧，管理职能落后
人力资源是第一资源，是所有资源中最有活力、最有价值的资源，是在日趋激烈的医疗市场中取胜的关键。但目前我国大多数医院对此认识不足，虽然在人事分配制度的改革以及建立合理有序的人员流动上作了许多有益的尝试，但还没有触及到问题的根本，旧有的观念没有破除，人员的调配仍受到编制的限制，现代人事管理制度难以实施。人事管理的职能仍然是以人员管理为主，在人力资源的开发培训方面没有发挥应有的作用，特别是没有形成一个有机的系统，对医院战略目标的实现作用有限。
2.竞争意识淡薄，服务意识不强
我国的医院大部分是公立医院，以体现社会福利为主投入不计成本，产出不计效益。与民营的中小医院相比，在硬件设施上具有一定的优势，医护人员因此也有一定的心理优势，“铁饭碗”的意识比较强，竞争意识淡薄，服务意识不强。在服务态度上民营医院的热情周到相有一定反差。在国家推行全民医保的政策背景下，大医院在收费方面的优势不再明显，患者的选择余地越来越大，病患者的流失比较严重。
3.职称晋升模式僵化，缺乏竞争激励
我国还没有建立能上能下的职称评定制度，职称评定有许多人为因素，往往不能实际体现出晋升人员的工作能力，而且职称是终身制。晋升了相应的职称，意味着工资和各种福利待遇的提高，和实际做出的贡献并不相称，挫伤了其他工作人员的积极性。处于同一职称的医护人员，在实际能力水平上差距很大，有的甚至是滥竽充数的，职称在人们心目中的含金量下降；专业技术考核制度不健全，考核方法不科学，形式上的东西多，使得人才的潜能未能有效地开发。
4.人才使用和培养存在问题
医院重视引进人才，特别是高学历专门人才，而轻视内部已有人才的使用、培养和提高，挫伤现有人才的积极性；对于优秀人才，重引进，轻管理、锻炼和使用；注重突出专家个人，忽视团队的建立和建设；重视专业技术人才，轻视医院管理人才；重視学历教育，轻视继续教育；教育手段与形式过于严肃，不够灵活多样，难以满足在岗卫生技术人员的求知需求；人力资源培训缺乏长远的统一规划，没有确立可持续发展的体系，在培训措施上没有形成严格的组织制度，培训活动与实际发展还有脱节之处。
5.绩效评估体系不科学
绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法對员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价。绩效考核分成若干等级，考核的方法和等级分配的比例，对考核的效果影响甚大。正确的考核能得到绝大部分人员的认同，为人事决策提供科学依据，有利于激励员工工作积极性；如果考核体系不合理，人为因素过多，有的出现轮流坐庄的现象，则不但起不到应有的效果，还会引发矛盾，造成人际关系的紧张，挫伤员工的积极性。
四、完善医院人力资源管理的有效措施
1.加强医院人力资源管理职能的明确
随着社会科技的快速发展，人们对于经济技术更为看重，而经济发展必须要拥有人才。而医院想要提升实力更重要的是要培养更多的医学人才，这就需要人力资源管理部门发挥作用，医院管理者要加强对人力资源管理部门的重视和建设，要调整医院人力资源管理部门的中心，由于每个医院的实际情况不一样，所以医院人力资源管理部门要根据自身组织结构，建立一套完善的人力资源管理制度，要能对医务人员进行继续培训教育，要让各个岗位的医务人员都有接受培训的机会，同时也要注重岗位培训区别，要注重挖掘医务人员的潜能，要激发出医务人员的积极性，改善医疗服务态度，要增强医院整体实力。
2.健全人力资源管理学习机制
医院想要提升实力，首先要确保医务人员的医疗技能不断进步，要打造专业化的医疗团队。尤其是在当今社会中，医院之间的竞争正在不断加剧，医院必须要根据国家相关政策作出调整，要做好科学合理的规划，要对医务人员提出新的要求。首先医院要加强对硬件设施的建设，尤其是医疗实验室的建立，要对各个岗位的医务人员进行培训，所有医务人员都要熟练使用各种医疗设施。医院要定期对医务人员的理论知识和实践能力进行考核，医务人员要有居安思危的意识，要不断与时俱进，学习国外发达国家的先进医疗技术。此外医院还要建立医务人员进修制度，给医务人员提供更多的学习机会，可以在医院定期举办医学讲座，做好医学技术培训工作，根据每个医务人员的技能水平进行等级划分，等级高低直接与薪酬工资挂钩，这样就能激发医务人员的积极性，增强人力资源管理部门的功能。
3.合理组建医疗人才队伍，实现技术提升
在医院内部，医务人员的学历背景、临床经验都存在着差距，如果盲目的对所有医务人员进行统一培训，那样对技能较高的医务人员会造成资源浪费，而技能低的医务人员也听不懂。所以医院人力资源管理部门可以对全院所有医务人员进行等级划分，根据医疗技能合理分类。这样医院就可以根据每个医疗等级制定培训计划，为每个层次的医务人员创造最好的条件，这样也可以将医院资源有效利用起来。在人才阶梯计划实施过程中，医院管理者必须要给予足够的支持，无论是资金上还是制度上，都要明确目标，要快速提升医院临床诊治水平。
4.建立人力资源管理薪酬体系和考核体系
医院想要发展必须要建立健全的薪酬体系，只有这样才能留住人才，首先要对医务人员的劳动付出与所得薪酬进行观察，这可以准确判断医院绩效考核制度是否合理。医院要紧随时代发展步伐，要对传统薪酬体系进行改革，要实行按劳分配，要对每个医务人员的学历水平、临床经验、工作表现等资料进行分析，综合所有因素，要主动挖掘问题，剔除问题，要能公正、公平对待每个医务人员，要在薪酬分配方面做到透明化管理，要积极引进医学人才，完善绩效考核制度，任何人都必须要严格遵守绩效考核制度，只有这样才能实现人才资源任用的最优化。
5.创建医院文化，增强归属感
如果医院没有完整的医院文化作为支撑，那么医患问题肯定会逐渐加剧，首先要加强医生作风建设，要宣扬救死扶伤、服务群众的行医理念，要从医院领导做起，要建立一套适合自己的服务理念，要积极影响医务人员。同时还要加强对医院文化的培训，所有医院人员都要准时参加，通过医院文化的宣讲，增强医务人员的归属感，能够树立正确的价值观，端正自己，服务群众。
参考文献：
[1]刘冷杉.我国公立医院人力资源管理的思考.中国社区医师.2012年（18）
[2]高燕.加强现代医院人力资源管理的思考及建议.人力资源管理.2012年（06）
[3]刘丹、乐虹.医院人力资源绩效评价理论与工具应用比较研究.中国医院.2012年（05）
现代医院绩效管理论文范文第6篇
摘 要：随着社会的发展，现代医院提供的服务越来越高，极大的改善了病人的生存环境，但是随之而来的则是后勤管理工作的难度不断提高。而医院的后勤管理工作是保证医院正常运行的基础，因此，医院要想使医院的后勤管理工作顺应现代医院的发展，就必须要对后勤管理体制进行改革与创新，从而才能积极面对社会的未来发展形势。基于此，本文对医院后勤管理工作存在的问题进行了简要分析，并提出了一些有效的建议，仅供相关从业人员参考。
关键词：现代医院；后勤管理；体制；改革
一、医院后勤管理体制改革必要性
其必要性主要体现在以下几点：首先，有助于精简医院组织结构。在当前社会现代化建设背景下，如果医院忽视对社会信息、资源和服务优势的利用，那么将在激烈的市场竞争中淘汰。医院后勤社会化是必然选择，有助于精简结构，根据市场发展需要，切实对医疗服务项目进行创新，提升服务质量；其次，有助于提升医院服务质量，降低成本消耗。如何能够以低成本创造更大的经济效益，始终是医院经营发展的主要目标，这就需要医院能够整合自身所拥有的资源，避免资源闲置浪费。人力资源作为医院长远发展的基础资源，如何能够提升医护人员工作积极性，改善服务质量，对于提升医院竞争力具有重要作用。
二、当前医院后勤管理存在问题
（一）医院后勤管理缺乏行业标准
医院后勤承担着医院的建筑规划、院内绿化保洁、水电暖的维护、膳食的供应和管理、房产维修及改扩新建房屋、办公家具耗材等固定资产的采购、维护及配送，专业众多，有些专业具有各自归口的行业强制性规范，比如电梯的运行、安装，基建、房屋的管理，燃气、电力的运行等，但仍有一些专业并无明确的标准，如关于保洁，至今尚无针对不同保洁区域、不同客流量的“保洁人员配置标准”等。因此，医院后勤在日常管理中，对于各专业的管理，除必须遵照国家各类强制性标准外，还应该依经验制定本单位的管理制度和检查标准。
（二）现有的后勤管理体制存在弊端
近些年，市场经济体制改革与医疗改革的不断深化，传统医院后勤管理体制的弊端越来越明显，已经不能满足现代医院的发展，导致后勤管理工作开展中出现了诸多问题。目前很多医院后勤管理工作处于高消耗，低效益状态，不利于医院可持续发展。近几年，医院后勤管理经费开支明显增多，然而却没有取得预期工作效果，事务越揽越多，后勤服务摊子越来越大，服务质量却不理想，无疑增加了医院运营成本，这十分不利于医院长期发展。
（三）后勤改革对社会化服务企业依存度过高
由于医院后勤服务管理工作点多面广，现有人员老化、层次低下，导致很多公立医院将后勤管理工作交由社会化的专业公司完成，但由于我国医院后勤社会化起步较晚，针对医院的社会化服务公司数量较少，且水平、规模参差不齐，加之我国对医院服务的标准、规范欠缺，使医院后勤管理水平很难适应快速发展的医疗工作。
三、建立现代医院后勤管理体制模式的思路
（一）建立健全医院后勤改革的政策、法规体系
要想深化医院的后勤管理体制改革，就需要以完善的政策与法规作为实施基础，其才能够得到有效的落实，因此，在进行管理体制改革时，要注重相关政策与法规建设，建立适合我国医院后勤管理情况的管理标准，促进后勤管理的规范化。另外，还要明确医院后勤管理与一般物业管理存在的区别，界定后勤管理工作的服务职责范围，从而保证医院的后勤管理工作能够有针对性的开展；最后，制定后勤管理专业人才认证机制，保证后勤管理人员能够有较高的专业水平与职业素养。
（二）后勤社会化
想要节约后勤管理成本，提高后勤管理水平就要打破传统后勤管理模式，想要裁减后勤人员，减少医院的人力资源成本和后勤服务费用，应进行医院后勤社会化改革，即利用社会力量向医院提供后勤服务。这种方式能够大大提高医院后勤管理水平，节约后勤管理成本，同时也降低了后勤管理难度。委托外包就是很不错的选择，可采用委托外包的项目有：洗衣、食堂、保洁、电梯等等。通过外包方式可解决医院后勤人员随着工龄增长不断涨工资，工作效率却下降的问题，更能够解决大量退休人员的巨额负担。但在实施委托外包策略时，医院必须严格对委托企业进行审核，严格考察，选择具有一定资质的企业。委托企业资质往往决定着医院后勤管理工作质量，甚至影响医院服务质量。
（三）建立一支高素质的后勤管理队伍
医院后勤是整个医院、尤其是临床工作顺利开展的保障，做好人力资源管理工作不仅仅是医院的事情，更是后勤部门的份内之事。一是控制后勤人员总量，调整后勤保障人员的结构，引进专业性管理人才，实现人力资源的合理配置。特别是要增加医疗设备工程师、电气工程师、信息系统工程师、技术水平过硬的水电维修操作工；二是加强中青年人员的培养及相关学科建设，对于医院后勤技术骨干要求有培训、有考核、有提升通道；三是制定完善的绩效考核体系；四是要做到“以人为本”，强化后勤人员主人翁精神，尤其是医院后勤临时用工人员，更需要增强他们的归属感、认同感，构筑共同的价值观念和信念追求。
四、結语
综上所述，在当前激烈的市场竞争背景下，为了谋求长远发展，提升服务质量，应该建立更具现代化特色的后勤管理体制模式，利用制度对后勤管理进行约束，利用管理人才对管理模式进行改革与完善，从而推动医院后勤社会化建设，为医院长远发展打下坚实的基础和保障。
参考文献：
[1]李萍.简析建立现代医院后勤管理体制模式的思路[J].中国保健营养，2016，26（28）.
[2]陈新刚.建立现代医院后勤管理体制模式的思路探索[J].人力資源管理，2016（2）：148-148.