创新经营战略市场营销论文范文第1篇
一、企业市场营销战略创新中的问题
(一)缺乏市场调研
市场营销战略的制定,应是充分建立市场的基础上进行的,不对市场有着充足的认知了解,就无法制定出迎合市场的营销战略。目前来看,很多企业在市场营销创新的过程中,都没有进行充足的市场调研,这就导致创新出的营销战略,不能很好地满足市场需求,不能带来客户所需要的产品和服务。究其原因,是因为市场调研中所耗费的人力物力资源较大。比如对某个产品的市场前景分析,就要对一些用户进行抽样调查,会耗费大量的时间,所以就导致了很多企业在营销战略的创新中都没有进行足够的市场调研,最终制定出的创新市场营销战略就会和市场的真实需求存在出入,从而不利于企业核心竞争力的提高。
(二)缺乏资源整合
市场营销关乎企业的直接效益,它的工作是非常复杂并且有难度的,尤其是在新时期的企业竞争下,不拥有着独特的营销战略就无法提高企业的产品影响力。因此市场营销战略在进行创新的时候,要利用企业的相关资源开展工作,将产品服务通过资源整合,制定出具有企业特点的营销战略,以此来提高企业竞争力。不过以目前的企业营销战略创新来看,有着很多企业还未进行资源整合,市场营销往往是由单独的营销部门负责,企业部门和营销部门缺乏有效联动,这就导致营销部门的工作不到位,最终营销变成了产品的销售,这就是企业营销战略中缺乏资源整合所带来的不良影响。
(三)方式观念落后
在企业的营销战略创新中,传统的营销方式和营销观念依然制约着营销战略创新。比如说传统的营销方式如传单推销、设立营销点等等,依然在营销的战略创新中被广泛使用。虽然这些传统的营销方式能带来一定的成果,但是从长远来看,不契合时代的营销方式是不利于企业长远发展的。同样的营销观念也是如此,很多企业在营销的战略创新中没有及时的更新自己的营销观念,没有结合互联网时代的信息传递特点进行战略创新,就会使得企业市场营销战略创新换汤不换药,最终给企业发展造成困扰。
二、企业市场营销战略创新的对策
(一)做好市场调研,制定企业目标
首先,市场营销的创新应做好对市场的充分调研,在对市场客户进行产品和服务调查之后,要利用相关的人工智能大数据技术进行精准的市场预测,以此来为企业接下来的生产服务提供方向。可以看出,企业市场营销战略的创新,还可以为企业的生产研发部门进行反向推动,更有利于企业的综合发展。此外,在市场营销的过程中,不能仅仅通过产品进行营销推广,更要结合企业的文化和用户的体验等进行全方位营销,更能保证企业在市场营销中树立良好的形象。
(二)加强资源整合,深度挖掘市场
在新时期的市场营销创新战略中,不能单单只有营销部门进行工作上的销售,企业的其他部门也要积极参与进来。比如在生产部门上,可以和营销部门进行联动,对产品进行包装推广,生产部门相比营销部门更能明白产品的优势所在,同时利用营销部门的资源渠道,生产部门可以对一些潜在客户进行针对性的产品生产,这样一来不仅为企业的市场营销战略做出创新,更挖掘了潜在市场,形成了两个部门之间的“共赢”。因此,加强企业资源之间的整合,企业上下的共同参与,不仅仅是对营销战略的创新,更能够让市场消费者对于企业有着更直观的认识,一定程度上提高对企业的辨识度。
(三)创新方式方法,培养创新人才
以目前的创新营销战略来看,进行互联网的线上营销逐渐正在被市场所认同,因此企业也必须对传统的营销方式或方法进行创新,凭借有着广阔前景的信息技术进行营销创新。企业要为市场营销部门投入更多的资源,建立起线上营销和线下营销为一体的混合式营销方式。发挥出线上营销信息传递快,交互范围广的优势,同时利用线下营销带给用户最直观的产品和服务体验,二者结合,就可以提高自己的市场营销水平。此外,企业还要注重对一些市场营销创新人才的培养,比起传统营销人才,创新人才要有着更广阔的知识面和营销能力。例如对产品或者服务进行网站式推广时,就需要创新人才根据企业的自身特点来构建自己的门户网站,为市场营销战略创新注入活力。因此,营销战略的方式方法创新,是企业营销战略创新的关键,培养创新人才,则为整个市场营销战略的创新提供人才基础。
结束语:
企业市场营销战略的创新对于企业提高市场竞争力而言,有着很强的推动作用。在目前的企业市场营销战略创新中,还有着如市场调研不足、资源整合不到位等问题。针对这些问题,企业要结合时代技术,创新营销的方式方法并且加强企业之间的资源整合,就能够实现企业市场营销战略的全面创新。
摘要：企业的市场营销战略直接关乎企业的经济效益,是企业的经济命脉之一。简单来说,企业市场营销战略就是企业在市场上找到自己的定位,根据市场的需求,将自己的产品推广出去从而获得经济效益。在经济水平不断提高的今天,市场经济也得到了较快的发展,企业的竞争也变得尤为频繁,经营环境迎来了很大的挑战,因此企业的市场营销战略也要进行适时的创新转变,才能让企业长盛不衰。本文通过对市场营销战略创新中的问题进行具体分析,并提出一定的对策,希望能对相关企业产生一定帮助。
关键词：市场营销,战略创新,企业对策
参考文献
[1] 刘羽.企业市场营销战略的创新及其对策[J].时代金融,2017,(27):147-148.
创新经营战略市场营销论文范文第2篇
一、微信运用于现代企业市场营销的必要性
(一) 降低企业市场营销成本, 实现消费者及企业的共赢
微信作为一款即时通讯应用程序, 具有其独特的优势, 企业可以通过较低的营销成本实现较好的营销效果。而相关消费者及用户也可以通过支付低价的流量费用, 快速高效的获取商品信息, 同时与企业进行高效的沟通交流。
一方面, 当前微信的支付作为第三方支付软件, 在一定程度上为消费者提供了购物便利。根据相关的实践调查研究我们可以看出, 当前越来越多的消费者会采用第三方支付软件进行购物。基于此, 企业应当及时调整营销计划, 加强对线上资源的收集和整理, 有效降低营销成本;另一方面, 基于微信平台的线上交易能够在一定程度上降低企业对于店铺位置的依赖。微信公众平台可以根据消费者的浏览习惯, 购买习惯有针对性的向消费者提供商品信息或是客户服务, 及时推送相关的促销折扣信息, 通过这样的方式不断提高消费者黏度, 为企业提供大量的数据资源, 同时也为其后期开展增值服务奠定良好的基础。
(二) 一对一高效地满足消费者对产品的实际需求
根据相关的实践调查研究我们可以看出, 大多数企业开通微信公众账号通常会拥有很多粉丝, 而大多数粉丝都是基于企业的信誉度和良好的形象主动关注微信号。此时, 如果企业发出相关的市场营销信息就不会受到用户的直接抵触, 通过这样的方式将营销信息快速准确高效的传递到用户手上。在此基础上, 企业可以通过微信平台, 与消费者进行有效沟通, 在一对一的基础上不断满足客户的多元化个性需求。
(三) 提高企业曝光率, 获得大众关注度
通常而言, 衡量企业营销策略是否有效的一个重要指标在于曝光率的高低, 它能够及时科学的衡量企业营销信息发布的及时性和最终取得的整体效果, 也能在一定时间内提高社会对产品的关注度。众所周知, 微信作为企业与客户进行直接沟通的有效桥梁, 能够根据客户的实际需求有针对性的进行一对一接交流。在这样的过程中, 企业可以针对用户的实际需求, 解决实际问题, 也能通过与客户的沟通交流树立良好的企业形象, 提高企业信誉度。微信中的朋友圈功能能够快速分享企业信息及产品功能, 而用户之间对朋友圈的转发也能够将信息快速传递下去, 提高企业的曝光度。
二、基于微信的企业市场营销模式
(一) 基于“公众平台”的信息推送
当前越来越多的企业采用微信公众服务平台的方式, 一对一的对相关用户推送企业信息、相关资讯、产品资料及活动信息等等。通过服务平台能够有效实现售前服务、售后咨询等等相应的功能。由此我们可以看出, 随着微信公众平台的有效推出及广泛利用, 企业可以通过微信扩大市场营销渠道, 逐渐实现渠道的针对性和细节化。具体而言, 企业不仅仅可以向关注自身的粉丝定期推送相关活动信息, 还能够根据订阅用户实际需求、地域发展等等有针对性的进行产品信息的推送, 从而满足客户的多元化需求。根据相关的实践调查研究我们可以看出, 虽然微信公众平台在企业的市场营销过程中扮演着十分重要的作用, 整体营销效果如何却受到外界因素的影响。一方面, 互联网技术及大数据技术使得用户能够获得的信息量过于庞大, 用户无法通过自身的筛选找出有价值、有针对性的信息数据, 甚至有的用户直接将其作为垃圾信息屏蔽掉;另一方面, 过于注重信息的完善, 却忽略了用户的真实感受。尤其是当前部分企业虽然推出了一系列优惠活动, 但却没有为消费者准备相应的商品, 久而久之, 企业会失去市场占有率, 降低自身品牌形象。
(二) 基于“朋友圈”的社交分享
从一定意义上来讲, 相对于QQ平台之前推出的空间功能, 朋友圈能够为用户提供个人信息展示的平台, 用户可以在朋友圈中进行文字、图片及视频的发表。而随着微信版本的不断升级, 平台中推出了开放功能, 微信用户可以通过第三方软件直接在朋友圈中分享自己感兴趣的话题及信息, 也可以通过手机相关程序的运用及PC客户端直接分享到朋友圈中, 采用链接的方式直接打开, 进行阅读查看。而微信开放功能的上线及有效运用也在一定程度上拓宽了市场营销的渠道, 让用户可以高效快捷地获取相关产品信息, 同时加深对企业的认知。在这个过程中, 企业也可以通过微信开放功能将宣传形式不再局限于文字及图片, 可以通过多元化的宣传方式, 吸引消费者注意力, 从而产生购买行为。朋友圈通过建立口碑实现市场营销, 以朋友圈为基础强化用户的品牌意识, 进行产品信息及企业文化的传播, 但是如果在实际工作中将朋友圈作为市场营销的主要渠道, 在朋友圈中大肆发布各种产品信息, 必然会引起他人的反感, 降低其他用户对朋友圈的使用兴趣, 甚至有的用户会直接屏蔽信息。
(三) 基于“二维码”的信息交互
从一定意义上来讲, 二维码应当是当前信息传递存储的主要技术。在微信的早期发展过程中, 二维码主要是提供相应的身份验证, 通过扫描二维码可以添加朋友, 但是随着二维码商业用途的增多, 微信平台逐渐开展了O2O商业化功能。在具体的市场营销过程中, 可以通过微信二维码进行客户的拓展, 用户可以扫描二维码关注小程序, 从而通过小程序进入商城, 有针对性的对其进行折扣优惠。另外, 企业为了加强市场营销效率, 可以针对某一个商品或活动设置一个专门的二维码, 用户可以通过扫描二维码与企业进行一对一的沟通交流, 全面了解产品信息并解决用户对产品的问题疑惑。另外, 相关消费者可以通过读取二维码获取自身想要的一切商品信息及其资讯。在实际生活中, 微信所拥有的用户已经过亿, 用户的使用程度非常高, 因此, 通过二维码进行企业市场营销具有较大的现实意义。
(四) 其他形式的微信营销
微信平台中除开公众号、朋友圈、二维码等等方式, 还具有其他的营销方式。例如, 微信平台中有一个查看附近的人小程序, 直接可以通过在签名栏中强行植入产品信息广告, 通过LBS功能使得使用附近的人的陌生人可以直接接触到这样的广告, 这样的营销模式非常简单, 维护成本也较低。但由于这样的营销方式必须开启自身的位置定位, 通过这样的方式找到附近的人, 这也在一定程度上明确了企业及个人必须透露出自己的个人信息, 才能将这样的广告投放于附近的人中。
结语
综上所述, 现代企业应当基于“公众平台”的信息推送, 基于“朋友圈”的社交分享, 基于“二维码”的信息交互, 其他形式的微信营销, 运用微信充分高效地开展企业市场营销, 提高企业的经济效益, 促进企业的可持续发展。
摘要：本文首先基于降低企业市场营销成本, 实现消费者及企业的共赢, 一对一高效地满足消费者对产品的实际需求, 提高企业曝光率, 获得大众关注度阐述了微信运用于现代企业市场营销的必要性, 其后深入研究了基于微信的企业市场营销模式, 希望以此满足消费者的实际需要, 实现微信的高效运用, 创新市场营销模式和战略。
关键词：微信,企业,市场营销,战略创新
参考文献
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创新经营战略市场营销论文范文第3篇
【关键词】中小企业;经营战略;目标
引言：
中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。我国目前中小企业群体庞大和广泛分布于各行各业各个领域。为了能够在激烈、复杂的的市场竞争中赢得一席之地，中小企业必须规划、实行符合自身实力并尊重市场经济规律且综合考虑各时间段的各种社会因素的短期、中期、长期的经营战略，以形成其特有的市场竞争能力。经营战略是分析企业的能力和其内外环境，从而建立理想的企业经营计划，是实现企业的前景规划目标的最为有效的方法和基础。只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的人力、物力、资金等资源，适应市场在各个时期的需要，从而在市场中立于不败之地。
1.中小企业在经营发展中出现的问题剖析
1.1自身的战略目标不够清晰
(1)忽视战略规划，有些企业从来就没有战略规划;(2)盲目追求规模化经营，轻视科技创新和创新能力培养;(3)管理制度不健全，管理思想不适应市场经济要求;(4)人力资源管理战略缺失，战略管理工作成“无米之炊”。
1.2引入投资方面不够完善
大部分中小企业资金问题始终是制约企业发展的一个重要因素，就目前我国中小企业的发展特点及投资环境来讲，投资现状存在很大的问题。
(1)内源性投资可以为企业带来种种发展优势，但我国企业仍缺乏寻求热情;(2)当前中小企业内源性投资的能力，被相对沉重的税赋负担所消弱;(3)中小企业内源性投资比例严重失衡且比例普遍偏高;(4)折旧政策在一定程度上也限制了中小企业的发展;(5)外源性投资中企业上市门槛过高;(6)国家对场外交易市场的监督力度不够;(7)债券投资渠道不畅通;(8)民间投资的优势尚未得到很好的发挥;(9)缺乏风险投资。
1.3战略定位不清晰
大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段。我国中小企业的发展空间很大程度是自我认识不足，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，只注重企业的现在轻视甚至无视未来。中小企业必须制订发展战略，才能得到持续的发展。
2.中小企业制定经营战略措施
第一要力争在方向和类型上做出最佳选择。
第二在战略选择时，中小企业在发展中可以考虑下述几种经营战略：
虚拟经营。虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。利用供应链的整合，实现战略联盟企业的“多赢”。
战略联盟。所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
跨国经营。改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内集团或大型企业，中小企业虽有涉足，但不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，可能导致巨大风险。
多元化经营。企业向其他多个行业发展以增加经营弹性，减轻突发事件对企业的灾难性打击，降低经营风险。多元化经营依然只不过是中期性的发展战略。它的主旋律依然是防守。生产多种产品进入多个市场，但同时，企业还在原来市场上经营原来的产品，这是多元化经营。多元化经营已为当今世界上各国大公司、企业集团和大型跨国公司广泛采用。
3.制定适合企业的战略目标
中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：中小企业运行结果目标、运动状态支持目标、社会效益目标。
3.1运动状态支持目标
3.1.1政府扶持到位
一是政府应改变自己的观念，大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家经济发展和社会稳定做出应有的贡献，大中小企业是一个不可分割的整体，这种结构的形成过程是特定条件下资源的配置过程，它们互相协作、相互依存、互为补充、共同发展，应该给予同等的经济地位和政治地位，不应忽视甚至歧视中小企业。二是政府制订的政策，利于中小企业的发展，政府的政策行为是治理。三是政府在促进中小企业生产经营，在中小企业发展的过程中，不能越权干预中小企业的生产经营。政府部门的行为有推动中小企业体系建设和合法利益;落实文件、督促和检查有关中小企业发展中的执行情况;
3.1.2社会服务到位
中小企业的自我生存和发展的能力一般较差，很难通过自身的力量来满足技术、资金和人才的需要以及实现信息、市场、培训、法律等方面的自我服务，因此政府、社会中介机构都要采取必要的措施，以利于中小企业能为自身的生存和发展获得所必需的各种信息和资源。以行政区划形成为中小企业服务的行政机构：
(1)以民间投资为主体，以社区为依托，建立起中小企业综合服务组织，从而形成全国中小企业服务体系，为中小企业提供信息网络、资金融通、市场拓展、技术创新、培训辅导、合作服务。
根据市场需要由政府协助成立以盈利为目的的为中小企业服务的咨询、投资、金融、信息、培训等机构。
(2)可设立提供长期贷款的融资机构、出口担保机构和免费为创业者提供注册、信息服务的商会及社区机构。帮助、参与为中小企业服务的政策性中介机构。
(3)通过融资服务中介来协调中小企业与银行之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。中介人可以是中小企业贷款担保公司或中小企业工会组织的代表团。通过他们的工作，使中小企业与银行之间的关系更为融洽、紧密，从而帮助中小企业打通资金筹集的渠道，增加金融机构对中小企业的资金投入力度。
3.2运行结果目标
中小型企业的运行结果目标主要有：
(1)增加中小企业的数量。
(2)提高中小企业从业人员素质。
(3)优化中小企业运行体系的结构 。
(4)健全中小企业的体制。
3.3运行的社会效益目标。
我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增加就业、增多财富、城市化程度提高。首先，中小企业的发展，有利于促进就业和增加职工收入，可以达到共同致富的目标。其次，中小企业规模不断强大，可以产生更大的社会效益。最后，中小企业的发展壮大，就业人口的增加和人民财富的增加为城市的持续发展奠定了基础，而城市化程度的提高又可以推动中小企业的进一步发展，二者互为依托，互相促进。
4.结束语
随着全球经济一体化进程的加快，我国的市场竞争将更趋激烈，不具备竞争优势的广大中小企业要获得企业的发展，必须深入了解企业自身特点，把握市场竞争与消费者需求心理，选择适合企业发展的经营思想与战略，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在激烈的市场竞争中求得生存，获得发展，实现企业做大做强的目标，为强大国民经济而付出系统化的专业水平。
参考文献
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[5]张淼，周宇《我国风险投资研究现状及未来方向》，《黑龙江社会科学》2008年第3期.
作者简介：陈小明(1962-)，男，福建省新罗区人，经济师，长期从事矿产资源投资、开发，矿产品贸易工作。
创新经营战略市场营销论文范文第4篇
摘 要：自“十二五”以来，党和国家越来越重视制订和实施中长期发展战略规划，中国企业制订实施五年发展规划已逐步形成一整套行之有效的方法。制订和实施五年发展规划已经由完成中央、地方行政任务，变成企业的主动行为。企业从重视战略规划编制逐步向加强战略规划实施转变，战略实现闭环管理成为现实需求。为实现战略规划闭环管理目标，企业要转变战略规划的工作思路，解决当前战略规划实施过程中的各类关键问题。
关键词：企业战略规划;企业定位;中国企业制订实施五年发展规划
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.010
1 引言
企业的发展历程、经营实力、体量大小千差万别，企业的战略规划也各不相同，战略规划实施过程中存在的问题也多种多样。文章择其最具有代表性、共性的问题进行分析，旨在通过分析问题、解决问题，为企业战略规划管理提供可以借鉴的建议和意见。在此基础上，对战略规划管理的未来发展趋势作出判断。
2 企业战略规划的特征
2.1 全面性
企业的各个方面都应该被企业战略规划所覆盖，战略规划起到抓住问题的关键与要害的作用，扎根在企业的核心部分，这样才可以最大限度地发挥出战略规划的关键效用。
2.2 确定性
战略规划确定企业经营的方向。企业做出以战略规划引领企业发展的决定后，战略规划的制订就显得至关重要。企业要在未来发展中抵抗市场竞争风险，不断做优做强做大，就必须首先制订科学有效的战略规划，然后才能按照战略要求全力推动各项目标实现。战略规划为企业排列组合配置资源提供方案，为企业的未来发展明确路径。可以说，企业的可持续健康发展离不开战略规划的保障，一份科学有效、高瞻远瞩的战略规划对企业今后的发展具有决定性和确定性。
2.3 穩固性
企业战略规划发布后除非发生重大事件，如兼并重组等，原则上不应再对战略规划作出大幅度的变更，这是战略规划有效实施的最基本条件。如果在战略执行期内战略规划出现较大的变动，那么已经产生的战略成果就会因此而遭受损坏，对企业的未来发展没有好处。
3 企业战略规划实施过程中存在的问题
3.1 战略定位不够准确
战略规划首先要对企业经营的现状和未来发展的成果有明确的定位。很多企业在制订战略规划的过程中，缺少对企业定位的深入研究。诚然，企业的定位仅需要简单的一句话就能概括描述，但要做到精准概括并不容易。许多企业主要业务类型不明确，业务种类繁多，秉持“不把鸡蛋放到一个篮子里”的经营理念，不管什么行业全部要涉及，大部分也都做得没有特色。有的企业经营了多年，勉强维持生计，不上不下、不死不活，日复一日，得过且过，很重要的一个原因就是企业没有找准现阶段定位，更没有确立未来将要达到的行业地位目标。定位不准，导致战略规划指导性、前瞻性不强，继而出现一系列问题，阻碍其发展。
3.2 战略规划编制的基础不牢
企业在制订战略规划时，忽视对实际情况的总结判断，对于影响企业发展的因素考虑不充分、不全面，或者故意忽视可能存在的某些影响因素，从主观偏向性出发编制战略规划，把编写规划完全当成写文章。有的企业过于强调飞越式、暴发式“发展”，制订的战略规划任务、目标过于乐观，导致战略规划目标、任务相配套的措施、路径、工程及项目脱离实际，执行期内无法实施落地，规划的指导性低，甚至沦为空谈，更有甚者，导致企业在经营发展过程中过于激进，过于追求规模速度，忽视风险防控，造成难以挽回的经营损失。有的企业的战略规划不是确立在了解行业发展状况、顾客实际需求以及对企业自身所在行业的位置进行全方位的科学剖析之上，而是通过企业管理者自行想象随意制定出来的。管理者看到某行业发展蓬勃，不考虑自身是否拥有行业知识和相关储备，是否适合在该行业发展，就一头扎进去，最后导致战略规划完全不符合现实状况，使规划得不到实现，企业经营亏损，就更谈不上战略发展了。
3.3 战略规划等于生产经营计划
企业的生产经营计划是基于现有产能做出的，它具有短期性，最长不越过一年，也具有精确性，产能是确定的，生产经营计划往往也可以精确制订。战略规划与生产经营计划不同，战略规划具有中长期性，一般超过三年，五年规划为五年，远期规划甚至达到10～30年，党的两个一百年目标甚至把规划做到了2个世纪的时间跨度;战略规划也具有预测性和非精确性，因为是对未来较远时期发展的计划，战略规划往往不强调结果的精确性而更注重发展的大趋势。有的企业把战略规划当作生产经营计划来制订，导致规划全篇没有新意，一切都是现状的描述和重复，这样的规划自然也没有指导性可言。
3.4 制订规划与执行规划“两张皮”
很多企业虽然制订了合理的战略计划，但由于战略目标需要长期的坚持和实施，不能立即达成管理者想要的效果。一般，对于只重视眼前结果、短期效益的管理者来说，很难对战略目标进行长久有效的坚持和实施，缺少实际的落实，致使虽然下大力气编制了合理的战略规划，却只停留在理论层面，计划没有得到很好的执行，企业运营实际偏离战略计划，战略目标不能实现。
4 对策
4.1 明晰战略定位
企业的经营行为要与自身的战略定位相契合。例如：定位于风险投资类的企业采取多点撒网的投资策略就是恰当的，经营管理也以持有股权不直接参与企业经营的方式进行。而定位于多元发展的企业，则应结合企业自身的特色，选择好最适合企业发展的行业作为主业，其余涉足的行业作为副业，核心资源要向主业倾斜，副业定位于培育类和投资类发展产业。多元发展可以帮助企业降低风险，使企业的业务横向拓展，具有获得更多利益的可能。企业应注意资源的合理配置，不能因为多元业务过度扩张，资源分散度过高，导致综合能力变低，主业竞争力受到影响。定位于单一产业发展的企业，相对来说规避市场性风险的能力偏弱，想要在市场竞争中占据主动和优势，就要想方设法提高产品或服务的竞争力，更加注重在核心技术、关键专利、产业链关键环节、企业管理效率方面进行重点布局和不断科学投入，保持在行业细分领域的单项冠军地位。作为中国国民经济支柱的中央企业和地方国有企业，在战略定位中要明确以国家战略、国家目标、全社会重点任务和使命作为企业定位的灵魂，并贯穿战略规划的始终。
4.2 摸清企业的底数，设置合理发展速度
企业拥有的资源是企业战略规划方案制订的基础。摸清企业到底拥有多少资源，对于企业制订准确的战略规划至关重要，否则战略规划就成了无本之源、无根之木。企业应组织动员各部门各业务单元全部参与到资源摸底的工作中，充分利用信息化、大数据手段处理收集到的庞大而芜杂的数据。在摸清企业底数的基础上，充分利用掌握的一切资源，围绕战略定位，分析行业发展趋势和企业发展特点，设置合理的发展速度，进而设置符合发展预期的战略发展目标，避免战略规划偏离实际、假大空虚。
4.3 建立强有力的规划组织体系
把战略规划说成是企业一把手的管理意图和管理思想并不为过。所以，想要战略规划从所有工作的一开始就步入正轨，就要求企业的一把手亲自研究甚至全程参与，而不是把战略规划当成一项职能工作交给某个部门去做。除了企业一把手的重点参与外，企业一把手可以任命一名分管领导作为企业首席战略官，能够跨越分管职责范围，调动企业全部资源，完成企业战略规划相关的具体工作，保证战略工作的协同性和高效性。企业还应成立战略规划工作的专业团队，负责战略规划的制订、监督、考核全闭环工作。即便聘请第三方制订战略规划，也离不开企业战略规划团队发挥把方向、管大局、验收检验等关键作用。专业团队除了战略规划专职人员外，还应该包括人力、财务、科技、法律、业务、技术等各专业对口人员，这些人员可以按照组建项目团队的方式，编制归属原部门，但在战略规划工作需要的期间，由战略规划团队、由企业一把手和首席战略官直接指挥。
4.4 经营未动，战略先行
要转变传统的组织形式和管理方式。一些企业的运营方式是财务驱动业务的方式，这种方式被证明会使企业逐步失去发展活力。一些企业运营方式是业务驱动财务，这种方式相对来说企业更具有扩张发展的势头，但容易忽视自身财务风险。更合理的发展方式应该是战略驱动业务和财务。在战略规划的执行过程中，对不同战略任务和目标进行化解细化，让战略规划转变为一项项具体的任务和工作，使所有部门、单元和员工都能明确自己在战略规划执行中的主要职责。这就要求企业把战略规划作为年度工作开展的出发点和根本遵循，通过对战略规划的细化分解落实，真正使企业生产经营各要素形成有效合力，推动企业向战略目标发展迈进。
4.5 构建战略规划管理的闭环体系
企业在建立强有力的战略规划组织体系后，为构建战略规划管理的闭环管理体系奠定基础，强有力的组织体系是构建战略规划闭环管理体系的前提。战略规划管理简单来说涵盖了战略规划的修编、滚动修编、监督、考核、总结评估五位一体的闭环，以五年为一个轮回，循环往复。因此，制订正确的战略规划只是战略闭环管理中的第一步，规划制订得再好，束之高阁，不实施不执行，一切都是空谈。企业下大力气来制订正确的战略规划，其出发点一定是要把它作为未来五年行动的纲领，想用它来指导企业的发展。所以，在制订出战略规划后，企业应当同样下大力气安排好战略规划的执行工作。滚动修订、监督、考核、评估四个环节，涵盖了战略规划制订后的执行周期。滚动修订一般每年开展，是以五年发展规划为纲领，对上年规划任务目标执行情况做总结，对接下来的兩年的细化目标和任务作安排，它不是对五年战略规划的修正，它不改变战略目标，而是对战略规划实际实施轨迹作出更细致的描绘。利用监督的手段，促使各单元按进度完成任务目标，对于执行结果通过考核给予奖惩，监督和考核构成战略执行的保障机制。五年期结束后，对战略规划执行情况进行评估，其结果又作为下一轮五年规划制订的重要基础，同时评估的结果也应用于考核，促使战略规划引领的思想贯穿到企业生产经营始终。
4.6 注意“不变”与“变”的相对论
虽然战略规划是基于企业当前的经营实际编制的，但战略规划要有发展的“眼光”，要有企业为之奋斗的、当前达不到但用五年的时间跳起来够得到的“目标”，要基于当前而又超越当下的雄心壮志。战略规划一旦制订，就不能轻易修改。但是，在市场大环境发生巨大变故的时候，当企业发生重大兼并重组事件的时候，当前的战略规划不再合理，就要快速作出判断，果断对战略规划、战略目标和任务作出改变，规避环境变化和重大事件对企业发展造成的阻碍。[2]5 企业战略规划未来发展
5.1 大数据技术应用于战略规划闭环管理
战略规划闭环管理越来越多地应用大数据技术，以适应企业对快速传输和处理大量数据的需要及满足对越来越快的市场环境变化进行科学分析和妥善应对的需要。
5.2 科技发展目标在战略规划中的比重越来越高
科学技术是第一生产力，科学技术的好坏对于企业未来发展和工作效率起到至关重要的作用。由于社会的快速发展，当代企业已经步入新的发展阶段。目前我国还有很多企业在使用一些落后的技术，难以满足企业做优做强做大的发展需要。企业想要取得更好的发展，必须坚持长期推动科技创新，不断提升在市场中的核心竞争力和影响力，不断拓展新的市场份额。因此，已经有越来越多的企业在自己的战略规划中，把科技创新发展作为一项重点任务去抓。
6 结论
我国企业因为长期定制战略规划而取得了长足稳定的发展，制订战略规划的必要性已成为多数企业的共识。要想更好地制订好、执行好企业战略规划，应该总结历史经验，解决目前在战略规划管理中存在的问题。这些解决方案包括明确战略定位、摸清企业的底数、设置合理发展速度、建立强有力的规划组织体系、战略驱动业务和财务、构建战略规划管理的闭环体系、当战略规划不再合理就要果断作出改变等。通过以上措施，为企业较好地提升战略规划管理水平、全面有效提升企业的整体竞争力提供了一些具有可操作性的、可供参考的解决路径。
参考文献：
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[作者简介]张广开（1978—），男，汉族，内蒙古鄂尔多斯人，硕士，中级经济师，研究方向：企业战略规划。
创新经营战略市场营销论文范文第5篇
【摘要】财务报表分析是使用者为获取相关信息所必须进行的工作，有效的报表分析能揭示出有关指标间的关系及变化趋势，为评估掌握企业的绩效和财务状况提供极其重要的依据。本文试从四个方面对提高财务报表分析的有效性进行了论述，目的是让报表使用者对报表有全方位、系统的认识，从而提高其决策的有用性。
财务报表分析是指运用一定的方法和手段，对财务报表及相关资料提供的数据进行系统和深入的分析研究，揭示有关指标之间的关系及变化趋势，以便对企业的财务活动和有关经济活动做出评价和预测，从而为报表使用者进行相关经济决策提供直接、相关的信息，给予具体、有效的帮助。
财务报表分析是将大量的报表数据转化为对特定决策有用的信息，减少决策的不确定性，因此财务报表分析是连接财务报表和使用者的桥梁和纽带，提高财务报表分析的有效性，实质是提高决策的有用性。
一、严格遵循财务报表分析步骤
有效的财务报表分析需要经过以下五个相互联系的连续步骤：
（一）识别和掌握公司所在行业的经济特征
分析人员希望从一系列的财务报表中找出多种财务关系，而统领这些财务关系的关键正是行业的经济特征。行业的经济特征将以各种各样的方式影响财务报表的内在关系，因此财务报表分析应该与公司所在行业的研究相联系。例如，该行业是否包含有数量众多的公司，这些公司是否都销售类似的产品？还是行业中只有为数不多的公司相互竞争；所销售的产品都有与众不同的特点？公司要在行业中保持竞争优势，技术是否扮演着重要的角色？行业是销售额增长非常迅速，还是需求增长缓慢？
（二）识别公司在其行业中为获得竞争优势而采用的竞争战略
各行各业的公司都会面临一系列的战略选择，要在众多的竞争者中脱颖而出，公司必须制定有效的经营战略。财务分析人员通过研究财务报表理解公司过去获得的成功，预测公司在未来可能会达到的业绩。然而，对于公司财务报告的研究不是在真空中进行的，相反，这种分析应该与公司在其行业中所遵循的竞争策略相联系。
通过识别企业在行业中的地位以及所采取的竞争战略，分析人员能深入了解企业的发展潜力，特别是在企业价值创造或赢利方面的潜力，并掌握企业的经济状况和经济环境，从而可以进行客观、正确的财务报表分析。
（三）理解公司主要的财务报表，对财务报表中的非再生项目和非正常事项进行调整
正常经营事项是指企业只要持续经营，这些事项就会持续发生，如各种生产经营活动；非再生项目和非正常事项是指那些偶然发生的事项，如接受捐赠、自然灾害等。正常经营事项是经常性的、持久的，是与这类事项有关的信息对未来进行预测的基础；非再生项目和非正常项目只是偶然发生的、暂时的现象，其对企业的影响一般是当期的，与这类事项有关的信息的决策相关性较差。这两类事项对企业的生产经营状况的影响有着本质的区别。由此可见，在进行财务分析时，要注意区分这两类事项的不同影响。
对收益中包含的非再生性收益和损失，分析人员应该予以忽略，或者给予比再生性收益更低的权重。同时分析人员要关注公司是否对交易进行过刻意安排或者对会计准则进行了刻意的选择，从而使得财务报表与其实际经济状况相比显得盈利性更好或者风险更低。
（四）分析、解释公司的盈利性和风险，评估公司的业绩和财务状况及其实力
分析时要根据公司所涉及的风险来评估公司的盈利性，评估公司近期的盈利性为公司未来盈利性的预测提供了基础，因此也就可以预测投资于相应公司的未来可能收益。通过对公司应对风险的能力，特别是那些会产生相应财务后果的风险因素的评估，分析人员可以估计公司在未来出现财务困境的可能性。
（五）分析评估公司的价值
财务报表分析最为常见的应用之一就是评估公司的价值。通过财务报表数据分析得出“正确的”股票价格，它可用于首次公开发行股票时初次发行价格的确定，也可用于购买、销售或者持有股票等的决策。
二、正确使用财务报表分析工具
（一）财务报表同型表
财务报表同型表是将特定财务报表中的所有项目都按照某一个共同基础的百分比来表达。总资产是资产负债表最为常用的基础，而销售收入是损益表同型表的常用基础。
分析人员的任务是结合行业经济特征、公司战略、管理层的解释以及与竞争者竞争的结果来解释各种比例以及比例变化背后的原因。同型表内的百分比提供了关于公司财务状况和经营业绩的一般信息，但分析时还必须采用其他分析工具作为补充。
（二）财务报表百分比变动表
财务报表百分比变动表，主要反映各个项目从前一期到本期的变动百分比，或者多个期间的平均变动百分比。
在编制任何年份的百分比变动表时，分析人员必须予以特别注意：如果作为基础的前1年的数额相对较小，那么，即使货币额变动不大，也会导致较大的变动百分比。一个仅仅代表很小比例会计科目的大比例百分比变化，可能还没有在资产总额或者收入总额中占较大比例会计科目的较小百分比变化更为重要。
（三）财务报表比率
在评估公司的盈利性和风险状况时，最有用的分析工具是财务报表比率。财务报表比率是从三种财务主表中选出的项目之间的比例关系，主要包括盈利性比率和风险比率。
在分析人员解释财务报表比率时，通常用到以下两种方法：
1.时间序列分析
时间序列分析是单个公司不同时期财务数据的比较。通过特定公司财务报表比率的时间序列分析，可以认识有关比率的历史趋势及其变动情况。在采用过去的财务报表数据计算比率，并作为对目前相应比率解释的依据时，分析人员应该注意以下几个问题：
（1）公司是否有大的变动，包括其产品、地区或者客户构成，这些变动对于公司不同时期的财务报表比率是否有重要影响？
（2）公司是否进行过大的并购或者资产剥离？
（3）公司是否在不同时期采用了不同的会计方法？比如，以前没有纳入财务报表的实体现在是否纳入了合并财务报表？
以公司过去的业绩作为比较的基础有一个问题，如果公司在其行业中的盈利性多年来一直处于落后状态，它与自己比较也许进步已经相当快了，比如销售增长了20%，但是放在整个行业的水平上来看，可能就会得出不同的结论：因为如果行业平均的销售增长水平是50%，那么低于此速度的、跑得慢的企业最终将败给自己的竞争对手。
2.横向比较分析
横向比较分析是同一时期或不同时期两个或更多公司财务数据的比较。进行横向比较分析的一个主要问题是如何寻找可以进行比较的公司。目标是选择生产类似产品、采用类似战略并具有类似规模和历史的公司，但现实情况是：也许很少有公司可以满足所有这些标准。
横向比较分析可选择的另一个标准是采用行业的平均比率。在运用行业比率时，分析人员应该考虑以下问题：
（1）行业的定义。行业平均比率的发布者通常根据公司主要产品所属的行业划分公司的行业类别。
（2）行业平均值的计算。公布的比率是行业内所有公司的简单平均数，还是根据公司规模计算的加权平均数？而相应的权重是依据上述收入、资产、市场价值，还是依据其他的因素？
（3）比率在均值周围的分布情况。要根据现有行业的均值解释特定公司的情况，需要了解各公司有关比率在均值周围的分布情况。对于偏离行业平均值10%的情况，应根据标准差是5%还是15%，是高于还是低于平均值计算，分析人员应该做出不同的解释。
（4）财务报表比率的定义。分析人员应该考察各种发布的财务比率的定义，以便确保其定义与分析人员使用和计算的定义相一致。
只要分析人员对行业比率的局限性有充分的认识，行业平均值就可以作为有价值的比较基础。
三、全面把握财务报表分析的局限性
（一）财务报表本身的局限性
财务报表受制于会计假设和会计原则的约束，尤其是受历史成本和权责发生制的约束。从这种意义上讲，财务报表并不是企业“经济真实”的真正反映，其本身存在众多的局限性，主要体现在以下几个方面：
1.现行财务报表所提供的信息主要是历史性的信息。它与使用者决策所需要的有关未来信息的相关性较低。目前，除上市公司要求在年报中披露将来发展情况的前瞻性或预测性的信息外，其他企业均未作要求。由于财务报表是报告历史事项，财务分析是对过去事项的检验，因而这些信息无论何时运用于决策过程中，都存在着一个重要假设，即过去是预测未来的合理基础。通常一般的分析不能解释财务报表比率所显示的问题，要找出答案，必须进一步进行分析。
2.现行财务报表主要反映能用货币计量的信息。不能用货币计量的信息，如产品的竞争力、人力资源质量、企业家的能力和责任心、员工的合作精神和工作积极性、企业的综合竞争力、产品和技术的创新能力等，尽管这些信息也都是分析和评价一个企业十分重要的，但财务报表却无法提供出来。
3.财务报表披露的信息是近似计算的信息。诸如坏账的估计、收入的确认、固定资产折旧年限和净残值率的估计、无形资产摊销年限的估计、在建工程和在制品完工程度的估计等，都是由会计人员根据职业判断能力人为估计出来的，因而一般都是近似值。
4.现行财务会计准则对同一经济业务允许有不同的处理方法，并需对许多事项进行估计，从而给人为操纵会计报表数据提供了机会，降低了财务信息的可比性。
5.稳健原则要求预计可能的损失而不预计可能的收益，有可能夸大费用、少计资产和收益，而使报表数据不实。
正是由于财务报表存在着这些局限性，因而在进行财务分析时，必须对财务报表本身的特征有全面、明确的了解，否则财务分析就成为无源之水，无本之木，达不到财务分析的目的。
（二）报表分析方法的局限性
报表分析中最常用的比率分析法实际上并不太适合各企业之间的比较，因为使用此方法实现企业之间的比较，首先必须识别不同企业在会计政策和程序上存在的差异，然后在比较分析之前，还需要对这些差异进行调整，然而普通的使用者是很难掌握这些差异的，更不用说做出合适的调整了。因此，分析方法限制了财务报表分析的有效性。
（三）报表数据分析的滞后性
财务报表的分析一般都是在财务报表编制后才进行的，在使用时往往已经过时。同时，比率分析所使用的数据均属于历史性的，对预测、决策仅能起一定的参考作用。
四、改进提高财务报表分析的有效性
（一）增加现金流量分析指标
现行分析体系包含的内容缺少反映企业现金流转能力的指标，这样分析评价企业的盈利性与风险将有失偏颇。从理论上来说，企业的现金流量与会计利润反映了不同维度的会计信息，具有很强的互补性；而实践证明，企业经营获取的现金及其等价物较之会计利润更具客观性与稳健性，因此现实环境下，现金流量信息的分析非常重要。加入现金流量分析对现行财务评价指标可以起到改进作用，有助于分析者更加客观了解和评价企业获取现金及其等价物的能力，并据以预测企业未来的现金流量，正确评估企业收益及风险。
具体而言，在目前的分析指标体系中，可加入以下现金流量分析指标。如补充盈利能力的指标（经营活动现金流量／净利润，每股经营现金流量等），完善偿债能力的指标（现金比率，现金利息保障倍数等）；增强营运能力的指标（经营现金流量／主营业务收入，经营现金流量／资产总额等）等。
（二）用全面、普遍联系的观念，结合使用多种方法进行财务报表分析
第一，基本财务报表数据必须结合附注内容进行分析。报表数据是企业已发生的经济业务，用货币高度概括的结果，数据是报表项目的总括概念。因而，如果单纯用总括数据进行分析，就可能无法得到决策有用的信息。如财务报表中揭示的存货信息，实际上是众多产成品、半成品、原材料等明细科目汇总而成的，因而在财务分析时，必须结合附注中存货的构成进行分析。因为存货中90％是产成品90％是原材料，对企业的影响可能是完全不同的。又如对应收账款的分析，必须结合报表附注中的账龄分析表，分析应收账款的可收回性，否则就可能高估应收账款的价值。报表附注是会计报表的必要补充和说明，在进行财务分析时，必须将报表数据与附注内容结合起来进行，才可能获得决策有用信息。
第二，财务分析与非财务分析相结合。企业财务与经营成果的变化原因并非都是财务方面的，更多的是企业非财务性的。如利润水平下降了，可能是负债筹资过多因而利息负担过重造成的，也可能是由于产品质量降低等原因引起销售下降，或由于管理弱化等原因引起的成本费用上升。
第三，定量分析与定性分析相结合。财务报表所披露的信息都是定量的，而企业生产经营环境的复杂化，使定量标准经常不能全面反映企业的经营状况，而必须结合定性标准的应用。在财务分析中，若要了解更多的“活”的情况，就必须到报表以外，作更深入的调查研究，将这两种标准结合起来运用以更好地反映企业的真实状况，获得决策有用的信息。
第四，企业内部分析与外部分析相结合。企业经营和理财的过程和效果往往受制于一定的外部环境。如当前企业应收账款挂账很多，存货积压严重，这个问题的形成，仅仅从企业内部寻找原因是不行的，必须结合企业经营和理财环境的变化，如信用制度不完善、信用观念较差、买方市场形成等方面。
第五，分析过程中还应将短期分析与长期分析相结合，静态分析与动态分析相结合，以更好地评价企业的盈利性和风险。
（三）不夸大财务报表分析的作用
对财务报表进行分析，有助于全面地把握公司的财务情况和评估决策绩效，但是也应清醒地认识到财务报表分析的局限性。财务分析是报表使用者为获取相关信息所必须进行的工作，但如果就报表数据的分析而分析，其结果自然是不言自明的。财务分析应是对企业全方位的、系统的分析，必须考虑各种可能的影响因素，并排除各因素对会计报表的影响，提高其分析的有效性，只有这样才能达到财务分析的目的，满足各主体正确决策的需求。
创新经营战略市场营销论文范文第6篇
处于经济全球化的环境中, 我国银行业的发展备受阻扰, 国家开始推行利率管制, 促使利率市场化构建产生, 其对商业银行有利也有弊。在此形势下, 存贷款利率主要被市场决定, 使得我国银行业出现了巨大的体系变革。这针对商业银行而言不但是挑战, 同时也为契机, 银行经营管理模式的创新刻不容缓。并且, 因商业银行为规避滋生系统性金融风险会被国家严格管控, 加之被“互联网+”金融影响, 经由变更经营管理方式也给银行业构成了较大的存款利率角逐压力, 故而商业银行急需创新经营管理模式, 拓张业务规模, 创设新的利润增长途径。本文正是在此背景下, 对利率市场化下的商业银行经营管理创新进行了分析。
2 基于利率市场化的商业银行发展面临的挑战
2.1 商业银行之间的角逐愈加激烈、盈利下滑
我国还没有推行利率市场化的时候, 商业银行的关键收入具体为其利差收入, 也就是其达成高额营业效益大多数仰仗银行介于利差层面的资产收益, 然而此情况的存在势必对商业银行利率市场化之后的长足发展构成阻碍。因利率市场化以后, 利率增加会促使利差直接下滑, 此时商业银行的盈利必定一同下滑, 最终促使利差无法对商业银行的正常经营提供支撑。故而, 商业银行若要在利率市场化下获取高额利润, 必将对其发展战略予以整改, 把关键置于服务质量、整体实力的提升上, 并对金融产品持续创新, 如此也就加大了商业银行之间的角逐。
2.2 对商业银行的经营管理带来抨击
长久以来, 商业银行的发展均是依靠利差所产生的高额利润, 这就表明其居于以往的经营模式中, 日常运营管理工作即引进愈来愈多的存贷款, 以此探寻高额效益。然而, 伴同市场利率化的持续推行, 商业银行之间的角逐愈加趋向于白热化阶段, 较多银行借助加大存款利率招揽愈来愈多的资金流入。与此同时, 因金融市场匮乏较好的稳定性对商业银行利率的稳定性产生了影响, 这均促使商业银行以往的盈利方式备受影响。可见, 利率市场化的推行尽管在一定层面推动了商业银行的发展, 却也对其经营管理模式构成了较大影响。
2.3 对利率定价上的能力出具了更为严苛的要求
利率市场化以后, 商业银行介于利率上具备绝对自主权, 如此也就促使商业银行应对自己的能力加以强化, 从而对市场利率进行合理控制, 获取高额效益。但是, 当前较多商业银行介于市场利率定价上依旧具有较多问题, 譬如不具备较好的贷款风险定价、不够理性的参与定价竞争、不具备健全的贷款定价机制、匮乏专业的定价人才等等, 诸如此类等因素均对利率市场化下的商业银行发展产生了阻碍。
3 基于利率市场化的商业银行经营管理创新分析
3.1 创新经营运作模式
首先, 推动商业银行收益结构多元化。以往商业银行主营业务即存贷款, 利率市场后利差愈来愈小, 若其不将此经营运作模式变更, 则效益势必大肆下滑, 只要有利率风险滋生, 商业银行发展必受阻扰, 故其应把以往业务结构单一的情况并更, 对中间、表外业务予以发展, 创新收益结构, 从而防范利率风险。
其次, 推行将顾客需求当作主导的市场营销战略。利率化市场后商业银行应对的市场角逐愈加激烈, 故其若要持续招揽优质顾客, 就应朝着将顾客需求为引导方向的市场营销战略层面转换, 持续改进服务质量, 持续给顾客创新契合其需求的金融产品。
最后, 强化网络银行建设。利率市场化后强化网络银行建设不仅能降低商业银行运营成本, 提升其核心角逐力, 也易于顾客投资理财, 节省顾客时间成本。
3.2 创新商业协作, 创设共荣经济体
利率市场化后商业银行应变更仅注重自身效益的理念, 其应注重和其他的商业银行构建产生商业合作关系, 创设将大型商业银行当作领导的共荣经济体, 通力协作, 一起应对利率市场化形成的挑战, 且合理竞争, 借助强化整体实力以科学、有效的处理利率市场化下自身发展遭遇的困境。经由此, 让竞争和协作共存、经济和资源同享, 方可为商业银行的长足稳定发展给予有力支撑。
3.3 创新人才培养, 注重专业定价人才的发展
处在利率市场化的境况中, 专业定价人才的匮乏属于抑制商业银行难以获取长足稳定发展的核心因子。故而, 商业银行应变更以往仅注重营销人员的情况, 创新人才培养方式, 对高素养、专业的风险定价人才培育给予足够重视。其不但可促使商业银行有效掌控市场金融导向、对风险定价合理分析, 也能对其施行战略创新转型提供帮助。
4 结语
商业银行在利率市场化的环境中要获取长足、稳定的发展, 就应基于实际细致分析当前需应对的挑战, 努力创新, 发掘新的利润增长点, 从而给其发展奠定坚实的基础, 并促进我国市场经济持续发展。
摘要：现阶段, 伴同我国利率市场化改革的持续深化, 给商业银行的经营管理构成了较大抨击, 加之当前互联网金融的发展势头正猛, 金融脱媒情况日益显现, 均为商业银行的发展构成了较大阻挠。在此背景下, 商业银行应怎样应对利率市场化造成的冲击, 将自身不足改进以获取长足发展便成了商业银行急需思考的难题。基于此, 本文对基于利率市场化的商业银行经营管理创新进行了相应探讨。
关键词：利率市场化,商业银行,经营管理,创新
参考文献
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