公司项目总结范文第1篇
管理与处理复杂情况有关。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。尤其是科学的管理制度和流程规范可以帮助企业提高效率和规避风险。
领导更多的与变化有关，处理一些突发情况，企业、产品、业务等方面进行变革，这些都需要领导能力。有些时候管理和领导之间可以相辅相成，但有些时候会互为矛盾，如何进行协调和平衡，这些是无法通过理论来学习到，要依靠自身的知识能力和经验。
比如现在的产品实施，以业务为起点，经过产品策划、设计、开发、测试、验收、上线运营来完成。可是某个产品功能，业务无法给出具体的需求，而且时间也比较紧迫，那么只能安排产品部门，要求他们根据自身对产品和市场的理解，替业务出需求，并进行产品策划，然后跟业务部门进行沟通讨论。由于情况特殊，那么必须破除规则，使用新的流程。但是如果经常这样，就会产生很大的风险，毕竟对市场和业务的把握，产品部门肯定不如业务部门清晰，那么由产品部门主导的产品，在日后的运营和业务拓展过程中，很可能出现偏离市场的危险。
公司制定的管理制度和流程规范是为了帮助企业提高效率和规避风险，其中主要功能是明确责权利，尤其是工作职责，而我们是从事互联网业务，这就与互联网的开放、创新文化形成了冲突，前不久马云写给阿里新员工的信中写道“刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计...谁提，谁离开”，虽然话语偏激了一些，但是也反映了企业管理制度和创新变革之间的矛盾。
公司项目总结范文第2篇
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施;在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： (1) 项目公司的章程审批，修订; (2) 项目公司注册资本金的增加减少;
(3) 项目总投资概算和重大设计变更的批准; (4) 项目建设总控计划的批准; (5) 重大合同事项订立和变更;
(6) 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： (1) 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议; (2) 拟定项目公司经营计划、财务计划; (3) 制定项目投融资、建设、方案;
(4) 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案; (5) 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员; (6) 经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司(经营)副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理; (2) 专业分包、重大设备、材料采购招标工作; (3) 法律事物管理;
(4) 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司(工程)副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
(1) 项目进度计划制定和落实; (2) 合同执行计划和落实; (3) 接口管理方案制定和落实; (4) 接口控制文件编制和落实; (5) 年、季、月度计划和落实;
(6) 年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司(经济)副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
(1) 制定项目公司财务计划并组织实施; (2) 制定项目投融资计划并组织实施; (3) 项目全过程财务管理; (4) 工程造价、成本控制; (5) 资金往来管理; (6) 组织编写财务报表。
3.4.6项目公司(管理)副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
(1) 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作;
(2) 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施; (3) 拟定项目公司具体规章制度并组织实施; (4) 拟定安全保卫方案并组织实施; (5) 负责项目公司信息、档案管理;
(6) 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作; (7) 项目公司固定资产管理;
3.4.7 项目公司(技术)经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： (1) 制定设计代位管理方案和落实;
(2) 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实; (3) 设计合同订立和执行;
(4) 设计合理化建议的评定和实施; (5) 设计变更的管理和协调; (6) 新技术、新工艺的论证; (7) 设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
(1) 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施;
(2) 制定重要(指项目公司无相应资质的专业项目)的招标计划并组织实施;
(3) 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实;
(4) 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约; (2) 合同文件管理; (3) 合同洽商管理; (4) 索赔管理; (5) 法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
(1) 制定施工组织总体方案并组织实施; (2) 制定前期工作计划并组织实施; (3) 制定施工进度计划并组织实施;
(4) 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施; (5) 编制施工进度报告并按要求上报有关部门; (6) 古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
(1) 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场; (2) 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理; (3) 永久、半永久性水准电、坐标点交接; (4) 组织施工现场市政管线改移; (5) 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
(1) 制定接口管理计划并组织实施; (2) 组织召开接口协调会议;
(3) 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作; (4) 填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
(1) 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等;
(2) 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等;
(3) 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调;
(4) 对业主服务承诺的落实; (5) 项目公司规章制度建立与管理; (6) 行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
(1) 制定施工安全卫生计划并组织实施; (2) 施工安全检查、分析与改善;
(3) 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施; (4) 制定环境保护措施并组织落实; (5) 施工现场清理工作的检查与管理; (6) 施工现场治安工作的检查与管理; (7) 施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
(1) 建设信息的收集、管理和分布; (2) 项目公司内部网络建设和管理; (3) 项目建设文件、档案管理;
(4) 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
(1) 投资、融资落实;
(2) 制定月、季、的建设资金使用计划; (3) 管理项目公司建设资金专用账户; (4) 如期完成项目公司注册资本金工作; (5) 资金往来及合同款项支付; (6) 成本核算管理;
(7) 项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
(1) 投资估算、预算、结算、决算等管理; (2) 经济变更管理;
(3) 重要材料设备采购合同价款审核; (4) 专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
(1) 按业主要求设施设计代位管理; (2) 制定设计管理计划并组织实施; (3) 设计审查和批准管理; (4) 设计进度变更管理; (5) 设计变更管理; (6) 设计文件管理; (7) 组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
(1) 建立质量保证体系并组织落实; (2) 施工技术方案审定; (3) 施工质量管理与检查; (4) 施工质量文件管理; (5) 工程创优工作管理; (6) 质量事故处理;
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署;各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划; 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，(如月/周工程综合计划及专项工程综合计划)，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
(1) 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系;
(2) 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理;
(3) 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施;
(4) 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案;
(5) 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业;
(6) 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
(1) 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系;
(2) 建立项目的重大合同(如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等)严格履行招标投标程序;
(3) 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行;
(4) 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案;
(5) 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系;(根据接口计划补充内容)
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目(含BT项目和非BT项目)如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。(详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行;
4.3.6.2 编制项目资金流量计划(包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划)和资金使用计划;
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据;
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包(该公司业绩和资质详见第一卷)。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本;
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告;
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格; 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划;
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等; 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司(必要时)在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
(1) 实施全过程安全管理、检查、监控; (2) 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批;
(3) 建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
(1)工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录(会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等)，进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
(2)方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
(3)安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策 (1)报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
—《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容;
—合同执行情况;
—完成工程量累计曲线表; —预算和实际投资曲线表; —进度完成情况; —工程写真照片;
—专业分包合同签约情况;
—重要材料、设备加工定货情况; —动力使用情况; —设备投入情况; —重大事件记录; —其他。
(2)重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。(重大事项决策流程如同所示)
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户(即基本账户)，由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
公司项目总结范文第3篇
通过对近年来的测绘成果质量认真的检查，近期的质量管理存在的主要问题与不足有以下方面：
1、野外踏勘设计图纸的保存不到位。
2、对某些合同的野外实际情况认识不到位，不能按时完成工作任务，为加快进度，导致质量有所降低。
3、对ISO-2000质量管理体系所填表格不够到位。
4、引用和执行各种《规范》《规程》中有疏漏，对规范认识不全面，导致测绘方法不同，降低了质量标准。
5、没有切实执行质量检查制度(作业员—组长—项目负责—院总工)。
6、职工质量意识不强，只完成数量不讲质量，少数人员有蒙混过关的质量意识。 根据以上地质工作中存在的主要问题，制定以下的整改方案：
1、建立建全各项管理制度，成立质量领导小组。
2、加强质量意识，树立职工良好的职业道德。
3、每月坚持学习《规程》《规范》，加强业务学习，勤学苦练，拓宽知识面，夯实基础。在项目中实施中，逐一对照《规范》检查，确保成果资料的准确性。
4、测绘项目质量终生负责制(签字制度：每个项目完成后，交予综合部并签字登记)。
5、认真填写ISO-2000质量管理体系所有质量控制表格。
6、对每一项目的质量检查与修改必须保留书面记录材料和签名。
7、建立科学完善的奖惩制度。对成果质量进行年终考核，考核优秀的给予奖励和公示表扬;质量出现问题造成返工的，一切工作费用由该项目组自己解决，并通报批评。
公司项目总结范文第4篇
1、准备阶段
(1)一窗受理。项目建设单位到行政服务中心办理有关立项审批服务手续时，须先到行政服务中心“综合代办窗口”统一登记。预登记后，“综合代办窗口”将本阶段所需申报材料提交相关窗口受理。
(2)定向辅导。行政服务中心会同经济发展局窗口确定联审部门，组织召开项目联审启动会，进行项目办理集中辅导，明确一次性告知的审批条件和所需材料。
(3)抄告相关。综合代办窗口将经济发展局窗口审核后的项目申请材料分派相关窗口，相关窗口负责对审批事项申请材料进行初审，对实质审查材料具备、缺少其他材料的，实行容缺受理，并当场向项目单位提出补齐补正要求。
2、联审阶段
(1)并联审批。行政服务中心会同经济发展局窗口召开联审会议，形成会议纪要，明确各参与窗口责任和完成时限并及时进入本阶段的审批。
(2)首席代办。首席代办员(各窗口负责人)全程代办本部门的审批服务手续。
(3)一窗发证。各窗口在以下规定时限内将审批文件、意见提交“综合代办窗口”，此阶段审批流程终结后，将所
有批复文件统一送达项目建设单位。
联审事项及办理时限：
规划二处：项目单位取得用地预审意见后，要在3个工作日内出具建设用地规划许可预审意见或提供建设项目地块规划条件;
国土分局：2个工作日内出具用地预审意见(在工业项目有用地指标的前提下);
环保局：20个工作日完成建设项目环境影响报告书、10个工作日完成建设项目环境影响报告表、5个工作日完成建设项目环境影响登记表;
经济发展局：5个工作日内完成项目节能评估审查意见或节能备案证明;
安监局：7个工作日内出具工业建设项目安全设施“三同时”审查意见;
环评、节评、安评、公告等时间不计入本阶段部门审批时限。
(二)核准类
1、准备阶段
(1)一窗受理。项目建设单位到行政服务中心办理有关立项审批服务手续时，须先到行政服务中心“综合代办窗口”统一登记。预登记后，“综合代办窗口”将本阶段所需申报材料提交相关窗口受理。
(2)定向辅导。行政服务中心会同经济发展局窗口确定联审部门，组织召开项目联审启动会，进行项目办理集中辅导，明确一次性告知的审批条件和所需材料。
(3)抄告相关。综合代办窗口将经济发展局窗口审核后的项目申请材料分派相关窗口，相关窗口负责对审批事项申请材料进行初审，对实质审查材料具备、缺少其他材料的，实行容缺受理，并当场向项目单位提出补齐补正要求。
2、联审阶段
(1)并联审批。行政服务中心会同经济发展局窗口召开联审会议，形成会议纪要，明确各参与窗口责任和完成时限并及时进入本阶段的审批。
(2)首席代办。首席代办员(各窗口负责人)全程代办本部门的审批服务手续。
(3)一窗发证。各窗口在以下规定时限内将审批文件、意见提交“综合代办窗口”，此阶段审批流程终结后，将所有批复文件统一送达项目建设单位。
联审事项及办理时限：
规划二处：项目单位取得用地预审意见后，要在3个工作日内出具建设用地规划许可预审意见或提供建设项目地块规划条件;
国土分局：2个工作日内出具用地预审意见(在工业项目有用地指标的前提下);
环保局：20个工作日完成建设项目环境影响报告书、10个工作日完成建设项目环境影响报告表、5个工作日完成建设项目环境影响登记表;
经济发展局：5个工作日内完成项目节能评估审查意见或节能备案证明;
安监局：7个工作日内出具工业建设项目安全设施“三同时”审查意见;
环评、节评、安评、公告等时间不计入本阶段部门审批时限。
联审事项及办理时限：
规划二处：项目单位取得用地预审意见后，要在3个工作日内出具建设用地规划许可预审意见或提供建设项目地块规划条件;
国土分局：2个工作日内出具用地预审意见(在工业项目有用地指标的前提下);
环保局：20个工作日完成建设项目环境影响报告书、10个工作日完成建设项目环境影响报告表、5个工作日完成建设项目环境影响登记表;
经济发展局：5个工作日内完成项目节能评估审查意见或节能备案证明;
安监局：7个工作日内出具工业建设项目安全设施“三同时”审查意见;
环评、节评、安评、公告等时间不计入本阶段部门审批时限。
(三)备案类
不使用财政资金，《政府核准的投资项目目录》以外的项目实行属地备案管理。
经济发展局：5个工作日内完成项目节能评估审查意见或节能备案证明;
公司项目总结范文第5篇
3.1 项目公司组织机构图在董事会之上应增设股东会一项 3.2项目公司管理机构岗位设置一览表 3.3.项目公司管理机构说明 项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成，董事会股东是项目公司的最高权利机构，即项目公司的决策层，决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、经营经理、建设经理、设计经理等组成经营管理层，在董事会的授权下，执行董事会的决策，履行《BT投资建设合同》责任和义务，组织项目实施;在经营管理层的领导下，由各专业人员组成项目公司执行层，即：财务部、综合管理部、采购部、工程部、合约部、环保安全部、接口管理部、设计部、技术质量部等，分布承担各专业责任，在一个共同的目标下开展工作。形成一个完整的管理体系。
3.4 经营管理机构职责
3.4.1 项目公司董事会股东会
是项目公司的最高权力机构，决定项目公司的一切重大事宜，包括但不限于： (1) 项目公司的章程审批，修订; (2) 项目公司注册资本金的增加减少;
(3) 项目总投资概算和重大设计变更的批准; (4) 项目建设总控计划的批准; (5) 重大合同事项订立和变更;
(6) 项目经营管理层人员的批准和任命。董事会由股东会选举产生。经营管理层由董事会聘任。
3.4.2 项目公司总经理
执行董事会决议，负责项目公司日常工作，包括但不限于： (1) 主持项目公司经营管理工作，执行董事会决议; (2) 拟定项目公司经营计划、财务计划; (3) 制定项目投融资、建设、方案;
(4) 拟定项目公司内部机构设置方案、规章制定和人员配置方案; (5) 聘任和解除由董事会聘任和解除以外的人员; (6) 经董事会授权的其他事项。
3.4.3 项目公司(经营)副总经理：
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司采购部、合约部，包括但不限于：
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件编制及管理; (2) 专业分包、重大设备、材料采购招标工作; (3) 法律事物管理;
(4) 组织按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.4.4 项目公司(工程)副总经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司工程部、前期部、接口管理部，包括但不限于：
(1) 项目进度计划制定和落实; (2) 合同执行计划和落实; (3) 接口管理方案制定和落实; (4) 接口控制文件编制和落实; (5) 年、季、月度计划和落实;
(6) 年、季、月度计划执行情况报告。
3.45 项目公司(经济)副总经理
协助总经理和领导一个专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司财务部、预算部，包括但不限于：
(1) 制定项目公司财务计划并组织实施; (2) 制定项目投融资计划并组织实施; (3) 项目全过程财务管理; (4) 工程造价、成本控制; (5) 资金往来管理; (6) 组织编写财务报表。
3.4.6项目公司(管理)副经理
协助总经理和领导有关专业人员完成项目公司各项工作，主管项目公司人事行政部、安全保卫部、信息管理部，包括但不限于：
(1) 负责人事、劳动、行政、安全保卫工作;
(2) 拟定项目公司内部机构设置方案、基本管理制定以及人员编制计划并组织实施; (3) 拟定项目公司具体规章制度并组织实施; (4) 拟定安全保卫方案并组织实施; (5) 负责项目公司信息、档案管理;
(6) 负责项目公司与政府、社会等有关部门的协调工作; (7) 项目公司固定资产管理;
3.4.7 项目公司(技术)经理
协助总经理和领导有关专业技术人员完成项目公司各项工作，包括但不限于： (1) 制定设计代位管理方案和落实;
(2) 制定设计总包和设计分包的管理框架并落实; (3) 设计合同订立和执行;
(4) 设计合理化建议的评定和实施; (5) 设计变更的管理和协调; (6) 新技术、新工艺的论证; (7) 设计文件的管理。
3.5 项目公司各部门职责
3.5.1 采购部
(1) 制定重要材料设备采购招标计划并组织实施;
(2) 制定重要(指项目公司无相应资质的专业项目)的招标计划并组织实施;
(3) 根据工程总进度计划，制定重要材料、设备加工订货、供货计划并组织落实;
(4) 按法定程序完成项目建设前期各项报建手续。
3.5.2 合约部
(1) 项目施工总承包和专业分包合同文件的编制并组织签约; (2) 合同文件管理; (3) 合同洽商管理; (4) 索赔管理; (5) 法律纠纷管理。
3.5.3 工程部
(1) 制定施工组织总体方案并组织实施; (2) 制定前期工作计划并组织实施; (3) 制定施工进度计划并组织实施;
(4) 制定施工人力、机械与设备配置方案并组织实施; (5) 编制施工进度报告并按要求上报有关部门; (6) 古泽生产统计报表、报告工作。
3.5.4 前期工作部
(1) 接管由北京市轨道交通建设管理有限公司完成的本项目征地及房屋拆迁的现场; (2) 对市政管线末端予以维护、对现场埋地线路绘制成图，对地下管线进行维护和管理; (3) 永久、半永久性水准电、坐标点交接; (4) 组织施工现场市政管线改移; (5) 组织进行现场围墙施工，完成场地内“七通一平”、员工宿舍、办公用房等实施建设。
3.5.5 接口管理部
(1) 制定接口管理计划并组织实施; (2) 组织召开接口协调会议;
(3) 按业主要求协调和配合通车和试运行各项工作; (4) 填报接口管理表。
3.5.6 人事行政部
(1) 项目公司人事管理，包括人员调配、工资标准与劳动条件、员工健康与安全以及为员工提供必要设施等;
(2) 固定资产管理，项目公司购置的设备、办公设施等;
(3) 协调管理，组织和安排项目公司接受北京市发展和改革委员会、北京市建委、北京市轨道交通指挥部、北京市交通委员会、北京市奥运工程总指挥部办公室等有关部门的管理协调;
(4) 对业主服务承诺的落实; (5) 项目公司规章制度建立与管理; (6) 行政事务管理。
3.5.7 安全环保部
(1) 制定施工安全卫生计划并组织实施; (2) 施工安全检查、分析与改善;
(3) 制定灾害预防计划及紧急应变计划书并组织实施; (4) 制定环境保护措施并组织落实; (5) 施工现场清理工作的检查与管理; (6) 施工现场治安工作的检查与管理; (7) 施工现场化石与文物的管理。
3.5.8 信息管理部
(1) 建设信息的收集、管理和分布; (2) 项目公司内部网络建设和管理; (3) 项目建设文件、档案管理;
(4) 项目公司与业主、政府有关部门的信息传递。
3.5.9财务部
(1) 投资、融资落实;
(2) 制定月、季、的建设资金使用计划; (3) 管理项目公司建设资金专用账户; (4) 如期完成项目公司注册资本金工作; (5) 资金往来及合同款项支付; (6) 成本核算管理;
(7) 项目公司投资及财务统计报表。
3.5.10 预算部
(1) 投资估算、预算、结算、决算等管理; (2) 经济变更管理;
(3) 重要材料设备采购合同价款审核; (4) 专业分包合同价款审核。
3.5.11 设计部
(1) 按业主要求设施设计代位管理; (2) 制定设计管理计划并组织实施; (3) 设计审查和批准管理; (4) 设计进度变更管理; (5) 设计变更管理; (6) 设计文件管理; (7) 组织编写竣工图。
3.5.12 技术质量部
(1) 建立质量保证体系并组织落实; (2) 施工技术方案审定; (3) 施工质量管理与检查; (4) 施工质量文件管理; (5) 工程创优工作管理; (6) 质量事故处理;
第四节 项目建设管理
4.1 管理目标：
4.1.1 投资目标：通过管理措施，有效控制建设投资，使工程总造价控制在经董事会批准和经项目业主审定的预算额内，并通过采取先进管理经验、先进施工技术等降低工程造价。
4.1.2 质量目标： 4.1.3工期目标：
4.1.4 现场管理目标：严格执行国家和北京市关于现场文明施工的各项规定，争创“市级文明安全工地”。
4.1.5 安全目标：以人为本，做好安全预控、实施全过程、全员安全管理，实现“零死亡”目标。
4.1.6 环保目标：按照ISO14000的标准，实现绿色施工、使现场环境最大限度的清洁、安静、舒适。
4.2 管理重点
通过大量的工程实践我们认为，在这样大型综合建设实施过程中，各项管理工作错综复杂千头万绪，互相牵制，如果不抓住重点和关键环节，不分出轻重缓急，对工程进度和质量会产生负面影响，风险也会伴随出现。因此必须突出重点，强化管理，保证工程建设的目标实现。
4.2.1 管理工作的重点为：设计代位管理、各项工作接口管理、集成系统管理、施工总承包管理、重要材料设备管理、系统测试和试运行管理。
4.2.2 在工作安排流程中的管理重点为：项目建设前期工作管理、计划体系管理、合同网络系统管理、工程质量体系管理、工程造价与成本控制管理以及安全及环境控制管理。
4.3.主要管理措施和手段
为确保地铁奥运支线工程建设工期落实、质量达标、资金到位和文明安全施工“双达标”，在项目建设管理中做到计划体系落实、质量体系落实、合同责任落实、建设标准落实、安全生产落实并保证信息渠道畅通，使项目建设始终规范、有序进行。
4.3.1 计划管理体系
项目公司对项目建设进度全过程控制和管理，在各单项过程总体计划的前提下，制定合理、可行的建设总体进度计划、施工总体部署;各单项工程的实施要服从整体计划安排，尽可能按工程进度要求开展各项工作，共同实现项目建设整体控制计划; 为此，项目公司在地铁奥运执行建设管理中推行四计划体系：
一级计划：由项目公司组织各单项工程项目经理部共同编制确认的项目建设进度总控制计划，内容涵盖地铁奥运支线全部建设没戏的所有关系到总体进度的里程碑控制点。
二级计划：由各单项工程项目经理部、项目监理、设计方共同确认的项目进度总控制计划，内容涵盖单项工程建设整个过程所有影响进度的工作，突出业主及总承包的职能和责任。
三级计划：由各单项工程各专业分包编制，并由总承包汇总，监理核定的专业工程施工网络计划(仅限一级分包)，主要目的划分流水、协调专业内施工与顺序。
四级计划：由总承包汇总各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，(如月/周工程综合计划及专项工程综合计划)，突出专业施工间的施工流动安排及对施工场地的占用。
项目公司内部亦推行编制的月/周计划体系，依据前述项目进度总控计划进度要求并结合当前项目实际编制，将BT工作任务分配到每一责任单位及责任人，并列出应实现的进度要求。
4.3.2 质量管理体系
项目公司对项目建设工程质量进行全面控制和管理，确保招标人规定的技术标准和质量要求的落实。
(1) 建立完整的质量目标体系，制定切实可行的质量保证措施，实施质量管理体系，技术保证体系;
(2) 加强过程监控，制定并严格执行可靠的质量控制流程。实施分级管理，项目公司作为管理和监督机构，各施工项目经理部、设计、监理、专业分包对工程质量实行多层次、全方位的质量控制和管理;
(3) 严格履行质量验收程序，强制推行集中检查、自检互检、平行检验以及质量预警等有效措施;
(4) 对施工中的新技术、新工艺等重大技术问题和施工中难点推行论证、指导，会同有关部门确立解决方案;
(5) 严格施工管理，进入工程建设的各承包商，必须具备相应资质且是ISO9000体系的达标企业;
(6) 实行施工质量现场挂牌制、质量问题报告/通报制和质量奖罚制。
4.3.3 建立合同网络体系
在合同管理中，严格遵守中国法律、法规，遵循国际惯例，坚持以合同为主线，充分发挥合同的灵魂作用，依法对项目法人合同、总承包合同、设计和监理合同和特殊专业合同进行严格管理。
(1) 建立分类合同管理体系，协调各类合同之间的相互各项、制约关系;
(2) 建立项目的重大合同(如总承包合同、复杂和特殊专业合同、总要材料、设备采购合同等)严格履行招标投标程序;
(3) 根据工程进度，定期对合同的履约情况进行检查，确保工程顺利进行;
(4) 协调解决合同执行过程中的投诉、争议，对影响到项目进展的合同争议，提出重点解决方案;
(5) 聘请法律专家，为合同的执行提供法律保证。
4.3.4 建立接口管理体系;(根据接口计划补充内容)
为积极落实招标人提出的接口管理原则，以实现地铁奥运支线整个项目(含BT项目和非BT项目)如时、如质的完成，建立完整接口管理保证体系。
4.3.5 重要材料设备采购招标投标管理
在项目建设管理中，严格执行招标投标程序，保证各项工作在法制的轨道上进行，项目公司将对项目建设重要材料设备采购及特殊专业分包等依法进行公开招标投标。(详见第十三章《重要材料及设备的采购招标方案》
4.3.6 财务管理体系
项目公司为确保资金按时到位充分发挥效益，同时防止浪费和避免不必要的经济损失。工程造价及有关融资方案一经审定后就要在工程建设中严格执行，不随意突破或变更。此外，对建设期管理费也要严格控制，厉行节约。
4.3.6.1 项目公司将严格执行工程建设资金的计划、预算、调配、使用及相关的此外管理方案，并根据董事会股东会批准的各项目费用预算进行管理。建立项目投资控制总计划及资金预算管理体系，通过必要的信息沟通渠道，保证建设资金的落实及到位，并及时协调解决资金存在的问题，确保项目顺利进行;
4.3.6.2 编制项目资金流量计划(包括资金流量总计划和季度、月度资金流量计划)和资金使用计划;
4.3.6.3 统计项目实际成本，并将实际成本与预算成本进行动态比较，合理遇见可能存在的问题，为财务方面的决策通过事实依据;
4.3.6.4 为尽量减少任何对项目公司不利的索赔机会，严格合同管理和招标工作。并以合同为依据，实施包括对总包、指定分包和供应商的索赔或反索赔，最大程度地保护项目公司的利益不受伤害。
4.3.7 工程总承包管理 根据招标文件规定“本工程可由中标人或中标人中具有相应资质的企业采用施工总承包的方式承担”。本项目联合体成员北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建设工程有限公司，分别具有施工总承包特级、房地产开发一级、市政公用工程一级、装修一级等多项资质，经联合体商定，若项目中标将由北京建工集团有限责任公司和北京长城贝尔芬格伯格建筑工程有限公司组成的“施工总承包联合体”承担工程总承包(该公司业绩和资质详见第一卷)。
项目公司将与总承包联合体签订总承包合同，明确总承包的责任、权利和义务，在实施过程中，监督管理总承包方在合同规定期限内，按合同要求，组织参与施工建设各方完成建设任务，并做好项目验收、试运行、保驾和移交等各项工作。
4.3.8 专业承包商的选择与管理
本项目设计的专业承包商数量众多，项目公司将严格按照政府有关法规、规定，按照专业承包的选择标准及法定程序选择符合项目要求的合格专业承包商。
建立一套完整的专业承包管理制度和有效协调办法，将专业承包管理纳入到整个项目的管理程序中。
专业承包商的选择标准：具备专项承包一级资质、通过ISO9002国际质量体系和ISO14001国际环境认证，专业商的业绩和现在的生产、经营能力必须满足本项目的相应要求。
对应项目公司不具备相应资质且在投标时也无指定的分包商承担的专业工程，项目公司将依法进行公开招标，择优选择有资质、有能力的承包商进行分包。
4.3.9 控制建设投资的主要管理办法
以项目目标、合同安排、采购计划、项目公司资源投入计划等为基础，编制整个项目的预算成本;
在项目实施过程中对项目预算成本进行动态控制，时刻关注项目预算成本和项目实际成本的差异并就差异的原因进行分析，定期就项目预算成本执行情况向甲方提交书面报告;
建立并维护合约商务及成本方面的动态资料库和台账，为最终的竣工审计创造良好的前置条件。
以合同为依据，设定工程款申请、审批和支付的工作程序和标准化的工作表格; 以合同为依据，审查针对各承包商的付款计划;
按照标准工作程序和付款计划，审查各承包商提交的付款申请，包括付款文件编制或审核、完成工作量的测量或核定、合同外工作量的审定等; 建立并随时更新支付台账，使项目公司董事会和北京地铁十号线投资有限责任公司(必要时)在任何时候可以掌握最新的项目支付情况建立有效的安全生产管理体系，明确各级、各方责任制。
4.3.10 安全管理 检查“以人为本”，在项目建设中，实施全过程安全管理和全员安全意识，全面贯彻国务院《建设工程安全生产管理条例》。落实北京市建委、北京市劳动局发布的《北京市建筑施工现场安全保护基本标准》，明确项目设施建设过程安全，使用工程安全。
(1) 实施全过程安全管理、检查、监控; (2) 实施安全生产报批/备案制度，项目公司要求承包商应在项目开工前15天，将“保证安全施工措施”报市项目公司备案，对特殊专业及危险性较大的施工重点部位，应编制“专项施工方案”，并于开工前15天报项目公司审批;
(3) 建立安全生产风险管理机制。
4.3.11 风险管理 为有效预防、控制和及时处置建设风险，项目公司将成立风险管理和应急小组和制定风险管理制度和应急预案。同时要求施工承包商、设计承包商等由熟悉也、懂得法律、善于发现风险、发现风险的人员组成风险管理小组，在项目建设过程中对项目进行风险预测，提出风险预测报告，并组织专业人员确立应对风险措施，编写《风险分析报告》。
建立风险应急制度，根据项目特点制度实施办法。
要求项目承包商每月和根据项目情况不定期提出《风险管理计划》、《风险预测》、《风险评估》报告以及重要风险因素处置方案，并随同每月工程统计报表报项目公司，项目公司对其进行分析和必要落实后报送业主/项目监管机构。
对风险预测报告进行分析和组织专家论证，确立处置方案，项目公司负责对重要风险组织有关机构和技术专家进行风险评估和论证，制定规避和处置风险措施，必要时可利用政府行政或法律手段，降低或避免风险对项目建设带来的影响。
4.3.12 建立会议制度和报告制度
4.3.12.1 会议制度
(1)工程协调会：每个月定期召开一次会议，听取参加项目建设的有关单位和各部门关于项目建设进展情况的汇报，协调解决各方面及建设过程中出现的问题，特别是项目各接口之间的矛盾。
工程协调会由项目公司总经理和建设经理主持召开，由会议召集部门提出会议内容预告、做好会议记录(会议记录包括会议议题、会议参与人员签名、会议内容记录、会议结论/决议、重大议题讨论等)，进行会后落实和次会检查，发现问题及时解决。
(2)方案研讨会：
针对设计方案、重大施工方案、施工技术难点、新材料新技术应用等专题，组织召开方案研讨会，并对研讨过程进行管理，对于一些重大方案的确定，将组织相关专业的专家参与，并邀请项目监管机构共同决策。
(3)安全生产会：
在项目建设过程中，定期或不定期召开安全生产经验交流会和现场评审会，表彰先进、交流经验、消除安全隐患。督促各参建单位严格安全制定，杜绝重大安全事故发生。
4.3.12.2 报告制度和重大事项的决策 (1)报告制度
项目公司并要求各参加项目建设的各单位，建立完整的月度报告、季度报告和报告制度，以便项目公司、项目监管机构及政府有关部门及时掌握项目工作状态，协调和解决已经出现和潜在出现的问题，推进项目建设工作顺利进行。
报告程序是由项目施工总承包单位于次月5日前汇总各施工项目经理部及各分包单位等的情况呈报项目公司，项目公司直接委托的的专业承包商的报告在次月5日前直接呈报项目公司，在上述报告基础上，由项目公司进行审定汇总后进行存档并向项目监管监管报告和必要时报送政府有关部门。报告内容主要内容包括：
—《BT工程招标文件》第三卷“工程规范和技术要求”中规定的月度、季度、报告内容;
—合同执行情况;
—完成工程量累计曲线表; —预算和实际投资曲线表; —进度完成情况; —工程写真照片;
—专业分包合同签约情况;
—重要材料、设备加工定货情况; —动力使用情况; —设备投入情况; —重大事件记录; —其他。
(2)重大事项决策
对项目的建设标准、使用功能、建设成本、建设进度、工程质量等产生重大影响定义为重大事项，包括：重大设计变更、合同网络、成本总控制计划及资金使用计划、施工进度总控制计划、施工总承包合同、设计总承包合同、重要材料设备采购招标等。(重大事项决策流程如同所示)
第五节 项目公司财务、人事等方面的运营管理模式
5.1 项目公司财务管理模式
5.1.1 项目公司的财务会计按照中华人民共和国财政部制定的企业会计制度及相关规定办理，项目公司按照中国的有关法律和法规缴纳各项税金。
5.1.2项目公司按照中国有关税法规定代职工扣缴个人所得税。
5.1.3项目公司按照中国法律规定提前储备基金，企业发展基金及职工福利奖励基金。
5.1.4 项目公司在中国境内设立工程建设资金专户，项目公司的一切记账凭证、单据、报表、账簿用中文书写，以人民币记账货币。项目公司对其外币收支做出清楚记账，提交董事会的财务报表须另行提供英文译件。
5.1.5项目公司将接受并积极配合招标人对工程建设资金专户监管，在项目建设过程中，项目公司按月向招标人提供银行对账单、工程进度款的支付情况说明等相关资料。
5.1.6项目公司的财务会计报告的审计由一家在中国注册设立的会计师事务所进行，审计结果报项目公司董事会、总经理、副总经理。 5.1.7在不影响项目公司正常经营情况下，股东各方有权自行聘请国内外中介机构对项目公司的财务进行审计，但审计结果仅供进行审计委托项目公司方自行参考，对项目公司及股东方没有约束力。
5.1.8在不迟于下一季度首月的20日前和会计的月底前
天，由项目公司总会计师组织编制上一季度和上一的资产负债表、损益表、现金流量表，并提交董事会审查通过。
5.1.9项目公司的外汇事宜，按《中华人民共和国外汇管理条例》和有关外汇管理的法律、法规及合资企业法律法规办理。
5.1.10项目公司在中国境内由人民币和外币经营业务的商业银行开立人民币账户(即基本账户)，由总经理和总会计师负责管理银行账户，并向董事会报告有关情况。
5.1.11项目公司所有收入均应支付到项目公司的基本账户或经董事会批准的其他人民币账户中。
5.1.12在中国有关外币及账户管理的法律、法规许可范围内，项目公司在外汇管理局批准允许经营外币业务的银行开立外币账户，项目公司的所有外币收支将通过所开立的外币账户存入和支出。
5.2项目公司人事运行管理模式
5.2.1人力资源配置原则是充分发挥项目公司股东单位优秀专业管理人才的优势和潜力，并综合考虑项目公司各类管理工作阶段性特点，根据岗位的需求和特殊专业需求采取公开招聘的方式补充。在既保证项目建设需要，提高项目管理专业化水平和综合协调能力的前提下，达到有效降低工程成本的目的。
5.2.2实施动态管理
5.2.2.1项目公司的组织机构以专业化管理合理配置，根据全过程项目管理各个不同阶段工作重点和特点，对人力资源配置适时进行适应性调整。
5.2.2.2公司高级管理人员，含总经理、副总经理、总工程师、总会计师由项目公司董事会任命。公司各部门经理，由总经理进行招聘考核后，报董事会批准后由总经理聘用。
5.2.2.3一般管理人员在不同岗位上实现合理调配，由各部门经理会同人事部经理对有关人员进行考核后，由总经理批准聘用。
5.2.3为规范公司的人事管理，建立人事管理制度，包括员工的聘用、任免、解职、服务、奖惩、待遇考核、福利等管理制度。该管理制度待项目公司成立后由人事部制定。
5.2.4劳动管理，项目公司按照中国有关外商投资企业劳动管理的法律、法规，与员工个人订立劳动合同，劳动合同订立后，报当地劳动管理部门备案。
公司项目总结范文第6篇
劳动合同书
甲方(用人单位)名称：
XX传媒公司
地址：
法定代表人(委托代理人)：
联系电话：
乙方(劳动者)
姓名：
性别：
家庭住址：
现居住地：
身份证号：
联系电话：
甲乙双方根据《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动法合同法》等法律、法规、规章的规定，在平等自愿、协商一致的基础上，同意订立本劳动合同，并严格履行。
一、劳动合同期限
第一条 本劳动合同的试用期为
个月。自
年
月
日起，至
年
月
日起。试用期满，甲方正式聘用乙方。
第二条 本劳动合同规定服务期自
年
月
日起，至
年
月
日止。劳动合同的合同期限与服务期相一致。
二、工作内容及工作地点
第三条 甲乙方根据甲方的要求，经过协商，从事
工作。甲方可根据工作需要或乙方的培训考核及绩效考核情况，参照乙方的专业知识、经验、能力和工作表现，调整乙方的工作岗位，乙方应服从甲方的安排。
第四条 乙方须按照甲方确定的岗位职责及工作要求，应当符合甲方依法制定的并已经公示的规章制度。乙方应当按照甲方安排的工作内容及要求履行劳动义务，按时完成工作量，达到规定的质量要求。
第五条
甲乙双方约定劳动合同履行地为
。
四、工作时间及休息时间
第六条 甲乙双方在工作时间和休息方面协商一致确定平均每周工作
5
天
，(
40
小时)。
第七条 如由于工作需要，甲方要求乙方加班时，在无特殊原因的情况下，乙方必须配合。但是甲方要付相应的加班费，或是以给予相应时间的调休。
第八条 乙方享有国家规定的所有法定节假日。乙方病假、事假需按甲方规定申请办理请假手续，方可离开。
四、劳动报酬
第九条 甲方实行岗位工资制。甲方确定为乙方按月发放每月工资
元
第十条 甲方确定的发薪日期为下一个月的5日，如遇发薪日为节假日，甲方将顺延到最接近的一个工作日发薪。
五、劳动合同终止的条件
第十一条 符合下列情况之一的，甲方可以解除本合同，辞退乙方：
1、在试用期内;
2、乙方严重失职、营私舞弊、或泄露商业机密，对甲方利益造成重大损害的;
3、因乙方违反“员工规章制度”规定，根据该规定应予以辞退的;
4、乙方不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位后，仍不能胜任工作的;
5、乙方因病和非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作又无法胜任其他指定工作的;
6、甲方因生产经营情况和生产计划发生变化而人员有多余;
7、甲方宣布解散或经营期满。
第十二条 下列情况之一的，甲方不得解除本合同，辞退乙方：
1、乙方患病或非因工负伤在劳动法所规定的医疗期内;
2、乙方因工伤在治疗、疗养期间和医疗终结后经劳动鉴定委员会确丧失劳动能力;
第十三条 有下列情况之一的，乙方可以解除合同;
1、在试用期内;
2、经国家有关部门确认，甲方劳动安全，卫生条件恶劣，严重危害乙方身体健康的;
3、甲方不按照合同规定向乙方支付劳动报酬超过30日的;
第十四条 有下列情况之一的，劳动合同即自行解除：
1、乙方严重失职，营私舞弊，甲方利益造成重大损害的;
2、乙方被依法追究刑事责任或者被劳动教养的;
第十五条 若甲方提出解除劳动合同，除按第五章第十四条第1、2、3款可即行解除本合同之外，须提前15天书面通知乙方。
第十六条 如果乙方在本合同期内，由甲方出资接受培训(含省内、外实习培训)，需要延长合同期限或另作规定的，由甲、乙双方另签协议。如乙方受甲方出资培训，在培训期及培训结束后工作不满一年的，因乙方个人情况被辞退或自行离职，乙方应赔偿甲方出资的培训费用，除非双方另有书面协议。
六、保密规定
第十七条 乙方负有保守甲方商业秘密的义务。由于甲方与其客户之间的业务合作关系是甲方的重要财产之一。所以，无论在合同期内或合同终止后，乙方必须保守甲方的商业机密。商业机密包括但不仅限于甲方经营的情况、价格信息、客户资料等公司信息。甲方全职及兼职人员的联系名单、市场开发方法及技巧、策略构思、财务、技术、人事、工资、奖金等资料信息。若乙方要求解除本劳动合同，则乙方解
除劳动合同约提前通知期为25个工作日，在此期间，甲方可以采取相应的脱密措施。
第十八条
甲乙双方同意以下信息不属于甲方的商业机密：
1、乙方从甲方获得信息时，甲方已通过合法途径拥有了这些信息并应出示文件或其他证据加以证明;
2、乙方从甲方获得信息时，该信息已能从公开场合中获取。
第十九条
乙方若出现以下五种情形中的任何一种，将视为乙方对甲方存在泄密行为：
1、乙方在本合同期内，自营或为他人经营与甲方有竞争的业务;或在本合同期内以全职或兼职的形式受雇于部分或全部经营业务与甲方类似或相同的个人、公司或企业。
2、乙方在本合同期内及合同结束后两年内，未经甲方书面正式许可，将甲方的商业机密以任何方式、任何目的泄露或出售给甲方内部不应涉及该商业机密的其他人员或任何第三方。
3、甲方在本合同期内及合同结束后两年内，未经甲方书面正式许可，以任何形式，任何名义与曾跟甲方了生过业务联系的任何客户联系，以提供与甲方类似或相同的服务来承揽业务或诱使甲方的客户脱离甲方(承揽业务包括任何一种主动的或应对方要求的表明愿意向曾与发生过业务联系的任何客户 甲方类似或相同服务的行为，如通过电话、传真、邮件等)。
4、乙方在本合同期内及合同结束后，未经甲方书面许可、复制、记录任何在其被雇佣期内接触到的本公司的商业机密。
5、在雇佣关系结束后(包括乙方离职和辞职后)，乙方在三日内尚未将其所保管的任何公司财产返回给甲方。
第二十条
一旦乙方发生泄密行为时，乙方同意：(1)乙方承担全部的赔偿责任，即承担甲方的全部直接和间接经济损失，及律师费用等其他相关费用;(2)由甲方追缴乙方因违反本章条款所获得的收入;(3)并向甲方支付罚金一万元人民币。
七、违反合同的责任
第二十一条 乙方应遵守甲方规定的规章制度、岗位职责、工作流程等规程。若由乙方违反某项规定或其工作失误而给甲方造成经济损失，应予以赔偿。
第二十二条 甲乙双方任何一方违约且给对方造成经济损失，都要承担经济责任。具体赔偿费用由非违约方根据违约者的责任大小和给对方造成的经济损失情况而定。如果由于乙方的违纪，甲方对乙方作出开除、除名、辞退等导致双方劳动关系消灭的处理，属于乙方违纪解除劳动合同。
第二十三条 乙方应在本合同规定的服务期内为甲方服务，若乙方在服务期内未经甲方许可，自行辞职或离职，或由于乙方符合第五章第十四条第1、2、3、4、5款而被甲方解除本合同，则甲方有权扣除乙方当月工资作为违约金。
第二十四条
则乙方应向甲方支付违约金。当乙方在甲方工作不满壹年，则乙方应向甲方支付违约金
元;当乙方在甲方工作满壹年但不满贰年，则乙方应向甲方支付违约金
元;当乙方在甲方工作满贰年但不满叁年，则乙方应向甲方支付违约金
元。上述违约金须在乙方书面提交辞职报告、离职或被辞退后的一周内由乙方向甲方支付完毕。只有在乙方向甲方支付全部违约金后，甲方才能开始办理乙方的解除劳动合同手续。
八、劳动争议处理
第二十五条 甲、乙双方在履行本合同的过程中，发生劳动争议的，按下列劳动争议程序处理：
1、甲乙双方协商解决;
2、协商不成时，由争议一方或双方向甲方所在地劳动争议仲裁委员会申请仲裁;
3、不服仲裁裁决的一方，可以在收到仲裁判决书即日起十五天内，向甲方所在地人民法院提起诉讼。
第二十六条
甲方违反劳动法律、法规和规章，损害乙方合法权益的，乙方有权向劳动保障行政部门和有关部门举报。
九、其他
第二十七条 本合同未尽事宜，按有关法律、法规的各项规定处理。
第二十八条 乙方郑重声明，对《劳动合同》内容已完全明白了解，同意遵守《劳动合同》及公司规章制度的全部规定。
第二十九条 甲方有权根据公司经营、管理的需要，通过协商对《劳动合同》的内容进行修改、调整或补充，甲乙双方同意并遵守修改、调整或补充后的新的《劳动合同》。
第三十条 甲乙双方认为需要规定的其他事项：
第三十四条 本合同一式二份，甲、乙双方签字后生效，两份合同具有同等的法律效力。任何一方提出更改合同条款，须经双方协商一致，签署书面协议方为有效。
第三十五条 本合同条款如与国家法律、法规、政策相悖时，以国家、法规、政策为准。
甲方(盖章)：
甲方签字：
乙方签字
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