移动供应链范文第1篇
实施军事供应链管理，是未来信息化战争对后勤保障的要求，也是我军物资保障未来发展的方向。我们要在充分汲取发达国家军队经验教训的同时，结合我军实际，适时推行具有我军特色的军事供应链管理，建设精干高效的扁平化后勤，提高军用物资供应水平，最大限度地提升我军后勤保障力。
一、军事供应链管理要求大力推进一体化的联勤体制建设
未来信息化战争是诸军兵种整体作战能力和武器装备系统效能的较量，具有明显的整体性特征。这就决定了必须改革现行后勤体制，超越军兵种界限，加强军事供应链管理，不断提高后勤保障一体化程度。我军后勤保障体制经过联勤改革虽有所改善，但“小而全”的低效状况尚存，耦合机能较差，一体化程度偏低，军事供应链保障环节过多，与未来信息化战争的要求不相适应，现在的战区联勤仍属联勤的初级阶段。未来几年要把战区联勤推进到联勤高级阶段，彻底打破军兵种分勤、通专用分供的界限，跳出条块分割、自成体系、自我保障的原有模式，减少后勤保障层次，扩大联勤范围，增强联勤力度，建立完善三军一体、军民兼容、平战结合的联勤保障体制，实现真正意义上的高度一体化的联合保障。以军区为基础的联勤体制，不论实现何种形式、何种程度的三军一体化，其后勤资源最多只能做到在军区范围内的优化配置，要实现在全国、全军范围的最优配置，必须加强军事供应链的横向集成和纵向集成，实现三军一体、通专一体、统管共用、两线合一的“大联勤”保障体制。
在保障层次上，减少保障机构中间层次，缩减军事供应链的保障环节，改变单一军种为主导和局部区域为基础的格局，使三军部队在联勤机构下处于平等地位，在体制设置上体现联勤部门与三军部队“等距等同”，同等距离，同等对待，使其真正属于三军、面向三军、服务三军、保障三军。纵向上整合战术后勤、战役后勤、战略后勤等军事供应链上的各个环节，横向上综合物资供应(包括军用物资的设计与研制、采购、储存、配送、处置等)、装备维修、交通运输等各项保障职能，使整个军事供应链实现最大程度的协调一致和无缝运作，实现战略、战役、战术后勤力量由橄榄型结构向哑铃型结构的转变，促进军事供应链上的所有后勤资源实现合理配置和有效利用。
二、军事供应链管理要求切实加强模块化的联勤保障力量建设
现代信息化战争条件下，我军编制由数量规模型向质量效能型转变，军队整体规模压缩，后勤摊子越来越小，联勤保障力量相对不足的问题将日显突出。联勤保障力量是联勤保障的基础，也是军事供应链上的重要节点，直接为作战部队提供末端联勤保障。联勤保障力量未来将逐步向规模小型化、编制合成化、功能综合化方向发展，以模块化编组为基本思路，改革联勤保障力量的编成，使后勤基本保障力量成为由若干能够独立完成规定功能、又彼此紧密联系的联勤保障单元组成的有机整体。战时可根据作战需要，灵活运用，按需组合，发挥其专业化优势，对部队实施快速、高效的保障，实现“数量型”向“速度型”的转变，达到保障效益与保障效率的动态均衡。这种“模块式”编组方法，能分能合，分合自如，可使联勤保障力量的使用具有高度的灵活性，有助于实现整条军事供应链的流畅无阻。可根据被保障部队的实际规模、作战任务等因素，灵活地增减联勤保障部队，又可对联勤保障力量灵活“拆卸”，按需“组装”。这种抽组联勤保障力量的方法，既大大提高了联勤保障能力，又能在后勤总人数不增加的情况下，对作战部队实施机动灵活的联勤保障，最大限度地降低军事供应链总成本，提高军事供应链的总体保障效益。
三、军事供应链管理要求加快功能完备的军事物流基地建设
过去“山、散、洞”的仓库布局和三军自成体系的储备格局，使军用物资储备过于分散，反应速度慢，不适应军兵种联合作战和快速支援的需要。总体布局上，北多南少，在主要战略方向上，一线少，二线弱，三线远。分布点散，面大，重点不突出。陆、海、空三军自成体系，各兵种军事供应链之间杂乱无序。各类仓库重复建设，有些地域内相距不远却有多个同类仓库，而少数地域又出现了空白，造成平时远距离保障，战时没有牢固的后方依托，军用物资储备总体布局极不合理，更不符合军事供应链整体优化的要求。为满足部队多样化和个性化的物资需求，并考虑军用物资保障的规模效益，需要对现有军事供应链上的军用物资储备系统进行改造，以为部队提供“送货上门”式的配送服务为目标，将一些综合条件较好、对部队作战具有较大影响的联勤分部仓库和运输部队进行“组合”，改造为军事物流基地。主要包括两方面内容：一是将其改造为大型的军事物流中心，所集中的军用物资具有种类全、数量多和面向三军的特点；二是对原有保障范围进行延伸，使之不仅包括仓储、运输和物流信息交换功能，还可进行订单处理、自动补货、选择运载工具、库存物资管理、军用物资分拣、包装与贴标签、军用物资组配、出货输送等增值作业。军事物流基地是面向全军实施全方位后勤支援的战略拳头力量，是军事供应链上承前启后的中心环节，在现代信息化战争后勤保障中具有十分重要的作用。
建设布局合理、规模适当的军事物流基地不仅能充分体现规模经济效益，降低军事供应链总成本，而且有利于精简战役后勤力量，简化军事供应链流程。通过加强军事物流基地建设，才能建立总量充足、布局科学、结构合理的军用物资储备。推进军用物资保障实体由力量型向速度型、数量型向质量型、分散型向规模型的转变，从而提升军事供应链整体保障效益，提高综合保障能力。
四、军事供应链管理要求合理确立军用物资供应部门的核心业务
军队物资供应部门成为整个链条的核心，意即对军事供应链实施全过程的控制、监管和优化，实现供应流程规范化、保障效益最大化。将非核心业务合理外包，集中精力发展本部门的核心能力。实施业务外包可以弥补军用物资供应部门本身资源不足的劣势，有效降低军用物资供应成本、提高军用物资供应的服务质量，并降低军队物资供应的市场风险，增强军用物资供应部门的抗风险能力。
军用物资供应部门要着重加强两方面的核心能力：一方面是军用物资供应信息的收集及处理能力。即准确把握部队用户实际需求，加强军用物资供应商资料库、军用物资信息库、物流资源信息库、军队采购专家库建设，充分收集整条供应链中包括从军用物资供应商到部队用户的所有军用物资供应信息，并进行科学分析，确保军事供应链信息畅通。另一方面是军事供应链的协调管理能力。一要加强对军用物资供应部门所属官兵的管理，力
求保质保量、按时按需地完成各项军用物资供应任务；二要加强军队物流资源、后勤部队、第三方物流企业、供应商、运输资源、仓储资源等各种军地资源的整合调控能力，将军队小后勤与社会大后勤有机结合，形成综合保障能力。
五、军事供应链管理要求努力实施规范高效的战略采购管理
战略采购管理是军事供应链管理的重要内容之一。军用物资采购是军事供应链的初始环节，事关军事供应链管理全局。军队物资战略采购在政策制定上涉及到政府部门和军队司、政、后、装四大系统；在业务关系上涉及到财务、军需物油、营房、卫生等业务部门；在制度落实上，涉及总部机关、各大单位和部队用户，操作起来极为复杂。采购法规的制定、采购目录的拟制、采购活动的职能划分、采购关系的协调等工作，都需要军队内部供应链上各部门之间相互配合、密切协作。应努力借鉴地方或外军的先进经验，结合我军实际，从军事供应链管理的高度重新审视军用物资采购，不断改进军用物资采购的各项管理工作，实施军用物资战略采购，增强军事供应链的系统性和集成性。军用物资战略采购从战略的高度重新审视军用物资采购行为，在充分了解军用物资供应商资源、全面把握部队用户实际需求的基础上，充分运用电子采购手段，由需求单位编报物资采购预算和计划，财务部门审核预算计划，物资供应部门组织采购计划汇总下达，物资采购机构组织实施采购，物资采购机构和需求单位共同组织质量验收，财务部门最终实施资金集中支付，各部门相互协调。相互制约，形成一种和谐的军队内部供应链协作关系。
军用物资战略采购坚持集中采购与分散采购相结合，以集中采购为主，分散采购为辅，集中采购比例较高。军用物资战略采购针对传统采购模式下所采购的军用物资的质量、规格、品牌等不统一，良莠不齐，随意性大等问题，要求建立较为科学实用的军用物资战略采购目录，再由专业过硬的军队采购队伍，按照规范的军用物资战略采购程序，从全军统一的军用物资供应商数据库中选择备选供应商，实施以邀请招标为主的采购方式，最终实现提高军用物资采购整体效益、降低军用物资采购总成本的根本目标。
六、军事供应链管理要求加强规范化的军用物资供应商管理
加强军用物资供应商管理是军事供应链管理的重要内容。在确定军用物资供应商之前，要进行严格的资格认证与综合考核。军队物资供应部门可以根据自身需要，建立包括质量、价格、前置期、配送能力、合同完成率、售后服务等在内的评价指标体系对军用物资供应商进行综合评价，从而实现对军用物资供应商的动态监控，并根据军用物资供应的实际状况适时调整军用物资供应商。要加强军用物资供应商管理，必须与军用物资供应商建立和谐的长期合作伙伴关系，建立供需双方的信息共享机制。通过完善的军事供应链信息网络把部队用户的意见及时反馈给供应商，使军用物资在规格、数量、质量、配送以及售后服务上更能满足部队用户的需求。军用物资供应部门应及时将所需军用物资的质量变化、技术升级、设计改变、需求变更等新要求告知供应商，以利于军用物资供应商能够及时调整生产计划、满足部队用户要求。军用物资供应部门应经常与军用物资供应商保持密切联系、定期互访，强化协调，充分沟通，形成良好的合作氛围。在此基础上适时对军用物资供应商进行价格激励、订单激励及商誉激励等，从而充分调动他们的积极性。
七、军事供应链管理要求全面把握实时准确的部队用户需求
军事供应链上的物资供应活动本身具有不确定性。为了降低不确定性，应进行科学的需求预测，力求澄清军事供应链各保障环节及其相互之间的“需求迷雾”，实时、准确、透明地获取部队用户需求信息。但预测结果所包含的误差会直接影响军用物资供应各项决策。就军用物资供应需求而言，平时需求和战时需求截然不同。平时军用物资需求较为稳定，而且往往与训练任务和训练强度相关，因此可以根据部队用户需求的历史数据和训练计划比较准确地预测平时军用物资需求；而对于战时军用物资供应需求而言，不确定因素空前增多，对军用物资需求预测难度增大，预测精细程度降低。在战争或突发紧急情况的爆发初期，对物资的消耗往往成爆炸性增长。根据对敌我双方态势的分析，通过人机交互的作战模拟，是实现对战时部队用户需求预测的可行手段；基于作战模拟的结果，预置战略物资储备和物资生产能力，可以在一定程度上缓冲战争初期的物资消耗高峰。在军事供应链上后勤需求和后勤资源均不透明、信息难以共享的条件下，这种误差在军事供应链各保障环节所构成的链条不断传递、不断累积、不断扩增，最后反映到军用物资供应部门中的军用物资需求信息与作战部队实际需求相差很大，“牛鞭效应”凸显，严重影响了军用物资供应活动的有效程度。实行军事供应链管理后，军事供应链管理的核心除依赖于全资产可视性的后勤信息系统以外，主要就是对作战部队用户军用物资实时需求的准确预测，以代替战前的计划或战中的申请。海湾战争中，由于缺乏对作战需求的精确预测，不能及时掌握作战部队的需求变化，美陆军基本上沿用传统“以防万一”保障模式，为了100小时的地面进攻，储备了足够60至100天使用的弹药。结果跨洋运到战区的4万多个物资集装箱，有一半没有用上。战后运回国内的备用物资价值高达27亿美元，既浪费了资源，又没有提高保障效能。
预见性是军事供应链管理获得成功的关键性因素。如果军用物资供应人员能把军队总需求分解成部队用户的具体需求，就可以利用军事供应链上的动态配送系统、全资产可视系统以及对各种后勤资源的实际控制来对大宗军用物资进行分拨与再配置，空运给特定作战部队。
21世纪依靠武器装备诊断系统和各种需求预测系统提供的实时信息，完全有能力快速查明作战部队的物资装备的补给状况，从而准确预测其后勤需求。此外，为了准确预测部队用户的实际需求，还特别强调军用物资供应人员需要积极地介入战斗人员的作战计划工作。实时在线的作战模拟能把预测的装备状况同这些装备所面临的任务要求加以严格的详细对照，从而使军用物资供应部门对部队用户军用物资需求的预测更加精确，实现军事供应链上需求透明的目标。
八、军事供应链管理要求有效管理动态有序的军事供应链条
实行军事供应链管理后，军用物资供应并非只是增加军事供应链中的物流量，也不仅仅是改善一下军事供应链的运行速度，而是代表一种全新的军用物资供应模式。传统的军用物资供应依靠的是部队战略、战役、战术三级储备，库存物资数量多、周期长、损耗大，机动
保障能力不强。而实行集成化军事供应链管理后，军用物资供应将以有效管理动态的有序物流取代静态的库存物资，以物流速度取代物资数量，即以配送“管线”代替实体仓库。军事供应链管理力求在整条军事供应链上更多地使用各种军地运输力量，全力缩减军用物资的在库时间，大幅提高军用物资的供应速度，它是新军事后勤革命的主要标志之一。军事供应链管理是加强军用物资供应保障能力的一个全新方法，它主要依赖物流速度而非物资数量，以动态的军事物流代替静态的物资储备。而缩减军用物资库存量的关键是军事供应链上库存物资的有序流动。
九、军事供应链管理要求加快建立透明可视的军事供应链信息系统
为适应信息化战争的需要，加强军事供应链管理，必须建立基于军事供应链的高度集成、充分透明的后勤信息系统。现代信息化战争物资消耗巨大，品种结构复杂，必须借助现代信息技术，建立准确、高效的军用物资供应信息系统，对作战部队实施不间断物资保障。美陆军后勤部门开发了一系列标准系统软件，如：供陆军总部一级各后勤业务部门使用的物资管理标准系统，供战区和军两级后勤业务部门使用的陆军标准中间级补给系统，供师级后勤部门使用的直接保障单位标准补给系统等，各级部门的标准系统软件间都有标准接口，上级部门可实时掌握下级部门物资供应的有关信息，从而便于实行军事供应链管理，进行物资补给、装备维修、交通运输和物资管理等后勤保障的综合管理工作。伊拉克战争中，美军的物资补给自动化系统、交通运输调度自动化系统、武器装备维修自动诊断系统等后勤信息系统已在实战保障中发挥了巨大作用，负责军用物资筹措、运输、储存、配送、供应整条军事供应链的后勤管理信息系统也经受了考验。这些系统储有各作战部队的所在位置、各种装备物资的供应商、所在地点、所需运力、运力位置和运输路线等信息数据，并可根据运输的优先顺序、时间、地点、数量、质量等要求，自动选择最佳运输路线及运载工具，由后勤指挥机构给有关后勤保障部队下达运输任务，通过空中预警机和卫星进行实时监控，对作战部队实施适时、适地、适量、质优的物资补给。
我军应借鉴美军建设信息化后勤的经验，加快基于军事供应链管理的后勤信息系统建设。在建立《军用物资数据库》、《军用物资供应商数据库》、《军事仓储资源数据库》、《军事运输资源数据库》等数据库的基础上，建立军用物资编码体系，充分利用射频技术、GPS技术、GIS技术、EDI技术以及电子商务，实现在库、在途、周转等全部军用物资的可视化，使后勤管理人员全程实时掌握补给物资的型号、数量、位置、承运工具和运输单位等，从而达到准确、快速、高效地配置、调动和利用现有的军用物资，对作战部队适时、适地、适量地进行保障。基于军事供应链的后勤信息系统的建立与完善，将大大减少物资库存和积压浪费，降低军事物流成本，提高后勤保障效益。(全文完)
(作者联系：gwf56@126．com)
移动供应链范文第2篇
材料供应合同范本
(一)
甲方：
法定代表人：
住所地：
乙方：
法定代表人：
住所地：
甲、乙双方经友好平等协商，就××有限公司供货一事，自愿订立本合同，以资双方共同遵照执行。
第一条 甲方供给乙方钢材一批，约××吨，钢材确保质量，产地不限。
单价按现行市场价：
一级钢 单价 元 吨
二级钢 单价 元 吨
三级钢 单价 元 吨
按上列单价结算付清货款。
第二条 甲方供给乙方水泥一批，约××吨，水泥产地××××。甲方确保此批水泥质量，并提供厂方化验报告，水泥单价现价按××元 吨结算付清货款。
第三条 我公司所供物资(钢材，水泥)价格随行就市。
第四条 乙方在我公司所供钢材入场后，乙方必须先检验合格后，方能加工使用，否则，乙方提出的一切质量问题及其经济损失由乙方自行负责(若乙方检验后，钢材不合格，乙方必须通知甲方到乙方现场，双方共同取样检验，若再不合格，未加工的钢材，甲方负责退货，并负责工地来回运费)。
第五条 甲方根据乙方的材料进货单供货给乙方(电话或书面形式通知)，乙方必须把提货计划××天前通知给甲方，甲方组织车辆供货，直发或库提。凡在我公司提的物资(钢材，水泥)短运费一律由乙方自行负责。
第六条 在生产厂家正常的情况下，甲方保质，保量急时供货给乙方，乙方必须按合同约定的付款时间和付款方式结算付清甲方所供货货物的货。
如逾期不付，甲方立刻停止再供货，且乙方必须支付给甲方合同所列货物总货款的××元 天的违约金，直到乙方付清甲方货款为止。
第七条 乙方在未付清甲方货款以前，不得到其它地方去再提货，若经甲方发现乙方到其它地方提货一次，甲方要求乙方立即付清所欠货款，并视乙方行为违约，应向甲方支付违约金××元(××元) 次。
第八条 违约责任
1、违反本合同约定，或无故终止合同视为违约，违约方应按合同法有关规定，承担违约责任。
2、在合同有效期内，若无不可抗拒因素发生，甲乙双方中的任何一方都不得终止合同，终止合同方视为违约。
3、违约金的计算方法：(略)。
第九条 保密责任
任何一方对因××商贸有限公司供货而获知的另一方的商业机密负有保密义务，不得向有关其他第三方泄露，但中国现行法律、法规另有规定的或经另一方书面同意的除外。
第十条 合同终止
1、甲方或乙方如要提前终止本合同，应提前三十天正式书面并电话通知对方，双方应在结清所有费用及承担相应责任后本合同才能终止。
2、合同终止后，合同双方仍应承担原合同内所规定之双方应履行而尚未执行完毕的义务与责任。
第十一条 补充与变更
本合同可根据各方意见进行书面修改或补充，由此形成的补充合同，与合同具有相同法律效力。
第十二条 不可抗力
任何一方因有不可抗力致使全部或部分不能履行本合同或迟延履行本合同，应自不可抗力事件发生之日起三日内，将事件情况以书面形式通知另一方，并自事件发生之日起三十日内，向另一方提交导致其全部或部分不能履行或迟延履行的证明。
第十三条争议的解决
本合同各方当事人对本合同有关条款的解释或履行发生争议时，应通过友好协商的方式予以解决。如果双方通过友好协商不能解决争议，则可通过提起诉讼交有管辖权的人民法院裁决。
第十四条 生效条件
本合同自各方的法定代表人或其授权代理人在本合同上簽字并加盖公章之日起生效。
第十五条 其他
本合同―式三份，具有相同法律效力。各方当事人各执一份，其他用于履行相关法律手续。
甲方： 乙方：
法定代表人(或授权代表)：(簽字) 法定代表人(或授权代表)：(簽字)
材料供应合同范本
(二)
购货單位： (以下简称甲方)
供货單位： (以下简称乙方)
签订日期： 签订地点：
为了增强甲乙双方的责任感，加强经济核算，提高经济效益，确保双方实现各自的经济目的，经甲乙双方充分协商，特订立本合同，以便共同遵守。
第一条 标的名称、品牌、规格、数量、单价及交付时间
名称 商标 规格型号 生产厂家 计量單位 数量 单价 金额 提交货时间及数量
合计人民币金额(大写)：
第二条 产品的质量标准，按下列第( )项执行：
(1)按国家标准执行;
(2)无国家标准而有部颁标准的，()按部颁标准执行;
(3)无国家和部颁标准的，按企业标准执行;
(4)没有上述标准的，或虽有上述标准，但需方有特殊要求的，按甲乙双方在合同中商定的技术条件、样品或补充的技术要求执行。
产品标准名称和编号
第三条 产品的包装标准和包装物的供应与回收：
第四条 产品的交货單位、交货方法、运输方式、到货地点
1.产品的交货單位： 。
2.交货方法，按下列第( )项执行：
(1)乙方送货
(2)乙方代运
(3)甲方自提自运。
3.运输方式： 。
4.到货地点和接货單位(或接货人) 。
5.现场卸货由 负责。
6.产品交货数量的正负尾差、合理磅差和在途自然减(增)量规定及计算方法：
第五条 产品的交(提)货期限：
第六条 产品的价格与货款的结算
1.产品的价格，双方商定为 元/ 。在合同期内，如遇交易产品市场价格发生较大变化，幅度超过±10%时，双方协商适当调整价格。
2.产品货款的结算：
第七条 验收方法：
1.验收时间;2.验收手段;3.验收标准;4.由谁负责验收和试验;5.在验收中发生纠纷等等。)
第八条 对产品提出异议的时间和办法
1.甲方在验收中，如果发现产品的品种、型号、规格、花色和质量不合规定，应一面妥为保管，一面在 天内向乙方提出书面异议，甲方有权拒付不符合合同规定部分的货款。
2.如甲方未按规定期限提出书面异可拒绝提货。乙方逾期交货的，乙方应在发货前与甲方协商，甲方仍需要的，乙方应照数补交，并负逾期交货责任;甲方不再需要的，应当在接到乙方通知后十五天内通知乙方，办理解除合同手续，逾期不答复的，视为同意发货。
第十条 甲方的违约责任
1.甲方自提产品未按供方通知的日期或合同规定的日期提货的，应比照中国人民银行有关延期付款的规定，按逾期提货部分货款总值计算，向乙方偿付逾期提货的违约金，并承担乙方实际支付的代为保管、保养的费用。
2.甲方如错填到货地点或接货人，或对乙方提出错误异议，应承担乙方因此所受的损失。
第十一条 不可抗力
甲乙双方的任何一方由于不可抗力的原因不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，在取得有关主管机关证明以后，允许延期履行、部分履行或者不履行合同，并根据情况可部分或全部免予承担违约责任。
第十二条 其它
按本合同规定应该偿付的违约金、赔偿金、保管保养费和各种经济损失，应当在明确责任后十天内，按银行规定的结算办法付清，否则按逾期付款处理。但任何一方不得自行扣发货物或扣付货款来充抵。
解决合同纠纷的方式：凡因履行本合同所发生的或与本合同有关的一切争议，甲、乙双方应通过友好协商解决;如果协商不能解决，应向有管辖权的法院提起诉讼，诉讼费用和胜诉方的律师费用应由败诉方承担。
本合同自 年 月 日起生效，合同执行期内，甲乙双方均不得随意变更或解除合同。合同如有未尽事宜，须经双方共同协商，做出补充规定，补充规定与本合同具有同等效力。本合同正本一式二份，甲乙双方各执一份;合同副本一式 份，分送甲乙双方的主管部门、银行(如经公证或鉴证，应送公证或鉴证机关)等單位各留存一份。
购货單位(甲方)： 供货單位：(乙方)：
法定代表人： 法定代表人：
移动供应链范文第3篇
第一个十年，蒙牛跨入了世界乳业20强;下一个十年，蒙牛归零重启：人人站到新起点，个个发动新长征„„中国，要成为世界乳业中心，蒙牛要进入世界乳业十强!——蒙牛宣传语
蒙牛发展：岂止是十年
位于呼和浩特市公园南路附近，一番曲折弯转之后，你可以见到一座破旧的六层民宅。1999年1月13日，在这座民宅底层53平方米的两居室里，蒙牛乳业有限责任公司正式成立。1999年8月18号，内蒙古乳业股份有限公司正式注册，法人代表牛根生，发起人十人。十年，一粒单薄渺小的种子生发成亭亭如盖的大树;一个呱呱坠地的婴儿成长为英气勃发的少年;一家排在中国乳业第一千一百一十六名的企业，让世界乳业二十强这个西方巨头独享的俱乐部增加了唯一的中国面孔。
十年前，共和国在五十周年之际，当然料想不到这个企业之子有那般未来;十年后，共和国六十周年华诞，蒙牛也迎来了自己十周岁生日，世界乳业市场的数据告诉世人，十年时间，蒙牛已经从中国乳业的最后一位(1116位)，成长为中国乳业的第一位，世界乳业的第十九位。同时，蒙牛的液态奶销量居全球第一。
也是在这样的时候，“中国人力资源100人”组织成员，一行来到了蒙牛所在的大草原。作为蒙牛的掌门人、活动的承办方和发言第一人，牛根生先生当然绕不开“十年”这个话题。但是，牛根生必须要跟你强调的是，蒙牛的发展，并非所谓的十年那么简单!
牛根生有言在先，不接受任何媒体的采访。所以，这篇稿件里所引用的他的话，均来自他在这个论坛上的致辞以及与听众的现场交流。
“台上十分钟，台下十年功”，牛根生在讲话中说，厚积薄发的蒙牛，原始积累的时间，在蒙牛成立的1999年这个时间点上，还要向历史的时间轴回溯二十一年——从1978年到1999年，就这位创始人经验积累的轨迹来讲，是从一名刷瓶工到伊利副总，然后是被边缘化而辞职另谋生路，最后是走投无路创办蒙牛。
换句话说，对于这位创始人而言，成就今天的蒙牛，十年是一个过分轻松简单的数字，也是一个不能承受蒙牛之重的符号!
牛根生在讲话中提到：“蒙牛成立10年不假，但是我们从事蒙牛的管理、技术、所有的本领不是这10年练就的，在创立蒙牛之前，创始的管理团队包括杨文俊，在伊利呆了16年。千万不要被蒙牛10年的假象所迷惑。我1978年参加工作，前21年在国营企业交学费学习，没有那21年的学习、经验教训，我考虑不会有今天的蒙牛。你知道，我20年前在国营企业犯过多少错误?”他还以裁缝学徒裁剪布匹比喻，刚从裁缝学校出来，下剪刀剪布时，学徒尽管年轻但是不敢剪成批的布，只有老裁缝才敢这么做，言下之意，蒙牛一样经历过做学徒的阶段。
我们无从盘点这个中国乳业市场的NO.1如何一步步走到今天，也无从考证蒙牛每一点滴成功背后的经验推手，所能做的，只能是提取经营管理的关键词，从我们参观蒙牛的所见所闻以及论坛中的现场交流来分解和汲取我们能获取的蒙牛管理智慧。
中庸的管理者?
曾经看过一则文章，标题是《牛根生这人很中庸》，文章概括了他很中庸的表现，其中一条是“牛根生很讲道理”。文章说：“看牛根生被采访，听牛根生发言，没有那么高深但却发人深思，没有那么堂皇但却非常漂亮，没有一点点隐晦而是特别阳光，没有一丁点做作而是十分诚恳。不是老板，不像成功的企业家，不如别人的庄严与崇高，就是老大哥一样的唠家
常，却使人受益匪浅。”
在这次活动上致辞及交流，牛根生的表达风格一如既往。
谈及人力资源管理，牛根生坦言：“我没有管过人力资源，我脑子里就管理那么几个人，范围不能扩大，只要一扩大，就乱套，我管得越少越好，如果管多了管不好，也管不了。人事方面的工作我从来没有做过，最初是我们党委书记在做，到今天为止，总裁下面的十几个副总裁没一个是我点头同意的。我觉得人力资源管理的关键在于，要知道员工在哪一方面擅长，把他最擅长的东西发掘出来，这是用好人的唯一标准。如果一个人在使用前缺点和优点各5分，后来变成缺点4分优点6分，管理就是成功的，反之，一个人要是变成缺点6分优点4分，管理就算是失败的。”
至于一个人的黄金点自己都不知道在什么地方，牛根生说，这时候就需要人力资源部或者管理者人发现，主要是是管理者发现。牛根生认为：“管理者优秀，企业的人力资源管理不会差;反之，如果管理者很差，人力资源再好也不管用，越好只会越糟。”而牛根生之所以只需要管理几个人，而不是要和很多管理层对话，原因在于分管的领导一般需要给出好几份方案，牛根生说：“至少你想过三个方案，三个里你有倾向的选择了一个，应该不会是拍脑袋做出的决定。”
尽管表达的风格如此，但是在办事风格上，牛根生却很不一样。
牛根生说，“十几年，伊利没有人领的任务我都敢拿回来，大家都说不行的人我敢用，我带的团队也是最棒的，我认为人肯定都是有优点的，只要找他优点突出的地方多发挥，事业就起来了。我在企业也做了很多年，夸奖和批评我的内容基本一致，表扬我的是敢于创新，能完成别人完不成的任务，批评是不听话、老越位，经常干一些未事先让领导同意、私自决定完成的事。”
“参加工作以后，领导安排我的时候非常头疼，人力资源的负责人碰上也非常头疼，100多人的单位调走了我牛根生，领导头轻了一半，因为觉得我不好安排，不好使用。所以，现在我对不好使用的人，体会反而更深，我理解这些人不是想捣蛋、不是不想干，而是人家能干的事没有被挖掘。”
“我的技能不是最棒的，我们家电器坏了，我儿子去修，录音机我都不太懂。后来发现，我只要和人在一起，都能让别人跟我一起玩并慢慢听话，年轻的时候就是孩子头，后来有个领导说这小子做管理行。”
人力管理：有“里”有“面”
牛根生在具体的管理中有很多至理名言，其一是关于管理者的智慧和私心，他说，“带团队，包括人力资源团队，老板第一要有智慧，第二要无私心。只有智慧，90%用在自己身上没有前途;光无私心，没有智慧，也一样。但是两者若是都不具备，还是赶紧离开比较好。”可是面对具体的管理者，他选择睁一只眼闭一只眼，不会明确谁应该离开，谁又没有前途。牛根生的另外一个至理名言，是“财聚人散，财散人聚”。如果将企业管理中的物质和精神管理手段，看做一个硬币的两面，牛根生会将谁当作“里”谁当作“面”呢?
对牛根生自己来说，国营企业里是拿到奖金给大家分，早在伊利带领五人团队的时候，因为一辆桑塔纳只能坐四个人，不让谁坐谁都不会高兴，于是他将18万买桑塔纳的钱换作买了五辆天津大发，一人一辆;到办民营企业，他捐出了自己的股份。用他的话说是“所有的事情奉行财散人聚，大家都是为财来的，谁散财多，谁的人力资源就好。”
对于民营企业的企业文化，牛根生理解它是老板做人做事形成的风格、习惯。就蒙牛而言，牛根生说：“人们常说‘做人的公司做不小，做事的公司做不大’，蒙牛也主张先做人、后做事。对此，具体做法可能不一样，但是风格基本上可以借鉴，企业诞生之前和之后怎么做，整个方向性是一贯的，比如诚信做人、认真做事。当然，不同的阶段可能要有所侧重，要平均一下。”
“很多人问蒙牛成长速度如此快，跟企业文化有没有关系。我觉得文化涉及认识问题的深度。成立十年来，蒙牛对自己以及中国乳业的认识，如果没有文化底蕴做支持，我们是认识不到的。”从牛根生的回答中我们知道，他所指的这些认知，包括对宏观经济大势的理解、对于国际同行发展速度的认知、对于中国乳品市场的判断。
就市场判断而言，他说：“国外的很多专家说亚洲人不适合喝牛奶，我却认为，无论你是哪里人，生下来喝的就是奶，两岁以后不能喝了是由于条件有限。全世界都是这样，不是亚洲一个人群的问题。解决办法之一是把奶里的乳糖拿走。第二，可以选择性地喝酸奶，因为酸奶在外面发酵了一次。”这样的逻辑推断，大概既是一种借力，就是借助人类的先天形态打破传统认知，同时，也是一直以来牛根生和蒙牛坚持向前的动力。
从上述言论，我们也可以大略感知，在牛根生的管理词典中，物质和精神两个手段，似乎都很常态化，甚至是相互转化了，单从表象看也可以找到例证：牛根生的“仗义疏财”，已经化为蒙牛“财聚人散，财散人聚”的企业文化(宣传语);蒙牛的企业文化(宣传语)、考核等部门文化，也实实在在改变着蒙牛的生态，比如技术管理倡导“技术创新一小步，市场领先一大步”，结果就是顾客青睐挡不住。
蒙牛与牛根生
有人说，比尔。盖茨是一流的企业家，他将最好的产品奉献给社会，创造了一流公司的不朽神话，在将公司做成帝国后，他又把自己的财富捐赠给社会。而牛根生尽管“裸捐”股份的行动早于比尔。盖茨，辞总裁一职也发生在2006年，但在小试牛刀后就平添退意，是典型的中国式“小富即安”的翻版。
也有人说，一流的盖茨，多次将末流表演在法庭上败露。“天使”盖茨创造了商业奇迹的同时，反过来席卷了世界性财富被称为“魔鬼”。将人性的优点与缺点同时暴露无遗的盖茨，予以历史评价现在还为时过早。就像牛根生是否一流一样，这是由历史来判断的事。而牛根生“以退为进”的努力，是中国人智慧的象征，而非我们劣根性的发作。
在本次秋季论坛中，关于牛根生的退休，当场被嘉宾问及。
牛根生坦言：“我觉得自古英雄出少年，使用是对新人最大的培养。退休不退休是关系到培养人的关键，我研究了世界上所有管理机构新老交替的方法，包括欧美社会的多党制、宗教领导、中国共产党的一党执政，我觉得现在最好的体制就是我们的体制，中国共产党从邓小平开始，老一届班子除了留下一个接班人，基本上都是整体让位，给新一代腾位子，蒙牛也正在走这样的过程。”
“我们这样的老臣就十几个，使用是培养的最大关键，原来觉得时机合适50岁能退休，09年中粮入股以后，第一大股东做董事长，成员都有相应的变化，中粮的意思是不让走，觉得老牛是蒙牛的符号，也是卖奶的符号。但总体上是按照计划行事的，我下一步的事情主要是做基金、公益、慈善事业，让天更蓝、水更清，每年做好几千万的善事，把基金发展能存1000年。我希望在最能看明白的时候，把接班人、接班团队都安排好，这样时间足够，如果发生问题，还能有一点调整。”
笔者手记 2009年8月29日凌晨发布的网络消息，称牛根生已辞去内蒙古蒙牛(子公司)董事长职务，转任中国蒙牛(母公司)董事会主席，将在未来专注于全局思考和宏观战略，继任内蒙古蒙牛董事长的是中粮集团总裁于旭波。相关负责人说，此举利于蒙牛乳业和中粮资源的合作。至此，对于蒙牛和这位创始人，我们真诚希望此言不虚：比500强的“经济动物”更政治;比跨国公司“科技疯长”更科学;比“走出去”(回不来)的某些企业更稳健;比对中国消费者实行双重标准拼命掠夺顾客的百年洋企更亲和„„蒙牛，走在大路上。牛根生，还是“牛劲儿”十足。
附录一：蒙牛十年
1999年：埋下基石。创业第一年，蒙牛实现销售收入0.37亿元，在全国乳业排名跃升
至第119位。
2000年：为内蒙古喝彩。2月21日，中国第一袋利乐枕在蒙牛下线，蒙牛进入快速成长期。9月，蒙牛树立起“为内蒙古喝彩”广告牌，也树立了做大草原品牌的决心。
2001年：从内蒙古走向全国。蒙牛率先倡导将呼和浩特建设为“中国乳都”，同年，蒙牛销量快速上升至第五位，并在内地乳品市场的制高点—上海跃居为“外埠牛奶第一品牌”。2002年：进军香港市场。国际顶级投资公司摩根、鼎辉、英联联合向蒙牛一次性注资2600多万美元，同年，蒙牛牛奶进入香港市场，蒙牛的“世界牛”战略初见端倪。
2003年：借力航天，行业领跑。蒙牛牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”，陪伴“神舟”五号航天员成功完成中国首次载人航天飞行。随着“神舟”升天，蒙牛液态奶成为全国冠军，消费者满意度第一，品牌辐射力第一，这一成绩保持至今。当年荣获香港市场“新产品表现优秀奖”，后连续3年与可口可乐等世界品牌成为香港超市“最受消费者欢迎的10大品牌”之一。
2004年：踏上世界牛“寻梦”之路。6月10日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成为第一家在海外上市的内地乳制品企业。这次上市创造了香港股市多项新纪录，并摘得当年最佳IPO桂冠。蒙牛已经踏上了‘世界牛’的寻梦之路“。同年，蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的”运动员专用产品“。
2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想。中国乳制品工业协会正式命名呼和浩特为“中国乳都”。这一年，牛根生董事长将自己与家人在蒙牛所持的约10%的股份全部捐出，成立用于社会公益事业的“老牛专项基金”(后更名为“老牛基金会”)。
2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动。蒙牛一举夺得被誉为全球乳业“奥斯卡”的IDF世界乳业创新大奖，为中国乳业赢得首枚世界金牌。同年，蒙牛成为香港迪士尼乐园唯一奶制品供应商，并入选“亚洲品牌500强”，蝉联“最佳企业公众形象奖”和“中国最受尊敬企业”。
2007年：多元合作，200亿领军乳业。蒙牛成为中国首个营收超过200亿的乳品企业，荣膺商务部首届“最具市场竞争力品牌”，品牌价值排名民营企业第一位。
2008年：牛奶安全，取信于民。9月，席卷中国乳业的问题奶粉事件爆发。为保护奶农利益，蒙牛敞开收购，倒掉近3万吨原奶，损失1亿元，并主动下架全部产品，接受国家检验，同时全面托管奶站。2008蒙牛亏损9.486亿元，收入上升11.9%，达到了238.65亿，这一营收规模为中国乳业第一。
2009年：跻身世界乳业20强。多项权威调查数据显示，蒙牛已成为消费者首选乳品品牌，荷兰合作银行发布最新的全球奶业公司排名报告显示，蒙牛乳业集团名列19，代表中国奶业首次跻身20强。与中粮结成战略合作伙伴，助力蒙牛步入世界乳业巨头行列。附录二：蒙牛的企业文化
财聚人散，财散人聚
小胜凭智，大胜靠德
成功从简单的重复开始
静坐常思自己过，闲谈莫论他人非
君子团结而不勾结，小人勾结而不团结
成功是优点的发挥，失败是缺点的积累
科学精神就是敢于肯定自己也敢于否定自己
太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大
金钱能使人生而复死，精神能使人死而复生
人不能把金钱带入坟墓，但金钱可以把人带入坟墓
一个人的快乐，不是因为他拥有的多，而是因为他计较的少
移动供应链范文第4篇
1、供应链的定义
2001年我国发布实施的《物流术语》(gb/t18354-2001)对物流供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。
简单来说，供应链包含了那些与转移货物从原材料阶段直到最终用户的相关联的所
有活动，即涉及将产品或服务提供给最终消费者的所有环节的企业所构成的上、下游产业一体化体系。它通过建成包含供应链成员之间信息系统，利用计算机网络技术，全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
以供应链的思想来解决和思考卷烟供应及市场建设中存在的各种问题成为现实的必需。广义上来说，烟草供应链包括了烟叶种植、烟草机械、烟草加工、烟草包装物及卷烟商品流通等所有涉及商品物流的所有企业和部门。通过前向一体化和后向一体化乃至横向一体化的运作，使供应链各方相互结合，系统运作，从而形成整个行业的烟草物流。实际意义上，卷烟商品供应作为卷烟商品供求的核心环节，包括了卷烟生产商、卷烟批发商和卷烟零售商三方组成，通俗地说也就是烟厂、烟草公司和烟草零售户。主要反映了烟草商品的供求平衡关系，是烟草生态是否平衡的最终反映。呈现出供应链管理的典型性，是烟草行业供应链管理的典型代表。
2、卷烟商品供应链管理的基本要求
一是强调核心企业与相关企业的协作关系，通过信息共享、技术扩散(交流与台作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法体现经营一体化。实际意义上又演化为核心品牌与核心企业与相关企业的协作关系，通过品牌的塑造、文化的传播影响并带动供应链的深度发展。
二是卷烟商品供应链是集成化管理。要按照纵向一体化物流的要求，从系统观点出发，通过对从烟厂调拨、烟草公司批发和卷烟零售户的零售到最终消费者的整个过程中，实现商流、物流、资金流与信息流的协调，以此来满足顾客的需要。它关注的重点是商品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。烟厂、烟草公司和卷烟零售户不应再是竞争的主体，而是合作的主体。
三是防止供应链出现“短板效应”。由于供应链管理需要一条市场消费者驱动的无缝信息流，即在从零售商向上游的传输过程中要求速度快，要求链中节点共享需求信息、存货情况、生产情况等。供应链伙伴必须协同工作，以便产品的生产与销售大致同步，因此，供应链的可靠程度取决于链上的最弱的一个环节。这就好比我们经常提及的“木桶原理”，木桶装水的多少是由最短的那根桶片决定的，所以供应链上所包含的各个节点应该更加注重企业之间的合作，同心协力，使供应链中的组织之间的职能协调发展，积极维持沟通渠道，否则供应链一体化是无法完成的。
四是供应链各环节之间的是利益共同体，是战略双赢、三赢乃至于多赢的关系。在传统的营销模式中，供应链节点之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。但供应链一体化的管理模式是以供应链成员企业相互间充分信任和相互合作为基础，供应链成员是信任与合作的双赢性战略联盟，其一方的成功是以自身的核心优势服务另一方的成功，整个供应链的成功是以供应链上的每一个成员企业的成功为基础的，一方的失败或受损会导致其他企业甚至整个供应链的受损，他们是“一损俱损，一荣俱荣”的共生共赢的关系。如果供应链中的某节点篡改供应链规则，压榨供应商或对顾客服务质量漠视，这时供应链中的核心企业及其他成员将会采用一致行动，将其清除出供应链，因为他的存在可能造成供应链的崩盘。所以良性的供应链一体化应是通过供应链上的无缝连接，让所有企业一齐为顾客服务，使供应链中的每个成员在服务好终端顾客中分享好处。
3、卷烟商品供应链的特点
(1)从卷烟商品供应链的不确定性架构上，卷烟商品供应链具有以下特点：
一是卷烟商品属功能性产品，需求稳定，产品生命周期短，受客户和市场流行趋势的影响相对较低，具有较高的市场预测性。
二是稳定的供应流程。从烟厂到烟草公司再到零售户，供应流程已经得到固化，呈稳固的周期性供应特点。
(2)从关系属性架构上，其特点是：
一是关系既紧密又松散。紧密在于卷烟的供应流程不可变动，所有的卷烟必须由烟厂调拨给烟草公司，再由烟草公司批发给零售户，最后经过零售户供应给消费者，从而达到满足市场的目的。松散则在于目标市场不一致，现实意义上是工业企业可以说是面向全国和全省，烟草公司面向全市，而零售户则是面向自己生活的区域。
移动供应链范文第5篇
一、供应链及供应链管理的概念
供应链目前尚未形成统一的定义!许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义，大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如 Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。 第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：(1)供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等;(2)供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户;(3)供应链的三种流：物流、资金流、信息流;(4)供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens 认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
1、 马士华等，《供应链管理》 机械工业出版社 2000
移动供应链范文第6篇
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升，2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟是什么?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。
然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70%的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免统筹不当，产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一，简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前，苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下，1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将生产交给其他公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板，但在1998年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此，苹果决定将这一业务卖掉，并将生产外包给这些生产商。
现在，苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌两个关键环节，从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润，而且强化了苹果的竞争优势，使得强者越强。
第二，简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时，苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端用户，另一端是一般消费者;纵轴的一端是台式机，另一端是笔记本，每个象限只有一种电脑，将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量，能够将精力集中于定制产品，而不是搬运存货。例如，iPod实用了通用IC，减少了元件准备上的时间和库存。2007年，苹果的存货周转水平达到50.8，业绩增长38.6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，制造就越容易，供应链就越简洁，管理就越容易做好。从供应链管理的角度来看，产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应链上获得其他厂商难以获得的规模优势，使其成为各个供应商的最高规格客户，议价权远高于其他订货商。得益于庞大的采购量，苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活动的起点。供应链最难的是需求的预测和计划，远远不是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是获得接近准确的结果。因此，产品线太长就增加了预测的难度，从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前，中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易，剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补，即供应链上的每一个节点都是强强联合，每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程，成为自组织的独立制造岛，根据需求信息的传导，高效整合资金流和物流，以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后，初步建立起了一个全球化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链
管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业和子系统的能动性和创造性，实现系统与环境的总体协调，供应链生态系统才能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链，可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先，苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后，苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构，减少了管控幅度和难度，提高了供应链的运行效率。
现在，苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中，苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么，苹果是如何发挥系统成员企业的积极性和创造性，建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就是“共赢”。
一方面，对于供应商特别是中国的制造企业来说，打入苹果的供应链是一个了不得的成绩，是值得大书特书的。因为，进入这个系统能够给他们带来很多好处。
首先，苹果将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本和人工成本的供应商来说简直是福音。苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活。这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂，70%到80%的设备是自费购买，而对于规模较小的代工厂商，苹果会购买其中50%的设备，免费提供给这些代工厂使用。
其次，服务于苹果具有很强的稳定性，这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说，
客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能，而客户产品销售出现大的波动，那么供应商的投资就是打了水漂，利润率就会随之下降。而苹果的销量很大，订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低，但是苹果的每一款产品的销售周期较长，因此一旦生产线开动，利润就源源不断，管理上也更容易、更清晰。相比之下，如果给三星供应元器件，三星的手机型号众多，每款产品的市场反应各不相同，这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干，工人也可以不离岗，因为苹果为他们开工资。如果在产能上有瓶颈，苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次，获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合，给苹果带来巨大的利润，其代工厂商分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低。以iPhone4为例，中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小，而且多是在芯片(台积电)和组装(鸿海精密、富士康)等环节，仅占iPhone4总成本187.51美元中的6.54美元，不到零售价的1%。据此，很多评论认为苹果是在压榨供应链利润以自肥。但他们没有看到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜，对苹果给的价格甘之如饴。实际上，苹果给供应商的价格都是允许他们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康，利润空间还要更大一些。
最后，和苹果这样的强者合作，能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。同时，与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位：如果它们是苹果的供应商，那么它们就会被看作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备和流程控制，所以也比较容易接到其他品牌的订单。
因此，不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货，变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际，“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面，通过构建供应链生态系统，实现最靠近生产线的研发，苹果极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤，在生产过程中需要挖空90%的原料，最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺，需要用一块完整的铝片制成，因此在生产这种新设计时，苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力，成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
苹果2012年研发费用为34亿美元，这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元，此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750.39亿美元，也就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上，2005年开始，苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下，三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中，比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政的研发费用则达到了98亿美元，研发部门在微软员工总数中的比例高达51%，比苹果高出39%。
苹果的产品创新设计竞争优势必须通过供应链来实现，而领先市场的设计导致很多时候苹果产品的元器件要求超出了供应商企业的能力。对这些元器件的供应需要供应商研发并试产，初期不仅需要大量的研发投入，而且良品率也很低，通常只有20%左右。即使在苹果验收合格之后，良品率也只有80%。以触摸屏为例，宸鸿的触摸屏刚投产时良率仅有8%，经过反复改良生产线也仅提升至80%左右，其他厂商的良率比这还要低得多，短期内很难达到同样的品质。而通过对供应商的设备投资，进行合作研发，苹果完成了不可能的任务，将在竞争对手看来还是概念的技术变成了商业化的现实。
苹果构建供应链生态系统的成功对中国企业有很大的借鉴意义。一方面，供应链的物流、信息流、资金流要非常通畅，才能运行顺畅。如果企业和供应商之间只是一纸硬性合约，不考虑他们的现实困难，就等同于推卸责任，和供应商之间的关系不会好，物流、信息流、资金流一定会出问题。这就是很多中国服装(000902,股吧)企业所面对的情况：强制经销商订货，不管能不能卖出去，结果形成渠道存货危机。另一方面，整个供应链的“链主”要考虑从增加价值的角度把产品做好，而不能只专注于把价格降得很低，否则就会导致企业间战略严重趋同，产品同质化，没有创新。因为被压榨的供应商当然没有能力创新，结果只能是损害供应链。没有国际一流的供应商，就没有国际一流的产品。
严格的管控
苹果的全球化供应链，是一个层次分明的结构。总体上看是一头大、一头小。苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。这套制度现在看来还是行之有效的。在苹果美国总部总揽大权的情况下，苹果克服了一对多的管理难题，实现了多年的高品质、高出货量、高创新频率。
从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格。零部件的生产工艺要求非常高，供应商要具备一定的生产实力，产量要稳定、充足。因此苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣。苹果对企业是否注重信息系统建设很重视，因为如果一个制造企业有信息系统，那么就证明这个企业实力很强，对流程管控也比较重视。通过信息系统，苹果公司的美国总部就能通过远程控制获得工厂的产品信息。
一旦选择了供应商，苹果对代工厂商的控制力就开始体现出来。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，代工厂都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。有时，苹果甚至会指定原材料的供应商和尾端外包的代工厂。
凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果选定代工厂商以后会进行试量产，每次试量产的时间持续长达两三个月，根据产品结果重复进行4到5次，以给代工厂商充裕的时间提升产品品质。
一般公司下单后就等着对方满足自己的要求，苹果则深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。IT产品的生产过程繁复而精密，牵涉数万零件和设备，其中只要一个环节出问题，就会导致最后产品的不合格。苹果相信，只有了解一线的情况，才能保证产品质量，并防患于未然，及时应对。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每天，苹果的驻厂工程师都要到生产现场了解情况，与工厂的一线负责人实时沟通。为了保证工程师和工厂之间的顺畅沟通，在苹果位于中国的代工厂，驻厂工程师都是30岁以上的中国人，只有少数是新加坡等地外派来的。驻厂工程师的人数按照工艺的复杂程度配备，工艺较为复杂的生产环节会配备两到三个工程师，工艺简单的则只要一到两个。他们整天负责代工厂的指标考核，为流水线上的产品质量打分，并严格控制交货期限。如果一个零件有不合格的嫌疑，就要叫停这条生产线。然后，工程师要与厂方和总部沟通，在短时间内对问题的性质和严重程度做出定义，在不影响生产进度的情况下改善质量。由于工作压力很大，驻厂工程师流动性很大，有时一个工艺环节一年就换2到3次。
每次供应商出现问题，苹果会要求他们在12小时内做出根本原因分析和解释。此时，供应商必须加班加点地解决问题。每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。
由于苹果的研发是和供应商共同完成的，出于营销和保密的需要，代工厂所有人员都会被要求签署保密协议。从产品图纸到人员管控流程，尤其是产品外观这个苹果的最大秘密，都不能有丝毫泄露。这种保密控制的压力对于代工厂来说属于高压线。如富士康，为了履行保密协议，实施严格的等级制度和安检制度。为了追踪生产效率，并确保产品在发布前夕对外保密，苹果还会在部分包装箱内安装电子监视器，使得该公司的总部员工可以追踪中国工厂的状况，防止泄密。为了逃避检查，苹果曾经将产品装在土豆包装箱内运输。当iPad2发布时，苹果将所有成品都放在包装箱内，并由该公司的员工监视每一个传送点(码头、机场、卡车仓库以及分销中心)，以确保每台设备不出问题。
在供应环节，苹果做到了细节上的无缝把控。苹果在管理供应商的过程中遵循一个原则，即必须完全控制手机生产的每道环节，要了解每一个元器件的来源、研发、生产、测试等过程。当苹果索取触摸屏等零部件的报价时，会要求厂商提供报价的所有细节信息，包括材料和人工成本估算，以及厂商自身的预估利润。由于随着技术的成熟和市场的变化，手机产品以及元器件的价格也日趋下降。根据市场变化，苹果每个季度会与元器件供应商总结上一季度的合作，并谈判新的价格。所以，苹果手机的成本每个季度都会下降，从而保证苹果手机的利润率。
为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直
接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产;生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用。库克这位新CEO曾经送给同事们多本《与时间竞争》，这本书讲述的是如何将供应链作为一项战略武器来使用。
IT产业变化迅速，同时产品制造复杂精密，产业供应链中存在许多关键节点，这就产生了一种将供应链变成战略行动的可能：占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手。这就是苹果大手笔的供应链战略投资的动力所在。
专用性资产是指，只有当该项资产和某个特殊的用途结合在一起的时候，这种资产才是有价值的，否则它的价值基本上体现不出来，或者即使有价值，与为了获得这项资产所进行的投入相比，资产的所有者也是受损失的。资产的专用性越强，其所有者在和别人进行谈判时的“筹码”也就越少。在这种情况下，苹果就能抓住主动权。
曾经，苹果设计师决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。但存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，足以让光线穿过。要将这种解决方案大规模付诸实施，苹果需要大量的激光器。苹果发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作，每台设备售价通常为25万美元左右。苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
这些设备是免费提供给供应商使用的，供应商往往也对此表示欢迎：不用自己为专用性资产投资。苹果的初衷也是为了制造出高质量的产品。但事情发展到后来，供应商会突然发现，自己已经成为苹果的独家供应商，并且在苹果大笔预付款、设备和技术投资的诱惑下不断开发苹果需要的技术和制造工艺，而这些通常都不是自己独享的。结果就是，不想为单独客户投资于专用性资产的供应商，却不自觉地把自己变成了专用性资产。
苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上。
独占了供应商资源非常值回票价。在市场容量有限并瞬息万变的情况下，供应链的争夺将决定终端出货量的数字，随之影响后续的供应链地位，形成循环。
IT制造业新生产线投资巨大，必须达到很大的产量才能收回投资。目前，还只有苹果有底气能够和供应商签订大批量的长期供货协议。苹果可以对一家供应商砸下数十亿美元的预付款，要求该供应商承诺将多数生产能力提供给苹果。苹果甚至为供应商支付工厂建设费用，以获得新零部件的独家采购权。如果业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
例如，苹果在推出iPodShuffle之前和三星签订了长期协议，以极低的价格预订了三星的大部分闪存。闪存占iPodShuffle总成本的三分之二，此举极大降低了iPodShuffle的成本。在苹果推出低价的iPodShuffle的同时，闪存价格却因缺货而走高，给了其他MP3厂商很大压力。
iPhone上市后的一年多时间里，没有其他手机的电容屏具有类似的触摸性能。苹果的竞争对手只能到其他厂商那里去采购这些零件，那里的良率更低，质量在短期内也很不稳定。当其他厂商的工业逐步改善时，通常已经过去半年到一年时间了，这时苹果的下一代产品已经上市了。
苹果最热门的产品iphone4的屏幕，采用的是IPS技术的960*640超高分辨率屏幕，最终供应商主要有两家：拥有IPS技术最大产能的韩国LGDisplay以及日本老牌屏幕制造商夏普。由于iPhone4的大量订单，这两家供应商将其几乎所有产能都用于供给iPhone4，致使其他手机制造商如摩托罗拉及HTC等无法获得此型号的屏幕订单，只能向其他屏幕供应商采购技术相对落后的普通TFT屏幕，导致屏幕显示效果远远落后于iPhone4。苹果仅靠屏幕这一方面的优势就赢得了大量的市场，加上CPU内存等其他供应商部件的优势，大大拉开了与其竞争对手的差距。
黑莓早在2010年9月27日就发布了备受瞩目的Playbook平板电脑，但是消费者真正买到这款平板电脑已经到了7个月后的2011年4月——这时苹果iPad2已经上市一段时间，第一代iPad价格开始猛降，还有多少人会考虑这款平板电脑呢?
此外，苹果在供应链管理的细节上有很多类似的创新，领先业界。在多数电脑制造商都通过低价的海运获取零部件的时候，为了确保新款半透明iMac能在次年圣诞节期间全面铺货，苹果花了5000万美元买断了圣诞购物季期间所有可用的空运空间。此举令康柏等临时想要增加空运订单的竞争对手陷入绝望。
苹果公司有1000亿美元现金的储备，完全可以财大气粗地买断关键供应环节。最近几年，在库克的规划下，苹果正在供应链投资上不断加码。据专家预测，苹果对自身供应链的投资，再加上不断增长的规模，以及为锁定内存和显示器等关键部件供应而预先付款这一惯常做法，意味着该公司每年的成本将减少15%到20%。