生产成本的控制范文第1篇
根据设计产品实现过程，对每个子过程的要求如下：
1、项目要求的确定和任务下达
(1)项目要求的确定。在合同签订前或投标前或向顾客承诺前，应根据顾客的、法律法规、组织附加的要求确定项目的要求，并经评审，以确保项目要求的完整和充分。产品要求的评审还应包括院承担项目所担负的责任和风险分析。项目要求的完整和充分确定是十分重要的，即体现院长承诺的“以顾客为关注焦点”，也是实现院质量方针“超越顾客期望”的一个重要的前提条件。
(2)生产任务的下达。经营计划部在合同签订(或向顾客承诺)后，应确定项目的级别和项目管理模式，并经过与项目经理协商，将项目有关要求以“生产计划书”的形式下达至项目部和有关专业生产单位。项目经理应将项目要求完整无缺的以“设计任务书”形式下达至有关专业生产单位，确保各专业生产单位得到完整的项目要求。
2、设计策划
由项目经理组织进行设计策划。
“梯形组织”管理的项目设计策划应形成“工作大纲”，工作大纲由项目经理组织会议审查，项目经理批准。
“矩阵式”管理的项目设计策划形成“工作大纲”或“项目计划书(表)”，设计策划结果由项目经理组织审查或审批，项目经理批准。
项目设计策划形成后，各相关专业负责人根据项目设计策划要求必要时形成“专业项目计划书(表)”。
根据“项目管理办法”的要求，项目经理应组织编制项目的计划和季度计划，并按计划组织实施，以确保项目进度满足规定要求。
在进行设计策划时，项目经理应根据项目要求，与院分管勘察、测量的副总工程师(或与勘测子公司负责人)协商勘测任务内容和要求，由经营计划部下达生产计划书，项目部下达生产任务要求。
3、设计输入
由项目经理组织进行项目设计输入。
根据“项目管理办法”，
一、二级项目由项目经理负责组织编制项目设计大纲，各专业负责人负责组织编制专业设计大纲;三级项目由项目经理负责下达设计任务单。 设计输入应进行评审，以确保输入的完整性、适宜性和充分性。
一、二级项目设计大纲由项目总工组织校核，项目经理组织评审，评审专家应包括项目部以外的专家。项目总工应根据评审意见组织修改完善设计大纲，报项目经理批准。 三级项目设计任务单由项目总工审查，项目经理批准。
各专业设计大纲由专业负责人审查，报项目部(项目总工)批准。
4、设计输出 (1)设计评审
a)设计方案成果、重大单项设计、关键专业技术等设计重要成果确定前应进行设计评审，以确定设计成果满足要求的能力和识别问题采取措施。
b)设计评审一般采用会议评审方式。
一、二级项目院级评审由院长或总工主持，亦可委托院专家委员会主持。三级项目由其上一级分管负责人人主持。各专业成果由项目经理或项目总工确定评审方式并主持评审。
c)设计评审完成后，由项目经理、专业负责人组织整理评审记录，并按质量管理程序文件要求形成评审会议纪要。对设计评审意见的执行情况由项目经理或专业负责人组织验证，并作为校核、审查的依据。 (2)设计验证
a)所有设计输出文件均应按院质量管理程序文件要求进行设计验证，并形成记录。
b)设计成果校审应严格执行《设计成果校审制度》并填写《设计成果校审表》。在“梯形组织构架”下的项目，各专业单位负责组织对专业成果审查验证;在“矩阵式组织构架”下的项目，由专业负责人负责专业成果审查验证。各专业室与校核人共同承担本专业成果的校核责任。 c)应保留必要的校审记录。
d)采用其他方法(如变换方法计算、工程类比、模型试验等)进行设计验证，应在设计策划阶段予以明确，由项目经理按工作大纲或项目计划书(表)要求组织实施。 (3)设计确认
设计确认通常为外部审查。由项目经理负责落实外部审查的时间、地点和审查内容。 各专业负责人负责提供本专业的设计成果，交经营计划部或项目经理汇总。
项目经理负责组织保存审查意见或会议纪要，并根据审查意见中提出的修改意见进行必要的设计文件修改。修改后的设计文件应按规定的校审制度进行校审。
5、设计成果的交付与归档
成果交付：所有成果交付均由经营计划部管理。根据项目的具体特点并经经营计划部同意后，有关项目的设计成果可由项目部直接向委托方提交，委托方的接受回执交经营计划部存档。成立有现场服务机构的项目，在现场完成的成果，由现场服务机构负责向委托方提交，签收回执定期交经营计划部存档。
成果归档：项目部应在经营计划部提交正式成果(产品)的同时负责将三份正式成果交院档案室归档，如在现场代表处向委托方提交成果，应在代表处临时建档，并定期向院档案室移交。在按合同要求完成生产任务或重大阶段性的设计成果通过审查验收后，项目部及专业单位应根据有关归档要求，及时向院档案资料室提交设计成果、主要中间成果、重要的计算书等所有归档资料。
6、服务
对需要在工程项目所在地成立现场技术服务代表处(站、组，下同)的生产项目，由项目部提出代表处主要负责人人选、职数，由分管院领导确认后，由人力资源部发文任命。代表处第一负责人一般由项目部负责人兼任，并代表项目部履行生产项目的现场技术服务职责。 现场设代按院《现场设代工作管理办法》(试行)执行。 设计更改应满足以下要求： a)识别并确定必要的设计更改。
设计更改的原因有：顾客要求、条件变化、设计有误、优化设计等。由设计人员、现场设计代表等根据设计更改原因提出设计更改要求，由现场设代负责人、专业负责人、项目总工、项目经理等根据设计更改的内容(一般性设计更改、重大设计更改)确定进行必要的设计更改。 b)实施设计更改并进行必要的评审和验证
设计更改应按规定进行校审，并进行必要的评审。评审内容除设计更改成果满足规定要求外，还应评价更改对设计产品组成部分和已交付的设计产品的影响。 b)设计更改记录和重大设计更改的评审、验证记录应予保留。
二、 设计过程检查
1、进度检查
(1)各专业负责人应按工作大纲和计划安排要求，每月对计划完成情况、生产管理存在问题进行系统检查，并于当月25日前将检查结果送项目部及经营计划部。
(2)项目计划工程师负责对项目的月度、季度、和关键控制节点的计划进行检查，并经项目经理或项目总工认可后送经营计划部和分管领导。
(3)经营计划部应根据各项目的进度检查情况，编制全院月度、季度、各生产项目计划执行情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对重大项目进行不定期抽查，对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
2、质量检查
(1)项目经理、项目总工、专业负责人应随时对设计质量进行检查，定期进行质量总结。 (2)质量工程师应每季度编写项目质量自查报告，反映质量问题和纠正改进措施，报送技术质量部和分管领导。
(3)技术质量部应根据各项目工作情况，对全院项目质量进行抽查，在此基础上，每季度编写院生产项目质量情况简报，报送院领导、院副总工、各项目部、各专业处，并上院内网公布;对检查中存在的问题及时向项目经理和专业处室提出整改要求。
三、 项目考核与持续改进
1、 项目考核内容
由院经营计划部、技术质量部及人力资源部、财务资产部在每年年底或项目完成并验收时，对生产项目完成情况及项目部主要组成人员进行考核和考评。项目考核内容分为项目生产考核、成本控制考核、项目部人员考核等。
2、项目生产考核
生产考核主要为总体进度控制、成果质量控制、现场技术服务、成果归档、安全生产等方面的内容。考核结论为优良、合格、不合格三个等级，具体考核内容、等别划分标准和项目津贴扣减额度见“项目管理办法”表6-1。
3、项目部人员考核
项目部主要组成人员考评分为优良、称职、不称职三个等级，具体考评内容及等别标准见“项目管理办法”表6-2。对考核为不称职的项目部人员，应及时予以以撤换;对考核为优良的人员，按院有关奖惩规定进行奖励。
项目部专业负责人由项目经理组织对其进行考评，专业负责人组织对主要专业设计人员进行考评。所有人员的考评结果由人力资源部计入各人档案，并作为职称晋级及职务晋升及奖励的依据。对考评结论为不称职的工作人员，应及时予以更换。
4、对各专业单位的考核 各项目部在年终应参照“项目管理办法”附表的考核条件和内容，对各专业单位的项目生产组织协调工作及成果质量等进行考核，并根据考核意见，对各专业单位的生产项目产值在0至±20%范围内调整。
5、持续改进措施
生产成本的控制范文第2篇
摘要：
精细化管理是具有先进性、科学性的一种管理机制，它主要就是针对对企业成本的控制，提高企业的经济效益。在实际的企业成本控制之中，由于企业环境复杂，所以增大了成本控制的难度系数。精细化管理的方法在企业的管理成本控制中可以发挥很大的作用，能够有效的改善企业的粗放型管理模式。关键词：精细化管理；企业成本；应用探究
一、企业在成本控制中存在的问题
（一）成本控制觀念薄弱
在企业成本科学化管理中，拥有较强的成本控制观念是非常重要的。但是在我国部分企业的管理层对于成本控制观念都比较薄弱，只注重生产的成本，而对销售成本比较忽视，导致达到了产品的生产，而产品的生产质量，却差强人意。因为企业成本的控制观念薄弱，所以产品生产与经营发展难以统一化，增加资金的成本，为企业提高经济效益带来了困扰。
（二）成本控制水平的欠缺
目前有部分企业在成本控制水平、管理方式等方面存在欠缺。在实际运用过程中，成本控制和成本考核受到了行政奖惩、企业管理层的约束，对现场作业和其他因素成本的影响的考虑不够充分，导致预算的结果与实际有很大的差距。同时，部分企业的成本分析方式比较落后，例如：船用的成本分析方式，它在科学管理水平、市场信息采集力度、成本预测程度、时效性、科学性等方面，都比较欠缺，但是仍然有很多企业采用这种分析方式，所以严重影响了成本控制水平。
（三）成本控制范围比较局限
当今部分企业在成本控制过程中，考虑的因素不够全面，只将成本构成要素作为了主要控制对象，而对其他因素比较忽视。但是我们进一步考虑，部分企业在进行成本控制时，并没有把技术、安全生产、质量等很多因素，放在考虑的范围之内，导致成本控制的优势并没有完全发挥出来。而且还产生了一些问题，例如：落实程度偏低，事前预测力度不足，成本控制的协调程度不强，片面注重事后核算等。
二、企业成本控制中应用精细化管理的重要意义
（一）精细化管理是有利于企业健康发展的必要因素
想要完全的实现精细化工，是要有一段较长的过渡期的。大部分企业生产经营、成本控制，都是将粗放型管理模式转变成精细化管理的过程。之后使企业向着健康化发展。
（二）精细化管理能够使企业健康生产
部分企业在经营过程中，由于市场供应的影响，引发了一些问题。即使采取了一些安全防护措施，也不能满足企业的发展需求。但是应用精细化管理，对于企业发展中潜藏的问题能够及时发现，之后制定相应的解决办法，能够及时解决出现的问题，为企业的安全生产提供了便利条件。
（三）精细化管理是企业提升市场核心竞争力的有利条件
在竞争激烈的市场中，如果企业想要长期立足于发展，不仅要保障产品的质量要不断的提升，也应该具备创新精神，而精细化管理在企业中的应用可以提高企业成本管理创新，为企业的竞争提供了有利的条件。
（四）应用精细化管理，能够提高企业的实际执行力度
由目前的情况来看，大部分企业都采取粗放型管理模式，这种管理模式导致企业的生产效益受限，执行力也不高。而采取精细化管理，不仅能提高企业的执行力，还能够带动企业的发展。
三、在企业成本控制中，实行精细化管理
由于企业对成本控制的欠缺，所以有很多问题需要改善，而企业应用精细化管理就是管理模式的转变，即由粗放型管理模式转变成精细化管理模式。能够使提升企业的经济效益的同时，还能够提升企业的经济效益。使企业在生产过程中能够降低成本，节约资源。
（一）不断完善生产成本控制机制
成本控制在企业的生产经营过程中发挥着很重要的作用，所以企业应该对成本控制机制进行不断的改善，完善管理制度，应用精细化管理方法，并提高执行能力。同时，在成本控制的工作过程中，成本预算工作有着很重要的作用。对于一些重点的生产项目，企业管理层应该加强规范化管理，在生产质量能够保证的前提下，使成本控制发挥最大的作用。与此同时，如果企业想要提高成本控制，首先要提高所有员工的成本控制意识，对企业的资源进型合理的搭配，减低使用成本，对于成本控制进行严格把关，并且在技术方面也要不断的创新，使企业的管理水平不断的升高。
（二）采取预防性管理，针对物资供应加强管理控制
预防性成本是指企业对产品在生产前、中、后整个过程中的预算、控制及管理分析，使基本生产管理能够强化。所以企业对于成本管理，应该建立一个健全的机制，使预算控制制度能够在企业的成本管理中发挥出优势。另外，在企业成本控制之中，物资供应管理也有着很重要的作用，对于材料和设备的购买，应按照相关制度严格操作，在购买前对商家的价格要进行严格比较，再进行购买，应用材料时，要对对材料的质量再次进行检测，不合格的材料，一定不可以投入使用，要对材料的管理和使用工作进行严格要求。
（三）日常核算管理工作要细致化
使企业中的工作标准化，是为了通过统一、规范化控制，从而提升企业的效益。所以在进行日常核算管理工作时，要实行标准化管理，将管理内容细分化，把大目标划分为一些小目标，在将小目标逐步完成，从而使成本控制向着标准化方向发展。
（四）精细化管理的信息网络系统的构建
如果企业要建立有关成本控制的信息网络系统，一定要确定精细化管理的思路，同时财务部门的财务信息采集的范围也应不断的扩大，在此过程中，要先进行信息采集，然后要对信息进行整理与反馈，同时对于相关的数据也要进行整合，从而使数据库更加的充实，为企业实现精细化管理与控制工作，贡献了真实可靠的数据。
参考文献：
[1]陈丽娟.精细化管理在工业企业成本费用控制中的运用[J].现代经济信息，2015，（03）.
作者简介：
吴迪，中国航发哈尔滨东安发动机有限公司。
生产成本的控制范文第3篇
1 控制成本在企业管理中的作用
1.1 成本控制是实现企业利润最大化的有效途径
成本费用是衡量企业经营管理水平的重要标准, 也是综合反映企业生产经营状况的一项重要指标。在同等条件下, 企业控制好成本, 可以达到增加利润的目的, 巩固经营基础, 在市场中获得更强的竞争力, 实现企业的最终盈利。
1.2 成本控制有利于降低企业的资金压力
当前, 很多企业由于沿袭计划经济的管理模式, 往往采用因人设岗模式, 形成了人浮于事的局面。企业超编配置人员的现象普遍存在, 致使管理费用逐年增加, 影响了企业的整体效益, 制约了企业的生存与发展。通过成本控制, 可以精简管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约管理费用, 减少企业的资金占用, 降低企业的资金压力, 使节约出来的资金用于企业的扩大再生产。
1.3 成本控制能够提升企业竞争力
在市场环境中, 企业的可持续发展得益于企业强有力的市场竞争力, 因此, 企业应该通过产品的高合格率和低维修率目标, 树立强烈的质量意识, 做好产品的质量保证和售后服务工作。只有通过控制成本, 提高产品质量, 减少产品售后维修费用, 使用户满意, 才能提升企业的市场竞争力。否则, 因产品质量问题使售后维修费用剧增, 加大成本支出, 影响企业整体利益和外部形象。
2 成本控制管理存在的误区
高成本成为制约企业市场竞争力的主要因素, 因此企业为了提高市场竞争力, 在成本控制方面存在一些误区。
2.1 成本控制只局限于狭义的概念
不少企业管理人员认为成本控制是为了实现预定的成本目标, 因此通过单纯的成本节省来实现成本控制, 即力求在工作现场不浪费资源方式节约成本, 片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生, 过分强调成本的节省。
2.2 成本未实现全过程控制
因未形成全面成本管理概念, 很多企业不能在采产管销全过程链条上寻求成本的全过程控制, 仅在采购和生产环节加强成本控制, 而在管理和销售环节因人浮于事、机构庞杂, 造成费用和成本的膨胀。但企业为了降低企业整体成本, 又在前两个环节控制支出, 形成恶性循环, 不利于企业的良性发展。
2.3 成本控制的短期行为
狭义的成本控制观念和个别企业管理人员缺乏社会责任意识, 促使某些企业追求眼前利益。在生产产品时往往以粗制滥造、以次充好或偷工减料等手段降低成本以不惜牺牲消费者的根本利益来满足企业短期目标, 最终不但坑害了消费者, 还会导致企业破产。三鹿奶粉事件就是最好的佐证。
3 成本控制的有效途径
针对上述情况, 企业应积极寻求有效途径, 改变自身存在的状况, 通过观念、措施、行动全方位体现成本控制的理念, 提高企业竞争力。
3.1 规范制度, 建立成本控制体系和约束机制
成本体系是为实施成本控制所需要的组织机构、程序和过程, 是用文件形式为完成成本控制活动的一组具体行为总和。按照成本控制纵向管理到底, 横向管理到边全方位事前、事中、事后管理, 使成本费用支出控制达到有章可依, 杜绝成本费用支出控制无标准可循的状况, 对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上, 结合企业技术条件和发展目标, 运用一定的科学方法, 对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析, 并根据企业当年的具体情况, 适时调整管理层次以明确责任, 形成层次分明的成本中心, 通过各层次的管理活动, 形成实现企业成本控制体系和约束机制。
3.2 管理精细, 实现成本全员全过程控制
企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生费用支出, 如产品设计、采购、生产、管理、销售和售后服务各环节都有控制成本的问题。企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品或服务成本的高低, 这就要求企业应以全面成本管理原则坚持成本控制贯穿企业生产经营全过程。因此, 企业对生产经营全过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法、分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值, 用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得正效益, 对企业组织结构、业务流程、工作方法、业务手段进行深入分析, 不断优化企业经营全过程, 让企业生产、经营的资源, 包括人、财、物和信息等完成最佳配置, 让企业有限资源在精细化管理中得到有效发挥, 实现成本的全员、全过程控制。
3.3 大力创新, 实现企业社会责任最大化
在企业管理中, 因企业过分追求利润最大化导致企业短期行为, 所以在当前大力提倡和谐社会的整体社会环境中, 企业更应转变观念, 将单纯追求企业利润最大化目标上升到企业实现社会责任最大化为目标。通过技术创新、组织创新、管理创新等手段控制成本, 形成全行业的良性竞争避免因单纯压低材料成本、生产成本可能形成的坑害消费者利益的企业短期化行为, 促进企业社会责任感, 实现企业社会责任最大化目标。
4 结语
随着经济全球化的发展, 企业内外部资源的共享, 为提高企业的成本控制途径提供了有利条件。因此在新形势下, 企业应该通过制度建设、管理精细化和全面创新理念, 实现企业的成本有效控制, 并且不断改进成本控制理念、方法, 提高企业的市场竞争力, 最终实现企业的长期发展。
摘要：成本控制在企业管理中处于核心地位。本文从成本控制在企业管理中的作用作为立足点, 分析了成本控制对企业发展的重要性, 并提出在市场竞争中, 企业要想立于不败之地, 应根据企业自身内外环境的变化, 不断创新成本控制的新途径, 获得企业的长期发展。
关键词：现代成本会计,企业管理,作用
参考文献
[1] 宋福官.现代企业管理中的成本会计[J].市场周刊, 2006, 9.
生产成本的控制范文第4篇
2、技术手段：建立多级网络计划和施工作业计划体系;采用新工艺、新技术，缩短工艺过程时间和工序间的技术间歇时间。
3、经济手段：对工期提前者或按时完成节点工期实行奖励;对应急工程实行较高的计件单价;确保资金的及时供应等。
4、合同手段：按合同要求及时协调有关各方的进度，以确保项目形象进度。
5、其他预控手段：
(1)以质量促进度，以安全保进度
工程施工中由于质量而影响到进度的例子比比皆是，质量是进度的保证和基础。从工序质量控制入手，对施工方法、工艺实施层层控制，把好工程质量关，避免返工或补强处理，避免附属设施因质量问题而影响投入和运行，有益于促进工程进度，没有质量就没有数量。所以进行进度控制时绝对不能放松质量控制。
·督促承包商采取合适的施工方法与工艺，加快工程进度。
·加强混凝土的施工质量控制，以利于下阶段预制件等的安装，避免出现处理及返工现象，从而达到以质量促进度的目的。
·督促承包商加强现场施工安全管理，加大安全生产投入，以工程安全来保证工程进度。 (1)优化设计、简化施工，加快施工进度
·优化设计、简化施工，不但能减少工程投资，还能加快施工进度，有利于保证质量和安全。据进度计划审查施工组织设计中的原材料供应手段、拌和生产能力、运输设备、吊运设备及风、水、电的供应等是否满足生产高峰期的需要，以避免先天性的不足。同时简化施工方案，尽可能采用较先进的、便于施工操作的技术和设备，以提高人员和设备效率，减少设备维修时间和成本，保证生产进度。
·发挥我公司搞监理的优势，与相关人员共同研究，在不影响工程等级、质量、安全、结构要求的前提下优化设计，减少工程量，简化方便施工，以加快工程进度。
(3)加强承包商之间的进度协调
承包商在施工过程中于空间、时间、交叉作业等方面干扰较大。监理工程师要协助业主组织好各承包商之间的协调衔接，尽可能减少各承包商之间的矛盾，减少施工干扰，使工程正常、有序进行。
(4)制定奖罚制度，促进进度 奖罚制度是目前我国工程建设中一种行之有效的经济措施。制定奖罚措施最重要的在于奖惩落实和合理，不搞形式主义。
工程进度控制的措施
1、工程进度控制的总体措施 (1)工程进度控制的基本措施 ·充分做好前期准备工作
监理单位中标签约后，监理人员一周内进驻现场协助业主做好各项前期工作，监理部会同业主方督促承包商尽快建立健全项目组的管理机构，主要管理人员应在开工前10天进场，工程施工方案和资源计划应在开工前编制完成，并向监理部申报。施工临设，包括道路、蛮、电、作业棚等基本就位;前期施工所需的劳动力、材料、机具应进场，做开工前的准备;施工场地障碍物应清理出场。
·定期(不定期)检查承包商的劳动力、机械设备和周转材料的配备
监理部每月(以及施工进度有滞后现象时)应对承包商在场的劳动力、机械设备和周转材料等资源进行统计，对照承包商的资源计划进行检查，分析其能否满足施工进度要求。当工程进度有滞后现象或资源配备不能满足预期要求时，监理部将向承包商提出增加资源和赶工措施的指令。当工程出现比较严重的进度滞后情况时，监理部将会同业主方对承包商的管理能力进行评估，并采取相应措施。
·关键进度控制节点的设置与检查
设置中间进度控制目标，以便及时检查实际进度状态。通过阶段性目标的实现，从而确保工程总目标的实现。监理部将根据工期要求(包括阶段性的要求)、工程施工的合理程序、工程外部环境等条件，与施工承包商协商确定若干个关键进度控制节点，用于指导工程进度的安排与实施。
监理部按月(和按关键节点计划时间)检查、分析实际进度与计划进度的差异，确定影响进度的主要因素，以监理通知单的形式向承包商提出改进要求，并对反馈意见进行评估。
·关键材料和设备的进场时间
关键材料和设备的进场时间，将直接制约着工程进度。因此，工程中使用的关键材料和设备应及早进行商务谈判。商务谈判应选择多家供应商进行，要分别对其产品质量、社会信誉度、供货能力等进行综合评价，择优选定。材料和设备的进场时间应按进度计划确定，同时要有一定的提前量。
·组织现场协调会 现场协调会主要解决：
协调总包不能解决的内、外关系问题; 上次协调会执行结果的检查; 现场有关重大事宜; 布置下一阶段进度目标;
现场协调会印发协调会纪要送各方。
·每周向建设单位报告有关工程进度情况，每月定期呈报监理月报。 (2)进度控制在组织、技术、经济、合同方面的监理措施 1)组织措施
·在监理部内部，由总监理工程师代表负责工程进度控制落实情况，专业监理工程师负责日常进度控制的监督和协调工作。落实进度控制的职责和制度，制定详细的进度控制工作流程。
·定期组织现场进度协调会。主要协调和解决业主、施工单位、设计单位、物资供应、资金、运输、供水供电等内外部制约的因素。
·督促施工单位合理组织，增加作业人数、增加机械数量、合理配套、增加工作班次。对于关键部分的施工，在不增加造价的前提下，选择专业施工队伍进行突击，压缩关键工序的作业时间，以确保工程总工期不突破。
·监理部根据工程进展的需要，加强对外联络，改善外部配合条件及劳动条件、实施强有力的管理，为工程的顺利实施创造良好的周边环境。
2)技术措施
·协助制定由业主供应材料设备的需要量和供应时间，根据工程施工进度编制相关材料设备的采购供应计划。
·采用先进的项目管理软件P3软件，编制监理工期控制计划;审查施工承包单位报送的总进度计划，提出改进建议，协助其进行期优化、费用优化和资源优化。
·优化施工组织设计，结合本工程特点和实际情况，实行平行、交叉作业，确保关键节点和关键施工路线项目的作业时间，加快施工进度。
·严格工程变更管理，加强进度计划监控，对每项的工程变更都进行工期影响的评估，严格审批因工程变更造成的工程延期，监督承包单位创造条件按照已审批的计划进度组织实施。
·定期召开进度协调会，月例会主要总结上月执行进度计划完成情况，分析出现差异的原因和调整方案，提出下月进度计划修正目标;周例会进度检查着重点在于协调各方关系，落实加快进度的各项措施，解决管理上的盲点，做好工序的交叉和搭接。
·加强进度计划监控，监督承包单位创造条件按照已审批的计划进度组织实施。 ·事中检查控制，每月进行进度检查，动态控制和调整，并建立反映工程进度的监理日志、月报、进度曲线图或网络计划前锋线图。
·主要总结上月执行进度计划完成情况，分析出现差异的原因和调整方案，提出下月进度计划修正目标，每周进度检查着重点在于协调各方关系，落实加快进度的各项措施，解决管理上的盲点，做好工序的交叉和搭接。
·对工程进度实行动态管理，定期对工程进度进行检查和评价，分析影响工程项目施工进度的因素。在实际进度比计划进度滞后情况下，签发通知书，督促承包单位分析产生偏差的原因，及时提出切实可行的加快进度的调整措施和方案，落实与之相配套的材料设备供应计划、劳动力调度计划和资金供应计划，确保合同约定的进度目标得以实现。
·督促承包单位针对本工程采用新工艺缩短工序时间、减少技术间歇期、实行平行流水立体交叉作业，组织专家进行技术论证，在保证工程质量的前提下加快施工进度。
3)经济措施
·协助业主编制详细的资金使用计划，保证资金准时到位。按规定时间和要求支付工程进度款，确保工程按进度计划实施。
·查承包单位提交的赶工计划。签署合理赶工措施费支付意见，供业主审批。 ·依据施工合同约定，督促承包单位履约施工。
·强化施工承包单位的合同意识，将工程进度关键节点与经济合同紧密结合。工程进度款支付遵循进度、质量签证程序。督促承包单位采取如实行包干奖金、提高计件单价、提高奖金水平等措施。
·做好施工进度情况监理记录，积累素材，为正确处理可能发生的工期延误责任提供依据。
4)合同措施
·督促承包单位及时完成施工准备工作，按合同要求开工。
·协助业主做好承包单位所需场地和施工场地的“三通一平”条件，防止业主承担补偿工期延误的责任。
·按合同规定严格审批工程临时延期和工程最终延期。 5)进度滞后的补救措施 ·根据工程总进度计划的要求，指令承包单位重新制订后续工程的施工计划，督促承包单位按调整后的计划组织实施。
·按调整后的施工组织计划，落实业主提供的设备及材料按时供应，督促施工承包单位按调整后的计划组织施工人员、设备材料进场。
·加强合同管理，强化承包单位的合同意识，督促承包单位履行合同责任。
·加强监理协调工作，合理组织所有承包单位进行紧密的配合与交叉作业，抢回被拖延的工期。
工程进度控制监理工作措施
1、编制施工阶段进度控制工作细则
施工进度控制工作细则是在工程项目监理规划的指导下，由工程项目监理班子中进度控制部门的监理工程师负责编制的更具有实施性和操作性的监理业务文件。其主要内容包括：
(1)施工进度控制目标分解图;
(2)施工进度控制的主要工作内容和深度; (3)进度控制人员的具体分工职责;
(4)与进度控制有关各项工作的时间安排及工作流程;
(5)进度控制的方法(包括进度检查日期、数据收集方式、进度报表格式、统计分析方法等);
(6)进度控制的具体措施(包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等); (7)施工进度控制目标实现的风险分析; (8)与进度控制有关的问题。
监理工程师对施工进度控制目标及其分解，确定施工进度控制目标： ·按项目组成分解，确定各工程开工及动用日期;
·按承包单位分解，明确分工条件和承包责任，确定各分包单位的进度目标、不同承包单位工作面交接的条件和时间;
·按施工阶段分解，划定进度控制分界点，根据工程项目特点，将工程施工分成如土建工程可分为基础、结构和内外装修等阶段;明确各进度节点完成的时间;
·按计划期分解，将施工进度控制目标按季度、月(旬)、周进行分解，并用实物工程量、货币工作量及形象进度表示。
2、审核施工进度计划
监理工程师负责审核施工总进度控制性计划，对各个承包单位的进度计划进行协调。施工总进度计划应确定分期分批的项目组成;各批工程项目的开工、竣工顺序及时间安排;全场性准备工程，特别是首批准备工程的内容度安排等。
施工进度计划审核的内容主要有：
(1)进度安排是否符合工程项目建设总进度计划中总目标和分目标的要求，是否施工合同中开、竣工日期的规定。
(2)施工总进度计划中的项目是否有遗漏，分期施工是否满足分批动用的需要和动用的要求。
(3)施工顺序的安排是否符合施工程序的要求。
(4)劳动力、材料、构配件、机具和设备的供应计划或储备计划能否保证进度计实现，供应是否均衡、需求高峰期是否有足够能力实现计划供应。
(5)建设单位提供的场地条件及原材料和设备，特别是海外设备的到货与进度计是否衔接。
(6)施工进度的安排是否体现关键进度节点的完成时间，并与总体进度计划相吻合。 (7)总分包单位分别编制的各项单位工程施工进度计划之间是否一致，专业分工衔接是否明确合理。
(8)建设单位的资金供应能力是否能满足进度需要。
(9)进度安排是否合理，是否有造成建设单位违约而导致索赔的可能存在。监理工程师在审查施工进度计划的过程中发现问题，应及时向承包单位提出书面修改意见及整改通知书，并协助承包单位修改。其中重大问题应及时向建设单位汇报。
(10)承包单位的施工进度计划一经监理工程师确认，即被视为合同文件的一部分。在处理承包单位提出的工程延期或费用索赔时就将作为一个重要依据。
3、按季、月、周编制分期工程综合计划
在分期进度计划中，监理工程师主要应解决各承包单位施工进度计划之间、施工计划与资源(包括资金、设备、机具、材料及劳动力)供应计划之间及外部协作条件伸性计划之间的综合平衡与相互衔接问题。并根据前一期计划的完成情况对本期计划必要的调整，从而作为承包单位近期执行的指令性计划。
4、编制进度控制工作详细计划
进行环境和施工现场调查和分析，编制项目进度规划和总进度计划，进行项目进度目标分解，编制进度控制工作详细计划并控制其执行。
5、下达工程开工令 监理工程师根据承包单位和建设单位双方关于工程开工的准备情况，适时发布工程开工令。工程开工令的发布要及时，因为从发布工程开工令之日算起加上合同工期后即为工程竣工日期。如果开工令发布拖延，就等于推迟了竣工时间，可能引起承包单位的索赔。
6、监督与协助承包单位实施进度计划
在工程项目施工中，监理工程师要对施工进行跟踪，不仅要及时检查承包单位报送的施工进度报表和分析资料，同时还要进行必要的现场实地检查，核实所报送的已完项目时间及工程量，随时了解施工进度计划执行过程中所存在的问题，在工程进度出现偏差时，与承包单位一道分析偏差原因，采取调整纠正措施，或对进度计划进行调整。如果偏差是承包单位无力解决的内外关系协调问题引起，监理工程师要对有关情况进行记录，加强协调工作，或向建设单位汇报。
7、组织监理例会，协调解决进度问题
在施于过程中总监理工程师应每月、每周定期主持召开由有关单位参加的不同层级监理例会，检查分析工程项目进度计划完成情况，提出下一阶段进度目标及其准备情况。在由有关单位高层人士参加的协调会上，监理工程师应通报工程项目建设的重大变更事项协商其后果处理，解决各个承包单位之间以及建设单位与承包单位之间的重大协调配合问题;在管理层协调会上，承包单位应通报各自进度状况、存在的问题及下周的安排，解决施工中的相互协调配合问题。项目监理机构要对每个问题作好详细记录，形成会议纪要。
在平行、交叉承包单位多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，监理工程师要缩短监理例会的间隔，甚至每天召开工地的现场协调会。在会上通报和检查当天的工程进度，确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。
对于某些未曾预料的突发变故或问题，监理工程师可以通过发布紧急协调指令，督促有关单位采取应急措施维护工程施工正常秩序。
8、进行工程计量，签发工程进度款支付凭证
在质量监理人员通过检查验收后，监理工程师对承包单位申报的已完分项工程量进行核实，计算相应的工程量，定期签发工程进度款支付凭证。
9、审批工程延期
造成工程进度拖延的原因有两个方面：一是由于承包单位自身的原因;一是由于承包单位以外的原因。前者所造成的进度拖延，称为工期延误;而后者所造成的进度拖延称为工程延期。
如果由于承包单位以外的原因造成工期拖延，承包单位有权提出延长工期的申请。监理工程师应根据合同规定和工程拖延的实际情况，审批工程延期时间。工程拖延一旦被核实批准为工程延期，其延长的时间就应纳入合同工期，成为合同工期的一部分。即新的合同工期应等于原定的合同工期加上监理工程师批准的工程延期时间。
10、对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析，向建设单位提供进度报告，为建设单位提供确保实现工期目标的建议。
监理工程师应随时整理进度资料，并做好工程进度记录，定期向建设单位提交工程进度报告。
11、整理工程进度资料
在工程完工以后，监理工程师应将工程进度资料收集起来，进行归类、编目和建档，便为今后其他类似工程项目的进度控制提供参考。
12、处理进度索赔
通过审批承包单位的进度付款，对其进度施行动态控制。妥善处理承包单位的进度索赔。
13、工程移交
生产成本的控制范文第5篇
炼铁成本构成
炼铁工艺的生产成本构成主要为原材料(球团、铁矿石等)、辅助材料(石灰石、白云石、耐火材料等)、燃料及动力(焦炭、煤粉、煤气、氧气、水、电等)、直接工资和福利、制造费用、成本扣除(煤气回收、水渣回收、焦炭筛下物回收等)。根据高炉冶炼原理，生产1吨生铁，需要1.5-2.0吨铁矿石、0.4-0.6吨焦炭和0.2-0.4吨熔剂。
炼铁工艺中影响总成本的主要因素是原料(铁矿石、焦炭)成本，而包括辅料、燃料、人工费用在内的其他费用与副产品回收进行冲抵后仅占总成本的10%左右。
生铁制造成本=(1.6×铁矿石+0.5×焦炭)/0.9
炼钢成本构成
炼钢工艺的生产成本构成主要为生铁、废钢、合金、电极、耐火材料、辅助材料、电能、维检和其他等费用。我国目前主要的炼钢工艺为转炉炼钢，一般需配置10%-15%的废钢。
炼钢工艺中因为耗电量的增加、合金的加入以及维检费用的上升使得除主要原料外的其他费用占到炼钢总成本的18%左右。
粗钢吨制造成本=(0.96×生铁+0.15×废钢)/0.82
轧钢成本
轧钢工艺(热轧)的生产成本构成主要是燃气、电能、轧辊损耗等费用。不同品种轧制成本略有差别总体在150-300元/吨。
钢材成本估算示例
以2013年8月26日河北原料价格——66%铁精粉1080元/吨、二级冶金焦1330元/吨，废钢2540元/吨为例：
生铁吨制造成本=(1.6*1080+0.5*1330)/0.9=2659元/吨
粗钢吨制造成本=(0.96*2659+0.15*2540)/0.82=3577元/吨
HRB400螺纹钢制造成本=3577+150+100=3827元/吨(螺纹钢轧制成本：约150元;合金成本：约100)
HPB300高线制造成本=3577+150+70=3797元/吨(高线轧制成本：约150元/吨;合金成本：约70元/吨)
生产成本的控制范文第6篇
2002年以来, 公司在国家进一步深化国有企业改革政策的指引下, 以市场为导向, 加强企业改革调整步伐, 从战略管理高度积极推进公司的改革和发展, 为了提高企业项目成本和建设公司本部以及各二级公司的管理费用控制水平, 适应目前低价中标、建筑材料价格起伏不定, 建筑市场竞争激烈等市场环境以及职工工资、企业社会贡献额等要不断有所增长的要求, 公司建立了以低目标成本费用水平来控制企业的项目成本和企业管理费用的预算控制体系, 经过03年至今年有效运行和不断改进, 使公司项目成本管理和机关管理费用控制上了一个新台阶, 项目成本得以有效控制, 项目创效能力不断提高, 同时两级机关管理费也比以往年度大大下降, 实现了公司扭亏为盈, 并为公司下一步的发展奠定了基础。
1成果产生的背景
随着我国经济体制改革的进一步深入, 市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈, 特别是由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 致使企业经济效益下滑, 严重危及施工企业的生存和发展, 这主要表现在:
1.1建筑企业异军突起, 竞争对手增多, 形成民营建筑企业、国有建筑企业、国外建筑商三分天下的新局面, 建筑市场僧多粥少, 把难以成功改制转型的大型全国性国有施工企业推向了风头浪尖。
1.2近些年, 建筑市场大多采用工程量清单报价的形式承包工程, 由于市场机制不够完善, 招投标价格偏低, 形成了企业资质高取费低, 经济效益严重下滑, 企业盈利十分微薄, 如管理不慎, 甚至会造成巨大的亏损。
1.3受地方保护主义的影响, 大型的全国性国有施工企业在企业所在地的行政区域内找工程十分困难, 所接手工程大多在交通不发达, 经济效益较落后的地区, 形成了工程战线长, 管理跨度大, 成本管理难度加大的局面。
1.4我公司作为大型的国有施工企业, 国家配置初始资金十分有限, 资本结构不合理, 资产负债率高, 加上历史性社会负担沉重等实际情况, 难以与经营灵活的民营企业和管理先进、资金雄厚的国外企业抗衡。
1.5过去, 我公司注重施工生产, 而忽视生产管理过程的效益性, 缺乏成本费用控制手段, 对预算管理的概念滞留在传统的生产型预算阶段, 缺乏全面预算观念, 严重阻碍了公司科学化管理水平的提高。
在这样的背景下, 企业要想生存下去, 并能长期发展, 就必须顺应改革潮流, 不等不靠。中冶成工作为大型的国有施工企业, 必须寻求适合自身发展的经营管理方式。因此, 从2002年起, 公司领导班子审时度势, 从企业长期发展战略的需要出发, 提出并实施了“低成本战略下的成本费用预算控制”, 运用预算管理手段, 围绕降低成本费用水平, 对成本费用进行事前、事中、事后控制, 通过科学合理的测定费用预算, 将低成本费用预算控制融合到生产、经营及企业管理的各个方面, 最大限度地降低公司成本费用水平, 以提高公司的经济效益。
2低成本费用预算控制的具体做法:
2.1首先改变成本费用管理认识上的误区, 确立全面成本费用预算控制观念, 适应市场竞争
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员。长期以来, 我公司有些经理一提到成本管理就想到是财务部门管理的事情, 简单地将项目成本管理的责任归于项目项目经理或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验发放工作, 这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 但唯独没有成本管理的责任。如果生产组织者为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 必然会导致窝工现象而浪费人工费、机械台班费;如果技术人员提供工程用料计划不准确, 必然导致材料多买形成材料浪费或少买影响工程进度, 技术人员提供现场材料堆放地点不精确, 必然导致材料二次倒运费的增加;如果技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。因此, 我公司首先在全公司范围内广泛宣传“成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 财务人员是成本管理的组织者”, 从根本上改变过去传统认识上的误区, 达到全员参与企业成本管理的工作。
在全员积极参与成本费用控制时, 建设公司引进了较为科学的预算控制方法, 从2003年起公司领导对成本费用的预算管理给予了高度重视和支持, 提出把预算管理作为提升经营管理水平的手段, 将低成本费用预算控制上升到公司战略高度, 将成本、费用的预算工作开展和执行情况作为对各二级公司经营者、项目经理、公司各职能部室年度考核的重要指标, 直接与经营者及职工个人的利益挂钩。而且, 公司财务部门、经营管理部门等职能部门在全公司范围内广泛宣传, 并陆续制定和发布了一系列有关预算管理的规章制度, 如《中冶成工工程预算管理办法》等, 使各项工作有章可循, 有规可依, 以此提高全体员工对预算管理的认识, 树立全员参与预算的意识, 强化预算管理需要整体协调配合的观念, 激发广大员工为实现公司经营目标的积极性。
2.2建立健全预算管理组织体系, 实行预算归口管理
预算管理组织体系是预算管理得以实施的载体, 是保障低成本费用管理模式良好运行的重要机制。当预算管理深入到生产领域时, 仅靠财务部门、经营部门进行预算管理是不可能做到及时、有效的, 必须有相关职能部门的配合。另一方面通过归口管理, 可以实现统一协调和交叉控制, 提高管理力度。
公司从2003年起自上而下建立了个一套完整的预算管理控制体系, 成立了公司总经理直接领导的预算管理机构, 由公司总经理、总会计师领导, 财务、经营、资产、工程技术、市场营销、人力资源等部门的负责人参加的办事机构, 主要负责:⑴全公司预算政策 (草案) 、预算目标 (草案) 、考核奖罚标准 (草案) 等的制定;⑵将草案报送公司最高权力机关—办公会;⑶经董事长批准后下达执行与组织实施;⑷各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订;⑸预算执行业绩的考核等等。
预算管理机构的具体设置:
1、预算编制机构。预算编制工作能否顺利进行, 关键在于相关信息资料提供与汇集的及时性与有效性。公司不单独设置专门的编制机构和配置人员来进行此项工作, 而是责成建设公司各职能部门负责搜集、整理与其职能内容相关的信息资料包括历史资料与预测信息资料、金额数量与各种非金额数量的分析资料, 实现与市场的充分对接。
各种信息汇集并通过预算管理机构分析和甄别后, 交由建设公司财务部、经营管理部依据公司的公司总体预算目标与要求进行各项预算的的编制、分解与落实工作。
2、预算监控机构。主要负责对公司各层次、各环节预算组织的日常活动进行全面、系统的监督与控制。我公司也不设立专门的预算监控机构, 具体的监控过程主要依靠公司各职能管理部门, 充分实现“归口管理原则”, 让各职能管理部门对下属各单位的对口管理部门进行监控, 同时, 各二级单位的各职能部门又对项目部的相关职能部进行监控。
3、预算协调机构。最大限度地发挥各项经济资源的潜能, 消除摩擦抵耗, 并使之在预算目标的统驭下达成一种强大的聚合力, 是预算系统高效运行的前提基础。对各项资源间、每项资源间的协调, 各层次、环节预算组织间以及同一预算组织内部行业与利益的协调等, 我公司是由预算管理机构来执行的。
4、预算信息反馈机构。建立健全完善的预算信息反馈系统是确保公司全面预算系统高效率、协调运行的根据与保障条件。我公司的信息反馈机构也充分发挥“归口管理原则”, 各职能部门负责向预算管理机构反馈各自资源流的信息, 但是财务部门除了自身的现金流或资金流信息外, 还对负责对其他信息中涉及价值方面进行反馈。
2.3科学合理地确定低成本费用预算目标体系
2.3.1首先, 根据公司长期发展战略和近期生产经营形势的预测, 测算目标利润, 然后在成本习性分析的基础上, 运用量本利分析法倒推出目标成本, 再与按目前成本水平顺算出的预估成本进行比较分析, 并运用作业成本法再次成本挤压, 最终确定目标成本。
(1) 目标利润测算。公司对建筑市场和各类影响因素进行分析, 以上年完成产值所实现的项目收益率为基础, 考虑预算年度内增收减支因素, 测算目标利润。然后结合公司的长期发展战略, 对上述目标利润进行滚动修正。
(2) 确定划分变动成本和固定成本。如将随建筑产值变动而变动的人工费、材料费、机械费等确定为变动成本, 而在一定程度下不受产值影响的固定资产折旧、贷款利息等确定为固定成本。
2.3.2确定目标成本, 运用倒推和顺向成本计算及差异比较逐步测算目标成本。
(1) 倒推成本计算。以目标利润进行匡算得出目标总成本是完成目标利润所必须控制的成本。
目标总成本=目标工程收入-税金-目标利润
(2) 顺向成本计算。根据公司预算期的工作量, 以目前成本水平为基础, 在对影响成本费用开支各因素 (成本动向) 预算的基础上, 对成本总水平做出预计, 看其与倒推得出的目标成本水平是否一致。
(3) 比较差异。两种方法计算出的目标成本往往会有差异, 我们一般采取谨慎原则, 取两者中小者确定为年度目标总成本, 若顺算得出的目标成本小于倒推出的目标成本, 则要追加年度目标利润。若顺算得出的目标成本大于倒推出的目标成本, 则再次对成本生成过程进行成本挤压, 验证是否有环节还有降低成本控制的空间, 若有, 则目标成本为倒推成本, 若没有, 则须重新测算目标利润指标。
(4) 确定目标成本。根据目标总成本, 测算出目标变动成本和目标固定成本, 然后逐步分解确定:目标人工成本、目标材料费用、目标机械费用、目标管理费用、目标财务费用等。
2.3.3以低成本费用预算目标为基础细化预算编制
公司突破传统的简单预算模式, 把成本预算细化到每一个二级公司的每一个工程项目, 把费用预算细化到费用项下的每一子项, 并且对每一项支出都进行了部门 (部门预算) 和费用项目 (收入费用预算) 双重控制。
对二级单位而言, 不随工程量变动的相对比较稳定的固定成本采取固定预算的编制方法, 比如大型塔式起重机的折旧、租金等按单机及相关协议合同规定编制;变动成本 (材料费、人工费等) 则根据目标单位成本水平及预计工程量进行编制, 并将该成本具体细化到每一个劳务单位或生产班组。
对两级机关部门费用的预算采取零基预算编制方法即不以以前年度历史数据为依据, 对预算期内部门各项支出的必要性、合理性逐项审查。部门在编制预算时要按照具体开支项目细化编制, 财务部门对各项目进行预算汇总和审核。预算编制过程中, 每一支出项目的数字指标须有充分确实的依据, 对日常性办公费、招待费、小车使用费等, 还须结合定额管理, 由财务部门和相关领导共同制定各项消耗定额, 为编制费用预算提供科学依据。
预算项目的细化与各项预算目标的细化是联系在一起的, 设置预算目标的项目越具体明细, 越有利于加强在日常生产经营中的控制作用, 通过控制每个明细项目来控制总费用的发生。而预算的细化提高了预算的准确性, 明确了各部门需要负责的费用内容, 避免了预算控制中“盲点”的出现, 同时, 预算的细化便于事后对于差异的分析, 有利于进行预算控制的考核。
2.4突出预算管理重点, 实行事前控制、事中控制和事后控制相结合的预算控制
预算指标确定以后, 如何保证目标的实现是预算控制的核心问题。公司推行全过程和全员成本预算控制, 把预算指标进行分解, 落实到各个责任部门和责任人, 形成千斤重担众人挑, 人人肩上有指标的管理局面。
成本费用的预算控制是对成本费用发生的事前、事中和事后进行的全过程监控。公司对不同的成本费用性质, 分别在不同的阶段采取了不同的预算控制手段, 以确保最大限度地降低成本水平, 实现目标成本。
1、预算的事前控制。就是要在成本费用正式形成之前, 对产生成本的影响因素进行分析, 判断这项耗费是否可以不发生、有没有必要发生, 如果没有必要, 就要避免它的发生。为此我公司大力推行“三算”的编制, 即投标预算编制、施工图预算的编制、项目间接费用预算的编制, 这都是工程施工前对成本费用进行事先预测、控制的有效管理办法。
(1) 项目成本事前预算:就是在工程开工前要求各项目必须编制计划目标成本, 这是完成工程图纸规定内容的直接花费, 加上招标文件中的税金、投标费用、工程保修费等构成工程全部直接支出即工程预算成本。把它与施工图预算进行比较, 针对工程开支金额比较大的人工费、材料费、机械费的决策过程实行事前控制。
(1) 人工费方面, 它占直接费的20%左右, 对人工费的事前控制, 我公司坚持劳务队伍市场准入制, 严格执行招投标制度, 严格进行合格供应方的评审, 强化施工队伍素质, 其次, 工程项目部根据施工进度, 月初依据工序合理地做出用工数量, 结合市场人工单价计算出本月控制指标。
(2) 材料费用, 它占直接费的60—70%, 对材料采购必须执行公司招标管理制度, 做到货比三家, 降低采购成本;施工组织人员提前对材料的堆放地进行合理预定, 避免材料二次倒运发生不必要的支出;合理预计库存材料, 避免库存材料量过大, 占用工程资金, 也避免材料采购不足而影响工程进度。
(3) 机械费用方面, 它占直接费的10%左右, 对远离公司基地的施工现场, 究竟是自购机械, 还是采取租赁机械方式, 在事先就必须对两项进行比较, 我公司具体的作法基本上是对大型机械由公司按照市场价格, 在招标的基础上负责对外租赁, 这可以大大节约机械由基地迁移所发生的费用, 可以节省维护费等, 对小型工机具由劳务作业单位自行租赁, 充分形成所有者与使用者为一体, 责任分明, 可以避免过去所有者与使用者分离, 使用者责任无法明确造成损失不心痛的结果。
(2) 两级机关管理费用预算。我公司将管理费用划分为可比性管理费用和不可比性管理费用两部分, 这主要尊重国有企业负担沉重的现实, 同时又要充分调动各单位积极性, 做到尽可能公平、合理地考核各单位管理费用耗用数而建立的指标。
(1) 可比性管理费用是指满足两级机关正常工作所发生的、且各级单位相互之间能够对比的费用, 共有在岗管理人员工资及附加费、各类保险和办公费、差旅费、管理用车费、固定资产折旧费等11类。
对可比性管理费用的事前控制主要是:公司根据各单位下年度预计产值完成指标而下达一定额度的可比性管理费用占产值的比率 (一般在1.4—2.1%之间) 作为经营承包者的考核指标, 规定超过指标部分用奖励和滚动发展的资金来冲减。这样, 每年末, 各二级单位和建设公司机关本部均编制下年度《管理用预算情况表》报公司财务部进行事前审核。
(2) 不可比性管理费用是指非两级机关正常工作而发生的, 但必须由两级机关负担的费用, 如提前退养人员工资、社保费、离退休人员补贴、以及为之服务的人员的费用、减员费用等共12类。
各单位企业负担费用在每年底根据企业计划“减员”指标、离退休人数以及国家相应的社保政策等作出合理估计, 报建设公司离退休管理处、人力资源部、财务部审核, 到经济承包指标考核时, 由公司审计室审核认定后, 作为建设公司下达“上交管理费”的扣除数。
2、预算的事中控制。就是在成本形成过程中, 随时将实际发生的成本与目标成本对比, 及时发现差异并采取相应措施予以纠正, 以保证成本目标的实现。
(1) 对项目工程成本的控制, 建设公司和二级公司同时建立成本监控体系, 比如建设公司通过编制和审查《单项工程情况统计表》, 对每一个单项工程的成本情况每月进行跟踪分析, 发现问题及时深入现场并提出整改意见, 督促项目部改正。项目部对现场人工费、材料费、机械费等也是根据工程施工的要求, 在保证质量和安全的前提下采取不同经营方式尽量降低成本费用: (1) 对劳务分包管理上, 对零星材料, 文明施工等方面采取工序单价包死; (2) 某些工序特别零星, 单价低, 而且记工、签证又担心量差、价差问题, 现场扯皮严重的工程采取工序总价包干; (3) 是对工序多, 修补多, 重复返工多, 单价签不死, 签证、记工扯不清的工程采取按地平方单价包干包死的方式。 (4) 压缩现场非生产人员数量, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作, 对非生产费用采用指标包干, 一支笔审批等方法, 最大限度地节约工程非生产开支。
从03年执行低成本费用战略以来, 建设公司和各二级公司对大约80%的在建工程项目进行了检查, 及时发现问题并监督整改, 使成本得以有效的控制, 人工费大约节约4, 852万元, 材料费大约节约10, 659万元, 机械费大约节约8, 028万元, 其他直接费大约节约2, 574万元, 间接费用大约节约9, 446万元。
(2) 对日常管理费用的管理, 建设公司实行预算总额控制的办法, 根据各单位产值计划完成情况下达“百元产值负担可比性管用比例”, 其中:土建公司控制在1.6—2%, 机电公司控制在2.1%, 炉窑、路桥和制药等专业公司控制在2.08%左右, 钢瓶公司和钢构公司控制在1.5%等。各单位根据实际情况采取不同的方式来压缩可比性管理费用支出: (1) 精减机关工作人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作; (2) 对部 (室) 办公费用、业务招待费用等实行指标包干的办法; (3) 对办公用固定资产、电脑耗材以及日常用办公用品实行公开招标, 集中采购, 有效地降低采购成本。 (4) 严格出差人员乘坐交通工具的等级限制, 对乘坐飞机、出租车二级公司实行总经理一支笔原则, 建设公司实行总会计师一支笔原则等。
3、预算的事后控制。包括预算差异分析和预算反馈制度两部分。它是在各项成本发生后, 将发生的成本费用与成本费用的预算目标进行分析对比, 找出差异的原因并反馈给各级管理部门, 各级管理部门定期召开成本分析或经济活动分析会议, 全面、系统地分析预算指标的完成情况、存在的问题及出现偏差较大的重大项目, 责成有关预算责任部门查找原因, 并提出解决办法。
如果实际发生的成本费用与成本费用的预算目标的差异是由于客观原因造成的、是不可控的, 预算管理部门就要调整以前制定的预算;如果是由于主观原因或可控的, 就要及时加强内部控制, 完善制度, 严格管理, 确保预算目标的完成。
2.5以预算指标完成为依据, 完善公司业绩评价与奖惩体系
在预算管理循环中, 预算考评与奖惩激励处于承上启下的关键环节, 是保证预算管理体制发挥作用的重要手段。
公司建立了建设公司对二级公司、直属项目部, 各二级公司对项目部、项目部对劳务单位以及两级机关对公司职能部室的一整套考核体系, 将预算指标纳入公司经济责任制考核中。每年年初, 建设公司与各二级工程公司和费用核算单位签订内部经济承包合同或责任书, 该合同或责任书明确规定各责任单位应完成的各项考核指标, 包括收入指标、费用控制指标、利润指标、工资发放率、工程款回收率、社保解缴率等, 其中, 利润指标和费用控制指标是考核过程中权重最大的指标。年末建设公司财务部与经营管理部牵头、各职能部门配合共同对经济责任指标的完成情况进行考核及奖惩。
建设公司对直属项目部或各二级公司对项目部的考核, 主要是在工程终结前, 由建设公司 (或二级公司) 的经营管理部牵头组织有关职能部门, 按经济承包责任书或经济责任书约定和公司有关规定对项目进行合同履约考核, 考核的主要指标有:工程成本降低率、工程质量评定等级、工期完成、安全指标、工程款回收率、技术进步率等, 其中, 工程成本降低率是考核过程中权重最大的指标
上述所有考核指标经公司审计部门审计后经公司主管领导批准, 按考核和审计结果兑现经济承包责任书或经济责任书的奖罚。
03年到09年对包括控制子公司在内的25家单位进行了经济业绩考评, 共发放考核奖1000多万元, 其中对经营业绩完成较好的经营者实行了嘉奖, 最高奖励达20万元, 对经营承包指标完成较差的经营者也进行了一定的惩罚。对盈利项目进行了经济奖励, 同时, 对亏损项目的项目经理或分公司经理, 由于是责任心问题造成的亏损予以除名或降级。
3低成本费用管理的实施效果
3.1提高了全员低成本费用预算管理意识和素质
公司实施低成本费用管理后, 公司管理层和员工的市场竞争意识、成本观念、效益观念都有较大增强, 已经逐步实现在观念上由生产型向经营效益型转变, 在全公司形成了成本费用支出要有预算控制的意识, 预算管理工作取得了较大突破。一个最明显的特点就是在费用使用上由过去的“先用后算”转变为“先算后用”, 极大提高资金的使用效率, 发挥出预算控制的综合效应。
3.2降低了成本, 取得了良好的经济效益
实施两年多来, 我公司在工程收入、利润大幅度增长的同时, 各项成本费用水平均低于以前年度, 2003年至2009年公司年均成本降低率为8.89%;百元产值负担管理费用额2003年比2001年下降24.8%, 2003年比2002年下降24.9%, 04年比03年下降36.16%;公司2009年实现利润创历史最好水平。
3.3提升了公司整体管理水平