联想集团的管理案例范文第1篇
众所周知, 联想是全球电脑行业的龙头, 其追求更大的发展空间和广阔的发展前景。对于国产手机厂商来说, 打开欧美这样高利润市场, 需要过硬的技术和有影响力的品牌。而此时, 摩托罗拉市场份额下降, 但是品牌影响力却很深远。
2 背景简介
联想集团于1984年创建, 是将自主研发和生产销售合为一体的国产电脑生产商, 其在1994上市;在1988年, 创造出第一台中文掌上电脑, 此后我国自主研发的国产计算机品牌不断壮大, 销量也不断增加, 最后成为亚洲第一。为了合理运用公司的资金, 联想集团打算并购各知名企业, 并进行大规模业务重组。
摩托罗拉于1928年创建, 是很有名世界级企业, 世界百强之一, 其品牌有着深远的影响力。2007年摩托罗拉营业收入达到最高, 但自2006开始, 过去辉煌的摩托罗拉的市场份额却在一路下跌。2011年, 摩托罗拉为了企业未来能更好地发展, 将原有公司拆分重组。
3 并购过程
3.1 合并原因
(1) 拓展海外市场。联想并购了摩托罗拉移动业务时, 也取得了它的商标和品牌。并购摩托罗拉对于联想集团虽然可能不会有较大的短期效益, 但却代表着联想获得了进军海外的许可证。即使摩托罗拉当时的市场份额一直在缩减, 在美国只有7%的市场份额, 它的品牌和市场影响力也依然广泛深远。联想在手机领域并没有什么成就, 而摩托罗拉在全球有着强大的品牌影响力和广泛的公共市场, 这对于联想开拓海外市场有很大的帮助。
(2) 调整战略结构。2013年联想变成全球PC的最大生产商, 但随着2014年新型智能手机等电子设备的快速发展, 对传统的PC销量造成很大的冲击, PC的利润也一路降低。多元化的经营理念告诉我们, 联想并购摩托罗拉之后, 将其客户资源及领先的科学技术加入到联想的移动产品, 在调整战略结构和产品多样化方面给联想提供了很好的保障, 可以大力推动它在移动市场的发展。与此同时, 技术上的升级换代也需要强大的保障, 保持良好的口碑, 努力为各种客户创造高质量的服务。
(3) 取得先进的技术。摩托罗拉在发展时获得了多项专利发明并积累了很多研发经验, 它的专利获得数量在同行业遥遥领先。它还深入研究消费者心理, 了解客户不会只满足手机只能发短信、打电话的服务, 他们需要开发手机娱乐、上网等多样的用户体验。联想在并购摩托罗拉后, 将获得其2000多项的专利发明及其他种类的知识产权的授权许可。虽然联想买到有限的专利数量, 这些专利在估计时被低估了市场价值, 但是经历百年磨炼的无形资产使联想已经受益颇多。联想想通过并购, 把摩托罗拉多样的手机设计、先进的生产流程与自身移动设备相结合, 充分发挥协同效益, 使联想的智能手机的相关性能效果明显提升, 满足消费者越来越多的高质量需求。让手机拥有时尚美丽的外观, 质量优越的通信, 稳定流畅的系统, 也要有更强大的上网和娱乐功能, 全方面满足客户的需求。
3.2 合并方案
2014年1月30日, 联想集团宣告用29.1亿美元的金额并购谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务。联想集团期望通过此次并购业务, 能把控摩托罗拉关于移动手机的未来发展, 力求打开美国市场, 进而在海外市场拥有一席之地。并购中, 采用多种支付方式结合, 用现金付款6.6亿美元, 用发行股份支付款项7.5亿美元, 还有15亿美元的支付采用承兑票据的方式 (资料来自万德数据库) 。随之, 各国政府开始审批此次交易。联想集团在2014年10月30日对谷歌的摩托罗拉移动业务并购交易全部完成。联想已经通过各种监管及所有审核, 摩托罗拉移动业务从此加入联想集团, 变成联想集团的一分子。
4 联想集团并购摩托罗拉的成功经验
联想并购摩托罗拉, 取得了初步的成功, 为我国企业树立了一个良好的榜样, 在企业并购方面提供了多方面的经验借鉴。
4.1 选择合适的并购对象
企业在确定合适的并购对象时, 要做好自身定位, 确定并购对象是否有自己需要但自己没有的优势, 是否能为本企业带来优势互补, 进而在并购后能实现资源等多方面的有效融合, 充分发挥协同效应, 实现2+2>5的效果。当时摩托罗拉的市场份额一直缩减, 但其在美国的强大的品牌影响力和丰富的运营渠道依旧影响深远在, 而此时联想正想要拓展更大的市场, 需要更大的发展空间, 通过并购摩托罗拉是联想进军海外市场的一个重要的前提。所以, 联想选择的并购对象是摩托罗拉, 这是综合考虑发展战略决定的。
4.2 重视并购后的整合
联想完成对摩托罗拉的并购后, 及时了解双方的运营特点, 在两者具备的核心竞争力的基础上充分寻找结合点, 使得双方在拥有自己核心竞争力的基础上, 相互拓展和融合, 达到整体竞争优势的增强, 力求实现企业的终极目标。在整合双方资源时, 也要全方位的考虑, 在产业战略方面要切实整合, 还要在人文管理方面进行充分合理的整合。
4.3 发挥原品牌的优势
一种产品的品牌好坏非常重要, 这是顾客对其产品的质量及售后服务等方面的一种承认和肯定。好品牌是给企业带来无形增值的一种商誉, 这当然也是企业不断努力形成的一种品牌效应结果。所以, 企业在并购后要借鉴联想的做法, 极大的发挥摩托罗拉原有的品牌影响, 利用摩托罗拉强大的品牌影响力, 推动海外市场的拓展, 促进联想整体的发展。
4.4 选择合理的支付方式
企业在并购时应当根据自身的现金流情况和实际的资本结构来选择合适的支付手段。联想在并购摩托罗拉时就充分考虑企业的实际情况, 用现金支付、股权支付及长期债务多中支付方式结合, 力求减少并购成本, 合理分配资金的使用, 使得企业效益最大化。选择合理的支付方式, 有利于联想企业自身的发展。
5 结语
联想在并购摩托罗拉后, 它的营业额市及场份额开始渐渐增加, 业绩排名也持续上升。因此, 并购充分发挥了协同效应, 提升了联想的整体能力, 对于联想拓展海外市场也是很有帮助的, 关于联想这次成功的并购, 有许多经验值得我们借鉴。
摘要：2014年10月末, 联想对外宣告完成对摩托罗拉的并购, 摩托罗拉的品牌影响很大, 专利也很多, 并购了摩托罗拉就代表打开了欧美市场, 联想收购摩托罗拉移动取得了初步的成功。
关键词：联想,摩托罗拉,企业并购
参考文献
[1] 冯涛.联想收购摩托罗拉移动的成功性分析[J].财经界 (学术版) , 2014 (6) .
[2] 刘绵勇, 周静瑜.联想收购摩托罗拉移动的做法与启示[J].重庆科技学院学报 (社会科学版) , 2015 (7) .
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[4] 王晓明, 高莉.从财务分析视角看联想集团持续并购[J].财会月刊2015 (9) .
联想集团的管理案例范文第2篇
一、强化企业集团资金管理的主要原因
企业集团在激烈的社会竞争环境中, 要想生存、发展, 就只有做好企业集团资金强化管理工作, 才能实现上述目标。而企业财务管理的核心之一就是管理资金, 它对企业集团的资金核算、运作等实行着管控。为了实现可持续健康发展的目标, 企业集团就必须强化资金管理。企业集团在发展中制定了明确的目标, 通过强化资金管理, 将实现优化资金配置的目标, 同时还能提高企业的社会竞争力。
鉴于国内企业集团内部结构、管理系统复杂、烦琐的特点, 只有不断地强化企业集团资金管理水平, 才能有效地规避财务风险、提高企业集团的运作能力。
二、企业集团资金管理过程中的问题
(一) 未能集中企业集团资金管理职权
通过分析国内企业集团管理模式发现, 诸多企业集团未能有效集中资金利用与管理方面的职权, 比如财务等部门总是片面的追求利益最大化, 忘却了企业集团整体管理的重要性, 使企业战略目标的实现成了空谈;同时, 在融资、经济投资领域企业集团也未能做出科学决策, 损害了企业集团自身的利益。另外, 企业集团的投资结构、范围存在问题, 容易引发投资失控等风险, 影响了企业预期的投资经济收益, 提高了企业集团在发展中承担的风险;比如不断增加投资期间的利息支出, 堵塞了企业内部资金流的有效运作。
(二) 缺乏防范风险的意识
首先, 企业集团管理资金时, 财务管理及相关部门的管理工作员工必须深入工作内部。不过, 诸多管理人员忽视了这个重点;同时在组织、管理经济活动时, 未能引入先进的综合管理理念, 还缺乏整体财务管理意识, 影响了资金管理效果。
其次, 工作员工缺乏健全的价值体系。企业集团财务等部门的管理员工未能站在企业集团资金成本运作视角考虑融资及管理问题, 在融资运作时容易发生企业集团现实状况和资金运作状况脱离的现象, 从而影响了资金防范风险机制的有效筹建。
(三) 企业集团缺乏高效的资金运营率
中国经济发展势头强劲、金融市场利率发展稳定, 促使资金利用效率得以提升。但是, 国内利率化市场依旧有待健全, 同时, 部分企业集团未能建立科学的资金结构, 产生了企业管理部门及执行部门争权夺利、互相内耗的现象, 引发了资金短缺现象, 使资金运营效率不断下降。另外, 一些企业集团在资金管理流程方面存在问题, 影响了目标的达成效果, 增加了资本消耗。
三、企业集团资金管理强化的具体方法
(一) 优化健全企业集团资金管理授权体制
企业集团应对资金进行集中管理, 要优化企业集团的资金管控水平, 提高运作资金期间的安全性, 使企业在资金市场当中得以树立良好的、积极的正面形象;另一方面, 企业集团要创新、引入先进的管理方法, 优化整理内部资金管理业务, 通过改变资金运作、强化资金管理等方式, 使资金利用效率提升。
(二) 利用高新技术完善企业集团资金管理信息系统
企业集团要主动的、积极的引入高新科学技术完善、改进企业集团的资金管理信息系统。比如, 企业集团应引入网络技术、计算技术、信息技术等实现内部信息的交流、互换, 达成改善企业集团资金运作效果的目标。另外, 企业应改善健全资金信息系统, 提高自身防范风险的能力, 保证投资与融资活动的顺利进行。
(三) 企业集团的资金应实施集中管理
资金管理是企业机关管理工作当中的重要组成部分, 只有建立健全管理体制, 才能提高资金管理的效果。因此, 企业集团可以根据自身的发展状况、管理结构合理的选择、使用集权制或分权制。但是, 由于体制在制度影响下会发生变化, 从而会对企业集团的组织结构设置及权责确定产生影响, 另外也会影响企业集团员工的积极性。因此, 要合理构建专业协作机制, 推广资金集中管理体制, 才能提高企业集团整体的资金管理水平。
(四) 优化企业集团内部管理制度
企业集团要提高内部财务管理方法设计、制定的规范性, 要做好财务制度的建立健全工作, 从而为财务工作者提供工作依据。在制度订立时一定要严格审查备案、办理好手续, 这样企业集团资金运用的时候就会有科学性。对企业集团内部管理制度是否执行到位要大力地检查和监督, 使得企业集团要认真执行。
(五) 健全企业集团内部的监督考核及内部审计制度
企业集团在发展的过程中, 要想不断地强化资金管理的能力, 还要不断地完善、优化企业集团自身的监督考核及内部审计制度。只有这样才能为预算的实施提供保障、才能提高内部监督约束机制的使用效果、才能使企业集团在第一时间获得真实的财务信息。因此, 健全企业集团内部监督考核及审计制度是提高强化资金管理能力的关键。另外, 该方法还可以围绕年度预算与企业集团发展目标定期的检查企业集团的资金流动及财务状况, 使实现预期发展目标的目的得到了保障。
四、结语
资金管理工作的效果对企业集团的发展产生了重要的影响作用, 因此, 企业集团要提高对资金管理工作的重视程度, 要根据自身发展的问题制定资金管理强化方法, 从而才可以提高企业集团对资金的利用效率, 实现可持续健康发展。
摘要：资金管理的能力、实际效果、工作效率等关乎着企业集团的发展前景, 也是企业集团管理工作的核心内容。为了促进企业集团健康发展, 就应该做好资金管理问题及强化方法的研究。
关键词：企业集团,资金管理,风险防范,集中管理
参考文献
[1] 张慧.浅谈资金池对企业集团资金管理的优化[J].财政监督, 2017 (1) .
[2] 赵建勇.集团资金管理研究[J].会计师, 2018 (7) .
联想集团的管理案例范文第3篇
1 企业集团实施财务集中管理的必要性
(1) 财务集中管理是实现企业集团发展战略的重要基础。企业集团经营战略和规划的实现, 需要各个子系统包括所属企业的科研、生产、经营、管理等系统的有力支撑, 在这些系统中如果财务系统反应不及时、反应不统一协调, 那将对经营战略和规划的有效执行产生根本性的影响, 实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持, 有力地促进集团的全面统一管理, 使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应, 同时最大程度降低企业集团的经营成本。
(2) 财务集中管理是保证资金使用达到最优化的关键措施。目前, 企业集团公司各子公司的资金分散且分布不均, 资金流动监控不到位。实行财务集中管理后, 企业集团公司成立资金结算中心, 做到有效调节资金流向, 宏观控制资金的合理使用, 使资金使用效率和效益达到最优化。
(3) 财务集中管理是提高企业集团财务管理水平的重要保障。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部, 使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度, 从而保证母公司对子公司实施有效的控制, 确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务, 以实现公司目标利润的最大化。
2 实施企业集团财务集中管理的条件
(1) 企业集团具有集权型的管理基础。集权型的管理基础要求母子隶属关系密切, 即企业集团多为非独立法人以及全资子公司组成, 集团对所属企业具有绝对管理权和决策权, 只有这样, 集团总部才能在实施财务制度、调度财务人员、调剂资金使用上顺利进行。
(2) 企业集团应树立全新的财务管理理念。利用电子信息网络进行财务管理, 财务决策的集中才能在更大范围内进行。企业集团利用电子信息网络可对所有的分支机构实行数据远程处理、远程报账、远程查账等, 同时可将众多的财务数据进行集中处理。因此, 财务集中管理不仅要求企业财务人员具有一定的管理水平, 信息技术的应用也应达到一定水准, 否则将影响企业采集信息的质量和运行效率。
(3) 企业集团本身具有良好的财务状况。财务集中管理的中心环节是资金统一管理, 只有集团整体有良好的财务状况, 经常性的现金流入, 较高的银行信用, 才能保证资金运作的基础, 否则, 资金的统一管理也就失去了实际意义。
3 企业集团实施财务集中管理的措施
(1) 完善企业集团组织机构财务组织架构调整。为适应财务集中管理, 企业集团的组织结构也要做出相应改变。集团总部可在集团公司董事会下分设战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等参与决策。董事会可将一部分分支机构或子公司的重大财务决策权下放到各委员会, 并吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员。这样在保证集团总部权威性的同时, 与分支机构及子公司之间也保持了有效的信息沟通, 同时通过分支机构及子公司的意见反馈可使集团总部的决策更加合理科学。
(2) 进行会计流程重组。由于传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离, 财务管理仅对财务收支进行管理, 而对其相关的业务活动关注甚少。因此, 应对传统会计流程进行重组, 实现财务管理的实时性。会计流程重组应打破企业部门间的界限, 重组企业内部的工作流程, 将会计流程与业务流程有机结合, 实现财务与业务一体化。
(3) 实行资金的集中管理。资金管理是财务管理的中心, 是企业财务战略顺利实施的保证。首先应对资金的流入、流出进行控制, 对下属公司的经营活动实行动态跟踪, 对下属公司的收支行为进行有效监管。其次是统一调配资金, 减少资金沉淀, 提高资金利用效率, 节约资金成本。
(4) 实行财务总监委派制。为使集团公司的整体战略方针在下属公司得到较完全的体现和贯彻, 规范下属公司的财务活动, 确保下属公司财务信息的真实和准确, 集团公司可依据产权关系, 以出资人身份对其下属公司派出财务总监, 负责派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作, 参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。
(5) 实施全面预算管理。企业集团公司实行全面预算管理制度, 是以现金流为核心, 按照实现企业价值最大化的财务目标, 对资金筹集、资产营运、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动实施预算管理。
(6) 统一主要的财务管理制度。为加强企业集团的战略协同, 规范所属企业的经营行为, 降低企业集团的经营风险和财务风险, 应制定统一的企业集团财务管理制度, 如授权审批制度、对外投资管理制度和担保制度等, 另外必须统一所属同行业企业的主要会计核算政策, 利用现代信息技术建立计算机网络系统, 将下属公司的财务信息及时反馈到公司总部, 提高会计信息质量。
(7) 建立考核、激励及控制制度。建立好对成员单位的评价体系是集中管理的核心, 必须对总目标进行层层分解, 实行责任目标控制考核, 确保整体目标的实现。在评价标准的选择上对责任人的评价以预算标准为主, 对责任单位的评价则以综合指标为主, 评价指标包括财务指标和非财务指标。注意发挥各单位负责人的积极性。采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果相挂钩等各种措施, 调动其经营积极性。
(8) 强化集团内部审计。内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计对下属公司审计的职责有:一是财务审计, 审计的内容有:财务状况;经营成果;下属公司财务预算的执行等情况。二是对执行国家财经法规和公司规章制度的审计, 预防经济犯罪的发生和堵塞财务漏洞, 确保公司的经营方针、策略、政策以及制度的贯彻执行。三是管理审计, 采用独立的、客观的分析方法, 对整个公司的组织、控制、职能进行检查, 审查公司各职能部门管理控制制度的履行情况, 针对管理和控制的缺陷, 提出建设性意见和改进措施, 协助管理人员更有效地管理和控制各项活动, 提高经营管理水平, 合理使用资源, 提高经济效益。
摘要：随着市场经济的发展, 我国企业的集团化发展趋势日益加强。相比于单一企业, 企业集团在管理的广度方面大大拓宽, 在管理的深入方面却有所减弱, 这就对企业集团的管理能力提出了更高的要求。而建立财务的集中管理正是加强财务监管、控制财务风险、促进集团公司稳步健康发展的有力手段。本文从企业集团实施财务集中管理的必要性入手, 对实现财务集中管理的条件及措施进行了思考与探讨。
联想集团的管理案例范文第4篇
经济全球化的发展，金融领域的快速发展，使得企业集团经营区域也更加具有国际化以及多元化。同时，当前人们对金融服务的需求逐渐增加，各企业集团也逐渐开展了金融业务，越来越注重产融业务的发展。而在实际的过程中，金融板块的发展速度也相对较快，金融资产以及金融资源的类型也有所增加，从而使得传统的管理发生了一定的转变，逐渐发展成为更加广泛的现金管理以及金融资源管理。而针对金融资源风险管理而言，具有极为重要的现实意义，部分跨国的企业集团也逐渐构建起企业司库组织同系统，使得金融资源管理更加具有专业化以及精细化。
一、企业集团金融资源管理的现状
（一）风险管理理念有待创新
从目前企业集团现代金融管理中不难看出，已经将风险管理逐渐上升到金融机构发展的战略层面。风险管理理念如今已经逐渐发展为全面风险管理，在全面风险管理中包含不同内容，比如，全过程风险管理、全球风险管理以及全员风险管理等。但是，在企业集团的发展中可以看出，还未完全意识到风险管理工作的重要作用，对风险管理工作没有准确认识。目前现状而言，风险管理工作重点仍放在稽核检查中，这样一来，对企业集团的发展助力有限。
（二）缺乏健全的风险管理机制
企业集团的董事会构成中，大部分的成员都是集团内部人员，部分企业集团内部的监事会成员也都是由集团内部成员组成，从而使得企业集团在进行重大决策的过程中难免会存在意见一致的情况，缺乏一定的意见差异性，而出现此种情况的主要原因，就是由于企业集团内部缺乏相应的制衡机制。同时，部分企业集团内部还没有建立独立的风险管理部门，而部分企业集团虽然构建了独立的风险管理部门，但是却没有设置专门的风险管理。并且企业集团内部的信贷管理部门、资金管理部门等相关的部门，都不具备独立的风险管理职责，从而对于企业集团开展金融资源风险管理工作产生了一定阻碍的作用。
（三）缺乏全面的风险管理
现阶段，企业集团开展风险管理控制，主要就是保障业务经营更加具有合法性以及规范性，保障业务操作风险的合理性等内容，大部分集团企业都没有注重市场风险管理、流动性风险管理等内容，从而导致企业集团开展的金融资源风险管理工作缺乏一定的全面性，对企业集团未来的发展产生了十分不利的影响。
（四）风险管理技术缺乏先进性
当前，部分企业集团在开展风险管理方法的过程中，仍然有企业集团采用资产负债指标管理等方式方法，在对金融资源进行风险管理的过程中，缺乏量化研究分析，也没有充分使用数理统计模型对其进行科学合理的识别分析，一定程度上阻碍了企业集团金融资源风险管理工作的开展。
二、优化企业集团金融资源管理的对策
（一）利于全面风险管理体系的构建
企业集团在发展的过程中，面对金融资源风险，需要对其进行全面的控制与管理，从整体的角度进行考虑分析，将金融风险归纳到风险管理体系当中，然后结合企业集团实际的发展情况，采取有针对性的解决措施，对风险管理体系进行科学合理地规划与设计。同时，在企业集团内部还需要构建独立健全的风险管理框架体系，为金融资源风险管理工作的开展奠定良好基础。与此同时，还可以采用现代化治理结构，将其作为构建体系的指导基础，从而使得企业集团能够更加科学合理地制定战略投资规划，进而将内部监督作用最大程度上发挥出来，充分保障风险管理工作可以更加规范合理，同时民主执行风险管理作用。与此同时，还可以建立健全完善的内控管理制度体系，并且在内控管理制度当中融入整个企业集团的风险管理内容，使得各个层级的管理职责都能够得到充分明确，同时建立健全完善的内部激励机制体系，帮助企业集团内部员工更好地开展风险管理工作，将金融资源风险管理作为风险管理机制构建的核心，从而使得企业集团风险管理效率得到良好提升。
（二）建立健全完善的风险管理制度
企业集团在建立健全完善的风险管理制度过程中，需要提高对风险管控的重视，充分保障风险管理部门能够具有一定的独立性，同时按照企业集团内部的内控程序流程，开展相应的投资业务，严格制定企业集团止盈止损制度，使得企业集团金融资源风险管控更加具有科学性以及规范性。首先，对企业集团内部的各个岗位职责进行充分明确，同时结合企业集团内部的实际金融资源管理情况，对相关的各个部门设立独立的止盈止损审批权限，严格按照企业集团制定的问责制度开展相应工作。其次，还需要能够对企业集团内部审计部门等多方面的综合评价职能进行明确，同时对企业集团内部各个部门的运作情况进行合理细化，构建各个部门之间沟通的机制体系，加强各个部门之间的沟通交流，促进信息传递速度得到有效提升，而且使得各个子公司也能够快速地对风险管理信息进行有效传递，有效提高企业集团之间的风险管理信息传递的质量，为金融资源风险管理工作的开展奠定良好基础，最终为企业集团更好地进行准确决策提供有利条件。
（三）注重抗风险能力的提高
企业集团在日常发展的过程中，可以在原有业务基础上，对未来战略目标进行科学合理的规划，同企业集团实际的发展情况进行充分的融合，最大程度上发挥出自身的优势。与此同时，企业集团还可以注重拓宽自身的业务范围，从而使得自身的风险抵御能力能够得到有效加强。另外，集团企业还可以积极寻找对外合作的机会，同其他金融机构进行适当的合作，有效促进自身的创新能力得到提升，推动集团企业更加稳定持续的发展进步，最大程度上为企业集团的发展，提供充足的资金支持同金融服务支持，为后续稳定进步提供有利条件。
（四）注重先进风险管理工具的有效应用
企业集团在发展的过程中，还可以注重对风险管理体系进行创新优化，使得企业集团能够更好地开展企业集团金融资源风险管理工作。同时，根据市场发展现状等相关风险问题，构建科学合理的资金管理信息平台，从而收集更多的数据信息，利于企业集团对市场中存在的风险进行量化研究分析，最大程度上对金融资源风险进行控制。另外，企业集团还可以构建风险预警体系，利于企业集团能够更好地监控风险，对子公司的风险资料进行静态的分析，对子公司资金流入流出情况开展动态的研究，为企业集团更好的管控金融资源风险奠定基础，推动企业集团更加稳定持续的发展进步。
三、结束语
企业集团开展资源风险管理的最终目标，就是为了能够使得集团同分公司都达成一致的战略意识，制定统一的战略发展目标，对金融资源管理中存在的各种风险进行严格的管控。站在企业集团层面，构建健全的风险治理结构，明确风险管控战略，建立完善的内控制度，从而使得风险管理体系更加具有科学性以及规范性，为企业集团最终实现最优化的战略目标奠定良好基础。一般而言，企业集团面临的风险具有较大差异，不同领域的企业集团所面临的同一种风险诱因时，就会体现出不同的状况。但是，其风险管理的流程以及逻辑却具有一定的相似性，对各类风险管理进行识别、评估以及控制等等，使得企业集团自身的风险管理水平得到良好提升，推动企业集团更加稳定持续的进步与发展。
摘要：本文主要以企业集团金融资源的风险管理为重点进行阐述, 以企业集团金融资源管理的现状为主要依据, 从利于全面风险管理体系的构建、建立健全完善的风险管理制度、注重抗风险能力的提高、注重先进风险管理工具的有效应用几个方面进行研究分析, 其目的在于推动企业集团更好的防范金融风险, 推动企业集团更加稳定持续的进步与发展。
关键词：企业集团,金融资源,风险管理,金融领域
参考文献
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联想集团的管理案例范文第5篇
(一) 全面预算管理的相关概念
全面预算是以企业战略为导向, 通过对企业财务和非财务资源的高效配置, 为实现战略目标提供落地保障, 由企业集团各单位、各部门全员参与, 包括组织、编制、执行、考评等一系列工作的一项管理控制系统。企业集团全面预算一般是企业对一个预期周期内全部经营活动全面预期的安排。在营利性企业中, 多数预算以销售或营业收入为起点, 组织企业相关各部门, 编制填报全年的生产、经营、人力资源、资本投入等计划数据。主要包括:经营预算, 资本预算, 财务预算等。预算方法有:增量与零基, 定期与滚动, 固定与弹性等。
(二) 全面预算管理在企业集团管理中的重要作用
全面预算管理是公司战略得以实现的有力手段, 是业绩评价的依据, 对日常工作起指导与控制作用。全面预算管理使企业避免盲目经营, 减少资源浪费, 优化公司资源配置, 增强企业面对经营、财务风险和机会时的应对能力。全面预算管理, 是现代企业公司治理与内部控制的主要方法, 在企业集团的多层次、多元化的组织体中, 通过预算管理的制度化、标准化、规范化, 可以降低企业集团的管理风险, 促进企业集团管理水平提升, 保持企业集团活力。
二、企业集团预算管理的现状和存在的问题
(一) 实施全面预算的管理目标不明确
很多企业集团管理层认识到了全面预算的重要性和先进性。但在实行时, 由于企业人员众多, 专业水平差异大, 对预算管理认识不统一, 导致预期的管理目标不明, 与企业本身特性不符。
(二) 预算组织编制工作量大
全面预算管理本身是涉及全员参与的系统工程, 专业性强不易理解, 预算过程复杂, 从而产生大量的组织协调工作, 阻碍了预算工作的推进和作用发挥。
(三) 预算执行中效果不理想
企业在日常经营中, 多因业务经营和业绩考虑, 过于强调机遇, 而忽视预算的执行。造成预算执行不到位、不严谨, 执行过程停留在形式层面, 预算内与预算外资金混淆。
(四) 预算刚性与灵活性平衡不当
企业参与市场经济, 必然要实时应对市场变化, 并对预算做出调整。如操作不当, 易造成预算调整较随意, 缺乏刚性, 严肃性、权威性不强, 失去控制意义;或是预算过于死板, 灵活性不够, 失去对现实工作的指导意义。
(五) 预算差异分析不能紧密结合业绩评价
预算差异分析是业绩评价中的重要依据与标杆, 一般企业中, 预算由财务系统主导, 业绩评价由人力资源系统主导, 两者工作协同中容易脱节, 使得预算差异分析不能引起重视、不能促进深入挖潜激励, 分析效用不大。
(六) 预算管理制度欠缺不清
部分企业预算管理制度缺乏明确的预算组织编制执行规定, 预算审批调整程序不清, 预算分析评价考核不明, 不利于树立制度的权威性。
三、完善全面预算管理的对策
企业应结合日常旬、月、季现金流收支混合滚动计划, 抓住现金收支主线, 推进适合本公司的精简的月、季混合滚动预算控制, 实现全面预算在集团内各公司间的实行, 提高集团的管理水平。
(一) 明确管理目标
全面预算管理, 作为公司战略目标落地的手段, 必须根据公司不同情况下的战略推进, 确定当前自身的目标。一般全面预算目标, 在不同情况下包括:衰退期的费用控制、成熟期促进企业价值增值、成长期保障销售目标实现、导入期平衡各部门资源分配, 以及加强集团对子公司的管理控制, 挖掘企业潜力。企业集团需要统一认识, 形成预算管理目标共识, 选取与当前公司自身战略相匹配的全面预算管理目标。
(二) 精简预算组织编制工作
(1) 利用信息化手段精简预算工作形式。企业集团单位层级多, 多位于不同区域。在组织全面预算编制过程中, 要充分将现场专题会议、同步视频会议、互联网数据传递、财务信息化管理软件、电子表格等多种信息化手段和形式相结合。在保障严肃与质量的前提下, 充分利用现代信息技术, 通过云数据、云会议、音意同步等, 精简工作形式。
(2) 建立并依托精干的预算小组推进工作。全面预算组织体系, 一般为任务导向型组织, 且大多镶嵌在企业组织架构本身固有的各职能部门中。在组建全面预算委员会、全面预算办公室等组成人员时。要集合一批对企业全面预算管理有强烈认同感, 且较深入理解和掌握预算管理思想、预算编制执行分析技术的精干人员。精干小组成员倾向于执行层, 在领导层适可当分布。目的是将预算运行中出现的问题或问题征兆, 由一线精干成员第一时间发现并进行诊断、解决、筛选、上报, 以最大可能的减少消极连锁反应。
(3) 预算表格设计应遵循先精简后丰富原则。全面预算需要众多数据表格的支撑。从总预算 (财务预算) 到最初的各项预算基础数据, 可分财务预算表、业务预算表、预算基础与标准数据表三层次。按先精简后丰富原则编制预算, 结合月季滚动预算, 可体现全面预算管理的实用性、指导性。
财务预算表, 据企业集团预算经验积累和经营成熟程度, 可按预测现金流量收支表、预测利润表、预测资产负债表等由精简到丰富的次序, 数据来源可由直接本表内比率测算到间接本表外更明细表取数。预测现金流量收支表应包含流入项目应有营业/销售收入、资产处置、税费返退及财政补贴、集团外融资流入、集团内资金划入、其他等项目, 流出项目应有材料动力采购、设备工程购建、薪资社保公积、税费、集团外本息偿还、集团内资金划出、其他等项目, 可据企业实情逐步细化丰富。预测利润表与资产负债表, 主要参考正式报表项目编制主要业务经营活动涉及的项目, 非主业活动涉及项目可后续丰富, 并应抓住现金流预测控制主线。
业务预算表, 对应有各明细预算表中现金流量收支部分、期间费用预算、产品成本预算表、成本料工费预算表、采购预算表、销售预算表, 以及资本预算表、人力资源预算表等, 应结合主业的主要驱动因素和敏感性联系, 选择编制。
预算基础与标准数据表, 包括各项工时材料定额表、产品BOM表、工艺流程资料、变动成本费用率资料表、固定成本费用数据表以及年度目标、市场分析、战略分析等。据企业经验与数据充实基础, 可先简略、个别省略, 参考经验、比率编制。
(三) 倡导预算文化氛围, 分清预算内与预算外
在预算执行中, 应进行预算文化氛围的培养。企业经营层在面对经营业绩、市场机会时, 倡导“首先考虑预算资源, 其次考虑预算调整, 最后考虑业绩与机会”的思想, 权衡利弊后决策, 以实现每项日常经营活动。形成战略导向, 让预算执行固化为企业管理思想的一部分。
预算建立完成时, 对于预算内外日常执行的处理方法需要明确区分。对属于预算内的, 严格执行预算。对属于预算外的, 依据预算调整、申请审批、批准执行思路, 准确把握企业面对机遇与风险时, 提高决策的效率。
(四) 调整修正与滚动预测相结合, 实现预算刚性与灵活实用性平衡
为了保障预算的指导性和控制作用, 在企业外部或自身经营情况发生重大变动时, 需要对预算进行及时调整修正。企业事先应明确预算调整的重大变动情形范畴, 制定预算调整的申请审批程序, 规范预算调整, 提升预算刚性、降低调整随意性。
企业应根据经营实际波动情况, 利用月季滚动预测, 对年度预算进行细化补充。有别于年度预算分解到每月季的数据, 月季滚动预测, 利用旬月季现金流收支滚动预算, 据前期实际执行情况, 同时考虑年度预算总目标的实现要求, 提出当前到预算期末或是未来12个月中, 每个月季的预测数, 可以强化预算在实际经营工作中的现实意义。
通过每期预测, 可检视年度预算实现程度。当实现程度在可接受范围, 通过滚动预测对年度预算细化充实。如实现程度已远超出可接受范围, 达到预算调整修正范畴, 则启动预算调整修正程序。两项结合, 实现全面预算刚性与灵活实用性的平衡。
(五) 预算差异分析与经营业绩评价全时空结合
定期对预算执行情况进行差异分析, 查找原因, 为寻求应对策略提供依据, 以实现预算管理目标, 推进公司战略目标。预算差异分析与经营业绩评价存在着重要标杆依据与驱动因素的关系, 两者要做到在时点、时期上的匹配承接。在指标设计上, 两者需要统一指标的设立、计算方式和计算口径。在责任主体上, 两者需要相互兼容, 因为主体单元即是预算责任主体也是业绩评价责任主体。在分析与评价形式上, 预算分析会议、业绩评价活动, 都需要相互重视并安排对方人员参与其中。
(六) 建立清晰明了的预算管理制度
企业集团应根据预算的管理目标、组织工作、日常执行、调整修正、分拆评价等方面, 分公司、部门、关键岗位三个层次, 应用工作流程图表等形式, 建立预算管理制度体系, 以此提升预算工作权威性、规范性、操作实用性。
定位在公司层制度, 应包括:1、预算的决策、编制、执行机构设立、职权及其人员组成要求;2、年度全面预算工作启动、涵盖期、推进运行等工作时间要素;3、预算责任与评价的指标设计、主体确定的选取原则;4、预算调整修正原则标准, 申请审批时点及程序;5、预算分析评价的报告形式、周期、跟踪方式等。
定位在部门层制度, 应包括:部门预算职能人员确定、部门预算指标提案、预算指标在部门内的分解方法等。
定位在关键岗位的制度, 原则上每一预算责任主体至少确定编制一个预算关键岗位, 通过编制关键岗位作业指导书、工作流程图等, 强化预算工作的操作实用性。
四、结语
本文从管理目标、组织编制、日常执行、调整修正、分析评价、预算制度六个方面对全面预算管理进行分析, 并提出相应改进对策。企业集团需要针对本身特性, 提倡精简实用易于理解、接近业务实际的全面预算, 以促进管理水平提升与企业增值。通过控制表及分析表, 把握现金流收支主线, 联系业绩评价考核系统, 结合半年、年度预算经营分析, 提升全面预算在集团经营中的指导、控制作用, 促进战略落地, 实现战略目标。
摘要：企业集团要想生存并持续发展, 就应从战略高度实施战略管理, 以获得优于竞争对手的资源配置。全面预算管理是战略管理落地的有效工具, 能使战略管理的中远期战略目标, 通过年度全面预算落实到当前工作中, 指导和促进日常经营活动。本文分析了当前企业集团实行全面预算管理中存在的问题, 并提出了相应对策。
关键词：企业集团,全面预算,预算制度
参考文献
[1] 温兆文.全面预算管理——让企业全员奔跑[M].北京:机械工业出版社, 2015.
[2] 张凤林, 汤谷良, 卢闯.全面预算管理2.0--解开管理者8大难题的钥匙[M].北京:机械工业出版社, 2017.
联想集团的管理案例范文第6篇
联想的国际化并购决策与联想未来
联想的国际化并购决策评析：
联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元(6.5亿美元现金和6亿美元联想股票)收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：
(1) 收购必须有利于被收购公司
IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。
(2) 须有一个促进合并的核心因素
购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱;联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。
(3) 收购方必须尊重被收购公司的业务活动
整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
(4) 收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案
在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。
在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。
(5) 在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升
在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。
(6) 国际化战略给联想公司带来的收益
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量;②越过市场进入障碍;③加快进入市场的速度;④提高了联想的品牌价值。
(7) 国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让
1其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。
(8)联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析
SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。
1、优势
联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
2、劣势
并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。
3、机会
并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。 此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。
4、威胁
并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普， 联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。
总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。
联想未来的发展和经营管理的对策建议：
联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸;第二是差异化竞争，就是做别人
没有的东西;第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。
众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。
然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场(印度、俄罗斯、中东、非洲)中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。
1、强化品牌整合营销
联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。
2、品牌营销抢占高起点
在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。
从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。