企业金融决策范文第1篇
关键词：跨国企业;经营决策;机制问题
我国跨国公司从20世纪50年代开始出现在世界经济中，目前跨国公司在世界经济中已全面发展。随着我国经济的全球化发展，其中跨国公司是公司发展的最高形式，也是世界经济格局形成最为重要的力量。目前，全球跨国公司约有6万家，其中全球GDP、贸易额以及技术转让所产生的利润主要是有跨国公司产生，具有较大的发展前景。但是，跨国公司在进行经营决策的过程中，决策机制存在一些问题，为此需要采取有效的措施对该决策机制进行有效的完善。
一、 跨国经营决策的四维框架体系
投资决策过程主要是不同因素之间进行作用的过程，不只是对环境以及技术进行有效的分析。跨国经济决策主要有两个不同的层次：①企业投资项目以及东道国市场与环境之间的竞争;②投资决策人之间的竞争。科学、合理的投资决策需要对一些投资项目中的因素进行全面考虑，比如企业自身特征、项目特征以及东道国市场特征等，以此寻找一个合理的平衡点。据此，能够进行跨国经营决策思维框架体系的有效构建，能够在较大程度上体现出跨国投资决策方法的科学性，并且在较大程度上具有较高的适用性。在此过程中还可以通过一定框架的构建进行经营决策体系的有效构建，比如比特“五力”模型分析框架、SWOT分析框架以及市场营销理论分析框架等方法进行跨国经营决策体系的有效构建，这在较大程度上能够使跨国公司进行有效的经营决策。跨国公司经营决策的有效确定，需要对不同维度采用一定的方法对进行分析，并在此基础上对具体事项实施评价，这在较大程度上可体现出投资决策的合理性以及科学性。
投资项目决策过程发挥着较为重要的作用，比如盈利指数以及净现值等，而且还应通过企业的一些特征对动态规划方法应用到跨国决策过程中，同时在此基础上还需要对其进行针对性的修正，最大程度上实现不同方法对跨国经营特征实施有效的评价，对不同方法结果实施有效的综合，以此使项目达到最佳价值，从而做出有效的决策。跨国公司在进行决策的过程中，应当充分考虑公司发展特点与方向，并且在此基础上还应对东道国环境进行深入的分析，除此之外，还需要对整个市场实施深入的分析，以此做出最为有效的决策。
二、 跨国经营决策程序与准则
(一)跨国经营决策的基本程序
跨国公司经营决策的基本程序表现在以下几个方面：①投资决策目标与内容的确定。投资决策首要任务就是投资目标的有效确定，其中跨国公司应明确发展目标，并进行决策的针对性制定;②信息的收集与分析。目标确定之后，需要对信息进行整理以及深入分析，比如政治环境信息、风俗习惯信息等，最后信息进行对比分析;③投资方案的提出。相关信息分析后，首先对决策目标进行探究，这在较大程度上有利于备选方案的实施;④可行性研究报告的编制。跨国公司在发展中应对各种方案根据实际情况进行筛选，并且在此基础上对其全面评估，以此实施评审，评审后还应对具体方案实施确定，这在较大程度上为可行性报告的有效编制奠定良好的基础;⑤综合评估。可行性报告通过评审之后，还需要对目标项目的可行性实施全面的评估。
(二)跨国经营决策的基本准则
跨国经营决策的基本准则主要表现在以下几个方面：①信息准则。应收集质量较高且真实的信息;②准则预测。投资决策一般建立在科学理论基础之上;③科学准则。决策的确定方法应保证其合理性与科学性;④可行性准则。以企业财政、物力以及环境角度对其进行有效的分析，经营决策需要具备较高的可行性;⑤选优准则。企业需要对不同方案实施有效的分析，并对决策进行对比优选;⑥可调准则。企业需要根据条件的变化对决策实施不同程度的修正;⑦法律准则。跨国公司经营决策，应符合东道国法律要求，只有这样才能使决策发挥其作用。
三、 我国企业跨国经营决策机制中存在的问题
我国跨国公司的决策机制与其他发达国家相比存在一些问题，其中最为明显的问题就是发展不健全，主要是因企业的发展过程具有不同程度的盲目性，其中主要表现为以下几个方面：①决策责任制构建不完善。我国跨国公司在投资的过程中，在较大程度上缺乏决策失误追责制度，并且在基础上与缺乏必要的投资监管体制;②我国企业在进行投资的过程中具有一定的盲目性，投资过程缺乏一定的可行性论证程序，较多企业在跨国经营的过程中，由于一些外部因素导致经济效益低下;③信息服务体系落后也会使经营决策机制出现问题，主要是因东道国的信息咨询机构与跨国公司内部经营不符，企业内部咨询机构表现为较大分散性，不具备一定的集中性，并且信息咨询过程不到位。在信息系统提供方面，政府不能全面提供系统信息，并且在此基础上跨国经营过程中的一些信息缺乏必要的准确性，同时决策依据也较为缺乏。
四、 我国企业跨国经营决策机制优化建议
(一)构建决策责任制
我国跨国公司在发展的过程中，需要进行决策体制的构建，这在较大程度上是跨国公司较好发展的基础，并且投资决策的科学性以及可行性需要通过制度进行全面保障，其中投资决策体制的核心内容就是决策责任制。决策机制在完善的过程中，决策责任制的构建在其中扮演着较为重要的角色，并且在投资期间，一般情况下投资者需要承担可能出现的风险，且风险随着权力的不断提高越来越高。我国跨国公司的发展一般采用的项目责任制，这在较大程度上会使投资决策者承擔风险，此外决策者在此过程中享受利益以及利益最高，在承担相应的责任的基础上，使决策者在进行决策期间需要慎重决策，如若不，会产生较大的责任风险，并且在此基础上还会承担相应的法律风险与经济风险，使企业的未来发展造成较大的损失。
(二)市场分析和项目可行性研究
我国跨国公司需要重视并加强醒目可行性研究，这在较大程度上能够大大降低跨国经营风险，且可将此风险降至最低，主要表现在以下几个方面：①详细调查同一种产品在国内外的供求情况，以此达到预测目的;②对海外市场结构进行分析，在分析的过程中主要是对竞争者以及客户实施分析，同时还需要详细总结调查结果;③对顾客分析。对顾客进行分析对企业的发展起到关键性的作用，主要分析顾客特点，这在较大程度上能够对顾客进行有效的分类，同时还能够详细分析不同消费者在市场中的消费水平以及购买潜力等信息，以此通过之前的分析结果，对未来需求量实施全面预测;④分析竞争者。在对竞争者分析之前，需要对竞争者发展现状实施有效的分析，并在此基础上对竞争者经营能力、销售方式以及自身发展优势等进行详细分析，这在较大程度上能够使自身企业的看清竞争者，以此发现自身的不足之处，以此加以改进;⑤对企业分析。在对企业分析的过程中，最为重要的是对企业的财务进行重点分析，主要是因财务是企业的发展中最为重要的构成部分，对企业的未来发展影响比较大。其中人员结构在企业的发展中也扮演着较为重要的角色，为此需要对企业财务情况以及人員结构实施有效全面分析，同时在此基础上根据公司自身的发展目标对进入市场的未来前景进行有效的预测，这在较大程度上也是企业未来发展较为重要的环节。
(三)经营信息咨询服务体系构建
跨国公司在发展的过程中，一个较为重要的环节就是健全经营信息咨询服务体系，在构建的过程中确保投资者科学决策，我国政府与一些相关部门需要对跨国公司进行经营咨询服务体系的构建，这在较大程度上能够有效保证跨国公司的较快发展，为跨国经营主体提供有效的信息。首先，健全跨国经营咨询服务机构尤为重要，对企业发展质量提升提供了助力，并且在此基础上还可增加投资者投资信息，以此为企业更好的投资决策提供真实的信息，最大程度上能够有效解决在投资过程中出现的困难，从而为企业的较快发展奠定良好的基础。其次，还需要进行投资审计服务机构的全面建设，其中跨国投资涉及服务机构的构建能够在较大程度上对一些项目实施审计，在较大程度上为企业提供具有较高价值的参考意见，为企业的进行科学、合理的决策奠定良好的基础，同时能够较好降低投资过程中发生的风险。
五、 结语
综上所述，我国企业跨国在经营的过程中与一些发达国家有较大的不同。首先，我国是一个发展中国家，在优势竞争等方面与传统跨国公司有较大的差异。其次，我国正处于经济体制过渡体制，政府与企业均面临职能的转变阶段，以此适应市场经济要求的变化。
参考文献：
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[7]陈晓和，韩啸，赵银洲.军工企业跨国经营的组织合法化战略：制度环境的视角[J].军事经济研究，2017(1)：21-24.
作者简介：顾蒙，南京理工大学紫金学院，江苏南京。
企业金融决策范文第2篇
［摘要］ 管理会计是以提高经济效益为提高经意利益为最终目的的会计信息系统，本文主要探讨了管理会计对成本计量影响的三大理论，进而得到管理会计对于生产控制在四个方面的影响，最后在一定程度上总结出管理会计在企业进行战略决策时重要应用。
［关键词］ 管理会计成本生产决策
一、我国管理会计的产生背景及基本现状概述
随着20 世纪初工业革命的进行，我国经济得到了飞速发展，企业的生产经营已经由产品化时代进入市场化时代，激烈的竞争使得企业开始进行成本的高度控制，管理会计由此产生。标准成本法、预算控制、差异分析是管理会计的雏形。二战后随着资本主义经济的迅速发展，一些企业因经营不善而破产倒闭，为此提出了更新的要求：事前预测和决策。20世纪70年代又步入了重视环境适应性的管理会计阶段，管理会计逐渐形成了自有的理论体系。我国对管理会计的研究和应用起步较晚，短短几十年时间，管理会计无论在理论上还是实践上都取得了较大的发展。但管理会计在中国形成和发展的时间毕竟不长，尚存在许多缺陷和不足，例如方法的运用、观点的落后、信息的失真这些都对我过目前制造型企业的发展造成了一定的障碍。
二、管理会计对成本计量及生产控制的影响
随着市场竞争日趋激烈，新技术、新工艺不断涌现，管理理论与方法也在不断创新，新的管理理论与方法层出不穷，对成本会计系统有影响的主要有以下几种：
1.目标管理
目标管理是西方发达国家的一种行之有效的企业管理方法，在美、日、西欧等国广泛应用，于本世纪八十年代初传入我国。按目标进行管理，要求一个企业在一定时期内应当确定总的奋斗目标，如利润总额、资金利润率等，并据以指导、组织、动员员工为完成企业总目标而努力。围绕这个总目标，企业各部门、各环节乃至每个人都应当制订自己的奋斗目标。实行目标管理可以提高企业管理工作的主动性和积极性，克服盲目性，提高企业的经营管理水平。目标管理对成本会计系统的影响就是目标成本的制定、分解、控制和分析。从目标成本的制定到目标成本的管理，我国已初步形成比较完整的体系。有很多著名的集团公司一经采用了目标管理的成本控制方法，如万科地产、海尔集团、海信公司等都已广泛应用现代管理理论与方法，并取得显著的成绩。但是，总体来说，我国的企业管理还是比较落后，企业缺乏活力，产品在市场上缺乏竞争力。而且各种管理理论与方法落实到成本会计系统上，除目标成本、质量成本还差强人意外，像倒推成本法、战略成本管理等几乎无人问津。成本会计系统作为企业管理信息系统的一部分，根深才能叶茂，只有管理搞好了，成本会计才能得以革新与发展。
2.全面质量管理（TQM）
TQM 是六十年代从传统质量管理发展起来的，而且随着国际国内市场环境的变化， TQM 已经发展成为一种企业竞争的战略武器，一种由顾客的需要和期望驱动的、持续的改进产品质量的管理哲学。TQM 的目标就是公司在生产的各个环节追求产品“零缺陷”，并由顾客最终界定质量。J IT 与TQM 两者是相辅相成的。TQM 对计量和报告员工业绩的会计来讲，就是产生了质量会计这一新学科。但由于提高质量所产生的收益难以计量，质量会计发展的重点就放在质量成本的确认、计量和报告上。一般认为质量成本由五大类构成：（1）预防成本；（2）检验成本；（3）内部失败成本；（4）外部失败成本；（5）外部质量保证成本。另外，在TQM情况下，会计人员绩效衡量标准包括了产品的可靠度、服务的及时性等促进管理人员努力提高产品质量的非货币性指标。而传统的货币性绩效衡量标准往往挫伤了管理人员提高产品和服务质量的积极性。
3.战略管理
无论是跨国公司，还是发展中的中小企业，无一例外，对战略管理问题津津乐道。所谓战略管理，就是着眼于对企业发展有长期性、根本性影响的问题进行决策和制定政策，以便在市场中取得竞争优势，确保有效完成公司目标。像“以人为本”的人事政策；是以“差异化”还是“成本领先”的市场定位策略；以及采用全面质量管理的产品质量策略等等。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。战略成本管理就是指企业在生产与竞争者同质产品时，成本要低于竞争对手，使顾客能以较低的代价，取得同样功能的产品（或享受到同等品质的服务）。战略成本管理一般包括三个方面：价值链分析；市场定位；成本动因分析，每一方面都包含非常丰富的内容。
三、管理会计对企业战略决策的影响
对于企业的战略决策大致包含以下内容：竞争环境分析及制定战略管理目标、投资决策、存货控制、战略成本管理等，而管理会计在这些决策方面往往会发挥出以下的特点来影响企业的战略决策：
1.突破单一会计主体限制，注重企业外部环境和竞争对手
财务会计仅仅是一种内向型的会计，对企业的外部环境有所忽视，其实也基本上不涉及企业的竞争对手和顾客群，在竞争日益激烈的今天，知识信息失去了战略相关性。而管理会计强调分析企业的外部环境，密切关注整个市场和竞争对手的动向，以便时刻调整企业的战略。管理会计必须站在战略的高度引入系统观点，既重视系统内部各种资源和条件的限制，又充分考虑系统外部各种环境因素的影响，强调企业发展与市场环境变化相一致，以求的产业价值链的最优效益。管理会计正是以外部情况为核算重点，重视市场，从战略高度审视企业外部环境，提供了超越企业自身的更为广泛、更为有用的信息。例如提供给企业战略决策产品市场需求量、产品价格、社会购买力、宏观经济的发展趋势、目前的宏观经济形势等信息，由内向型向外向型发展，增强企业对环境的适应性。
2. 更加注重跨及信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的财务信息
略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”的观点。
3. 企业业绩综合评价
从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”。然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。
四、我国管理会计的发展趋势
我国管理会计的发展方向，应是理论体系逐步完善化、实践应用灵活化、理论与实际结合紧密化、管理会计在企业管理和财务管理领域的作用明显化。笔者认为我国管理会计的发展趋势应从以下两个方面进行探讨。
1. 作业成本法将得到大力推广
在适时生产系统下，当供，产、销各个环节实现\"零存货\"，且对制造费用的核算作根本性的改革，采用作业成本法将取得明显效果。为适应新的环境，作业成本法将得到大力推广。
2. 战略管理会计将受到青睐
从目前来看，它拓展了管理会计的范围，适应了战略管理的需要，注重企业的长远目标及整体利益的最大化，对多样化的信息从多方位、多角度进行综合分析和研究，代表着管理会计的发展趋势。
参考文献:
[1]黄翎: 战略管理会计面面观．财会研究．2007，（3）：29～30
[2]高俊峡:管理会计在我国的实践运用分析和发展趋势探讨. 中国总会计师, 2006
[3]刘小明李东福:现代管理会计学. 中国商业出版社,1 9 9 7 .
[4]孟焰: 西方现代管理会计的发展及对我国的启示. 北京:经济科学出版社, 1997
企业金融决策范文第3篇
摘 要 我们都知道机会成本在企业投资决策当中指的是将一定的经济资源投放在某种产品或项目之上，使其产生最大程度上的收益。那么，机会成本在企业的现金管理和应收账款管理中具体是怎样运用的呢，本文将详细阐述其概念和机会成本在企业投资决策中的应用价值。
关键词 机会成本；收益；现金管理；投资决策；运用
机会成本是经济学原理中的一个重要概念。在企业日常经营的过程中，想要做好一项项目或是进行正常财务运转，合理有效地利用企业内的现有资源是必不可少的一种经营手段，以实现企业钱生钱的最终目的。因此，企业在项目投资面前，需要周全考虑到未来收益与时下的投资金额的之间关系是否呈大于的趋势，或者说未来收益率不能够小于银行的贷款利率和平均收益率。这就需要我们运用经济学的观点，合理计算机会成本给企业带来的最佳的投资方案，以减少不必要的资源利用上的缺失，为企业投资收益实现最大化。
一、机会成本概述
（一）机会成本概念
机会成本是经济学原理中很重要的一个概念，它又被称为选择性的唯一成本、替代性成本。根据《简明帕氏新经济学辞典》的定义，“机会成本就是对大多数有价值的、被舍弃的选择或机会的评价或估价。它是为了获得选择出来的对象能体现更高的价值所做的放弃或牺牲。”例如，一名服装设计师在设计服装的过程当中突然之间想要外出旅游，他决定放弃这次设计服装的机会，从而选择旅游来放松自己，这对于他来说就构成了投资收益和旅游放松之间的机会的成本。
（二）机会成本产生的前提
1.经济资源的有限性
在西方经济学中，由于经济资源的有限性才延伸出机会成本这一概念。社会的一项资源是有限且稀缺的，选择用它生产特定种类的产品时，同时也放弃了用同样数量的资源来生产其他产品来获得经济效益的机会。
2.经济资源的多用性
机会成本是对不能利用的机会所需付出的潜在成本进行衡量。只有当经济资源具有多用性时才可以进行比较和选择过程，否则当经济资源只能用于一种用途时，机会成本便无从谈起。
二、投资决策概念
投资决策是指投资者为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序对投资的必要性所进行的分析、判断和方案选择。企业投资决策是公司三大金融决策（筹资决策，投资决策，股利决策）中最为关键的决策。
三、机会成本对于企业进行投资决策的重要意义
（一）机会成本在投资决策中是必不可缺的关键因素之一
力求机会成本最大程度地减小，是进行一切投资活动的重要标准。机会成本为如何做出合理且效益最大化的选择提供了易于衡量、可比性强、确凿有力的依据。如同经济学权威之作——曼昆的《经济学原理》在书中所指出的那样：“人们做出决定的依据离不开机会成本”。
（二）机会成本仅仅存在于做出投资决策前的分析过程中
机会成本只存在于确定投资决策前的分析过程中。一旦决策被选定时，就意味着已经放弃了用于该项决策的经济资源的其他用途可获得的收益。决策一经做出不得改变时，就意味着已然变为了沉没成本。同时，在决策过程中与之伴随的经济成本也完全消失了。
（三）机会成本体现投资决策的多样性
投资决策是在各个备选方案中挑选出最优方案，放弃另外一些次优方案。所放弃的次优方案的经济效益衍生出了机会成本这一理论。机会成本的存在就是对投资选择多样性最好的诠释。
（四）机会成本并非绝对第一考虑成本
机会成本是主观预测的隐形成本，会被人的认知能力和有关项目的信息获得水平等因素所限制。机会成本必须与其他影响决策的因素结合使用、综合考虑后才能选择出最优方案。它是做出正确投资决策的必要条件，而非充分条件。
四、结论
由于资本资产定价模型的诞生，来源于古典经济学静态要素成本的资本成本彻底完成了向动态成本（边际成本、机会成本等）的转变，因此机会成本实质上是资本成本。资本成本的高低取决于企业要求的最低期望收益率的高低，投资的机会成本=项目最低期望收益率+风险报酬率 。机会成本体现着一个治理机制和决策机制健全的公司在进行企业投资决策分析时对风险机会水平报酬的充分考虑和尊重 。
资本成本是从西方国家引进的财务学概念，而资金成本却是中国早期经济改革时期出现的适应特定时代特征的产物，是企业管理层单凭会计成本决定的投资成本，属于会计学概念。
与风险程度相匹配的资本成本应该取代资金成本成为投融资理论中的核心概念，然而我国不少企业将两者混淆，在过度考虑资金成本的同时无法意识到机会成本的重要性，从而可能导致企业过度投资失误、甚至危害企业前景。机会成本虽然不是实际支付的现金流，但是它能直接影响比会计利润更能检验企业经营质量的经济利润，有助于实现企业价值最大化。 只有充分考虑和尊重投融资决策中的机会成本，方能在每一次投资决策中将经济收益发挥到最大，方能尽快全面充分地接受与国际接轨的现代财务管理中的资本成本这一概念。
参考文献：
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[5]（美）彼得·纽曼（Peter Newman）：《新帕尔格雷夫货币金融大词典》，美国：经济科学出版社，2000年第3版，第280页.
企业金融决策范文第4篇
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 .
微软企业文化八大核心思维
1.顶尖人才“人是微软真正的最大的财产。”
2.建设性的争锋：直截了当地说出想法。不鼓励玩弄权术和外交辞令. 3.时刻处于战争状况,牢记对手是谁. 4.机动而有效率的企业组织架构小型项目组. 5.合格的主管和明智的管理模式,没有只管人的主管. 6.比尔盖茨是公司的灵魂,比尔盖茨作为首席设计师，仍然每天艰苦工作. 7.自我批判和学习系统：尽早识别失败之处，短时间的失败是可原谅的，但延宕失败是不允许的. 8.以提高生产力为目标的开销方式：给员工大量投入，提供最佳工作环境. 微软企业文化一直在演变：今天和未来, 对技术的激情, 从不放弃.
飞利浦企业文化永续发展是特色,成为本领域中管理最专业化的公司
公司的目标成为本领域中管理最专业化的公司。 公司的目的,为顾客提供创新的,有吸引力的,使用方便的产品、服务、改善人们的生活和工作条件。
使在飞利浦工作成为一种愉悦的、令人振奋的和富有挑战性的经历。
用人宗旨是事业的发展与个人的发展融为一体。 用人原则是任人唯贤，量才录用。
三星的爱心企业文化
爱心行动：不仅是员工的事，也是首席执行官的事
海尔的企业文化
海尔理念海尔只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换。
海尔市场观念市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想，没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我，创造市场。
海尔名牌战略要么不干，要干就要争第一;国门之内无名牌。 海尔质量观念高标准，精细化，零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔售后服务理念用户永远是对的。 海尔资本运营理念东方亮了再亮西方。 海尔国际市场战略先难后易。 海尔发展方向创造的世界名牌。
沃尔玛企业文化
沃尔玛重视企业文化建设的传统是造就辉煌的保证。公司创始人萨姆沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。 “员工是合伙人”
充满朝气和活力的沃尔玛文化 别开生面的“周六例会” 培训，经常地培训
aig企业文化
以协作、进取、创新、专业、诚信为核心的强有力的企业文化。
英特尔公司企业文化
英特尔在公司中确立了企业文化的六项准则，这六项准则是：客户服务、员工满意、遵守纪律、质量至上、尝试风险和结果导向。公司内部的人人平等、高层管理人员和普通员工一样上班守时，不搞管理人员的特殊待遇：没有给高层人员保留停车车位，没有管理人员的餐厅，每个员工都有平等的机会获得股权奖励。除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。
bp企业的文化 绿色环保 – 敢为人先
勇于创新 – 提供突破性的解决方案 业绩为本 – 树立全球统一的标准 锐意进取 – 始终寻求更新更好的方法
三菱财阀的企业文化
企业金融决策范文第5篇
一、构建原则----建立以项目为基础的竞争情报机制
建立以项目为基础的竞争情报调查和分析程序主要基于下列原因：
1、项目能系统地与企业的战略规划结合起来;
2、能够针对特定的竞争对手和问题提供解决方案;
3、在一个更全面的系统中进行有效的管理;
4、提高数据管理的有效性和效率;
5、提供具有可操作性的建议;
二、以项目为基础从事竞争情报活动的优势在于：
1、可以将项目与战略规模系统地结合起来;
2、调查竞争对手或其它情报需求往往是以专门的项目为基础的，以项目为基础的管理比对综合系统的管理更有效，数据采集效率也更高;
3、在情报分析阶段能够提出可付诸行动的信息和情报。
三、企业实施以项目为基础的情报活动时，竞争情报人员从事情报采集和分析的步骤包括：
1、管理人员向情报人员提出要求;
情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报;并应就情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训;
2、情报采集，通过信息系统获得二次信息，通过与竞争对手、供应商和客户直接交谈，获取第一手情报;
通过人际网络，与销售人员、研究开发人员直接进行交流;
3、对数据和信息进行分析。现实世界是复杂的，情报人员不只负责数据采集，而且应该对数据进行分析。情报人员只有提供分析性的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。
4、提供具有建设性的意见和可付诸实施的方案;
四、在采集竞争情报时，应该避免出现下面的情况：
1、很多情报人员只采集信息，既不对决策者的需求进行分析，也不对采集到的信息进行分析
2、情报人员不提供建议和可供实施的方案，这会导致决策者很少利用这些情报
3、与项目有关的情报80%在企业内部或人际网络中已经存在，因此，对现有人际网络和信息系统进行管理非常重要。
4、不要以为情报越多越好，比较好的方法是将目光集中在特定的项目上。面向企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到，专门化的情报调查应与企业的发展目标结合在一起。
5、情报人员往往不是从决策的角度，而是从采集信息的角度从事情报工作，使情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集情报。情报人员在调查时，应该明确情报的用
途和目的;情报人员在接受情报查询请求时，应该再“把球踢回去”，请管理人员和用户讲清收集情报的目的和作用是什么，这可以节省管理人员和情报人员的时间。
五、在根据项目的要求进行调查时，受到的限制主要来自7个方面，它们是时间、财政、法律、最终用户、人力资源、职业道德和机构设置。导致项目失败的因素主要有：
1、情报调查目标不明确。
2、过份注重情报的外在形式，却忽视了有实质意义的建议。
3、忽略了最主要的竞争对手。
4、回报递减，即过于注重情报的细节(如成本结构为12.34587%)，忽略了关键内容，降低了情报的价值。
方法陈旧，利用相同的技术。从事不同的项目应该利用不同的方法和工具(计量、定性)进行分析。
六、企业竞争情报的提供包括：
(1)信息采集和报告。
建立人际网络，人际网络应涉及企业的各个部门，以非常自然、巧妙和令人舒服的方式从对方口中获取更多的信息。通过人际网络套取的大量情报，许多细节往往具有重要的情报价值。例如，美国一位输油站工作人员发现一辆满载油管的火车向南方驶去，当即把这一信息反馈给情报人员;情报人员经调查发现竞争对手正在一个新的区域铺设天然气管道，从而掌握了竞争对手的动向。这说明偶尔发现的信息也会成为企业的一条重要情报。
(2)信息服务。
提供行业快讯，从企业内外的大型数据库检索信息汇集编纂竞争对手情况，建立详细的文档资料。有效管理，建立企业的管理数据库和主要软件。情报检索包括检索二次信息数据库系统，如通过数据库查询竞争对手的情况。
(3)情报分析。
这是企业竞争情报活动中最重要也是最薄弱的环节，其中包括情报预警，预测可能出现的机遇，对未来前景进行预测。情报分析属于研究类情报工作，只有通过研究和分析，才能提供行动方案。为了提高企业情报人员的分析能力，需要进行专门的培训。
(4)情报通讯。
很多管理人员认为情报通讯并没有什么特别的价值，通讯往往缺乏建议。但福特汽车公司的情报通讯很成功，该通讯除了提供竞争情报外，还指明这些情报对福特汽车公司意味着什么，情报人员特别用不同颜色的纸张并配以不同版式印刷，目的是引起管理者的注意。
(5)情报评估，对特定主题给予综合分析。
情报评估往往由一个专门小组进行，通常由情报提供人员与分析人员共同完成。分析的内容包括竞争对手情况，行业发展状况，或进入一个国家和市场所必需掌握的信息。
(6)工业通讯和信息。
(7)智能预警、评测和预报。提供分析预警报告，分析当前企业最“关注”的课题。
七、企业在实施竞争情报过程中应坚持的要点
-----以实践为主、以未来为导向、全球眼光、将正式和非正式人际网络结合起来。
八、提供竞争情报需要注意的其他问题：
1、情报人员在建议可实施的方案时，一定要清楚地交待资料的来源和出处，明确告诉读者，哪
些情报资料是无法获得的。人们在报告中往往指明情报意味着什么，而忽略说明情报并不意味着什么，而这一点是很重要的。
2、要以多种方式提供情报，将分析预警报告分别以电子邮件、小册子、光盘、或录音电话的方式传递给使用者。这样他不会有借口说我没有收到情报。
3、情报人员使用的语言与管理人员是不同的。双方需要沟通达到共识。
4、把企业情报系统做为一个学习系统。计算机系统只是情报人员利用的工具，情报系统应该成为整个企业的学习系统。
5、在设计情报系统中，请来四方人员(情报专家，公司图书馆员，管理人员，中间商)共同参予。管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。
6、情报人员应创建信息技术平台。如：Merck公司是最大的制药公司，而制药行业是信息最密集的行业，该公司所创建的数据使管理人员能够查询某一处方是由哪一位医生在哪一天开的。这一信息平台可以将分散在各处的信息集中在一起。
7、好的情报系统应有四个标准：便宜，可应用，界面友好，自我维护(如对于无人理睬或参予的论坛，计算机软件会自动将其删除)。由于该系统非常昂贵，自我维护可以降低成本。
8、随时向决策者通报项目进展情况。随着项目的进行，企业决策人员应对项目的进程了如指掌，不应该出现出乎意料的情况。
企业金融决策范文第6篇
［摘 要］ 随着企业以产品为中心的市场战略逐渐向以客户为中心的市场战略转变，客户关系管理成为企业重要的整体经营战略和新型管理模式。现代管理会计是现代财务管理与现代会计学相互融合形成的边缘学科。企业这一重大管理观念的转变，必然也影响到管理会计的发展。管理会计必须适应客户关系管理的要求，在经济预测、经营决策、成本管理及业绩评价等诸多方面突破传统，不断创新，建立适应客户关系管理的新型管理会计体系。
［关键词］ 客户关系管理；管理会计；创新
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客户关系管理（Customer Relation Management ，简称CRM）是一种现代化的管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。它是一种以市场为中心的企业整体发展战略，是一种经营哲学和新型管理模式。客户关系管理通过积极发展与客户的长期互利关系，以客户为中心来经营企业，建立企业独特优势，极大地增强了企业在新经济环境下的竞争实力。现代管理会计是现代财务管理与现代会计学相互融合形成的边缘学科。现代管理从过去的以产品为中心转向以客户为中心，这一重大管理观念的转变，必然也影响到管理会计的发展。管理会计必须适应客户关系管理的要求，在经济预测、经营决策、成本管理及业绩评价等诸多方面突破传统，不断创新，建立适应客户关系管理的新型管理会计体系。
一、客户关系管理下的经营预测
由于客户关系管理的核心思想是以客户为中心（即以市场为中心），认为接近客户、接近市场就是接近成功。因此，在进行经营预测时，也应以市场为基础，主要考虑市场情况对销售收入、成本、目标利润进行预测。
1. 通过市场调查法预测产品销售数量
产品销售数量的预测方法包括定性、定量等许多方法，但是由于客户关系管理是以市场为中心的新型商业模式，因此，产品销售数量的预测不能采用以历史数据为基础的加权平均法、指数平滑法、回归分析法等方法，而应该采用市场调查分析法。市场调查分析法通过对顾客可支配收入、顾客消费习惯、顾客消费意向等的调查，了解市场需求变动趋势并结合本企业市场占有率进行产品销售数量的预测。
2. 通过目标成本法预测总成本和目标利润
由于客户关系管理坚持以市场为中心的管理理念，所以在预测目标利润时，应综合考虑顾客可以接受的价格和成本下降的潜力确定目标利润，而不是通过预测的销售收入与预测的总成本之差来计算预期目标利润。在预测目标利润时主要考虑两个方面的因素：一是企业可以接受的最低目标利润；二是制约目标利润实现的因素，主要包括可实现的销售收入和最低的总成本。产品的销售收入受制于产品的销售数量以及顾客可以接受的单位产品价格。总成本主要受制于目前的设计及工艺水平、企业员工的素质、生产工人的技术水平等方面的客观因素。以上这些因素影响了企业成本下降的潜力，即目前企业的客观因素决定了企业最低成本水平，进而影响了企业目标利润的确定。
采用目标成本法由外及内倒推各项成本，确定一个为维护市场竞争地位而需要的可允许成本，即为预计成本。企业根据市场调查得到的顾客愿意支付的价格，扣除预计的目标利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工过程中所允许的最大成本，即预计成本=目标销售价格-目标利润。
二、客户关系管理下的产品定价决策
传统上，企业在定价时，首先确定产品的生产成本，然后在此基础上再加上一个加成部分确定产品的销售价格，即以成本为导向的定价决策 。在客户关系管理下，为了赢得客户，提高市场占有率，企业在定价决策时必须以市场为中心，采用以市场和需求为导向的定价决策，不能使用以成本为导向的定价决策。企业首先要通过市场调查收集信息，了解客户愿意为产品所支付的价格以及期望的功能和数量，同时考虑竞争对手的情况、消费者的需求心理、需求的价格弹性等，确定一个顾客愿意支付的价格作为产品的销售价格。
三、客户关系管理下的成本控制
客户关系管理项目是一个复杂的系统建设和维护过程，在实施过程中要发生很多成本，因此，应当进行成本控制。
1. 以目标成本法为主，结合作业管理基本思想控制企业的成本
客户关系管理是一种以市场为中心的管理模式，因此成本控制方面也应采用以市场为导向的成本控制方法。目标成本法以市场和客户为导向，适应并符合客户关系管理的基本思想要求，是一种高品质、多功能、低成本的成本控制方法，其从新产品的基本构想方案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等指标，并通过从上游到下游的所有过程，试图同时达到降低成本及确保综合目标利润。目标成本法的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能和价格要求入手，以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点，确定顾客可接受价格下的最大允许成本，运用价值工程、产品功能分析及成本分析方法，确定取得目标利润的目标成本，并通过各种方法不断地改进产品与工序设计，最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
当产品的总目标成本确定后，要将总目标成本分解到企业内部供应链上的所有业务单元，如订单、采购、库存、生产、质量、运输、市场销售、售后服务等。设计并分解允许的目标成本的目的是为了向产品的设计者和产品零件的供应商和有关各方传递来自于市场的成本压力信号，与目前估计成本比较，确定成本差距，实现成本降低。由于企业向顾客提供产品或服务的经营活动是由完成一定功能的作业构成，为了实现成本降低目标，就需要采用作业成本法分析企业内部价值链上的全部作业。通过作业管理分析和评价每项作业对企业价值的贡献，识别非增值作业，从而选择最佳作业，去除非增值作业或不必要作业，改进方式，降低作业所耗用的资源或时间。
2. 拓宽成本管理的空间范围
传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。客户关系管理要求企业将成本管理的对象从单纯关注企业内部活动延伸到企业外部。客户关系管理下企业管理的视角从“内视型”向“外视型”转换，从着重提高内部效率、降低成本取得盈利转向保持外部老客户并开发新客户，开拓销售渠道、销售领域、提高销售额来拓展盈利空间。为了更好地服务于实现客户关系管理，企业必须拓宽成本管理的视野。一方面，在收集成本信息及控制成本时要具有市场观念，既要从企业内部资源条件出发，更要关注企业内部环境的变化，使成本管理系统产生的成本管理更具有相关性，以满足客户关系管理的需要；另一方面管理者应在整个企业内部价值链上对产品的设计、原材料采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行控制。成本管理不仅深入到企业的各个职能部门和过程，全面细致地控制部门之间的成本，而且要超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链。
四、客户关系管理下的预算控制
任何管理都要发生支出，产生成本费用，客户关系管理也不例外，因此，在客户关系管理下要实施预算管理。财务人员应将各期间支出项目的实际数与预算计划数比较确定差额，并对存在的例外差异进行差异分析，对可以降低的成本费用进行控制，主要关注以下两个方面：
1. 企业应加强对营销和售后服务等部门的预算管理
客户关系管理的核心是客户，客户是企业最重要的资源之一。在企业对客户关系管理的过程中必然要发生大量支出，因此，企业应加强对销售和售后服务等部门的预算管理，使其在提高客户满意度，实现企业价值更大化过程中，尽可能压缩各项支出，消除不合理支出。
2. 各项开支是否合理应以是否提高顾客满意度及增强企业竞争优势为判断标准
有些开支没有超出预算，但并不意味着开支合理。开支是否合理应以是否提高客户满意度和增加企业竞争优势为判断标准。凡是能够提高顾客满意度和增强企业竞争优势的开支，无论是否超过预算都应该是合理的。
五、客户关系管理下的业绩评价
随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评估指标的弱点暴露无遗。以财务指标作为唯一标准的传统绩效评估主要在以下方面难以适应客户关系管理的要求。
1. 鼓励短期行为
由于财务指标通常以1年为计算期，企业管理者为了获得更好的业绩评价，会追求短期利润最大化，常常推迟资本投资，造成企业发展后劲不足。客户关系管理从企业的长远利益出发，使企业保持并发展与客户的长远关系，增强企业长期的竞争优势，因此，以财务指标作为唯一标准的绩效评价不能适应客户关系管理的要求。
2. 无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息
客户关系管理注重客户端的资源，把客户视为一种宝贵的资源纳入企业的经营发展中，完整认识整个客户生命周期，使企业任何产品的销售都建立在良好的客户关系基础上，致力于提高客户满意度、客户的回头率和对企业的忠诚度，体现对客户的关怀。传统的绩效评价没有反应客户需求的指标，因而无法满足客户关系管理的要求。
综上所述，企业绩效评价应该使财务指标与非财务指标相结合，同时增加反应客户满意度的指标，例如，市场份额、客户保持率、客户利润率、新开发客户、新产品购买率、个性化需求满足程度等指标。
总的来说，客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理体制，它实施于企业市场营销、销售、服务与客户支持等与客户相关的领域，但却需要来自企业其他方面的支持，尤其是来自管理会计系统的支持，因此，建立适应客户关系管理的管理会计系统，将使企业更好地实现客户关系管理理念，在客户忠诚度和客户满意度方面得到更大提高，最终实现企业价值最大化。
主要参考文献
［1］ 王健康，寇纪松． 客户关系管理价值链模型［J］． 管理工程学报，2002，(4).
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［5］ 陈轲．企业战略成本管理研究［M］． 北京：中国财政经济出版社，2001.