员工关系管理工作计划范文第1篇
职责及任职资格
现代企业，人事工作的重点已经转变。
在很多现代企业，人事经理和人事专员的称谓变为“员工关系经理”、“员工关系专员”。这个称谓的转变，揭示了人事工作重点在于“员工关系维护”、“员工发展辅导”和“企业文化建设”三大方面，核心是“员工关系”，是“与员工互动”。
以下是IT企业的员工关系专员职责和任职资格。
一、员工关系专员岗位职责
1、管理和优化公司的员工关系管理体系，建立和谐、愉快、健康的劳资关系;
2、组织开展员工满意度调查，分析、反馈调查结果;
3、负责公司入职、离职、招聘、培训管理，分析离职面谈记录和离职数据;
4、处理员工冲突，解决员工投诉和劳动纠纷;
5、组织安排员工文娱活动;
6、制定员工奖励、激励和惩罚措施，并监督实施;
7、参与公司企业文化建设工作，营造符合企业文化的员工工作环境和氛围;
8、员工职业发展辅导，促进员工保持良好的职业心态。
二、员工关系专员任职资格
1、本科以上学历;
2、两年以上人力资源管理的工作经验;
3、具有本行业业务工作经验;
4、熟悉相关劳动法律法规，具备较强劳动争议处理经验，了解人力资源管理知识，熟悉公司人力资源管理的各项规章制度;
5、亲和力强，积极主动，有大局观，具有强烈的责任心和事业心，优秀的沟通能力和谈判能力，团队协作能力。
形式: 4-6人一组为最佳
类型： 讨论类时间： 10分钟
材料: 回形针，可移动的桌椅场地： 教室
活动目的: 给学员练习创造性解决问题的机会。
操作程序: 调查研究表明，创造性可以通过简单实际的练习培养出来。然而，大多的时候，革新想法往往被一些诸如“这个我们去年就已经试过了”或“我们一直就是这么做的”的话所扼杀。 为了给参与者发挥先天的创造性大开绿灯，我们可以进行头脑风暴的演练。
• 头脑风暴的基本准则应当是：
1. 不允许有任何批评意见 2. 欢迎异想天开(想法越离奇越好) 3. 我们所要求的是数量而不是质量 4. 我们寻求各种想法的组合和改进 有了这些基本概念后，将全体人员分成每组4-6人的若干小组。他们的任务是在60秒内尽可能多地想出回形针的用途(也可以采用其它任何物品或题目)。每组指定一人负责记录想法的数量，而不是想法本身。在一分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。
有关讨论: *当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑? *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题? *你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方?
员工关系管理工作计划范文第2篇
被录用员工报到时携带的资料要符合公司《员工入职管理制度》中所要求的资料，上岗通知单中的报到时间应与劳动合同的入职时间一致。员工上岗后三日内与公司签订劳动合同或劳务合同，员工入职后三日内将员工个人信息录入员工花名册。试用期满前七日内将转正考核表报送人力资源部进行审核备案。
员工因工作调动或组织机构变更而需变更劳动合同的，需在五个工作日内办理劳动合同变更手续。
人力资源部月末需更新现有人员的基本信息，将本月新增人员或减少人员的基本信息在《人员基本信息表》(花名册)上进行增减操作，维护后的《员工基本信息表》的人数必须与《人员变动情况登记表》上的本月实有人数相符。
确定后的每月5日前上报《人员变动情况登记表》及《人员基本信息表》。每半月(14日、28日)上报《管理人员离职统计表》。录用内部竞聘员工，必须征得原部门负责人的同意。员工的内部调动须符合公司《员工内部流动管理规定》。
员工办理待岗符合《员工待岗制度》，并将待岗手续报人力
资源部备案。
员工辞职符合公司离职相关规定的程序与要求，手续齐全并有部门负责人和本人签字，中层以上管理人员的辞职由部门第一负责人签字,人力资源部审核后,由常务副总审批。
员工办理离职手续当日需为员工开具解除劳动关系证明。 辞退、开除员工符合《员工内部流动管理规定》的情形并根据相关规定及时通知人力资源部，手续齐全并有本人和部门负责人签字，辞退员工必须报人力资源部备案。辞退部长级(包括副部长级)以上的员工必须到人力资源部备案。
对员工因工或非因工发生的各类事故以及进行工伤认定申请、劳动能力鉴定等事项，应由各部门根据国家有关规定给予及时解决。发生事故应在 48 小时内报送人力资源中心以及相关部门，员工工伤、工亡、病事假给予的待遇应符合人力资源管理制度规定及国家的相关制度规定。
对员工有侵权行为，必须符合国家法律的相关规定。各单 位严格执行公司劳动工时的规定，不得随意延长员工的工作时间。
员工的奖惩要依据各项规定的制度执行并由员工本人签字认可，保存书面记录。奖惩要符合事实，公正公平。
各单位应及时建立员工档案并妥善保管，不得有丢失及内容缺少的情况发生。人力资源部门的发文及收文必须有记载并留原件存档，发文编制单位要求必须留一份纸样版;收文单位要求留
员工关系管理工作计划范文第3篇
2. 什么是假设?原则起何作用?财务管理都有哪些假设和原则?你有哪些补充? 答：假设(postulates)，也有称假定(assumptions)。前者主要是指不言自明的公理，是 研究事物的前提;而后者主要是指逻辑推理的结果，是事物的次要前提，它允许进行合理的推断。财务管理的基本假设也同样具有两层含义，一是指对在财务管理中无需证明的“当然”之理，是逻辑推理的出发点，另一层是指人们在已有知识的基础上对观察到的一些新现象做出理论上初步说明的思维形式，是有待于继续证明的命题。而财务管理原则是人们依据经济理论和市场运作规律，在处理财务事项时所持有的一种态度、思想和观念。它不同于法律规范，但与法律法规相互影响、相得益彰，共同约束着人们的理财行为。财务管理的假设包括 理财主体假设、持续经营假设、货币时间价值假设、有限理性假设、资本市场有效性假设。如果从财务交易的角度看财务管理基本原则有成本效益原则、风险收益均衡原则、资源合理配置原则、市场估价原则、利益关系协调原则。
3. 财务管理部门的职责是什么?财务管理者应该奉行什么样的职业道德?
答：财务部门的职责有：参与公司战略和投资决策;制定和实施财务管理制度;组织和编制财务预算;对内提供管理会计资料，对外提供财务会计资料;组织企业筹融资活动;配置已经确定的财务资源，进行资金运营的管理和安排;理顺公司内部股权结构，把握公司资本结构;监督和检查财务运行状况;进行内部控制，防范财务风险;负责纳税申报和税金的及时缴纳工作;收集财务资料，建立财务档案。
一个合格的财务管理者应该忠于职守、遵纪守法，恪守廉洁奉公、一尘不染的美德;同时，要具备熟练的技能和专业知识，熟知法律规范和政策，才能踏踏实实、兢兢业业做好自己的工作岗位
4. 财务分析的依据是什么?在分析时应该注意哪些问题? 对财务分析的原始依据是财务报告，一般也习惯于笼统称之为财务报表。财务报告是由财务会计报表及其附表、报表附注、管理层的解释、审计意见和编制说明等要件构成，其中以财务会计报表为主。分析企业财务报表，除了依据企业上述公开披露的财务报告外，还应该依据一定的标准与之对照，才能对报表做出公允、全面的评价。常见的评价标准有：历史标准、行业标准、目标标准和经验标准等。使用比较普遍的主要是前两个标准。
在分析时应该注意：一是注意财务报表的局限性;二是.财务分析应普遍联系;三是财务分析应符合管理逻辑;四是务分析应依据真实可靠的财务信息 5. 如何进行企业某方面能力的分析?
对企业进行分类能力分析主要从偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析、发展能 力分析几方面进行。
偿债能力分析一般包括短期偿债能力和长期偿债能力分析。企业短期偿债能力的指标可分为存量和流量两类。存量指标主要有：营运资本、流动比率、速动比率和现金比率;流量指标主要有经营现金流动负债比率。在评价企业资本结构时，一般用资产负债率、权益比率、利息周转倍数等指标。营运能力分析是通过资产周转速度来反映的，通用比率有总资产周转率、流动资产周转率、应收账款周转率和存货周转率。评价企业盈利能力的比率主要有：销售毛利率(亦称营业毛利率)、销售净利率(亦称营业净利率)、成本费用利润率、总资产报酬率(亦称总资产净利率)和权益资本收益率(亦称资本净利率)。企业发展能力包括盈利增长能力分析、资产增长能力分析、资本增长能力分析和技术投入增长能力分析等。 对于上市公司来说，往往还要分析其市场测试比率，分析其在股票市场的表现。
6. 一个偿债能力很强的企业是否意味着其盈利能力也很高?反过来说，盈利能力强的企业是否偿债能力就一定很强?
企业的偿债能力与盈利能力在本质是是一致的。但不排除在某些时候出现的不一致。即有很强的偿债能力(主要是迅速变现能力)的企业而盈利能力不一定强;反过来说，有很强的盈利能力但往往由于给予客户宽松的信用政策而使得货款回收较差，这样就会在一定程度上影响企业的偿债能力。
7. 如何进行连环替代法分析?在分析时应该注意哪些问题?
连环替代法是因素分析法的一种，它是对影响某些指标(变量)的构成因素做进一步分析的方法。使用这种方法分析其中一种变量的影响结果时，一般先假定其他因素在原来基础(计划值或基期值)上不变;当这一因素变化后，其他因素依次在此基础上变化成实际值(或计划期值)。由于这种方法是分别分析一个个的构成因素，并且通过逐一替换的办法进行。在发现时要结合企业的实际情况，具体分析才能得出正确的结论。 8. 全面预算包括哪些基本预算?各预算之间的关系如何? 答：全面预算按其所涉及的内容包括经营预算(也称业务预算)、资本支出预算和财务预算三种;按其所涉及的预算期应包括长期预算和短期预算两种。长期与短期的划分通常是以一年为界限的，对预算的划分亦应执行这一标准。长期预算是指预算期超过一年的预算。主要包括长期销售预算和资本支出预算两种，有时也包括长期资金筹集预算和研究与开发预算。短期预算是指预算期为一年或短于一年的预算，主要指业务预算，如直接材料预算、直接人工预算，也如现金预算等。这些预算都需要在企业总体目标的指导下，相互协调、相互影响、相互作用，从而形成了一个完整的预算体系
9. 现金预算包括哪些具体内容?试述各项内容的资料来源。
答：在全面预算管理中现金预算是其体系的核心，起着提纲挈领的作用;在现金收支编制法下，现金预算是由现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用等四部分组成。现金收入包括期初现金余额和预算期现金收入，其中，“年初的现金余额”是在编表时根据上期余额或预计而来;预算期现金收入的主要来源是销售得到的现金销售收入，其数据来自销售预算表;可供使用的现金为期初现金余额加本期销售所得的现金收入;本期现金支出包括本期由于生产和销售所支付的各种成本费用，包括直接材料支出、直接人工支出、制造费用支出、销售和管理费用支出，以及财务费用支出。同时也包括企业交纳的所得税、购置设备等资本支出、股利分配等现金支出之和。 在以销售为起点、由各业务部门编制完成分部预算以后，财务部门根据各分预算列示出的现金收支预计数及有关资本预算支出资料就可汇总编制现金预算。 10. 如何编制弹性预算? 答：弹性预算是指在成本性态分析基础上，按照预算期内可能发生的不同业务量水平编制的预算。在弹性预算形式之下，预算不再是一套固定的数据，而是随着业务量的增减能相应伸缩的多套数据，使得预算的各个项目富有弹性。在企业内部调整繁多、市场环境变化莫测的情况下，弹性预算能够在不同的实际生产经营活动水平下保持其适用性;另外，只要各种消耗标准，价格等编制预算的依据不变，弹性预算还可以按一系列业务量水平调整，因而可以连续使用，不必重复编制。
11. 滚动预算具有那些优点?如何编制滚动预算?
答：滚动预算有两个明显的优点：第一，它使预算永远保持相对稳定的预算编制期间，从而有利于企业财务管理工作稳定而有秩序地进行;第二，在补充未来预算数值时，预算人员可以根据实际情况对原有预算进行调整，从而有利于提高财务预算的准确程度。除此之外，滚动预算还体现了“长计划，短安排”的特征。编制滚动预算时要使预算期始终维持一定的长度(比如12个月)，每经过一个较短时期(比如1个月)，都立即在最后增列相同时期的预算数值，依次定期向前滚动的预算形式。 12. 现金预算编制有那几种主要方法?
答：现金预算的编制方法有三种：一是现金收支法,是指以预算期内各项经济业务实际发生的现金收付为依据来编制现金预算的方法,这是编制现金预算的主要方法。二是调整净收益法,是指以权责发生制为基础计算出的税前净收益,调整为以现金收付实现制计算的现金净收益的方法。三是预计资产负债表法,是指编制预算时对资产负债表除现金以外的各个项目进行一一预计,然后再根据会计恒等式进行变形的公式(现金余额=负债+所有者权益-非现金资产),推算出现金余额的一种现金预算方法。 13. 为什么货币具有时间价值?
答：货币之所以存在时间价值，一方面，对于消费者来说，让渡出资金使用权意味着推迟消费，而心理学研究表明行为人对于等待是缺乏耐心的，因此，让消费者推迟消费必须给予其相应的补偿;另一方面，对于货币的使用者来说，通过将其投入到再生产中则可以带来利润 14. 计复利与计单利有何区别?
答：单利和复利是两种计息方式。其区别在于：(1)计单利只对原始本金计算利息，而计复利除了对原始本金计算利息外，还要对之前的利息计算利息。(2)利息的计算公式不同。(3)计算出来的利息额不同，复利计息结果要高于单利计息结果。
15. 简述名义利率、实际利率以及名义利率、实际利率与年内付息次数之间的关系。 答：名义利率是指与特定付息期间相对应的利率，如月利率、季度利率、半年利率、年利率。但在金融市场中一般要求统一公布年利率，因此，期间利率通过年利率换算得到，如：月利率为年利率的1/12，季度利率为年利率的1/4，半年利率为年利率的1/2。 实际利率是指在名义利率一定的情况下，在一年内计息的次数大于1时，在考虑复利的情况下，则利息的总额大于一年计息1次情况下的利息。也就是说，在名义利率相同情况下，年内计息的次数不同将影响实际的利息额。年内付息次数越多，则实际获得的利息也越多。按照实际获得利息计算的利息率叫实际年利率。
实际利率与名义利率之间的关系可以表述为：有效年利率(1年名义利率一年内付息次数)1一年内付息次数。
16. 什么是先付年金和后付年金?二者在计算终值和现值上有何区别?
答：后付年金也叫普通年金，是指各期的款项收付在各期的期末进行。先付年金也叫即付年金，即每期的款项收付发生在期初。
由于先付年金和后付年金的现金支付一个发生在期初，一个发生在期末，因此，在计算其终值和现值时，其系数是不同的。由于年金现值系数表和年金终值系数表是按照普通年金来编制的，因此，在利用系数表时要做相应的调整：即付年金终值系数与普通年金终值系数相比，期数加1，系数值减1;即付年金现值系数与普通年金现值系数相比，期数减1，系数值加1。 17. 债券为什么存在平价、溢价和折价发行情况?
答：在计算债券发行价时，其折现率为当时的市场利率(投资者的必要报酬率)，而债券的票面利率则为发行时拟定的利率，一经确定将不再改变。因此，在债券发行时，如果市场利率高于票面利率时，则债券折价发行;如果市场利率等于票面利率时，则债券平价发行;如果市场利率低于票面利率时，则债券溢价发行。 18. 简述债券到期收益率计算“试错法”原理。 答：债券到期收益率是指投资者以特定价格购买债券后，持有至到期日所能获得的收益率，即根据公式Pt1nItB(1r)t(1r)n求其中的折现率r。在实践中折现率r有可能是非整数的收益率，而年金现值、复利现值等系数表是按整数收益率编制的，因此在利用系数表时很难直接找到对应的收益率。通常采用近似的方法，即找一个收益率，使得计算出来的债券价值大于购买价格;再找个收益率，使得计算出来的债券价值小于购买价格。这样，使得债券价值等于购买价格的收益率就介于上述收益率之间。 19. 简述股利、股票价值与股票价格之间的关系。
答：股利是公司将税后盈余分配给股东的一种形式，是投资者获得报酬的主要途径之一。股利的金额是不确定的，由公司的盈利状况和管理层的决策决定。
股票本身并没有价值，仅是一种凭证。它之所以有价值，可以买卖，是因为它可以给持有人带来预期现金流入。因此，股票价值就是未来现金流的折现值。 股票价格即股票在市场中交易的价格。股票价值的大小决定了股票市场价格，但股票价格并不完全等于其价值。因为，股票价格还受到投资者主观心理等复杂因素的影响，随着经济环境和投资者预期等的变化而变化。
20. 标准差和离散系数在衡量风险上有何联系和区别?
答：标准差为方差的平方根，它反映随机事件的实际结果偏离预期值的程度。标准差越大，说明实际结果越分散，风险越大;相反则越集中，风险越小。离散系数为随机事件的标准差标准差离散系数均值。离散系数反映期望值为1%时，所承担的对应标准与均值之比，即：差，也是衡量风险的一个变量。相对于标准差来说，离散系数是相对于均值的单位标准差。因此，尽管标准差和离散系数均可以衡量风险，二者区别在于：标准差衡量的是总风险，而离散系数衡量的是单位均衡对应的风险;标准差无法直接比较不同资产的风险大小，但离散系数可以比较不同资产风险大小。
21. 简述企业销售量、单位变动成本、固定成本变动对经营杠杆的影响。 答：从经营杠杆系数的计算公式可知：(1)在固定成本和单位变动成本不变的情况下，销售量越大，经营杠杆系数越小，经营风险也越小;反之亦然;(2)在销售收入和固定成本不变的情况下，单位变动成本越高，经营杠杆系数越大;反之亦然;(3)在销售收入和单位变动成本不变的情况下，固定成本越大，经营杠杆系数越大;反之亦然;(4)当不存在固定成本时，无论销售收入是多少，经营杠杆系数等于1。 22. 简述贝塔系数衡量资产风险的原理。 答：资本资产定价模型中的
i为资产i的收益率与市场组合收益率之间的协方差与市场收益率的方差之比，反映资产i对市场变动的敏感性。当1，那么，该资产的价格波动与市场组合的价格波动相同，其风险等于市场组合的风险，因此，其预期收益率等于市场组合的预期收益率;如果1，那么该资产的价格波动大于市场组合的价格波动，其风险大于市场组合的风险，其预期收益率大于市场组合预期收益率;当0，则该资产价格不随着市场波动而波动，因此风险等于0，预期报酬则为无风险收益率。
23. 简述净现值、内含报酬率指标在投资决策评价中是如何与企业价值最大化这一理财目标相联系的?
答：财务管理目标是企业价值(股东财富)最大化，企业的价值可以表示为未来净现金流入的折现值，即：Vt1TNCFt(1r)t，其中的折现率为投资者要求的最低报酬率。投资项目是否
t1n可行，则以其是否增加企业价值为判断标准。而净现值
NCFtI0t(1r)，即扣除原始投资后的增值额，因此，净现值越大，则增值额越大，即为企业价值带来增值。所以说净现值法与企业财务管理目标相联系。
对于内含报酬率，即项目本身的收益率，当其大于投资者要求的最低报酬率(上式中的折现率)，则意味着投资者获得了更高的报酬，带来了财富增值。因此，该指标与企业价值最大化目标直接联系。
24. 什么是敏感性分析?在投资决策评价中为什么要进行敏感性分析?
答：敏感性分析就是假定除某一变量外，其余所有变量均是不变的，然后分析项目决策标准(如NPV)对该变量变化的敏感程度，通常采用决策标准变动百分比与该变量变动百分比来衡量。如果该比值越大，说明该变量变动对投资项目的影响较大;反之，则影响较小。 在投资项目决策评价中进行敏感性分析的目的主要有：(1)评价投资项目的风险;(2)发现影响项目的关键因素，便于执行期控制。 25. 简述投资回收期法的优缺点。
答：投资回收期法的优点在于计算简便，容易理解;可以用来衡量投资方案的相对风险。一般来讲，投资回收期越短，初始投资额回收越快，说明该投资项目风险越小，从而可以避免未来经营环境变化的不利影响;反之，风险越大。投资回收期法的缺点主要有：第一，只注重前期的现金流，而忽略了回收期后的现金流;第二，没有考虑货币的时间价值。 26. 简述资本成本与投资者必要报酬率之间的联系与区别。 答：资本成本是指企业为取得资本而付出的代价，投资者必要报酬率则指投资者让渡资金使用权所希望得到的最低报酬。在一个充分竞争的、完美的市场中，企业付出的成本将等于投资者得到的报酬。因此，企业的资本成本应等于投资者的必要报酬率。但现实中，企业筹集资金除了要支付投资者要求的报酬率之外，还考虑以下内容：①筹资费用，是指在资金筹措过程中为获取资本而支付的费用，如向银行支付的借款手续费、债券和股票的发行费、资信评估费、审计费等;②所得税，对于负债来说，支付的利息费用可以在税前扣除，因此将影响企业实际负担的成本。企业的资本成本与投资者必要报酬率之间存在一定差别。 27. 为什么说发行新股的成本一般高于留存收益的成本?
答：发行新股和留存收益都是所有者权益，属于普通股，严格来说，其资本成本应该是相同的。但发行新股存在发行费等成本，而留存收益不发生这些成本，因此，发行新股的成本要高于留存收益成本。
28. 简述加权资本成本计算中各筹资方式权重的确定方法。 答：在计算综合资本成本时，权重的确定有三种方法：(1)按账面价值加以确定。这是以账面价值为基础计算权重，所需数据可以直接从资产负债表中获得，方法简单易行。但由于债券、股票等的市场价值往往严重脱离账面价值，因而这种方法计算出来的权重的有效性差。(2)按市场价值加以确定。这是以债券、股票的现行市场价格为基础确定权重，计算综合资本成本的。采用以市场价值为基础确定权重的好处在于，能够有效反映出企业当前实际资本成本的水平，有利于做出正确的筹资决策;其不利之处在于，股票、债券的现行市场价格经常处于变动中，难以选择，为此通常采用某一时期的平均市场价格。另外，无论是以账面价值还是以市场价值为基础确定权重，均反映的是企业过去和现在的筹资状况，并不一定适用于企业未来筹资。(3)按目标筹资结构加以确定。这是按企业的长期目标筹资结构为基础确定的权重，它适用于企业追加资本时的筹资决策。通常认为，按市场价值为基础和按目标筹资结构为基础确定的权重优于按账面价值确定的权重。 29. 实践中确定企业资本结构的方法有哪些?
答：每股收益无差别点分析法：首先计算分别使用负债融资与使用权益融资下，每股收益相同时的销售收入。然后，依据预期销售与每股收益无差别点大小确定融资方式。当预期销售量大于每股收益无差别点时，宜采用负债筹集资金;当预期销售量小于每股收益无差别点时，宜采用权益筹集资金。资本成本比较分析法：分别不同负债水平下，估计出个别资本成本，并计算出相应的综合资本成本。以综合资本成本最小的负债水平来确定资本结构。 30. 简述普通股筹资的特点。
答：发行普通股筹措资金的优点有：①普通股无到期日，不用偿还本金。这对保证公司对资本的最低需求、维持公司长期稳定发展极为有利。②普通股没有固定的股利负担。股利的支付与否和支付多少，视公司有无盈利和经营需要而定，经营波动给公司带来的财务负担相对较小，因此，筹资风险小。③增强公司借债能力。普通股资本是公司最基本的资金来源，它反映了公司的实力，可作为其他筹资方式的基础，尤其可为债权人提供保障。因此，普通股筹资可以增强企业的举债能力。
应用普通股筹资也有一些缺点，主要有：①普通股资本成本较高。首先，从投资者角度看，投资于普通股风险较高，相应地要求有较高的投资报酬率。其次，对于筹资公司来讲，普通股股利从税后利润中支付，不像债券利息那样最为费用从税前扣除，因而不具有抵税作用。此外，普通股的发行费用一般也高于其他证券。②以普通股筹资会增加新股东，这可能会分散现有股东对公司的控制权。 31. 简述股票上市的优缺点。
答：股份公司股票上市的优点包括：①资本大众化，分散风险。股票上市后，会有更多的投资者认购公司股份，公司则可以将部分股份转售给这些投资者，再将得到的资金用于其他方面，从而分散公司的风险。②提高股票的变现力。股票上市后便于投资者买卖，自然提高了股票的流动性和变现力。③便于筹措新资金。股票上市必须经过有关机构的审查批准并接受相应的管理，执行各种信息披露和股票上市的规定，这就大大增强了社会公众对公司的信赖，使之乐于购买公司的股票。同时，由于一般人认为上市公司实力雄厚，也便于公司采用其他方式筹措资金。④提高公司的知名度，吸引更多的顾客。股票上市公司为社会所知，并被认为经营优良，会带来良好声誉，吸引更多顾客，从而扩大销量。⑤便于确定公司价值。股票上市后，公司股价有市价可循，便于确定公司的价值，有利于促进公司财富最大化。
股票上市也也会给公司带来负面影响，包括：①公司将负担较高的信息披露成本;②可能会暴露公司的商业秘密;③可能会分散公司的控制权等。 32. 债券发行为什么会出现溢价、折价发行的情况? 答：证券的发行价格是由其价值确定的，而债券的价值等于以市场利率为折现率将未来应支付的利息与债券面值折算为现值，用公式表为：n年利息面值债券发行价格tn(1市场利率)(1市场利率)t1。由于票面利率与市场利率的差异，从而债券的发行价格可能出现三种情况，即等价、溢价与折价。一般而言，当发行债券时的市场利率高于债券票面利率时，发行公司应以低于面值的价格(折价)发行，以弥补投资者低于市场利率计算的利息收入的损失。反之，当债券发行的市场利率低于债券票面利率时，则发行公司可以高于面值的价格(溢价)发行，以抵补发行公司以高于市场利率计算的利息支出的损失。如果发行时的市场利率与债券票面利率持平，则债券发行价格将与票面而值一致，即平价发行债券。
33. 什么是营运资金?其财务意义是什么?
答：营运资金又称营运资本，是指企业在生产经营活动中投放在流动资产上的资金。由于在企业的流动资产中，来源于流动负债的部分面临短期债权人的索偿权，无法供企业在较长期限内自由使用，只有扣除流动负债后的剩余流动资产，才能为企业提供较宽裕的自由使用期间。所以营运资金通常指流动资产减去流动负债的差额，也称净营运资金。营运资金的管理既包括流动资产的管理，也包括流动负债的管理。
有效的营运资金管理，要求企业以一定量的净营运资金为基础，正常地从事生产经营活动。企业应在风险和收益之间进行权衡，既要防止营运资金不足，又要避免营运资金过多，从而将营运资金的数量控制在一定的范围内。
34. 企业资产组合策略有哪些?各自有和特点?
答：在现实中，不同行业、不同经营规模、不同利率水平等因素，都可能使企业的流动资产占用水平不同。一般认为，企业在流动资产占用上存在三种可能的投资策略：保守(宽松)的资产组合、适中(折中)的资产组合、冒险(激进)的资产组合。
采用保守的资产组合策略时，企业的流动资产盈利性低，企业的投资报酬率一般较低，但由于流动资产变现能力强，其短期偿债风险也较小。采用适中的资产组合策略时，企业的报酬一般，风险一般，正常情况下企业都采用此种策略。采用冒险的策略时，因为流动资产所占比重较低，企业的投资报酬率较高，但企业整体资产变现能力较弱，其短期偿债风险也较大。 35. 企业营运资金融资策略有哪些?各有何特点?
答：按照营运资金与长、短期资金来源的配合关系，依其风险和收益的不同，营运资金筹资策略主要有三种类型：稳健型、激进型和配合型。 稳健型的筹资策略的特点是：临时性负债只满足部分临时性流动资产的需要，另一部分临时性流动资产和永久性流动资产则由长期负债和权益资本等融资方式来满足，是一种低风险、低收益、高成本的筹资策略。激进型筹资策略的特点是：临时性负债不仅要融通临时性流动资产的资金需要，还要解决部分永久性资产的资金需要，是一种高风险、高收益、低成本的筹资策略。配合型筹资策略的特点是：对于临时性流动资产运用临时性负债筹集资金来满足其需要;对于永久性资产(永久性流动资产和固定资产)运用长期资本融资方式来满足。 36. 企业为什么要关注经济订货批量、再订货点和安全储备量?如何关注?
答：经济订货批量是从订货成本与储存成本的权衡角度来考虑的。订货批量越大，平均存货就越大，相应地，每年的储存成本也越大。然而，订货批量越大，每一计划期需要的订货次数就越少，相应地，订货总成本也就越低。存货控制的目的就是要确定能够使存货订货成本与储存成本之和的总成本最低时的订货批量。根据经济订货批量模型计算最佳经济订货批量。 企业的存货很难做到随用随时补充，所以企业存货不能用完后再去订货，而应该提前订货。如果企业订货过早，会增加存货储备量，造成积压;如果订货过迟，可能供货不及时，影响生产经营的需要。企业应合理的确定交货时间和每日平均需要量。交货时间与每日平均需要量的乘积就是再定货点。
企业建立保险储备，可以使企业避免由于缺货或供应中断造成的损失，减少缺货成本，但提高了再订货点，使存货平均储备量加大，从而使储备成本上升。企业应确定合理的安全储备量，使缺货或供应中断损失与储备成本最小。 37. 决定股利政策水平的因素有哪些?
答：影响股利政策的因素主要有：法律性限制，包括资本侵蚀条款、净利润规则和无偿债能力条款等。契约性约束，这些限制条款表现为：只能以长期借款协议签订后所产生的收益支付股利，而不能动用在此之前的留存盈利;除非公司的盈利达到一定水平，否则不得发放现金股利;当净营运资本低于某一下限时不能支付股利;只有在优先股股利全部支付后才能支付普通股现金股利;股利发放额限制在某一盈利额或盈利百分比上等。企业经营的限制，包括：资产流动性考虑、资金需求考虑、筹资能力考虑、盈利稳定性考虑、企业控制权考虑等。股东意愿，股东在税负、投资机会、股权稀释等方面的意愿也会对公司的股利政策产生影响。 38. 什么是代理成本?如何控制代理成本? 答：代理成本是指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而需要付出的代价。股东往往要求其投资获得较高的收益率，以补偿由于代理问题可能发生的损失。同时股利的支付也是对经理行为的一种有效约束。股利支付的成本表现在由于股利支付导致公司资金不足必须进行外部融资时所产生的发行成本或筹资成本。收益和成本权衡的结果说明存在最优的股利政策，能够使股利政策减少的边际代理成本和增加的边际筹资成本相等时的股利政策为最优股利政策。 39. 股票交易价格在现金股利支付的哪个阶段可能会有所下降?
员工关系管理工作计划范文第4篇
那是两年前的事情了，当时我还在一家国内著名的家电企业担任人力资源经理，我们请中欧国际工商学院负责人员管理课程的荷籍教授Howard讲述了一件非常有意义的事情。
Howard说他来中国十多年，“有很多酒店，甚至是一些五星级的酒店，他们给你的留言薄，简直是让你感觉哭笑不得——都是一些发黄了的，也许
五、六年前的东西，有谁愿意做一件实际上未获得任何尊重的事情呢?”学员都发笑，“而另一边，他们的公关部门还在花大把的money在一些时髦的杂志上宣传他们的卖点”!
客户关系管理非常重要，关心客户，为客户提供及时的个性化服务，是许多企业追求成功的目标，然而在企业内部，又有多少雇主像关心他们的客户一样关心为他们创造财富的员工呢?据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问题，就是对于异常性的员工流动率普遍觉得非常棘手，找不到有效的解决措施。调查数据表明60%左右的企业有一套相对稳定的招聘与甄选程序;但是不到20%的企业已有或正在建立严格的招聘评估程序;员工离职时，建立了面谈记录制度或对员工离职原因统计分析，并基于该分析报告着手改善公司内部留用人环境及管理文化的企业几乎不足调查企业的3%。
建立程序化沟通
事实表明，留住高忠诚度的雇员群体并不是一件容易的事情，它需要人力资源经理以及共同承担人员管理职能的直线经理们像企业内部R&D部门一样，铆足热情在提升个人管理、领导力的同时，将更多的时间与精力投资在部属的身上，与部属保持良好的沟通习惯、建立彼此充分信任的关系、引导部属学习并不断地突破绩效极限，将部属的能力开发像产品开发一样对待。
同样的道理，当雇员离职时，不能像许多企业一样把欲离开的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算完工资就草草了事，而人力资源经理与直接领导经理一起参与、开诚布公地与离职员工的沟通访谈尤为重要。事实上真正对公司内部管理程序、价值文化以及公司内部其他一些管理边角问题能够作出客观、公正、大胆评价的人不是那些追求稳定、明哲保身的员工以及花费昂贵请来的咨询顾问，而恰恰正是那些办理离职的人。
通常与离职人员面谈，被错误地理解是人力资源部门的事情，事实上让直线经理参与不但能够有效改善和提升经理们的管理与领导技能，同样对离职人员而言也是获得尊重的做法，尽管这种面谈可能会存在尴尬的冒险。深入地了解员工离职原因有时可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此态度坦诚，目的性必须非常明了。一般需要了解的信息包括： 离职人员离职的真实原因，导致离职的主要事件;
离职人员对公司当前管理文化的评价;
对公司的工作环境以及内部人际关系的看法;
对所在部门或公司层面需要改进的合理化建议;
离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。
同时千万别忽略留下眼前这位曾经为你效力过的人员的永久性联系方式，也许有一天你仍然存在邀他(她)再次加盟的必要。建立CRC(Communication Records Card Of Leaving Employee)是离职员工关系管理的第一步，所有的面谈内容应该用规范化的文件表格将它们保存下来，以便于周期性地统计分析和改善人力资源管理。
分析关键因素
具有离职员工关系管理意识，并具备离职员工面谈程序的企业不多，调查研究发现，能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析，流失成本分析的企业几乎没有。
事实上导致高绩效员工离职的原因很多，分析起来比较复杂，但是企业人力资源经理可以借鉴一些咨询公司现有的研究成果，例如全球著名的人力资源咨询公司HEWITT就调查发现导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面： 1 领导层：员工与领导层之间的互相信用程度;
2 工作/任务：员工工作/任务的影响(获得认可)，工作的挑战及工作的兴趣;
3 人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理;
4 文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值;
5 生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡;
6 成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会;
7 全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。
所谓家家都有一本难念的经，人力资源经理必须根据离职员工的面谈，并对收集到的信息进行分析，建立导致员工离职的关键要素模型，以便下一步拟订改进人力资源管理绩效的实践计划。
在个人职业发展咨询的过程中，笔者曾经有一位客户，他是另一家猎头机构引荐到目前的这家民营高科技企业的。他向我大吐苦水，“工作开展起来很没有效率，老板事必躬亲是一个典型的Top Sales，并且他抓小事，直接延伸到我的部属的部属那个层面，作为主管市场营销的副总裁，我没有办法与他一起深入探讨一些战略层面或者宏观策略性的问题，所有时间都被耗在一些鸡毛蒜皮的事情上。更让人难以接受的事情是，有一段时间回款状况不理想，他居然电话里质问我在想什么。老板太不信任我了。”我这位客户原来在一家著名跨国通信企业担任高级经理，来到这家民营高科技企业面临了这样的问题，如果雇主不能够很好地洞察这些细微的冲突，并有意识地去变换角色，显然最后可能会导致通过高成本招聘的高级人才的离职。
值得关注的9个方面
在做好了离职员工关系管理的第
一、第二步之后，你的工作是要将更多的精力放在扫除造成公司员工高流失率的导致因素，拟订持续性的人力资源管理改善与变革计划，并付之实践，而不再是将宝贵的时间花在无穷无尽的日常人事处理上。也许你更应该将你的精力放在以下几个方面：
检讨公司是否有一套严格的甄选与招聘程序，在人员招聘时是否严格评估候选者对公司价值、文化的认同，甚至此前公司是否已经做出一套明确的、可描述性的价值文化手册;
公司是否已经建立起一套规范的新员工入职辅导程序，人力资源部是否有专兼职人员在督导该程序的执行及效果评估; 推动公司目标管理，并促成互动式汇报渠道，对员工岗位进行分析，保持员工工作的挑战性和适度的压力;
公司是否有一套清晰的绩效管理程序，绩效管理能否有效地实现促进公司经营效率的提高，是否与员工的回报挂钩; 公司的分配体系是否公平、公正，并且有与公司的战略匹配的相对外部竞争性;
公司能否针对雇员的学习需求保持合理的资源投入，要能够鼓励员工学习，为员工学习创造机会和环境;
是否考虑福利细分策略，满足雇员多元化需求;
积极推动建立开放的管理文化，协助并制造时机让公司的最高层向普通员工传播公司远景;
关爱员工，关心员工家庭，将员工的成功与其家人分享。
人力资源经理要做的事情很多，但是必须保持清醒的头脑，应该高效地逐步解决你急需解决的问题，可能的话，你还可以考虑请专业服务公司参与进来一起解决那些影响公司业绩的问题。半年前我们一家客户的人力资源部王经理曾就其R&D部门人员的离职率居高不下，对技术系统直线经理报怨不休。技术人员的薪酬在行业内也具备良好的竞争力，但是IT、通信行业不可避免地频繁加班情况，始终难以获得技术人员的积极支持。后来，我们建议王经理在其新公司重新装修办公场地之际特别为加班技术人员设置一个办公“场内茶水吧”，免费提供茶点、水果等福利。事实上这个小小的“动作”获得公司员工和领导层的认可和支持。
员工关系管理工作计划范文第5篇
一、离职面谈：建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回
员工关系管理工作计划范文第6篇
一、离职面谈：建立关系的开始
离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。
离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。
面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。
交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，
毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。
不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
二、建立离职员工关系的管理平台
保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。
在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、联系方式包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司Bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。
三、用情感沟通维护关系
由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。
在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。IBM对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开IBM后干得怎么样，想不想回