仓储管理实战范文

仓储管理实战范文第1篇

------------------ 文化变革造就管理变革

袁恒常(中国企业文化研究会CI研究中心) 2003-06-30

企业往往在相继推出一系列变革措施的同时，提出一系列新的管理思想、信条、理念、方式、方法，并逐步确定为一种管理模式。企业管理变革的背后，是企业文化的变革。

管理变革与企业文化变革的互动模式

从企业管理的发展历史看，是从经验管理，到科学管理，再到文化管理。目前，我国有90%以上的企业还处于从经验管理向科学管理的发展阶段，只有少数一些企业正在从科学管理向文化管理阶段迈进，如海尔、联想、华为、福田等。

企业文化既是一种管理形态，也是一种管理现象。在企业管理变革的同时，必须进行企业文化变革。根据实践，我们归纳了三种管理变革与企业文化变革的互动模式。

-整合型企业文化变革模式———双鹤药业

双鹤药业的前身是“北京制药厂”。1996年组建股份公司。1997年上市融资后，控股、参股、兼并了一些基础较好的相关企业，实现优势互补，到2001年已经发展成为拥有“江苏昆山双鹤”、“武汉滨湖双鹤”、“安徽繁昌双鹤”等14家控股公司、4家参股公司的大型医药企业集团。

在双鹤药业快速扩张和跳跃式发展的新形势下，如何在建设现代企业制度的同时建设双鹤新的企业文化，科学、有效地对集团内各成员企业进行文化整合，增强凝聚力，消除成员企业间可能出现的文化冲突，创造“双鹤新文化模式”，实现双鹤药业集团持续、健康发展，是双鹤药业企业文化变革的主题。

双鹤药业的高层领导们认为：没有文化的企业是没有灵魂的企业;成功的企业都有成功的企业文化做支撑。所以，双鹤药业把企业文化建设纳入2001年～2005年的战略规划，并提出了“双鹤大家庭”的文化理念，逐步建立了统一的思想、信念、道德、精神等双鹤价值观体系。通过有计划、有步骤地实施企业管理变革和文化变革，双鹤各成员企业除了依靠资产重组建立一种资产纽带之外，还依靠文化整合建立一种文化纽带，对双鹤药业的总体发展战略、经营宗旨、管理思想、质量意识、市场观念、营销观念、人才观念产生共识，形成了比较一致和趋同的价值观。

-战略型企业文化变革模式———中国联通

企业在不同的发展阶段，会有不同的发展战略。企业根据市场环境和自身条件的变化制定了新战略，必然要求新的企业文化与之相匹配。

中国联通是1994年组建的股份制电信企业，是国家电信体制改革、打破电信垄断的产物，2000年在纽约、香港上市。联通经营的电信业务范围，由成立之初的GSM移动电话和无线寻呼发展到包括GSM和CDMA的移动电话、长途电话、本地电话、数据通信(包括互联网业务和IP电话)、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。联通由弱变强、由小变大，呈现了高速综合发展的态势。

到2002年，中国联通面临四个转变：一是从完成一次创业后向实现二次创业转变;二是从以建设为主向建设、经营并举转变;三是从经营单一业务向发展真正意义上的全电信综合业务转变;四是从不规范的企业制度向规范的现代企业制度转变。

中国联通制定了“两新、两高、一综合”的发展战略，提出了“建设国际一流电信企业”的战略目标。为此，联通企业文化建设的基本任务是，围绕战略目标，培育诚实守信的企业道德，民主宽松的企业环境，团结和谐的企业风尚，注重效率、积极进取、爱岗敬业的企业精神，增强员工对企业使命的认同感，构建具有时代特征和联通特色的企业文化体系。同时，顺应经济全球化和一体化的趋势，中国联通进行了全方位、深层次的改革，着力推进机制创新、管理创新和服务创新，为战略目标的实现奠定深厚的文化根基。

-超越型企业文化变革模式———北汽福田

对于高成长型的企业，必然有支撑企业发展的高成长型文化。这种文化变革模式具有注重竞争、创新、发展、超越的特质，我们称之为“超越型文化变革模式”。

北汽福田从1996年“百家法人造福田”正式成立以来，仅用短短

6、7年的时间，就实现了从行业参与者到行业竞争者到行业领先者的高难度跨越，资产总额由4.78亿元到40多亿元，汽车销售由2.6万辆到17万辆，销售收入由7.3亿元到超过75亿元。

从2002年到2003年，在北汽福田“新三步”战略第一步提前实现、开始实施第二步战略之际，北汽福田提出了建设新文化的课题。相继实施企业理念系统的整合调整和新的品牌识别系统，确立“致力人文科技、驱动现代生活”的企业使命，“引领支柱产业”的愿景目标和“热情创新永不止步”的核心价值观，取代了原来“造福亿万百姓”的企业宗旨和“变不可能为可能，变可能为现实”的经营理念;同时，北汽福田推出了钻石造型的新标识，推出了新的福田英文名称“FOTON”，取代原来的“FUTIAN”汉语拼音字样，着力打造福田汽车的卓越品牌形象。北汽福田的文化变革和品牌塑造，与企业的战略发展、管理变革息息相关，对企业发展起到了巨大的引领作用。

企业文化变革四重奏

企业文化是一种管理文化，是“软管理”、“软科学”。在企业管理变革过程中，企业文化通过倡导新的价值理念、引入新的企业机制、构建新的行为规范、塑造新的企业形象，来凝聚和激励企业员工为实

现企业目标和自身价值而努力工作。企业文化变革包含四个方面的内容。

-企业理念文化变革

没有新的理念，就没有新的文化。没有变革思维，就没有变革行动，也不会有变革的成功。比如GE的管理文化中所倡导的“无边界管理”、“数一数二”、“适应变革”、“相互学习”等理念，造就了全球最佳企业和最卓越的企业管理者。中国联想集团在近20年的发展历程中，秉持并确立“科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的发展理念，推动联想集团成为一个国际化经营的企业，服务品牌化的企业。

-企业制度文化变革

企业理念变革是企业管理变革的先导，但没有企业体制和机制的变革，企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。“成功的企业皆有相同之处，失败的企业各有各的不同”。在企业制度变革中，建立健全现代企业制度，实施完善的法人治理，企业决策者、管理者之间及其与企业员工的有效沟通，是企业管理变革的必备良方。

为使GE成为一个更有竞争力的世界性公司，杰克?韦尔奇领导GE公司压缩规模，减少层次和流程，实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情结合起来，消除官僚主义制度，激发管理者与员工的热情，大家共同承担责任，相互合作。改变过去控制、干预、约束式的管理;推行协助、激励和教导式管理，规定经理人员认真倾听员工声音是一件必不可少的工作。杰克?韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力，而不是陷入过度的管理之中。

-企业行为文化变革

美国哈佛商学院著名教授、企业文化研究的重要奠基人约翰?科特在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是毋庸置疑的、显而易见的。那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为方式的企业文化，在市场环境发生变化的时候，能够促进企业经营战略和行为方式进行有效变革，从而推动企业经营业绩不断提高，不断增长。”

当然，企业文化的变革成功有赖于企业高层管理者的倡导和推动，但中下层企业管理者以及全体员工积极参与变革，企业管理变革与文化变革才能最终取得成功。联想集团有大量的经营管理信条体现着企业的行为变革实践，比如：我们的存在取决于我们能否找到自己的客户，我们的价值取决于我们能否满足客户的需求;谁贴近客户，谁就是指挥棒;把5%的希望变成100%的现实;联想是没有天花板的舞台等。

-企业品牌形象塑造

仓储管理实战范文第2篇

1S-整理：定义;区分要与不要的东西，现场除了要用的东西以外，一切都不放置;

目的;将“空间”腾出来活用。

2S-整顿：定义;要的东西依规定定位、定方法，摆放整齐，明确数量，明确表示; 目的;不浪费“时间”找东西。

3S-清扫：定义;清除现场内的脏污，并防止污染的发生;

目的;消除“脏污”，保持现场干干净净、明明亮亮。

4S-清洁：定义;将上面3个S实施的做法制度化、规范化，维持其成果;

目的;通过制度化来维持成果。

5S-素养：定义;培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯;

目的;提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。

5S活动借助于PDCA循环，以计划、执行、检查、总结不断循环，使人们潜移默化，改变看法改变工作环境，创造有规律的场所，干净的环境以及能进行目视管理，达到意识改革和企业经营效率化，从紊乱中找出次序，对企业的全局，特别是对生产现场环境进行综合的考虑，并制定切实可行的计划和措施，从而达到规范化的管理。

5S活动推行顺口溜：

整理：要与不要，一留一弃; 整顿：科学布局，取用快捷; 清扫：清除垃圾，美化环境; 清洁：洁净环境，贯彻到底; 素养：形成制度，养成习惯。

对5S活动的八大误区

误区1：我们公司已近做过5S了

(所谓“做过了”，有两种可能性;1是，本身不了解5S，认为5s是阶段性的项目，做一次就可以一劳永逸了。2是曾经做过但是现在没有坚持，或者说是没有做出效果，失败了。)5s是一项持续推进的工作，只有进行时，没有过去时和完成时的概念。

误区2：我么的企业这么小搞5s没什么用

(5s活动室现场管理的基础，是不能可有可无的，要想构建一座房子，不管多小，打好一个结实的基础是十分必要的，因为有了好的基础，将来才有可能将房子砌得更高，企业从小做好5s是同样的道理。) 误区3：5s就是把现场搞干净

(这种理解混淆了5S和大扫除之间的关系，5S的目的不单纯是把现场搞干净，更重要的是要把现场能够持续保持较高的5s水平，并且让员工养成良好的5S习惯。) 误区4:5s只是工厂现场的事情

(5s只是工厂现场的事情与办公部门没有任何关系，这些企业的管理特点是‘罚罚罚’以罚代管，来自一个脏乱不堪的办公室人员，怎么可能有说服力要求生产员工呢，正因为没有了说服力，管理者就会缺乏作为领导的权威，在这种情况下，管理者为了体现权威，往往会设计出各种各样的惩罚制度，看似严格的管理下面，不仅5s问题得不到根本地解决，员工的积极性也会遭到严重地伤害。)5S活动全员参与，才能起到良好的效果。

误区5:5s活动看不到经济效益，经常会遇到高层的疑问

(希望在短期的时间内看到5s活动改善带来的效率和利润，在看不到效益和利润时，人们时常就会想到推行5s活动没有意义，经常会找些先对的接口)，事实上5s活动初期的效果，更多的体现在现场管理水平的提升、员工意识的改进和企业形象慢慢的体现，5s活动对效益的贡献将是一个长期的过程，长期的发展。

误区6：工作太忙，没有时间做5s (这是把5s对立起来的错误认识，甚至有的说，做5s还不如多生产一些产品，嘴里总数挂着生产的重要性，这是对5s的推进不了解，这也是不推进5s的理由，其结果是现场越来越乱，效率越来越低，工作越来越忙，而工作越来越乱，这样就成了一种恶性循环的现象)。要从这种恶性循环中走出来，首先要抛弃错误的认识，认真对待5s活动，把他单做工作中的一部分，而且是十分重要的部分。

误区7：我们是搞技术的，做5s是浪费时间

(这要的想法是缺少平等的意识，心里想象清扫这类的粗活，理应是清洁工或员工来完成的，让设计人员去做5s是很大的浪费，设计人员的工资是清洁工工资的好多倍)，正确的做法是，让技术人员深刻的意识到5s活动对培养员工良好意识和习惯的重要性，这也是技术人员对素质的提升。

误区8：我们这个行业不可能做哈5s (这是以一种工作经验的想法，或者还在想，我们厂在这个行业已经比其他厂做得好多了，特别是在机械加工类似的企业，这也证明有这样思想的人，可能是这个行业的专家能手，正是他们对行业的熟悉，已经形成了固定的观念，阻碍了他们的追求。他们没有想到任何的发生源是可以改变的) 对于以上误区的三个转变：

1、 观念的转变，管理意识的更新;

2、 方法的学习，管理及改善手法的学习;

3、 快捷的行动，持续推行，5S员工心理建设; 5s管理是一种行为，5s管理的对象是人、事、物 人：对于现场员工行为准则的管理要做到规划化。

事：对员工工作的方法、作业流程的管理要做到流程化。 物：对现场所有物品的管理要做到规格化。

通过整理、整顿、清洁、清扫来逐步提高人的素养， 5s关联的口诀：

只有整理没有整顿，物品真难找得到; 只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;

仓储管理实战范文第3篇

培训时间：2013年11月23-24日

培训人员：工厂厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管各生产组组长等

【培训课程说明】

产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力。

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色! 车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源!

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌， 管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作?

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进?

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低， 如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度?

4、生产过程不稳定， 机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力， 可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心?内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘!

【培训目的】

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

3、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

4、学习沟通，团队意识及如何有效执行

5、学习基本管理手法有效管理下属

6、掌握了解后80与90后员工的方法及途径

7、掌握后80&90辅导员工的方法

8、了解学习如何做一位有影响力的的领导者。

培训内容大纲：

第一节：车间主管的角色认知与职责

1、车间主管的职责与作用

2、车间主管的正确观念与心态

3、车间主管应该怎样教导和培育下属

4、现场必须管理之事项

5、生产现场管理目标设定

6、工作委派与督导

7、员工心目中合格的生产主管

8、班组长心目中合格的生产主管

二、车间主管的人际关系沟通与协调

1、人与人相处的方式

2、人际关系的种类

3、人际关系的重要性

4、认识自我，欣赏和尊重他人

5、人际关系之“道”

6、沟通的意义和障碍

7、良好沟通的原则

8、如何与上司沟通和相处

9、如何与同事沟通和相处

10、如何与部属沟通和相处

三、车间主管如何培养部属员工

1、激励部属工作意愿

2、有效的领导必须以身作则，严格要求自己

3、要真心关心和爱护自己的部属

4、能带出优秀部属的主管才是好主管

5、工作的计划与跟踪

6、培育部属的最佳方法

7、培训有效性

8、工作表现评核的跟进与检讨

9、分组讨论，发表自己的心得体会

四、生产主管如何进行时间管理

1、时间管理的意义与重要性

2、时间管理的原则和方法

五、现场品质管理

1、品质的意识

2、现场品质管制的主要原则

3、PDCA循环

4、如何拟定计划

5、决定达成目标的方法

6、如何实施——教育、训练

7、工作实施

8、如何调查

9、查检要因

10、如何处置

11、再发防止措施

12、质量控制中的标准化

六现场成本控制

1、你的企业是否每天在“烧”钱

2、企业存在的现象

3、成员仪容不整

4、设备布置不合理

5、设备保养不当

6、物品随意摆放

7、通道不畅

8、什么是浪费

9、凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、HR、场地和时间的部分都

11、工厂中常见的八大浪费

12、不良、修理的浪费

13、加工的浪费

14、动作的浪费

15、搬运的浪费

七、现场目视管理

1、目视管理及目视管理的作用

2、减少语言文字传播的误解

3、代替繁琐的说明

4、易建立共识

5、用在工作管理中，可有效传达工作中的相关讯息

6、目视管理的应用范围

7、目视管理的实施重点

8、制定目标

9、从5S开始

11、确立物品放置方法的标示

12、确立并标示基准用颜色协调

八、交期保证--生产计划与JIT实务

1、怎样制订生产计划

2、生产计划与销售计划的关联。

3、怎样按计划安排生产

4、JIT生产的长、中、短期计划的制订

5、JIT生产计划如何应付订单的随时增减变更

6、JIT生产计划是唯一能解决订单频繁变更的生产方式

九、现场设备管理

1、设备出故障是不正常的

2、要成为能操作机器设备的操作人员应具备的四种能力

3、要成为能操作机器设备的操作人员的四个阶段

4、自主保养的范围

十、现场问题分析与解决

1、异常问题与解决问题的思考点

2、问题处理的分析方法及解决问题方法

3、挖掘问题的类型和问题的再认识

4、问题改善的思考步骤

5、生产现场管理偏差及纠正。

6、生产现场管理思考方式参考

十一、打造高效执行力

1、执行难的原因

2、执行力为何缺失的原因与剖析

3、个人与集体的目标是否一致

4、各自做得好不等于全体做得好

5、培养员工良好的习惯

仓储管理实战范文第4篇

TWI背景简介

TWI(Training Within Industry) 产生于二战时期的美国，是全球最优秀的现场管理者培训课程。二战后1950年，TWI培训课程被引进日本，应产业界的实际需要它被改进完善充实，并迅速在日本产业界推广和运用,TWI六十年长盛不衰，为日本丰田公司等众多知名企业培养了无数一流现场管理精英，TWI的引进和推广对战后日本经济的崛起和腾飞起着非常重要的作用，由于其产生的巨大效应，美国和其他各国认识到TWI的重要性，并逐步开始学习。

基本的TWI包括如下四个部分内容：

工作教导(Job Instruction)即通过对下属的培育与教导，进行经验传承;

工作改善(Job Methods)即不断地思考并把改善的方法进行具体落实，以提升工作的效率与效能;

工作关系(Job Relation)即运用有效的领导激励与沟通协调技巧，建立良好的职场工作关系;

工作安全(Job Safety)即通过事前考虑对策，进行处理，预防发生各种职场事故。我们基于TWI的基本内容与培训精神，结合烟草企业实际情况与多年实际培训的经验总结，对课程进行针对性的扩展和调整，增加了员工职业化培养、班组建设与团队管理、精益生产的基础知识等内容，新的TWI更加贴近烟草企业的实际需要。

学习提示：

烟草企业生产现场管理中存在甚至重复着各式各样的问题：效率的、品质的、交货期的、安全的……外部客户的投诉、内部客户的抱怨和责难、员工的抵触和大打折扣的执行……在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题?生产管理中的问题怎样分门别类?解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用?

烟草企业生产主管的重要工作内容之一就是主动地发现、分析、解决和预防日常管理中各种各样的问题。本课程帮助学员学会在工作中主动发现和解决生产中常见的各种问题，无论对企业降本增效还是着实提高生产主管的问题解决能力促进职业成长，都将会产生实实在在的效益。

培训对象：

生产管理环节相关各基层主管及后备培养干部、新任或储备生产管理人员。

培训大纲：(12H)

第一部分、一线督导管理干部角色认知与定位

纠正一线督导干部的认识误区，自觉正确定位自身角色，并培养自身的管理技能，有效地树立工作威信并激励下属员工。

一、一线督导的角色认知与素质要求

1、一线干部自我角色认知

2、一线干部的多重角色

3、一线干部的重要作用

4、一线干部日常管理事务探究

6、优秀一线干部的心态要求

案例讨论：如何才能成为一名优秀的一线干部

第二部分、工作教导技能训练

培养烟草企业一线干部能够用有效的程序，清楚的教导部属工作的方法。使部属很快接受到正确、完整的技术或指令。现场主管熟练运用教导技能，可以减少生产过程中的浪费、返工以及降低产品的不良率。能够很好的降低灾害事故的发生及工具设备的磨损等。

一、教练式督导

1、教导的含义、重要性和好处

2、优秀教导员的三大特质

3、上司VS教导员

4、传统、低效教导方法的认识

5、高效教导 VS 教导时机

6、高效工作教导四步法

二、教导准备四阶段

1、制作训练预定表

2、制作工作分解表

3、准备所需物品

4、整理工作场所

三、工作教导四阶段

1、第一阶段——学习准备

2、第二阶段——传授工作

3、第三阶段——试做

4、第四阶段——考核成效

四、三种特殊教导方法

1、冗长工作的教导方法

2、嘈杂工作场所的教导方法

3、感觉与秘诀的教导方法

练习：烟草企业岗位工作分解表的制作

第三部分、工作改善技能提升训练

培养烟草企业一线主管能够通过合理的程序，对工作上的问题进行分析思考，并提出改进方案。熟练掌握改善技能，能更有效的利用材料、机械、劳动力，从而提高工作的效率与效能。预防问题的发生。能够带领部属开展持续改善的小组活动。

一、工作改善

1、工作为什么要改善

2、工作改善从哪入手

3、工作改善与心态的关系

4、管理 VS 改善

5、如何进行工作改善

三、工作改善四阶段

1、第一阶段——工作分解

2、第二阶段——就每一个细目作核检

3、第三阶段——展开新方法

4、第四阶段——实施新方法

四、决问题思维方法-PDCA

五、工作改善七手法简介

管理分享：烟草企业加工工作改善

第四部分、工作关系与沟通技巧训练

烟草企业一线管理人员是通过部下达成生产成果的，如果在日常工作中能够熟练运用这种用人技能，得到部下的充分协助。就可以预防生产过程中问题的发生，在出现人际沟通问题的时候能够顺利地给与解决，从而加快工作进展。

一、工作关系问题及其类型

1、督导工作关系的特点

2、何谓工作关系问题

3、问题发生的类型

二、改善人际关系的基本要诀

1、工作情形应告知

2、赞赏表现优异者

3、涉及切身利益的变更事先通知

4、发挥其能，激励其志

三、工作关系问题的处理

1、确定目的

2、四阶段处理法

3、检讨目的是否达成

四、从工作关系来看督导要诀

1、督导的职责是保证下属按质按量地完成任务

2、督导不是训斥下属，必须善待下属

3、真正活用工作关系

4、工作关系问题的范围

5、充分了解下属

良好人际关系打造四项基本原则

如何界定现场管理中的问题

五、问题查找4M法

六、员工沟通技巧

1、一线干部关键技能之沟通

2、一线干部与谁沟通

3、沟通中的常见误区

4、同事、上司、平级、下级间如何沟通

5、造成沟通障碍的常见原因分析

6、如何下达指令

7、如何批评你的下属

沟通练习：沟通的三个要点和四大原则

第五部分、如何带领部属安全工作

烟草企业一线管理人员了解工作安全的范围，清楚明白工作安全的重要性。不安全的工作带来的连锁灾害的可怕性及严重性。从根本上解决生产过程中的工伤事故。

一、安全督导与安全重要性

1、安全的重要性与定义

2、为什么会发生安全事故?

3、基层干部的安全责任与工作要求

4、一线主管人员安全管理的“四到原则”

5、生产安全的本质和生存意识

6、造成工伤事故的主要因素分析

二、工作安全四阶段法

1、第一阶段——思考可能导致事故发生的要因

2、第二阶段——慎思确定对策

3、第三阶段——实施对策

4、第四阶段——检讨结果

三、班组长职责与工作安全

1、处理灾害事故的方法

2、急救措施的要点

急救处理的常用方法

受伤者较多时的处理原则

与医护人员、上级管理者取得联系

准备急救所需的材料

3、预防安全事故的三大利器

4、安全管理操作流程

5、如何塑造安全文化

6、如何培养员工的安全意识

仓储管理实战范文第5篇

整理时,要根据物品的什么来决定取舍?

A.价值

B.购买使用价值

C.是否占空间

D.是否能卖好价钱

答案:B

第2题

6S活动推行中,下面哪个最重要?

A.人人有素养

B.地,物干净

C.工厂有制度

D.生产效率高

答案:A

第3题

不属于作业日报的管理的是?

A.作业日报的不常见问题

B.作业日报的设计要求

C.作业日报的填写

D.作业日报的管理

答案:A

第4题

以下不属于七大浪费的是?

A.资金的浪费

B.人员的浪费

C.效率的浪费

D.资源的浪费

答案:D

第5题

下列哪种文化企业最有执行力

A.为老板打工的文化

B.为自己打工的文化

C.为团队做事的文化

D.为信仰而战的文化

答案:D

第6题

谁承担6S活动成败的责任?

A.总经理

B.6S推行委员会

C.车间主任

D.公司全体员工

答案:D

第7题

下列选项中不属于班组长权限的是?

A.员工调配权

B.本班组的绝对指挥和管理权

C.购买设备权

D.合理化建议权

答案:C

第8题

整理主要是排除什么浪费?

A.时间

B.工具

C.空间

D.包装物

答案:C

第9题

班组长的职责主要包括

A.事务管理

B.生产管理

C.辅助上级

D.车间工作

答案:A,B,C

第10题

全面生产保全(TPM)追求的目标是

A.故障零化

B.不良零化

C.成本零化

D.事故零化

答案:A,B,C,D

第11题

以下说法正确的是?

A.呆料是指能用，但放久的物料

B.废料是指不能用的物料;

C.人工成本不属于企业成本;

D.班组长影响着决策的实施。

答案:A,B,D

第12题

企业是由哪六大要素组成的：人员，材料，设备

A.资金

B.环境

C.方法

D.信息

答案:B,C,D

第13题

看板管理就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.

答案:正确

第14题

班组设备的日常“三级保养”中班组长是负责一级保养的。 答案:错误

第15题

班组长是现场管理的第一责任人。

答案:正确

第16题

经济核算应该透明化与可量化。

答案:正确

第17题

班后总结是指订单完成后的总结，班后会的管理。

答案:正确

第18题

品质的“三不政策”是指不制造不良品;不流出不良品;不接受不良品。

答案:正确

第19题

管理者面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话。 答案:正确

第20题

企业生产制造过程就是产品成本的形成过程 答案:正确

第21题

提高质量就意味着增加成本。

答案:错误

第22题

零库存对企业是有害的。

仓储管理实战范文第6篇

一、该次活动组织安排严肃认真，学习效果可喜，学习气氛活跃

1、公司领导高度重视。为了提高公司的整体管理水平，张总、刘书记都做了学习动员，在公司生产、工作和管理任务都十分繁重的情况下，仍然专门安排每周五下午的工作时间开展学习。

2、各位授课人员都花费了大量业余时间精心准备，制作了图文并茂、生动的多媒体课件，并贴合公司生产、经营、管理的实际，与学员进行适时互动，创新了培训学习方式，最大限度的激发了学员的学习兴趣。

3、参学人员认真对待，全身心投入学习，并能把学习过程与自己的工作紧密结合，学习效果较好。

二、给我们体会很深的是沟通技巧

就我们来说，通过本次学习，明白了沟通是一种能力而非本能，良好的沟通能力需要不断学习和训练，通过学习现场模拟训练，教员给我指出在沟通 过程中存在的不足，在今后的工作中，我将会举一反三，在与各级领导、同级管理人员、被管理者间通过良好的沟通。准确、全面地理解、把握领导的意图和想法，与相关管理人员充分沟通交换意见，学习他人之长，倾听被管理者的想法和意见，把公司和领导的管理要求较好地灌输给每个被管理者，并使之成为被管理者自觉自愿的行动。把好的意见、建议结合公司生产、管理的实际进行整合归纳，反馈给相关领导作为决策参考，通过建立一个良好、畅通的沟通链，不断改进自己的工作，进而促进公司管理工作的不断进步。

三、关于如何发扬团队精神的体会

什么是团队精神?所谓团队精神就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。它包含了两层意思，一是与别人沟通、交流的能力。二是与人合作的能力。员工个人的工作能力是推动企业发展的纵向动力，团队精神则是达成企业经营目标的横向动力。因此，我们在工作中要不断提升自己的工作能力，而作为团队成员则在于与同事加强沟通、同舟共济、互敬互爱，礼貌谦让，尊重别人，顾全大局，彼此之间密切配合，万众一心，为了共同的目标而努力。

“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”，这就是团队精神的一个简单、经典的例子。团队精神是我们企业成功的要诀之一，它体现企业的凝聚力，这种精神对于企业的发展很重要。我们必须认识到团队合作的重要性和必要性，并真正在工作中做到发挥团队精神，为企业的团队建设贡献自己的一切。

一个人的团队合作精神将直接关系到它的工作业绩，一个人是否能和他人协同合作，要比他个人的能力重要的多。如果一个人没有团队精神，即使他个人的工作干得再好也无济于事。一个人很长时间都不具有团队协作精神，必将会被其所在组织淘汰。一个人的成功是建立在团队成功的基础上的，只有团队的绩效获得了提升，个人的能力及地位才会得到提升。 我们作为公司的一员，只有把自己融入到整个公司之中，凭借整个团队的力量，才能把自己在工作中辣手的问题解决好。当你接到一项新的工作时，如果你不善于与人沟通协作，最后结果只能是死路一条，聪明的人就是利用团队的力量来完成任务。我们每个人要想获得成功，就应该学会与人合作，而不是单独行动，只有把自己融入到团队中才能取得更大的成绩。

我们每个人都是社会的人，有合群的需要。首先，要把公司的生产经营目标作为个人目标的基础，凡是有利于公司发展的事就要主动、认真的去完成或者积极的配合其它部门完成，力求把所有的事情做得更快更好。其次，在公司内部，所有的部门之间及部门内部都要紧密配合。公司的工作只有通过大家的相互协作，群策群力才能圆满完成。通过大家发挥团队精神，树立主动服务思想，用积极的行动为其他部门，分厂创造良好的工作条件，尽心尽力帮助他人解决问题，使我们公司内部能够更加高效的运作。

综上所述，今年我参加了公司今年举办的MBA分享汇，在学习过程中，参与了互动表现式的学习过程，使我受益匪浅。通过学习参与，得到了以下的提高：

首先，思维方式有了一定的转变。通过培训我意识到认识到自己在管理方面看问题的思维方式有了改善和提高，遇到新的事物，可以更快速，更准确的做出判断，找出最佳的解决方法。通过学习，拓宽了思维，提高了修养。

其次，对自我有了重新的认知，重新的思考，对事件有了更客观、更全面的认识和看法。可以很快的探索到事物的内在本质，加以应用。对事件的出现和“突然发生”有了一种豁然开朗的感觉。对他们的发生都能找到必然的解释。在学习和参与过程中很自然的把自己过去及目前的工作、生活联系起来，进行了对比总结。做得好的方面也在课程中得到了理论知识的支持，对一些常见的错误也得以自发的总结改善，剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

再次，通过这段时间的学习，丰富了知识面

在《5S精益生产与现场实作》的学习中使我们认识到精益生产是每个制造型企业追求的生产方式。我公司的几种产品都是连续生产线，作为安全生产管理部门，节能降耗降成本是重点工作之一，在浪费的七种形式中，不良品浪费、搬运和多余动作浪费在我公司各生产线都比较突出，在今后的工作中，应用5WHY法、优化生产布局、可视化、标准化等方法和推行5S管理，对企业降成本，提高产品质量会有很好的效果。

利用思维导图知识，提高管理效率和分析寻找工作中问题的根源，及时准确采取措施处理。我所在部门职能较多，包括公司生产计划管理、生产统计管理、安全管理、设备管理、能源管理、环保管理、生产调度等。用思维导图将各项职能分为七个大分支，在各个分支下建立相应的法律法规、行业标准、企业规章制度及要求，企业长期目标、近期目标、目标、季度目标、月计划目标、临时工作任务及要求等分支，让部门员工随时掌握需要完成的工作任务和时间要求，有条不紊的开展各项工作。

我们相信在以后的工作中，我们还能了解、学习到更多更实用的知识，我们将以更高的热情和积极性参与其中。

最后，非常庆幸能获得这次学习和提高的机会。这个学习班办的很成功也很及时，公司的高速成长促使我们需要在综合素质方面有所提高，正在此时公司及时地给我们提供了这次机会。相信这次学习将会对我今后的管理工作起到极大的提升作用。