组织结构范文第1篇
一、 部门概述：
餐饮部是为宾客提供餐饮服务的一个部门，是酒店的重要接待窗口。是酒店的主要组成部分，是酒店的重要创收产品，是住店客人及外来客人提供餐饮消费的场所，热情，主动，周到地满足客人的餐饮需求。
二、 部门职责内容：
1. 为宾馆提供中，西式餐饮服务。 2. 为住店客人提供送餐服务。
3. 为客人提供舒适优雅的环境，和谐亲切的气氛，完美的设施和卫生条件。 4. 尽力热情，主动，周到地满足客人的其它餐饮需求。 5. 完成经营计划及各项指标。 6. 完成总经理交办的其它工作。
三、 组织架构图：
第二节 岗位职责及工作内容
一、 餐饮部经理：
1、 管理层级关系 直接上级：副总经理。
直接下属：餐饮部副经理、行政总厨
2、职务简述：
全面负责制订并实施餐饮部工作计划和经营预算，督导餐饮部日常运转管理，确保为客人提供优质高效的餐饮服务并进行成本控制。 3.岗位职责：
1) 全面负责餐饮部的经营管理工作，对总经理和副总经理负责。 2) 负责制定餐饮部长期、短期的和月度计划，组织、督促完成各项任务和经营指标，对月度、经营情况作分析并报领导。
3) 制定服务标准程序和操作规程。检查下属各岗位人员的服务态度、服务规程，保证食品的质量，促使本部门做好卫生清洁工作，开展经常性防火、安全教育。
4) 与财务部配合做出每年的经营收入预算和月计划，研究扩大销售范围和销售量、增加经营收入的方法和途径。
5) 制定服务技术培训计划和考核制度。
6) 注重现场管理，经常性的对餐厅、厨房巡视监督，组织全面质量管理小组活动，保证各项工作正常。
7) 主持日常和定期(每周一次)的餐饮部会议，经常检查业务情况，及时调整，完善经营措施，参加酒店部门经理会议。
8) 抓好设备、设施的维修保养工作，确保各种设施处于完全正常状态，并得到正确使用，防止事故发生。
9) 协调本部门和酒店其它部门的关系，做好总经理交办的其它工作。 10) 人力资源管理职能。
11) 根据管理情况，对下属各部负责人进行表扬、批评、奖励及处罚。 12) 向总经理建议任免部门管理人员。
13) 根据本部门实际情况和工作需要，有权调动及调整下属工作。 14) 处理意外及非常规事件。
15) 亲自指挥大型团队用餐和VIp客人接待工作。 16) 处理部门顾客严重性投诉。
二、 餐饮部副经理：
1、 管理层级关系 直接上级：餐饮部经理
直接下属：行政总厨、主管、餐销部领班
2、职务简述： 负责餐厅人力、物品管理，负责和重要客人的沟通，及时反馈客人投诉信息。 3.岗位职责：
1) 协助餐饮部经理开展餐饮经营及销售活动，完成计划指标。每日提供销售统计，每月拟写经营报告。参与执行预算及菜单的成本、价格的制定。
2) 审阅餐饮部下属各部门的每日营业报表、每日记事簿及客人的投诉单，发现问题及时纠正，并报告餐饮部经理。
3) 检查餐饮部的各个餐厅、酒吧、厨房，确保餐饮产品的质量;做好开餐前的准备工作;开餐高峰时，亲临现场指挥和督导下级，确保服务质量。
4) 实施餐饮部的各项规章制度，解决人事问题;不断地创造部门内良好、和谐的工作气氛和环境;评估员工，实施员工培训计划，提高服务质量。
5) 实施餐饮部的促销活动方案，组织和协调有关部门，确保促销活动顺利进行。 6) 完成上级交给的其他任务。
三、 餐饮部主管 1.管理层级关系 直接上级：餐饮部副经理 直接下级：领班
2.职务简述：协助餐饮部经理做好各项餐饮工作，做好员工的培训工作 3.岗位职责：
1) 掌握餐厅内的设施设备的使用情况，监督及管理餐厅内部日常工作。
2) 发挥模范作用，对自己严格要求，对下属进行严格督导和训练，认真执行各项规章制度和服务规范，操作规程、保质、保量地完成各项接待服务工作。
3) 认真组织餐厅员工进行业务培训，提高服务技能和业务水平，熟悉菜牌、酒水牌，熟记每天供应品种，了解当日VIp客人的接待情况。
4) 抓好员工纪律，服务态度，了解员工思想情绪，操作技术和思想作风，定期对下属进行绩效评估。
5) 召开班前班后会议，落实每天工作计划，随时保持餐厅整洁。 6) 参加餐饮部例会及各种重要的业务协调会，与厨房建立良好的沟通关系，互相协作、配合，保证餐饮部工作顺利进行。
7) 热情待客，态度谦和，与客人建立良好的关系，不定期收集、征求客人意见，听取客人对食品和服务的意见及时反馈给上级，有利调整相应对策，以便为客人提供满意的服务及菜品。 8) 及时检查餐厅设备的状况，做好维护保养工作，确保餐厅安全和防火工作。 9) 监督每次盘点及物品的保管。 10) 鼓励下属大力推销产品。
11) 作好下属员工的考勤排休工作，严格把关，不徇私情。
四、 餐厅领班
1.管理层级关系 直接上级：餐饮部主管
直接下级;服务员、传菜员、pA、洗碗工 2.职务简述：明确工作内容，确保服务质量 3.岗位职责：
1) 负责本班员工的考勤、考绩，检查员工的日常行为规范，在规定的职责范围内有权对本组员工进行批评、表扬，奖励和处罚。
2) 根据每天的工作和接待任务安排员工的工作，组织本班服务人员为客人提供高效率、高质量的就餐服务。
3) 处理本班中发生的问题和客人的投诉，处理不了的要及时向主管或经理报告。 4) 能熟练地掌握宴会、酒会、零点等的服务规程。
5) 熟悉和掌握本餐厅经营的菜、点心的价格，熟悉和掌握中酒、西酒及各种饮料的产地、特点和价格。
6) 检查员工的仪容仪表是否符合要求。
7) 检查工作人员的餐前准备工作，是否完善，开餐中的一切用品是否准备妥当。 8) 对重要的宴会和客人，领班要亲自接待和服务。 9) 经常同主管和后台厨师保持工作联系，听取客人对服务和餐饮质量的意见和建议，自身解决不了的问题要及时请示上报。
10) 做好员工思想工作，处理本班中发生的问题，开好班前会和班后小结会。 11) 处理顾客轻微性投诉。
五、 餐饮部文员 1. 管理层级关系
直接上级：餐饮部副经理。
2. 职务简述：完善餐饮部经理交待的各项工作 3. 岗位职责：
1) 负责部门计划、请示报告的拟写，做好会议记录，准备和复印有关文件，包括信件，表格图表、绘图，每月工作总结及其它文案工作;
2) 负责上级下发的各种文件收存、保管工作，负责填写上级部门下发的各种报表，接收、往来公函、信件，并发送给相关人员;
3) 负责每月汇总，核实本部门员工考勤考绩报人事部，根据餐饮部经理批示，按规定程序起草复信。
4) 负责部门每月内办公用品的领取及员工工资的发放，在餐饮部经理及其它部门经理和员工之间做好联络、沟通工作。
5) 参加部门召开的各种例会、会议，并做好会议记录、建档、存档;
6) 负责具体组织登记各种业务培训技术比赛，接听电话，接待来访者，安排会见时间，回答有关餐饮活动的各种咨询;
7) 协助经理作好卫生、安全优质服务的检查考核; 8) 完成领导交办的其他工作。
六、 餐销部领班
1. 管理层级关系
直接上级：餐饮部副经理 直接下级：餐销人员 2. 职务简述：确保预订服务标准规范化，以保证服务质量 3. 岗位职责：
1) 按照工作程序与标准接听宾客订餐电话，记录宾客用餐情况。
2) 熟悉菜单，了解各酒水、饮料以及其价格，及时、准确的为宾客提供服务。 3) 按标准准确记录所有信息，积极与宾客沟通，与其它各部门密切配合，解决宾客所需，及时反馈宾客意见及建议。
4) 妥善、合理管理各类订单、通知单，如既定活动发生变化，要填写更改单。 5) 服从上级安排，当班结束前，与下一班做好交接工作。
七、 餐销人员
1. 管理层级关系
直接上级：餐销部领班
2. 职务简述：确保餐饮部迎送服务标准规范化，体现服务规格，以示尊重客人 3. 岗位职责：
1) 上岗时要求衣冠整洁、端庄大方、笑容可掬、彬彬有礼;
2) 熟知当天订餐的单位(或个人)名称、时间、人数及台位安排等情况，注意记录客人的特别活动(如生日庆祝会、婚宴)，如有重要情况，应及时向领班或经理汇报; 3) 整理、准备菜单、酒水单，发现破损及时更换。
4) 迎接客人，引导客人到预订台位或客人满意的台位，为客人拉椅、递上菜单、酒水单; 5) 客满时，负责安排后到顾客，使客人乐于等位; 6) 留意并记住常客姓名，以增加客人的亲切感和自豪感; 7) 随时注意听取顾客的意见，及时向上级反映;
8) 随时注意在接待工作中存在的各种问题，及时向上级反映和协助处理;
9) 掌握和运用礼貌语言，如“先生/小姐您好，欢迎光临”，“欢迎您到我们餐厅就餐”等; 10) 负责接听电话，客人电话订餐应问清楚姓名、单位、时间、人数、餐标安排及联系方式，接听电话要准确、快捷，做好记录; 11) 向客人介绍餐厅各种饮品和特式菜点，吸引客人来餐厅就餐。客人用餐后离开餐厅时，应站在门口欢送客人，征求客人意见并向客人表示感谢，欢迎客人下次光临; 12) 完成上级交办的其它工作。
八、 送餐员岗位职责： 1.管理层级关系 直接上级：餐厅领班。
2.职务简述：负责住店客人房内用膳的预订工作，保证及时，高效地满足客人房内需要。 3.岗位职责：
1) 服从领班安排，按照工作程序及标准，做好送餐前的各项准备工作。 2) 送餐至宾客指定地点，为宾客提供标准、优质服务。 3) 宾客用餐完后，收回服务餐车及各种餐具送至洗碗间。 4) 做好工作区域的清洁卫生。
5) 当班结束时，与下一班做好交接工作，上一班未尽事宜要当面交待清楚，有利继续完成。
九、 餐厅服务员岗位职责： 1. 管理层级关系 直接上级：餐饮部领班。
2. 职务简述：负责向就餐客人提供高质量服务 3. 日常工作程序与标准：
1) 熟悉服务规程，严格按照服务规程为客人服务。
2) 按照领班的安排，充分发挥自己的特长，积极主动工作，为客人提供最佳的服务。 3) 有良好的服务意识，行动敏捷灵活，服务热情周到
4) 熟悉菜点品种、价格及特点。熟悉酒水、饮料的品种、产地、度数、价格及特点，业务熟、推销意识好。
5) 爱护设施设备和餐饮用具，严格按照操作要求作业，粗心大意造成财产损失者，照价赔偿。 6) 按操作程序做好餐厅卫生和环境卫生，餐饮用具未经消毒的和破损的不能给客人使用。 7) 帮助客人结算帐目。 8) 注意迎送客人。
十、 划单员岗位职责： 1. 管理层级关系 直接上级：餐厅领班。
2. 职务简述：保持餐厅与厨房的联系、协调及时把餐厅宾客用餐速度和有关情况传给厨师以便厨师掌握上菜的时机和菜肴的质品 3. 岗位职责：
1) 负责厨房与前台的信息沟通，及时安排传菜员将制作好的菜品传至看台员手中。 2) 根据餐情准备好餐前准备工作，所需要用的调料、夹子等，根据所下的宴会菜单将菜单一式多份交到所看台员手中。
3) 出菜前认真检查菜品质量，不合格菜品决不出堂。 4) 熟悉每道菜品，做好传菜员菜品知识培训。 5) 负责所管区域的卫生、物品保管工作。 十
一、 传菜员岗位职责： 1. 管理层级关系 直接上级：餐饮部领班。
2. 职务简述：负责餐厅订单和菜肴食品的传递工作，负责菜肴所跟作料服务用品的准备工作，做好餐饮服务的后勤工作。 3. 岗位职责：
1) 负责将点菜单所有菜肴按上菜秩序准确无误地送到点菜宾客的值台服务员处。 2) 开餐前负责备好调料，配料及走菜用具，做好出菜前的准备工作。 3) 协助餐厅服务员将工作台上的脏餐具，空盘撤回洗碗间并分类摆放。 4) 负责小毛巾的洗涤、消毒工作或去布草房领取洗净的小毛巾。 5) 负责传菜间和规定地段的清洁卫生。 6) 保管出菜单、以便核查。 十
二、 吧员岗位职责： 1. 管理层级关系 直接上级：餐饮部领班。
2. 职务简述：负责餐厅酒水的领用、发放，水果盘的制作，负责酒水饮料的台账。 3. 岗位职责：
1) 每日按时上下班，并做好签到、签退工作，严禁代签、乱签。 2) 每天按照提货单，从仓库领取所需酒水及食品。
3) 做好吧台的日常清洁工作，如清洗杯具及设施，整理吧台用具摆放。 4) 定期对吧台内的用具进行保养维护工作。 5) 不断更新展示柜上的酒水的陈列。
6) 做好新老酒水的检查和更换工作，防止酒水过期。 7) 营业中必须按程序和标准对客服务。
8) 按服务员开出的酒水单及时准确的出货，并保证出品质量。 9) 对客人提出的合理要求应及时并准确的回答。 10) 积极合理的处理客人的投诉，不得与客人发生争执。 11) 做好营业后的酒水盘点工作，做到帐物相符。
12) 做好吧台的清洁卫生、酒水入柜、关闭电源、检查酒柜及吧台门是否锁好。 13) 了解第二日订餐，合理做好水果申报。 十
三、 保洁员岗位职责： 1. 管理层级关系 直接上级：餐饮部领班。
2. 职务简述：负责本酒店的公共环境卫生的清扫、清洁、保持及绿化、美化工作。 3. 岗位职责： 1) 认真学习，熟练掌握操作程序、质量要求及相关规定。 2) 认真、细致地做好负责地段卫生清扫工作。 3) 做到卫生工作经常化、制度化、标准化操作。
4) 负责公共区域内所有设施设备及各装饰物的卫生保洁工作。
5) 不断提高工作技能、工作效率、确保卫生质量，为餐饮部提供一个清洁、整齐、空气清新的卫生环境。
6) 正确使用各类清洁工具、清洁剂、消毒剂。
7) 随时检查所辖区的设备设施、消防设备、断水、断电等不正常工作情况，应及时报告，不能延误。
组织结构范文第2篇
摘要：新时代我国高等教育的主要矛盾是人民日益增长的对公平、优质、多样的高等教育的需要与高等教育不平衡不充分的发展之间的矛盾。高等教育内涵式发展有利于提升高等教育发展质量和效益，推动人的全面发展、社会的全面进步。高等教育内涵式发展路径包括宏观层面加快高等教育布局及政策调整，微观层面推动高校组织结构改革，并通过高校与区域的互动合作，提升高等教育服务区域发展能力。
关键词：新时代 高等教育 内涵式发展 发展路径
基金项目：云南省哲学社会科学教育科学规划项目“新时代云南高等职业教育内涵式发展的困境与路径”（编号：AC18018）。
《国家中长期教育改革发展规划纲要（2010-2020年）》提出，“树立提高质量为核心的教育质量发展观，注重教育内涵发展”，十八大报告又重申了“推动高等教育内涵式发展”，十九大报告更是明确要求“实现高等教育内涵式发展”。可见， “教育内涵发展与高等教育内涵式发展”进入中国教育改革视野已日益彰显。
当前我国高等教育的主要矛盾是人民日益增长的对公平、优质、多样的高等教育的需要以及高等教育不平衡不充分的发展之间的矛盾。因此，如何协调资源投入以实现高等教育的平衡与充分发展，各类高等教育又该如何加强内涵建设以满足高等教育的多样需求，从而实现高等教育内涵式发展，大力提升高等教育发展质量和效益是当前亟待解决的问题。
1 高等教育内涵式发展概念沿革
近年来，高等教育内涵式发展成为学界热词，而综观高等教育内涵式发展概念的历史沿革，不同时期高等教育内涵式发展具有不同时代特征代赋予的不同内涵。刘振天认为，内涵式发展是高等教育本質论、价值论和方法论的统一…。张德祥认为高等教育内涵式发展是一个历史的概念，在高等教育发展的不同历史阶段学术界对其本质的认识不尽相同。而我国的高等教育内涵式发展主要经历了两个阶段，第一阶段是从1977年恢复高考制度到2002年初步实现高等教育大众化时期，这一时期的内涵式发展是以扩大高等教育规模为目的的一种发展模式。第二阶段是2002年以后随着我国高等教育从精英化发展阶段迅速进入大众化发展阶段，内涵式发展是则是以提升高等教育质量为核心的一种发展模式。而当前高等教育内涵式发展是以提高质量为核心的发展这一观点已经得到普遍认可。高等教育内涵式发展是一个综合的概念，除了“质量”之外还应包括“结构、公平、制度”，并且各要素在宏观层面和微观层面的具体内涵有所不同[2]。刘振天还提出，遵从内部规律、实现内在目的、受自身需要支配的高等教育发展，即为内涵式发展。从外延式发展向内涵式发展转变，其实质在于回归高等教育本身。
综上所述，当前我国高等教育内涵式发展主要是指以高等教育内部各因素作为动力和资源，通过优化教育结构，挖掘自身潜力，增强发展能力从而不断改进教育质量、提高办学效益的发展模式。而要实现特色发展，则需要高校明确区域社会需求，找准“内涵”，深度参与区域社会经济活动。
2 新时代高等教育内涵式发展面临的挑战
当前新时代背景下，我国建设高等教育强国征程中也将面临巨大的挑战，这些挑战集中反映在以下方面：
2.1 东西部高等教育发展不平衡不充分
在当前“双一流”建设背景下，我国东西部地区高等教育呈现出了高水平大学布局不平衡的特征。在国家最新发布的42所一流大学建设高校名单中，西部高校仅占9所，占比为21.4%;在95个一流学科建设名单中，西部高校学科仅占18个，占比为18.9%。造成此现象的原因包括在于：第一，东西部高等教育的布局不平衡，我国优质高校大多集中于东部经济发达地区，而西部经济欠发达地区则分布较少;同样在科类分布方面，东部地区科类分布上与社会生产部门的实际结合紧密，且在特定学科的专业设置、培养目标、修业年限和学业内容导向的把握上更为合理，对社会特定生产部门未来一定时期内的人才需求有一定的预测，而西部高校在科类分布上则与社会联系较少，时常存在与社会需求脱节的现象。第二，西部地区内部高校的地域布局不平衡，高校多集中于相对较发达区域，多分布于省会城市，且高水平高校数量不多。
2.2 高校办学同质化现象严重
从高校内部来看，当前我国西部地区许多普通高校普遍存在自身定位不准，不顾自身特色，争相采用相同的办学理念、层次定位及学科布局，盲目追求规模大、层次高、专业全的精英研究型高校的发展模式。这往往会导致地方教育资源浪费， “千校一面”的现象严重;同时，由此引起的高校人才培养规格雷同、质量不高，科研成果质量低下、转化推广率低，提供的社会服务无法满足社会需求，也更容易导致高校间的恶性竞争与高校办学的恶性循环。
而从高校外部来看，办学同质化主要是由于两方面原因导致的。第一，当前大多数地方高校普遍缺乏办学自主权，从人事管理、资金使用到日常运营均受到政府极大限制，高校缺乏自主处置权，从而容易导致办学同质化;第二，政府评价模式及资源配置模式缺乏个性化和差异化，当前政府对于高校的评价机制较为单一，且多以学术型为导向，评价结果直接影响高校声誉及资源，这在客观上限制了高校的特色化与多样化发展。
2.3 高校产出与地方需求脱节
从高校主要职能出发，高校主要为当地社会提供人才、科技研发成果以及社会服务三种主要产品。而当前许多地方高校面临着培养人才不符合当地社会需求，应用型人才供给严重不足的情况。这导致了社会缺乏有用人才而同时高校毕业生却就业难的局面。同时，高校与当地产业及政府联系不紧密，不能及时为当地企业提供所需技术及研究成果，也无法及时为社会提供所需服务。这使得大学作为知识生产部门但无法实现知识产业化，形成与区域互动发展的良性循环。这主要是由于高校办学同质化倾向严重，且大多数高校均按照学术型人才要求制定人才培养方案，而忽略了应用型人才的培养。高校与区域互动较少，导致了高等教育产品与区域需求脱节，在区域社会发展中参与不足，其引领区域创新发展的能力无法得到体现。
3 多管齐下推动高等教育内涵式发展
要推动高等教育内涵式发展，提升高等教育质量与效益，就必须从宏观及微观的层面推动高校特色发展，积极参与区域经济活动，从而实现高等教育内涵式发展。
3.1 充分发挥政府调节作用，优化高等教育布局
从国家层面来看，要推动我国高等教育内涵式发展，首先需要进行高等教育结构调整，即根据我国高等教育发展的内在逻辑及经济社会发展对人才和科技的需求，按照不同级别、不同科类、不同形式及不同地区等方面的发展要求，促进其科学发展的改革过程。
其次是要加强政府的作用，调节高等教育资源分配。通过深入推进政府、高校及产业三方的合作，形成官产学研协同创新体系。政府要在起到高校与企业间“黏合剂”作用的同时，完善相关政策法规制定，如通过制定知识产权政策、减免税收、保护创新组织建立的法律、完善风险投资制度等方式，在保障各地高等教育资源投入的同时，激发高校创新热情，促进高校社会参与程度，推动高校融入当地社会发展，提高高校办学质量及效益。
3.2 改革高校组织管理，优势特色发展
高校必须要明确自身实际，特色办学，提高办学质量与效益。一是要改变学校权利结构，建设强有力的具有创新精神的领导层，引领学校发展方向;二是要改革学校组织结构来激励学校各层次人员的创新热情，形成创新动力;三是要改革传统的管理模式，给予校内人员更多业务自主权;四是要建立健全校内相关制度，确保人员的工作及福利的落实;五是要打造具备自身特色的校园文化，也可以更好地激励与维持大学师生对自身学校定位的认同感与归属感。
3.3 科技创新与合作，提升产出质量
科技研发是高等教育的三大职能之一，既对人才培养起导向作用，又对社会服务起支撑作用，科研水平也是高校教育质量的重要衡量标准。在当前国际化背景下，高校急需通过科研合作来提升其科研水平及影响力。要推进科研合作，一是要积极寻求建立校内、校校、校企等科研合作机制，促进人员学术交流及各类科研项目的实施。二是通过建立重点研究中心，不断提升科研实力。三是要打造高校優质科研人才团队。培养具备主动性、求索心、文化适应性、工作胜任力等素质的核心科研人员，提高自身的科研水平及国际影响力。
3.4 提升服务区域创新发展能力，扩大高校影响力
在新时代背景下，高等教育必将成为推动我国经济社会创新发展的重要动力。要推动我国高等教育内涵式发展，就必须优化高等教育资源配置，把握区域社会需求，明确自身实际，特色发展，扩大高等教育的优质增量供给，从而实现高等教育人才培养、科研成果及社会服务的供需动态平衡，推动区域社会的创新发展，从而不断满足人民日益增长的对公平、优质、多样的高等教育的需求，改善当前我国高等教育发展不平衡不充分的状况。
参考文献：
[1]刘振天内涵式发展：高等教育价值论、本质论及方法论重建[J]大学教育学，2013 （6）： 14-20.
[2]张德祥，林杰 “高等教育内涵式发展”本质的历史变迁与当代意蕴[J]国家教育行政学院报，2014（11）：3-8.
[3]刘振天，从外延式发展到内涵式发展：转型时代中国高等教育价值革命[J].高等教育研究，2014（ 35）：1-7
组织结构范文第3篇
企业组织结构变革的重要性
从企业发展历史上看，在生产力进步，企业壮大后，必须有相应的组织变革才能提高企业的整体实力。美国管理学家和工业经济史学家钱德勒(Chandler)发现了公司战略和组织结构的密切关系，认为战略的变化导致组织结构的变化，反过来组织结构的重新设计又通过改进组织绩效而促进战略的实施。实际上，西方学者甚至提出结构可以决定战略。格雷纳(Greiner)在1972年提出了当一个组织的规模和年龄不断增长时，其自身也在逐渐成长成熟。这些渐变的改善过程有时会被一些剧烈的变革所打断，此时传统的管理方式发生革命性的变化。另一战略管理学家安索夫也认为“战略追随结构”，环境服务于组织，战略必须适应组织结构，跟随组织结构的变化而变化。组织结构的设计和维护如此重要，使管理学家们坚信：在公司的经营战略和产品组合确定的情况下，组织结构选择对于公司的盈利性以及价值会有重大影响。总之，组织结构创新使企业组织形式挣脱旧的体制的约束，以动态适应不断变化的市场环境，成为真正具有生命力和竞争力的“活的企业”。
企业组织结构变革的外部力量分析
对大多数企业而言，外部环境是独立于组织之外的权变因素，是对企业经营绩效产生持续显现或潜在影响的各种外部力量的总和。通常将环境分为一般性环境和具体性环境。一般性环境是指具有普遍意义的因素，例如经济、知识、信息化、网络化等，这些因素从宏观上对企业产生影响和作用，只要是参与市场经济活动的企业都概莫能外。
1．知识经济时代的影响
人类进入知识经济时代以来，社会主宰力量由金钱转向知识。实际上知识经济时代反应了21世纪的基本特征和发展方向，知识经济是“建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。”
知识经济社会强调知识的传递、扩散与应用，而为了促进组织知识的创造、整合和利用，使知识有效转化为企业的市场价值，企业必须进行必要的组织重组与重构。对于企业经营者来说，管理的关键点就是如何使掌握着企业所需知识的个人在一种有效的组织安排中，自觉自愿地奉献个人知识，同时又如何使这些有价值的个人知识有效转化为商品，实现市场价值。组织结构应有助于企业成员间的知识共享和信息共享，有利于组织集体知识的形成。一般而言，灵活开放的、扁平的组织较有利于知识的形成、传递与分享。建立运行协调的团队是抓住最好的想法和思想的有效方法。
2，信息技术的影响
信息技术导致全球商业变革，其中网络技术的发展是最明显也是最深刻的。网络，它无疑符合革命性技术的经典定义，它不但改变着人们的时空观念，也影响着企业组织的结构和运行方式。例如联想电脑公司高管就认为：在组织结构层面，信息技术使联想对组织的管理实现了两个转变：一是从封闭孤立型的树状组织结构到开放协作型的矩阵组织结构的转变；二是由静态的“部门接口型”协作关系到动态的基于业务流程体系的专业化协同的转变。
企业的信息化过程，并不一定伴随着组织结构的扁平化和企业人员的精简。例如在本质上属于劳动密集型的行业，信息化依然很难削减组织人员，因为大多数的服务需要人的参与，而不是机器的替代。企业信息化不能仅仅停留在提高处理信息效率的技术层面上，还要考虑到组织结构的调整，以创造一种适合知识创新的环境。信息效率的提高，只是为共享提供了可能，要使之变成现实，更需要组织全体成员的合作。
实际上，信息化也好，网络化也好，都应该只是企业组织变革的必要条件而不是充分条件。
3．市场竞争的影响
市场竞争日趋激烈，使检验一个企业成功或失败所需要的时间变短，换句话说，对许多企业来说，生命周期在缩短。企业创立和破产的频率均在加快，市场交易的不稳定性增加。面对复杂多变市场，如果企业组织结构无法及时调整，经营失败的概率会很大。现在有越来越多的企业开始采用市场驱动型的组织形式，一个很典型的例子是在1999年，软件业巨头微软公司放弃了以技术为基础的组织结构形式，而改用以顾客为中心的结构。微软作为一个在软件业具有霸主地位的技术型公司，现在根据市场而不是职能去构建组织结构，将会有力地推动了市场驱动型组织结构的推广。在国内家电行业，为了在市场上获得最大的竞争力，海尔公司做了一个市场链，使内部员工相互之间的关系不再是上下级的关系和同事的关系，完全变成市场的关系。
如今，内部导向(intenally driven)的企业往往成为市场竞争中的牺牲品。因为这样的企业经常以部门的利益和习惯作为决策基础，响应客户需求不够及时，从而丧失市场机会。对大多数企业而言，市场压力使其不得不用顾客导向来取代内部导向，通过不断了解、满足甚至超越顾客的需求来获得生存发展。
小结
综上所述，由于组织结构变革在企业发展过程中的重要性，企业必须及时有效地调整甚至改变其内部组织结构，以动态地适应外部因素的变化。显然要合理地对组织结构进行变革，管理者就必须充分地了解各种外部力量对组织结构的作用点和作用力，在变革过程中，不断检测和探求外部力量变化对组织结构的影响程度，从而因“力”制宜地应对外部环境变化。
(作者单位：江汉大学商学院)
组织结构范文第4篇
与西餐餐饮业对比来说，中式餐饮业有着更为深远的历史背景和文化来源，以及更加广阔的市场前景。但中式餐饮业却很难做强做大，这也是一直困扰中国餐饮业的难题。然而有一家中式餐饮品牌却不断扩张，成长非常迅速，这就是真功夫。
一、真功夫的发展背景与环境
1)历史环境
50多年前，当美国人雷·克拉克创建了麦当劳体系公司时，谁也没有想到今天的麦当劳可以发展成为全球最庞大、最著名的食品服务零售商，麦当劳连锁餐厅分布全世界120多个国家和地区，店铺数量超过3万家，麦当劳和可口可乐从某种意义上也成了当代美国文化的标志。1987年，“肯德基”首家连锁餐厅落户中华大地，1990年“麦当劳”连锁餐厅开始在中国遍地开花，两大国际餐饮巨头占据了中国餐饮市场的20%的市场份额。真功夫创店之初中式餐饮行业并没有领跑者，中式餐饮业发展很困难，而西餐餐饮行业却在国内发展迅猛，可谓是“内忧外患”
2)真功夫的历程
1994年4月14日，第一家“168蒸品快餐店”开业了，主营蒸饭、蒸汤和甜品。
1994年11月份，“168”第二家分店开业。1995年初，“168”第三家分店开业。
1997年意味着“一路发”的“168”快餐店改为“双种子”快餐店。 2004年“双种子”快餐店改名为“真功夫”快餐店。
经过十几年的努力，真功夫获得了长足发展。2006年6月，荣获中国烹饪协会评 出的“2005中国快餐企业20强”，“真功夫”位居本土快餐品牌第一位。同年 荣获“中国快餐十佳品牌企业”称号。2007年8月，荣获“品牌中国金谱奖—— 中国餐饮行业十佳品牌”奖项。2008年12月20日，由《21世纪商业评论》、 《21世纪经济报道》主办的第四届商界思想论坛及最佳商业模式颁奖盛典上，真 功夫荣获2008最佳商业模式获奖企业十强。
目前，真功夫餐饮管理有限公司是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业之一。
3)真功夫的企业文化。
①丰富和发展人类餐饮文化
②真功夫认为，要想打造全球品牌，在占据了足够的国内市场后，就要开始 制定更长远的国际营销计划，把品牌推向世界。只有让更多海内外顾客接触到真 功夫品牌，感受中式快餐龙头企业的品质及服务，才能为真功夫建立国际性品牌 形象。
③作为全球第一家实现“标准化”的中式快餐企业，真功夫率先将餐厨分离， 创建了中式快餐三大标准运营体系——后勤生产标准化、烹制设备标准化、餐厅 操作标准化，在品质、服务、清洁三个方面，全面与国际标准接轨。
二、真功夫的发展战略。
如今麦当劳发展成为全球最庞大、最著名的食品服务零售商，麦当劳连锁餐厅分布全世界120多个国家和地区，店铺数量超过3万家，麦当劳和可口可乐从
某种意义上也成了当代美国文化的标志。
麦当劳能够取得如此辉煌成功，很大程度上取决于采用了全新的连锁经营模式。
连锁经营是指一个企业(或企业集团)以同样的方式、同样的价格在多处同样命名(店铺的装修及商品陈列也差不多)的店铺里出售某一种(类、品牌)商品或提供某种服务的经营模式。连锁经营是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域里，分工明确，相互协调，形成规模效应。现代连锁经营造就了麦当劳、肯德基、汉堡王、必胜客、德克士等国际连锁餐饮品牌的诞生。
中式快餐难得做强做大不外乎这几个原因：①没有招牌菜。目前，一些中式快餐店还存在着经营品种过多、特色不突出等问题。经营的品种多，固然可以满足更多的消费者在口味上的差异，但多而不精，难以形成优势产品和特色。②没有统一的经营管理模式。中式快餐菜式多样，但口味主要是由厨师的手艺来决定，厨艺好的厨师能使门店多顾客，厨艺差的门店无疑门可罗雀。那么一家店的收入就的靠厨师来决定;每家分店的店员素质又参差不齐，那么这样的模式是不可行的。中餐之所以处于弱势地位，最根本的原因就是缺乏标准化体系和核心管理能力，而洋快餐恰恰很好地解决了这两方面的问题。③卫生问题一直是餐饮行业需要高度关注的问题，随着社会的发展和人们生活节奏的加快，随着人们对于食品安全卫生的重视，餐饮行业对安全卫生工作的要求条件也越来越高，但是相对的中式餐饮行业的安全卫生工作并未更上节奏。“脏乱差”仍然是目前很多企业特别是大排挡式的餐饮企业需要克服的问题。这必定是中式餐饮企业的一大隐患，未来很多企业将会为此“埋单”。
1)“168蒸品快餐店”的创立时期——特色经营
1994年4月14日，第一家“168蒸品快餐店”开店，主营蒸饭、蒸汤和甜品。起初并没有发现很大的问题，由于注重出品真材实料、美味营养，吸引了众多回头客。快餐店开张后，生意非常火爆。真功夫以经营蒸饭、蒸汤、甜品等蒸制食品为主，当时主要考虑的是“蒸”这种烹调方式在岭南有着悠久深厚的饮食文化传统和广泛的消费群体，同时“蒸”这种烹调方式能够极大限度的保留原料的营养价值。
1994年11月开除第二家分店，1995年开出第三家分店，直到店面越开越多，原本隐藏的问题也慢慢开始暴露出来——没有统一的管理模式。在“168”餐厅采用的是传统的蒸笼来蒸制食物，因为厨师水平参差不齐，造成了食物口味、品质有差别。
2)“双种子”时期——标准化经营
“没有标准化就无法工业化，规模扩张也就成了无本之木”，标准化主要体现在产品标准化、服务标准化、流程标准化三大方面。不同于肯德基、麦当劳严格的工业化标准，全世界统一风味，在中式快餐里难以完成标准统一化，要提供规格、口味、份量统一的产品更是困难重重。比如中国大陆不同地区消费者口味千差万别，许多中餐产品不能提前预制加工，中餐饭餐口感与新鲜度不易保持等。服务标准化包括点餐、取餐、送餐等一些列服务。比如点餐收银机安排，等餐时间安排，回收餐具安排等。服务标准化与人员资源管理直接相关，是否能建立起有效的人员调配与考核机制，直接决定服务质量问题。此外还有流程标准化，包括对整个食品采购、物流配送和制作全环节的流程管理，对工作进行分解及有效配合，对每个环节的监督与把关，都需要形成一系列科学化系统。
为此“真功夫”在华南理工大学教授的指导下，研制出了一套完整的“电脑
程控蒸汽柜”，巧妙运用蒸汽实现烹饪过程的同温、同压，因而几乎是绝对的同一口味。这样一来，“真功夫”攻克了中式快餐扩张的最大难题——标准化。同时真正实现的“千份快餐同一口味”。同时，真功夫在餐厅日常管理上也全面学习麦当劳的流程和店面管理经验。不断将流程衡量进行细化，直至可以标准化;对员工进行标准化的培训，不仅对产品的操作程序作了规范，而且对每一块原料如何处理、切成什么形状、多大尺寸都作了规定，甚至细到卫生打扫的每一块区域动作都做了规范，方式、方法、标准程序一应俱全。甚至员工的思维方式甚至是脸上的微笑都是统一的。真功夫开始了他的的标准化之路。不久之后，结合麦当劳的运营经验和自身特点，他把餐厅经营的各个流程、工序全部细化成为具体的标准，形成9本手册，贯彻到员工日常的培训和考核中去。
3)真功夫时期——品牌战略升级
2003年，双种子直营连锁店已经达到了近40家。但是在进入一线城市后，同样的产品和管理在一线城市的市场反应都比较平淡，这就直接导致在一线城市的经济效益低下。
经过专业的研究和分析，双种子虽然各方面资源都不错，但从品牌的领先性、国际性等因素看，双种子品牌不适合于大多数城市消费者追逐时尚生活品味的需求。经过激烈争论和慎重考虑，公司忍痛放弃品牌价值已高达几千万的“双种子”，开始使用“真功夫”。麦当劳的“我就喜欢”、肯德基的“有了肯德基，生活好滋味”的口号体现的是快餐企业的品牌文化。快餐的产品仅仅是竞争的基础，但绝对不是竞争的制高点，因为快餐并非是简简单单满足人们口腹之欲的餐点，更是凝聚了企业文化沉淀的载体，就如同服装，不同品牌承载的文化底蕴导致了市场竞争的高下之分。真功夫将广告标语改为“营养还是蒸的好”，体现的蒸的手法营养价值之高，同时一语双关的打击了西餐的油炸食品。真功夫重新设计了餐具，将饭碗加大加厚，显得更大气;筷子略加粗减短，有了一种别致的厚重感，新的品牌形象，品牌LOGO设计充分突出自己的个性，品牌代言人不同于麦当劳叔叔、肯德基上校，是一个武艺高强、体格健美、正气凛然的功夫高手，他的眼神充满力量，他的动作充满张力，最大化体现了功夫文化强身健体、修炼意志的精髓，
更加铿锵，更利于树立中式快餐在人们心中的品牌形象。
三、真功夫发展战略意图
1)品牌策略:从真功夫企业改名历程中不难看出，在推销其品牌和产品的过程 中，真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。中国功夫源远流长，深得中国人 的向往，功夫不仅是一招一式、一拳一脚，更是中国人不畏艰难、挑战自我的精 神。在其品牌logo设计上，应用了李小龙的人物形象，让人印象深刻。
2)经营策略:目前，真功夫提出了快速服务口号——“60秒到手”，真正做到 了“快”。
3)管理策略:后勤与店面分离管理，使得各道工序标准化;独创电脑程控蒸 汽柜，实现无需出示、烹饪标准化;制定餐厅各级管理、工序操作、岗位流程标准，使餐厅操作有序且量化。
在成绩的背后，真功夫从“蒸”到“中式米饭快餐”的品类战略升级究竟有何战略意图?
1997年，真功夫创始人之一蔡达标与华南理工大学教授共同研发了电脑程控蒸汽柜，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题。2004年，第一家真功夫餐厅在广州开业，以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、生活忙碌的消费者的喜爱。
发展至2007年，真功夫已经在中式快餐连锁领域处于领先地位，但是菜单涵盖米饭、面条、米线等各个品类，种类过多，缺少代表性品项。这导致品牌特点不突出，未能有效简化顾客决策，无法给顾客留下深刻印象。调查发现，很多区域的消费者甚至认为真功夫是一个健身连锁机构或者武术培训机构。
2008年，真功夫进行了战略重整，首要的课题就是找到真功夫最值得聚焦的品类。从市场分化的趋势来看，米饭快餐是中式快餐未来最具价值的品类，同时，米饭快餐占据真功夫总营业额的80%左右，具有良好的基础。在真功夫当时的菜品中，香汁排骨饭全国销售第一，遥遥领先于其他产品，同时，排骨也是最为大众喜欢的菜品，适合全国性推广。因此，真功夫决定进一步聚焦米饭，强化香汁排骨饭，将其作为真功夫的代表品项。
与其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的优势在于解决了中式快餐标准化的难题和出餐速度慢的问题，而速度恰恰是快餐行业的根本属性之一。因此，真功夫在聚焦米饭快餐品类、确定香汁排骨饭为代表品项的基础上，确定了“快速”的品牌定位，向消费者公开承诺“60秒到手”，并以此指引真功夫的产品研发、门店选址、市场拓展等内部运营的调整，从而促进真功夫形成整体竞争优势。
一个快餐品牌应该在消费者心智中代表某种品类，还必须有自己的“招牌菜”作为代表品项。
围绕这个战略，真功夫进行了多项调整：调整菜单，将米线和面条从菜单中剔除;改变以前同时提供七八款汤品的做法，改为集中供应一两款最受欢迎的汤品;改变以前侧重在休闲观光区域开店的做法，改为集中于机场、车站、城市CBD等对出餐速度有需求的区域开店;在内部运营上加强对出餐速度的考核，并以此为标准考核新品研发等内部运营活动。通过聚焦米饭、聚焦快速，真功夫的运营水准进一步提升，为后续发展奠定了坚实的基础。
2010年4月7日，中式快餐行业首所企业大学——真功夫米饭大学正式成立。2010年4月， 由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌，年销售额已经超过20亿。
四、真功夫企业未来发展相关问题
目前,真功夫餐饮管理有限公司是中国直营店数最多、规模最大的中式餐饮 连锁企业。从现状看来真功夫的经营模式是可取的，这种标准化，品牌化模式将 是未来中式餐饮行业扩张的开拓口，预计未来的快餐市场将(1)全球化扩张发 展。随着经济全球化的发展，跨国公司加快了在全世界范围布局，设立连锁企业 或集团进行跨国经营。中国企业的发展壮大，也离不开全球的消费市场，走出国 门将是中国企业的必然选择。(2)连锁经营业态不断调整，元素不断增加。(3) 网络技术和电子商务的发展引发经营革命。
根据各种信息，我们不得不担忧公司成长速度与成长健康如何平衡。对于扩张速度，真功夫首先考虑的是质量和控制力，真功夫在自己的扩张之路上坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展。快餐扩张一般会带来几个问题：一是品质控制，即如何保证新开店面口味等均与旧店面相同;二是成本控制，包括选址策略、采购策略、物流供给配送等。根据以往经验，失败的中式快餐品牌，其扩张常常是无序盲目的，缺乏系统性考虑，从而陷入经营亏损。目前来看，真功夫在扩张上坚持不搞加盟，只采取直、联营连锁的方式发展，无疑降低其扩张风险。
组织结构范文第5篇
发往 ：见报头
签
批：潘 飞
等级 ：特 急
策文明办传[2011]1号
已送：
关于组织参加《阿里木精神大家谈》征文活动的
通 知
各乡(镇、街办)，县直各单位：
在新华社主办的“中国网事〃感动2010”网络人物评选中，阿里木高票当选。自治区党委书记张春贤2011年1月20日在接见阿里木时号召全社会向阿里木学习，学习他自强不息、勇于奋斗的精神;学习他喜欢帮助别人、乐于助人的道德品质;学习他心胸开阔、善于包容别人的高尚情怀;学习他能够尊重其他少数民族，自觉维护民族团结，并称赞他是民族团结的典范。自治区党委常委、宣传部长胡伟1月21日在出席学习阿里木先进事迹座谈会上讲话时要求以阿里木为榜样，从他一步一个脚印的奋斗足迹中，从他默默无 1
闻为社会奉献爱心的实际行动中，寻找一种精神，一种信念，一种启示，一种力量，进而转化为我们生活和工作的强大动力。
为了充分发挥先进典型的示范带动作用，弘扬中华民族奉献大爱传统美德，从阿里木身上汲取精神力量，从1月23日起至5月15日止，新疆人民广播电台举办《阿里木精神大家谈》征文活动。征文要求观点鲜明，以小见大，贴近性和针对性强，千字以内，一经选用，将在新疆人民广播电台961新闻广播重点新闻节目《新疆报道》和《新疆卫星新闻联播》中播出。各乡(镇、街办)，县直各单位要把征文活动融入到公民思想道德建设各项活动中，积极组织，动员当地各界群众广泛参与。为了扩大征文活动的覆盖面和征文质量，各单位领导要高度重视，应带头投稿，地区级以上文明单位必须投稿，篇幅数量不限。
征文稿件统一用A4纸打印，格式为标题、报送单位、名字、正文。文章末尾请注明执笔人和联系电话。征文稿件(含电子稿)请于2011年2月23日前报送县文明办321办公室，联系电话：6712318。
策勒县文明办
组织结构范文第6篇
学习型组织，这个并不陌生的词语，经麻省理工学院的管理学教授彼得.圣吉在其巨作《第五项修炼》中提出，立刻在全世界范围内掀起学习浪潮。学习型组织，是总结来源于企业管理中的一种管理方法，一经提出，不仅得到众多企业的深入应用和研究，同时受到了学术界的热捧和专研，立刻将这种管理方法上升为一种管理理念。这一理念传到中国之后，不仅得到学术界和企业界的研究、使用和钻研，同时各级政府和社会团体也纷纷学习并提出建立学习型政府、学习型城市、学习型党组织和学习型工会等等。
学习型组织不是一个时髦的词语，更不是一个学术热潮，而是要一个企业长期孜孜不倦学习、积累和专研的管理模式。世界著名的企业微软、IBM、GE、壳牌以及中国著名的企业联想、海尔和华为都已经在专研和建立学习型组织，并已经取得深远的成果。
建立学习型组织对于全球企业，特别是中国非经济发达区域的企业，有更加迫切的需要，有更加深远的意义。
一、建立学习型组织的必要性
1997年7月，由世界管理协会联盟和中国国民经济管理学会联合在上海召开的“97世界管理大会”上，专家们将“学习型组织”定为未来企业的成功组织模式，将“创新”定为未来企业管理的主旋律，创新能力成为未来企业的核心竞争力。
在经济全球一体化时代，全球范围内的企业信息共享，资源共享，人才共享。作为资源依赖型企业，我们与全世界的企业共同争取资源，随着资源的不断开发，获取资源的成本必将逐步增加。资源成本增加到一定程度或者说资源减少到一定程度时，企业获取资源的能力将成为致命武器。这种能力的高低取决于企业实力的强弱，一个企业长期的强大，只能来源于企业自身强大的、持续的获利能力。这种持续的获利能力只有通过不断的生产销售高附加值的产品来获得，如果不能生产出高附加值的产品，即便取得了资源，也只能是成为资源的简单加工者。而持续不断的高附加值的产品，只能通过持续的创新能力取得。
创新可以拯救一个企业的命运，但在新经济时代的今天，一次两次的创新无
1法使企业长久立于不败之地。
柯达公司是20世纪辉煌的企业之一，在照相机和胶卷印刷领域独领风骚，她的辉煌来自于企业对胶卷技术孜孜不倦的创新和销售模式的创新。然而当数码技术袭来，躺在以往创新成果臂弯中的巨人柯达，因为一个瞌睡推迟了对数码技术的专研，被sony这家更重视数码创新的企业一个巨浪狠狠的摔倒沙滩上，从而丢失了原本属于自己的照相机领域。
柯达巨人倒塌提示我们：要保障企业的长久发展，必须给企业提供持续的创新能力，而这种持续的创新能力恰恰来源于组织的学习能力，输送这种学习能力的唯一组织保障是学习型组织。很多管理学家总结为：未来企业之间的竞争，归根结底是学习能力的竞争。云铜集团未来与处于同一平台企业的竞争，一定是学习能力的竞争。
二、建立学习型组织的意义
1、学习型组织提升了企业的核心竞争力
著名的战略管理书籍《蓝海战略》中认为，企业制胜法宝是找到属于企业自身的蓝海。然而在经济全球一体化且高速发展的时代，要寻找蓝海领域无异于天方夜谈。我们绝不能奢求于发现蓝海领域，而忽略了企业创新本身就是一种蓝海，一种可以制胜的蓝海。本省的企业云南白药集团，依靠企业自身的创新研制出云南白药牙膏，一经推向市场，依靠自身的产品特点，在跨国巨头云集，国内品牌林立的牙膏领域撕开一条属于自己的防火带，几年之内创造了快速日化消费品的奇迹，让世界巨头宝洁和联合利华瞠目。该企业在2010年“中国最具创新力公司”100强排名中排在第62位，以其并不庞大的经营规模排在该项评比中医药企业的第一位，是云南省唯一入选的企业。
未来企业核心竞争力是创新能力的竞争，而企业持续的创新能力必然来源于团队的学习。通过“团队学习”的修炼，引导云铜集团的员工把工作的过程看成学习的过程，在工作的全过程中不断总结、反思、学习、提高，做到工作学习化;同时把学习看作与工作一样，提出要求，进行规划、检查、考核，做到学习工作化。积极营造“比、学、赶、帮”的学习氛围，形成重视科技、尊重人才、创新发展的良好环境，通过学习、交流与知识共享，及时调整工作计划、管理模式和运作方式，不断提高云铜集团创新能力，更快更好更稳健地发展。
2、通过学习型组织的系统思考和学习，建立共同愿景 “企业愿景”这个来源于西方企业管理中的重要因素，长期以来并未得到中国企业的广泛认同或者说并没有得到中国企业的广泛贯彻和发扬。企业愿景是企业的开创者或者说某位大成者的终极目标和精神支柱，他从某些方面反映这个企业的目标和意志，是这个企业存在的“魂”。让我们看看世界级企业以及中国迅速崛起企业的愿景：微软公司愿景：计算机进入家庭，放在每张桌子上，用的都是微软的软件;麦当劳的愿景：控制全球食品服务行业;联想公司愿景：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想;万科的愿景：成为中国房地产行业的领跑者。
通过创建学习型企业，通过“建立共同愿景”的修炼，能够让云铜集团的企业愿景摆脱文字书面束缚，绽放文字之魂的能量，能够形成为公司全体员工充分认识并衷心拥护的共同目标、价值观和使命感，产生自觉的和创造性的学习、工作和创新行为;能够培养员工主动真诚的奉献和投入，取代员工对改革的抱怨和对领导的被动服从;能够建立正确的目标管理体系，在广大员工中有效地形成一种内在的动力和约束力，使每一位成员都具有强烈的责任感和为实现目标而努力奋斗的持续动力，实现个人内动力与公司外在推动力相叠加，不断创造改革发展的新局面。
云铜集团目前是领先的企业，未来将是伟大的企业，更高、更快、更强的目标为我们奠定了伟大的基础。通过建立学习型组织，云铜集团所有员工都把企业目标为自己奋斗的目标，那么云铜集团一定能成为伟大的企业。
3、通过创建学习型组织，塑造优秀的企业文化
企业文化是指被组织和员工共同认可和遵循的行为规范、思维方式和价值取向，是企业的灵魂，良好的企业文化是企业生存和发展的原动力。企业文化不是一句口号，更不是一段文字那么简单。而是员工在无意识中，日常工作中养成的群体性的工作行为习惯。比如当年日本西武百货的员工，见到有人在公交车上提着印有“西武百货”的手提袋，无论对方是男女老幼，都会起身让座。这就是西
武百货培养的“顾客至上”的企业文化造就了员工的行为。要提升公司的竞争力，实现做大做强发展战略，必定要塑造优秀的企业文化。企业文化不仅仅局限于企业的文体活动、内部管理方式、一般的思想教育，更是企业面对市场竞争的一项新的智力投入。
传统管理理论认为企业的生产率单纯受员工的工作方法、技术能力和工作条件的制约。现代管理理论则证明，生产率的上升和下降，很大程度取决于员工的态度，取决于员工所在企业的文化氛围。
哈佛大学阿吉瑞斯教授研究发现，在很多企业里都有四种妥协现象发生：为了保护自己——不提没把握问题;为了维护团队——不提分歧性问题;为了不使人难堪——不提质疑性问题;为了使大家接受——只作折中性结论。显然，这样的企业文化只能磨灭员工的锐气和勇气，挫伤其积极性和创造性，降低企业的运转效率和生产率，最终丧失竞争能力。
优秀的企业文化无法通过一两个文件、一两场会议、一两句有力的语言和一两个人的口号简单形成。要形成优秀的企业文化，只有通过长期的积累和学习才能形成。云铜集团积极推进学习型企业建设，有助于建立和保持优秀的企业文化。学习型企业强调终身学习和团队学习，强调共享和交流经验、信息和知识，强调容忍分歧和异议，鼓励创新和失败，确保畅所欲言、群策群力，一旦云铜集团形成良好的企业文化，就能够为云铜集团的长期发展提供生生不息的动力。
4、通过学习型组织，解决了企业生命活力问题
让我们再来温习一遍温水煮青蛙的“青蛙现象”：一只青蛙放进沸水中它会立刻试着跳出;若放入凉水中慢慢加温，它若无其事，甚至自得其乐，感觉良好，当温度继续慢慢升高时，它将越来越虚弱，最后无法动弹而被煮熟煮死。这一现象告诉我们，突发事件容易引起人们的高度警觉和立即行动，而致人于死地的往往是在自我感觉良好的情况下，没有敏锐地感觉到环境和自身的逐渐恶化，更没有及时做出反应。
在绝大部分中国人的思想意识里，企业，特别是象云铜集团这样的国有企业，就是员工们一个巨大的温水池，加入了这个温水池就意味着“找到了工作”，员
工随着企业的发展而发展。自从“找了工作”，人的思想意识和竞争意识就会骤然减弱，人性中天生的依赖感就会自发产生。这种依赖感的突出表现是：自发学习能力减弱，被动学习增加。绝大部分的学习是为了取得证书和评级而学，绝大部分的培训是由公司提供组织的内训。简单的可以评价为：为用而学!这种依赖感随着工作时间的增加而逐渐增加，时间越长依赖感越重，而学习能力越弱。那么一个国有企业随着企龄的增长，员工的平均年龄势必随之增长，整体的学习能力势必减弱，那么企业活力必然减弱。企业缺乏了活力，也就缺乏了接受新时代事物的能力。在企业全球化的今天，企业活力至关重要。
通过建立学习型组织，通过“改善心智模式”的修炼，员工们能够充分认识到改善心智模式的重要性，主动克服不思进取、缺乏忧患意识的陈旧观念，建立适应时代要求和环境变化的“进取、创新、合作、持续学习”的心智模式，坚持不断地反思自己、有效地表达自己、大度地容纳别人，从而充分挖掘人才潜力，在公司形成学习、研究、探索、实践的风气，营造人尽其才、人尽其用的机会，全面发展员工队伍，提升公司的综合竞争能力。
通过“改善心智模式”的修炼，改变国有企业员工思想中“找到一个工作”这种根深蒂固的意识，变成“找到一个继续学习的场所和学习的方向”。以学习为己任，思想活力自然形成，企业活力永远保持。
建立学习型组织不仅对企业有着重要而深远的意义，对企业员工乃至社会都有重要意义。企业的长青是员工安居乐业的基石，员工安居乐业之后，才会绽放健康的精神生活，促进社会的和谐繁荣。
云铜集团经过多年的努力，建立了国内行业领先地位，成为国内同行业企业羡慕和赶超的目标。然而，云铜集团毕竟属于资源依赖型企业，在经济全球一体化的时代，全世界的企业都在同一个平台上共享全世界的资源，随着时间的推移，可取资源量将会相对减少。未来同行业企业的竞争中，资源的取得能力将会至关重要，而未来资源的取得能力决定于资本力，对于站在统一规模平台上的企业而言，这种资本力的来源绝不仅仅是产业规模，更多的是企业创造附加值的能力高低。对于有色企业而言，创造高附加值的能力取决于掌握核心、高新技术的能力。
在当今信息共享的时代，没有一劳永逸的核心、高新技术，要维持核心、高新技术的长期领先，唯靠创新!