员工管理论文范文第1篇
摘要：企业员工忠诚对企业的发展至关重要。从心理契约角度对员工忠诚进行管理很新颖，但在管理上的操作性不强，而心理账户的引入可以很好地解决这个问题。心理账户可以分为经济账户和情感账户，其中经济账户主要与交易型心理契约相关联，情感账户主要与关系型心理契约关联。管理者可以通过对员工心理账户的管理作用于员工的心理契约，从而提高员工的忠诚度。
关键词：心理帐户；员工忠诚管理；心理契约
中国分类号：F272.9
文献标识码：
A
一引言
员工忠诚对企业的发展至关重要。美国学者Frederock指出忠诚是效率，是竞争力，是企业发展的基石，忠诚管理可以带来可观的回报。我国学者郑庚峰通过研究发现，员工忠诚度每提高5％，客户满意度能够提高1.3％，进而企业的销售额能够增长0.5％ｚ因此，员工忠诚将直接影响企业的生存和发展，企业要想在激烈的竞争中取得优势和领先地位，必须充分发挥员工的积极性和潜力，这就要求企业要有绝对忠诚的员工。如何赢得员工忠诚，提高员工的忠诚度，成为越来越多企业管理者和研究者所关心的问题。目前，国内外对员工忠诚与忠诚度的探讨还处于初始阶段，虽然对于影响员工忠诚的因素、员工忠诚度下降的原因、培养和提高员工忠诚度的对策和措施等几个方面有相关研究，但尚不够深入，也未形成一个体系。近年来许多学者从心理契约的角度对员工忠诚进行了研究，取得了一些成果，但由于心理契约的内隐性、主观性和动态性，使得它比较容易受到各类条件的影响，变化较快，操作性也比较差，而心理账户的引入则可以很好的解决这个问题。以下试图通过对操作性强的员工心理账户的管理来影响员工的心理契约，从而提高员工的忠诚度。
二心理账户与员工忠诚的内涵及关系
(一)心理账户的涵义
心理账户(mental accounting)是由芝加哥大学行为科学教授、心理学家理查德·萨勒提出来的一个影响深远的概念。心理账户理论认为，无论是个体、家庭还是集团、公司，都存在着一个或多个明确或者潜在的心理账户体系，这些账户体系往往会遵循一些有悖于经济学运算规律的潜在心理运算规则，这些规则无论是在记账方式上还是在行为决策上，都与理性的经济学和数学运算方式存在着显著差异，从而在个体进行经济决策时常常以非预期的形式影响着个体，使个体的决策违背最简单的理性经济法则。概括来说，所谓心理账户就是人们在心理无意识地把财富划归不同的账户进行管理，不同的心理账户有不同的记账方式和心理运算规则。由于心理账户的存在，使人们在行为决策时常常偏离基本的经济人理性原则。心理账户有两个最基本特征：一是非替代性，二是具有不同于经济学的特定运算规则。
国外关于心理账户的研究成果主要集中在心理账户如何影响个人的行为和决策上，国内则还处于概念的引入和介绍阶段。就像Thaler说的一样，心理账户有两个相互联系的重要内容：一是人们在经济决策时，决策结果是如何感知和被体验的，也就是心理账户的估价问题；二是人们如何在心理上对心理账户进行分类的。不足的是关于心理账户的分类结构以及分类过程的研究尚没有突破性的进展。关于心理账户的维度和内隐结构到底如何，国外仅有的研究基本上都是根据经验的总结，没有通过实证研究心理账户维度，我国学者李爱梅、凌文辁等通过实证对中国人心理账户的内隐结构进行了研究。
他们的研究发现，中国人的心理账户中包含有“与情感相关的账户”内容。在中国人的开支心理账户中有独立的“情感维系账户”，而在收入账户里，与人情相关的收入也是“非常规的额外收入”的重要内容。这表明情感维系和人情关系在中国人的心里和日常生活占有重要的位置。“与情感相关的账户”内容，也许是中国人有别于西方人的账户内涵。也就是说，在我国心理账户中除了学者公认的经济账户以外还可能存在着一个情感账户，即在经济账户之外，人们还根据自己的情感，运用情感账户影响对事情的评判和决策。
(二)员工忠诚的涵义
员工是否忠诚于企业完全是一种心理期望，与通常所说的经济契约是不同的，它在员工与企业之间并不存在强制性或约束力，而仅在员工认为企业满足其心理契约的时候才有效。所有的研究者都承认员工忠诚对企业发展至关重要，但不同的学者对员工忠诚的涵义有不同的看法，总体来说可以概括为三种观点：一是行为忠诚论。认为员工的忠诚是员工表现出来的对企业的一系列具体行为，强调员工对企业的贡献标准，如美国学者Bob认为，员工忠诚是以行为来体现的。二是态度忠诚论。认为忠诚实际上是员工对企业的一种态度，如我国学者郑艳(2001)、刘聚梅和陈步峰(2003)等认为，所谓员工忠诚是指员工对企业怀有深厚感情，愿意与企业同甘共苦共同成长，对工作富有责任心、使命感，为实现企业目标奉献聪明才智，发挥自身最大的作用，以帮助企业实现战略目标。三是综合论。认为忠诚是员工对企业行为和态度的统一，如谢玉华等认为员工对企业的忠诚不仅要看员工对企业的态度，更要看员工对企业的行为，这样员工对企业的忠诚才有价值，否则，单独强调态度忠诚或行为忠诚都会导致一定的偏颇。
员工忠诚管理就是采取有效措施提高员工对企业的忠诚程度。现实中造成员工对企业的忠诚度下降的原因主要在于员工与企业的心理契约不协调。通常，心理契约的相互协调是指员工与企业对雇佣协议的相互理解和信任，这种理解和信任是隐含的、非正式的，而不是以某种文字或书面形式出现的要求雇佣双方都必须遵守的带有强制性和约束力的契约，与相对较为稳定的经济契约比较而言，心理契约始终随着外在环境的变化而处于一种变更和修订状态，具有内隐性和易变性两个特点。它的破坏通常是一种主观体验，而不管实际是否真的发生。所以，通过心理契约来对员工忠诚进管理比较困难，操作性不强，而心理账户的引入则可以很好地解决这个问题。
(三)心理账户与员工忠诚的关系
当然心理账户并不会直接对员工的态度和行为产生影响，但它与心理契约相联系，并通过心理契约影响员工对企业的忠诚。在心理账户与员工忠诚的关系路径中，心理账户是员工行为的控制节点，即预先设置的一个平衡点，员工在心理账户中记录着显性契约与心理契约的履行和违背情况，收益会带来正的账户记录，而损失则会带来负的账户记录，一旦突破这个平衡点，就会影响员工的决策行为。当一个员工心理契约违背的累积达到了心理账户限制时，员工就会减少对组织的承诺，最终导致员工的退出。
三、心理账户对员工忠诚的作用机理
(一)外部机理
李爱梅、凌文辁等认为心理账户是人们在进行经济决策时，从心理上对财富的收入、支出以及留存进行编码、记录、分类和估价的内在心理认知过程。
并且验证了中国人的心理账户系统由财富的来源、财富的支出以及财富的存储方式三个维度构成，并且每个维度均有相对稳定的分类。这里我们认为经济账户和情感账户均由收入、支出以及存储三个维度构成。
经济账户与交易型契约相关联，情感账户与关系型契约相关联。经济账户主要记录着心理契约中有关工资、奖金、福利待遇等的收支情况，交换的内容比较具体，主要是能用货币计量的资源，契约内容清楚明确，运用的是数学法则。同时符合心理账户的还有其他一些特定运算规则如价值函数法则、得与失的编码规则。组织中涉及经济方面的条款一旦被违背，就会在经济账户被记录，同时感到契约被违背，从而使得员工的忠诚度下降。
情感账户主要记录的是员工与组织间情感交往方面的感受，是动态的，期限也比较长，关注的是情感方面的收支情况。主要根据自己情感方面对结果进行分类记账、编码和估价，当组织不重视员工的忠诚，不关心员工的贡献，不对员工进行恰当的奖励，不提供支持型的工作条件和措施时，这些都会记录在员工的情感账户里，一旦这个账户出现透支的时候，员工就会感到心理契约被破坏，这样也会使得员工忠诚度降低。
因此，从外部来看经济账户是通过交易型契约影响员工忠诚的，当企业提高员工薪酬待遇等物质内容时，经济账户的收入就会增加，这些收入的增加就会巩固企业与员工间的交易型契约从而提高员工对企业的忠诚度；而情感账户则是通过关系型契约来影响员工忠诚的，当企业采取措施使得员工情感充实，并注重对员工的感情投资时，员工与企业间的关系型契约就会得到巩固，也会促进员工对企业的忠诚。
综上所述，可以看出心理账户是通过心理契约影响员工忠诚的，其作用机理，如图1所示。
(二)内部机理
从内部来讲，心理账户是一个整体，经济账户和情感账户在通过交易型契约和关系型契约影响员工忠诚的同时，其内部也是相互影响和作用的。员工经济账户里的收支情况，必然会在情感账户里有所反映；同样，情感账户中的记录也会影响经济账户。
当员工经济账户中的收入和存储比较大时，适当的情感开支不会影响员工对企业的忠诚，同样地，当企业对员工的情感投资比较多时，经济账户的较小损失员工也能接受，特别是在我国这个比较重视人情关系的社会，情感上的收入更能诱发员工对企业的忠诚，管理者要重视在员工情感账户里的收入和存储，以增强员工的组织承诺、归属感以及对组织的忠诚，从而提升组织绩效。
四提高员工对企业忠诚的管理建议
根据心理账户对员工忠诚的作用机理，可以对企业员工的忠诚进行有效的管理。一方面可以运用各种措施作用于员工的经济账户，巩固员工与组织间的交易型契约；另一方面，还可以运用各种情感手段充实员工的情感账户，巩固员工与组织间的关系型契约，进而提高员工对企业的忠诚度。
(一)充实员工经济账户
心理账户中与经济相关的账户体系就是经济账户，它的收入包括与工作相关的收入和与投资经营相关的收入，开支包括生活休闲开支、家庭建设发展开支以及享乐休闲开支，存储则包括安全型保障账户和风险型投资账户。企业要充实员工的经济账户则可以从提高员工的收入和存储，减少员工的开支这三个方面采取相关措施：
1，增加员工经济账户中的收入。建立科学合理的薪酬体系，努力提高员工的薪酬水平。但仅仅提高薪酬水平是不够的，因为员工的薪酬体系包括固定工资、每月奖金、上浮工资、节假日奖金、业务分成、分红、福利等很多内容，所以，确定合理的薪酬结构也是至关重要的。根据心理账户分类记账的特点，固定工资和福利是为了保障基本生活，解决后顾之忧。奖金上浮工资、业务分成、分红等是对绩效的直接回报，所以，在进行薪酬设计的时候，基本工资和福利的波动应该较小，其它与员工绩效相关的收入应该具有较大的波动性和风险。这样不仅可以保证员工的收入，还可以起到激励的效果。
2，减少经济账户中的开支。企业一方面要为员工提供便利的工作环境和工作条件，增加并支持员工参与各类的培训和学习。便利的工作环境和条件，各类学习机会和学习平台可以为员工的交通、通讯和学习进修节省一大笔开支，从而减少员工生活必需开支；另一方面，也可以为员工提供舒适的娱乐休闲场所，经常组织各类娱乐文体活动，集体旅游度假，可以让员工切实感到企业给予自己的利益，增加员工对企业的归属感，从而提高员工的忠诚度。
3，重视经济账户中的存储。一方面，企业可以通过员工持股的计划，让企业内部的员工有条件地持有企业的股份，把员工与企业结成一个利益共同体，使企业的利益和创效与员工的切身利益相关，从而提高员工对企业的忠诚度，提高企业绩效；另一方面，企业可以实施有差别的福利制度，这种福利制度的设置目的是激励对企业忠诚的员工，可以在企业为员工缴纳的各类保险和住房公积金的比例上，按照员工的忠诚程度、对企业的服务年限，确定不同的比例。对于忠诚度高的、为企业服务时间长的员工，企业可以为他们承担大部分甚至全部保险和住房公积金费用，反之，则承担比较少的一部分。通过员工持股和有差别的福利制度，不仅可以让对企业忠诚的员工经济账户里有比较高的存储，而且可以起到激励效果，提高整个企业的绩效。
4，提高不忠诚所产生后果的开支。企业可以通过健全信用管理制度，完善员工信用记录，对忠诚于企业的员工通过多种方式进行奖励，可以是物质上的也可以是情感上的。对于员工的违规行为与不忠诚行为进行严格的惩处，特别是对于核心人才，应该在劳动合同中明确规定双方的义务和责任，让员工知道对企业不忠诚或者违约的成本要远远大于忠于企业的成本，进而减少员工的不忠诚的行为。
(二)充实员工情感账户
情感账户也包括收入、开支和存储三个维度，企业要想员工对自己忠诚，则要努力保证员工情感账户中，收入大于支出，要注重对员工的感情投资，增加情感存储。
1，提高员工情感收入。企业要想自己的员工对企业忠诚，就必须把员工看成企业最重要的资源，要尊重员工的才能和个性，对员工进行积极的情感管理，多了解员工需要、尊重员工、关心员工的感情。鼓励企业员工参与决策活动，重视员工的意见和建议，可以仿效发达国家许多公司中一样设置Conso－ler(安慰者)一类的职位，来专门负责处理员工的心理和感情问题，让员工在心里上对企业产生归属感，这样才能提高员工的“心理收入”，提高员工对企业的忠诚度。
2，减少情感开支。加强员工与企业间的交流和沟通，员工在职业发展过程中将不可避免地与企业产生这样或那样的冲突，这个时候企业就要重视与员工的交流与沟通，建立一个合理通畅的沟通机制，让员工的积极和消极情绪都能够得到合适的表达。管理者要重视员工的感情，关心员工的家庭生活，当遇到问题和发生冲突时要善于疏导和处理，要使沟通通畅，以避免员工在情感账户中绝对值比较大的负向记录。
3，重视对员工的情感投资。在我国这个比较重视人情关系的社会环境下，相对于单纯的物质激励而言，情感上的投入可能会对员工产生更好的激励效果，从而诱发员工更高程度的忠诚。对于企业的代言人管理者而言，情感投资往往是最经济实惠和最容易的，但也是管理者常常忽视的，所以，管理者一定要注意在平时的工作中对自己员工的关心和支持，要重视对员工的情感投资，让员工的情感账户中存储更多的幸福感、归属感和信任感，从而增强员工与企业间的关系型契约，提高员工的忠诚度。
员工管理论文范文第2篇
摘要：企业要在市场经济的大潮中立于不败之地，必须加强企业管理，尤其是加强员工队伍的管理。本文结合中原石油工程钻井二公司实施待岗员工管理进行初步探讨，最大限度地促进了待岗职工重新上岗，实现人力资源的优化。
关键词：企业管理 待岗职工 分类管理
在经济快速发展的今天，企业管理在逐步加强，员工管理要求严格，每年会有一些员工待岗。员工待岗后收入的下降、周围人的歧视等，心理极易产生问题，成为企业及社会的不稳定因素。如何有效实施待岗员工管理，成为当前企业人力资源管理的一个新课题。本文结合中原石油工程钻井二公司管理实践，进行了初步探讨。
1 待岗员工队伍现状
企业内部待岗职工原指自2005年底根据国家有关政策和规定关闭了下岗再就业服务中心后，企业劳动合同制职工因企业生产任务不足等原因离开工作岗位，但仍与企业保留劳动关系，其工资关系转入企业专门的管理机构的职工。现在待岗职工主要来源是违反劳动纪律、规章制度和年终考核不合格或因其他原因无法正常上岗的员工。中原石油工程钻井二公司现有员工3031人，待岗员工28人，约占员工总数的1%。待岗员工中，来自钻井一线的24名，后勤4人。其中，长期不在岗的12人，签定内部待岗协议的7人，长期伤病人员9人。其年龄在30岁以下的8人占28.6%，30-40岁的9人占32.1%，40-50岁的8人占28.6%，50岁以上3人的10.7%。学历在大专及以上的8人占28.6%，高中以下的14人占50%。
2 形成待岗的主要原因及影响
2.1 原因分析
经过对28名纳入待岗管理的员工调查，发现其主要原因有：
①违规造成企业损失、严重违犯劳动纪律又不够解除劳动合同条件的；
②因考核不合格或未完成工作任务，被公司处罚的；
③身体不适或罹患重病不宜岗位工作，找不到合适的岗位的；
④职工本人工作能力、技能水平不适应现岗位技能要求，又无法调整岗位的；
⑤少数年轻员工思想上不稳定，消极怠工的；
⑥自身素质偏低，能力差，苦、脏、累的岗位又不愿意干，工作安排困难的；
⑦个别员工因与单位领导、同事闹意见、关系紧张而待岗的；
⑧少数员工认为单位效益差，部分女职工因家庭原因（照顾老人、孩子）主动申请待岗的。
2.2 待岗影响
职工待岗现象给企业带来了经济上的影响，给社会和企业带来了隐性的不和谐、不稳定因素。
①企业承担了待岗职工的生活费、各种保障金、公积金、福利费等费用，增加了管理成本。钻井二公司仅2009年支付待岗职工直接费用达224万元；
②公司专门成立待岗员工管理站，有专门的管理人员和办公室，年费用约20万元，给企业增加了管理费用；
③待岗员工与在岗员工之间的利益冲突和心理上的不平衡，影响了企业和谐稳定；
④待岗员工收入低，生活压力相对较大，各项社会保障金的缴存基数减少，影响其退休后的收入和生活水平，对社会造成隐性的不稳定因素；
⑤随着待岗时间的延长，待岗员工心理得不到疏导，造成社会不稳定，影响企业的社会形象。
因此，企业无论是从经济效益上来说，还是从其肩负的社会责任来说，都应加强并管理好待岗员工，让待岗员工有出路。
3 对待岗员工实施有效管理的探讨
公司本着治病救人的思想，区别对待不同情况，采取不同措施，帮助待岗员工解决思想问题，提高待岗员工的业务技能，使之能够尽快重新上岗。钻井二公司成立待岗员工管理站以来，经过三年多的实践，努力打造成待岗员工的思想转化站、技能加油站。
3.1 健全待岗职工管理机构
待岗员工管理是一项事关企业发展、事关职工利益和企业和谐稳定的严肃工作。钻井二公司非常重视对待岗员工的管理，设立专门管理机构——待岗员工管理站，配备站长、办事员负责日常管理。管理站在行政上隶属于公司人力资源科管理，业务关系明确，确保了工作的指导性。公司明确要求，必须要以对企业、对员工负责的态度对待这项工作。同时，在管理中做到以人为本，从讲政治的高度关心待岗职工，把爱传递到每一位待岗职工，指导帮助他们尽快上岗。
3.2 制订相应管理制度
公司健全管理机构后，靠制度管理待岗员工，相继出台了《待岗员工管理规定》、《待岗员工管理细则》、《待岗员工考勤制度》等一系列日常管理制度，使待岗员工的管理得到了细化。
3.3 实施分类管理
根据公司《待岗员工管理规定》，结合待岗员工的不同情况，划分为三个大类：长期不在岗人员、内部待岗人员、伤病人员。针对不同类别，公司分别制定了相应的管理办法。
3.3.1 对长期不在岗人员的管理
主要是指长期将劳动关系挂靠在单位，不能按规定参加正常劳动的人员。这部分人主要表现为：一是嫌原单位待遇低；二是存在等待观望和攀比的心理；三是存在饶幸、依赖心理严重，认为只要不与其解除劳动合同，公司就能缴纳各种保险费用等。公司本着以人为本，对员工负责的态度，找到其本人了解原因，讲明政策，商讨办法，如果员工本人能对自己的错误行为表示悔改，单位可安排工作岗位，并设定一个观察期，看其能否真正安心工作。在观察期内，在效益工资的发放上要有所体现。观察期结束，并征求所在单位意见，根据其表现决定是否按正常工作的员工恢复待遇。对那些既认识不到自己的错误，又对单位没有忠诚度的人，采取必要的措施，坚决依法清理，绝不姑息。
3.3.2 对内部待岗人员的管理
内部待岗人员是指不能正常在本岗位工作且与公司签订《内部待岗协议》的人员。这部分人员大多数愿意继续在公司工作，但由于一些内在和外在的原因导致其不能正常工作。本着以人为本、教育为主的原则，通过定期组织待岗员工学习相关的法律、规定、政策，帮助他们认识错误和不足，从根源上找原因，增强上岗信心。在具体的管理中，一是深入了解每个待岗员工的待岗原因，建立档案，为因人施教工作打下基础。二是按章办事，坚持每天报到制度，严格考勤。三是坚持每月组织一次学习，包括法律法规政策和公司的生产形势等，促进他们尽快调整状态，投入到工作中去。四是针对不能胜任工作的人员，有针对性地进行技能培训，提高业务技能，实现重新上岗。五是对在日常管理中表现较好人员，由待岗员工管理站及时推荐上岗；对表现不好者，公司进行处理。
3.3.3 对伤病人员的管理
主要指需要长期休养且生活不能自理的员工。病假超过30天的员工，根据医院诊断书证明需要继续治疗的员工，凭人力资源科介绍信将其行政关系转入待岗员工管理站，纳入待岗员工管理。在管理上着重相关政策的传达和宣传，日常病情和生活困难的关注，做好慰问、帮助工作。坚持每季度一个电话问候，每年一次上门慰问，对员工病情准确把握、对员工困难热情帮助，把公司的关怀及时传达到每一个人。需要长期休养且生活不能自理的员工，工资待遇按特殊规定执行。病假超过30天需要继续治疗的员工，享受病假工资。医疗期满后，改发疾病救济费。
经过三年多来的管理实践，钻井二公司对严重违反劳动纪律的9名员工解除了劳动合同；待岗期间表现良好的17名员工重新安排上岗；2名员工按规定办理了内部退养。
参考文献：
[1]周海燕.怎样使“问题”员工无问题[J].交流与思考，2010（3）.
[2]刘珍，郝惠文.劳动福利管理.《人力资源经理岗位培训手册》，2011.
[3]本剑.员工管理案例.《员工管理》，2005.
作者简介：
李小庆（1970-），女，成人本科，业务主管。
员工管理论文范文第3篇
[关键词]员工满意;一线员工;对策
[中图分类]F590.65 [文献标识码]A
一线员工是酒店形象的代表，也是酒店产品的直接呈现者。他们最终决定顾客的满意度和忠诚度，进而决定酒店能否赢利。因而酒店一线员工的管理至关重要，其中，酒店一线员工管理的重点是员工满意(Employee Satisfaction)，即员工满意决定着顾客满意，只有酒店一线员工满意度提高，他们才会对酒店产生归属感，增强对酒店的向心力，也才能最终造就顾客满意和忠诚。但酒店一线员工管理中鲜少关注员工的满意度，常常讲“顾客就是上帝”、“客人永远是对的，就算客人错了也要把对让给客人’等，以牺牲员工满意度为代价，这种理念往往造成员工工作积极性下降、满意度普遍不高、对酒店的忠诚度锐减、离职率增高、服务质量不稳定、员工培训成本增加、酒店形象受损，最终导致顾客满意度和忠诚度下降，影响酒店赢利。因而酒店一线员工管理对策应以员工满意为基准，寻找各种管理对策，通过员工满意实现顾客满意和酒店赢利“三赢”的局面。
1 酒店一线员工满意的重要性分析
员工满意度的含义，最早由美国心理学家Hoppoek在1935年发表的《Job Satisfaction》一书中提出，他认为员工满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受，即员工对工作情境的主观反应。这一理论认为，只有员工满意度高的企业才是卓越的企业。
关于员工满意的重要性，从服务利润链的研究成果就可以看出来：酒店内在服务质量、员工满意、员工忠诚、员工能力、顾客消费价值、顾客满意、顾客忠诚、酒店赢利能力之间存在着直接而牢固的关系。酒店收入的增加和赢利率基本上是由顾客对酒店的忠诚而来。《哈佛商业周刊》的调查数据指出：员工满意度每提高3%，酒店员工流失率降低5%，运作成本降低10%，酒店利润则提高25%-65%。
总之，酒店一线员工满意度决定着顾客的满意度，没有满意的员工就没有满意的顾客，通过服务价值链内在逻辑构成要素之间的相互作用，使酒店朝着利润增长的方向运转，形成良好的循环，达到员工满意、顾客满意和酒店赢利“三赢”的目的。
2 酒店一线员工管理现状分析
2.1 受不到应有的尊重
整个社会对酒店服务人员尤其是一线员工都有一种认识上的误解，认为他们的工作就是伺候人，社会地位低下，没有给以应有的尊重，其实这种不尊重不仅仅来自整个社会和顾客，还来自管理者，长期以来，酒店管理者没有意识到员工满意的重要性，动辄训斥，以权压人。
2.2 角色模糊及冲突带来巨大压力
在酒店服务业中，经常存在好几个部门同时为一批客人服务的情况，尤其当某个部门人手不足时，就需要从其他部门借调，这时一些服务人员常常分不清职责范围。有时又要受到不同管理者指挥，令一线员工手足无措，处于一种尴尬的地位。另外，为客人服务时，要求员工抛开个人情绪，实行微笑服务，当员工遭遇重大悲痛时，他是不赞同自己所扮演的角色的，心中的郁闷得不到及时的宣泄，这种冲突给员工带来了巨大的压力。
2.3 激励制度不健全
酒店一线员工工资普遍偏低，造成付出与回报不成正比，这也是酒店一线员工离职的主要原因。同时激励手段单一，无法有效起到激励的作用。
2.4 重复性、枯燥的工作让他们失去工作的积极性
由于酒店产品和顾客需求的特殊性，酒店服务忙闲时的特点非常突出，首先，员工工作负荷量大，尤其是在忙时，员工经常加班，常出现体力不支的现象。高强度的工序超过员工所能承受的范围，对身体造成严重威胁，压力不断上升，常使工作效率大打折扣。其次，员工的工作性质比较单一，基层工作每天都重复着相同的事情，长此以往，员工会丧失对工作的热情和积极性。
2.5 缺少培训.员工自身得不到提高与发展
一些管理者认为员工培训学成之后会走人，因此不肯给员工进行适当培训，当员工在一个集体里面工作时，自身的业务技能、整体素质得不到提高时，往往很难继续待在酒店这个集体当中。除此以外，管理者缺少对员工成就感和能力的肯定，也会造成员工工作积极性降低。
3 提高员工满意度的酒店一线员工管理对策分析
3.1 酒店企业文化的建立
优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围，这种氛围能够提高员工的积极性，激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。一方面，酒店方面要坚持以人为本，既然顾客是员工的上帝，那员工就是酒店的上帝，给员工以足够的尊重，提高员工的地位;另一方面，要改变员工的价值观，让他们自己深刻认识到，他们不是伺候人，他们是奇迹和惊喜的创造者，除了为顾客提供服务外，其他方面员工和顾客是平等的。例如，Ritz Carhon酒店的有名的信条是：Weare ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen(我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女)，强调员工与顾客之间平等的地位。
3.2 选拔和招聘合适的员工
员工的满意最初来自于其价值观是否与酒店的企业文化相符，如果员工个人价值观与酒店文化不相符，甚至相悖，那就意味着员工不可能在酒店获得满意，因此为酒店选拔和招聘合适的员工至关重要，例如，上海的波特曼丽嘉酒店在招聘员工时使用严格的选拔程序_雇员质量甄选程序(Quality Selection Process)，该程序明确规定了对新员工的期望。这样能保证酒店雇用到合适的人才，
3.3 给予员工充分的信任和关心
用人不疑，疑人不用，对酒店一线员工的信任会增强员工工作的积极性、凝聚力和忠诚度，信任员工的一个重要行为就是员工授权，授权是对员工工作能力的认可和肯定，授予员工在恰当的范围内为顾客提供服务的权力，此时，一线员工能够根据需要及时为顾客提供个性化服务，进行服务增值。
作为管理者要从各个方面关心员工，给予员工支持，当员工受到顾客责难时，作为管理者要有担当，敢于承担责任，在维护员工利益的前提下解决客人的责难。
3.4 重视与员工的沟通
重视与员工的沟通无非是了解员工，及时洞悉员工的心理，在酒店对客服务中，提倡要了解顾客的需求，而在酒店一线员工管理过程中，同样地，也需要了解员工的需要，才能知人善任，最大程度的发挥每一名员工的优势，也才能及时了解并解决员工的各种心理问题，以开放快乐的心态面对工作和顾客。重视与员工的沟通还要求管理者主动向下级沟通，要知道，上级的主动沟通是一种非常好的激励措施，会让员工感到自己被重视。总之，加强与员工的沟通，创造一种和谐宽松的氛围。
3.5 优良的培训和职业生涯设计
培训能不断提高员工的素质和能力，员工也能因此有所发展，毕竟没有人愿意在服务员这一岗位上工作一辈子，除了必要的培训外，还要对每位员工都进行职业生涯设计，让员工感到自己能有所发展，自然更加用力更加努力为顾客服务。
3.6 以实绩考核员工并据此采取激励措施
如果员工不了解自己在酒店中所处的位置和所起的作用，往往会焦虑不安，而绩效考核和反馈则能让员工了解到自己在酒店中的位置，和自己对酒店的重要性和价值大小，绩效考核时应以员工的实绩作为考核的依据，不是员工的资历和关系，考核完毕后，要根据考核结果采取多种方法对员工进行激励。关于激励的方法并无统一方法，要因人、因事、因环境而改变，最重要的是能起到激励作用，提高员工工作的积极性。
综上所述，员工、顾客和酒店三者之间是相互作用的，酒店要想赢利需要顾客消费，而只有满意的顾客才会心甘情愿花钱;顾客的满意来自员工的优质服务，只有富有激情与创造性的员工才能提供;而员工的满意又来自酒店的有效管理。总之，酒店对一线员工的管理决定着员工的满意度，进而决定着顾客的满意度和酒店的赢利程度，只有员工满意、顾客满意和酒店赢利三赢才是酒店生存和发展之根本。
参考文献：
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[作者简介]李肖楠(1982—)，旅游管理硕士研究生，天津海运职业学院助教，研究方向：旅游企业管理。
员工管理论文范文第4篇
“知识”通过“管理”创造价值
AMT研究院
根据企业发展的知识动因分析，知识时代将是以知识生产和知识经济为主的社会，知识成为第一生产力。在这种大背景下，企业如何利用知识实现自身的可持续发展就成为企业关注“知识”和引入知识管理的终极目标所在。
依据企业竞争优势的知识因素考察，知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法。
根据企业运作中的知识能动性分析，知识对企业的经营策略、运作模式都将产生革命性的变化。上述分析，知识对于企业的发展具有如此大的作用，那么如何通过知识为企业创造价值？答案是管理。
知识管理就是协助组织和个人，围绕各种来源的知识，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在个人、组织、业务目标以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。
知识管理如何使“知识”、“管理”以及“价值”有机地统一起来，这还得借助知识管理的价值链。知识管理的价值链包括知识的采集与加工，知识的存储与积累，知识的传播与分享，知识的使用与创新。成功的知识管理要对价值链中的各个活动环节进行管理，并且要优化各个环节之间的联系。
本文原载于AMT《前沿论丛》2003年4月刊
你的知识还游离于流程之外吗
李航
从知识管理的角度看，企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程。一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。拜信息科技快速进步之赐，知识能够迅速且有效地流通分享，甚至于知识的转换、储存化亦成为可能，突破空间与时间上的限制，能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。
同时，成功的企业越来越关注业务流程，并将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。企业的知识资源在一定程度上决定了企业能做什么和不能做什么。知识管理贯穿于企业运作的全部，也就是说我们要管理好企业所有的知识，并要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商就能得到提高和改善。即知识管理与业务流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大的提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
企业知识管理中“人”与“技术”的平衡
何玄鹤
企业在实施知识管理时如何平衡“技术”与“人”，选择有效的知识管理策略，已逐渐成为企业实施知识管理战略的紧迫问题。
企业知识是以盈利为目标，能落实到行动并最终创造经济价值的资产，分为隐性知识和显性知识。两者相互转化，企业中的知识创造与传播才能够“螺旋上升”。这个过程可划分为知识螺旋四阶段：潜移默化、外部明示、汇总组合、内部升华。
知识管理是一个知识产生及利用的过程，其中人和技术至关重要。人不仅是隐性知识的载体，而且是知识创造和传播的内生力量，是知识创造与传播的决定性因素。技术主要是在知识创造与传播过程中的社会化阶段起作用，同时也支持外在化与内隐化过程。两因素互为补充，是知识管理过程中发挥“人”的作用的组织基础。
人和技术在知识螺旋运动各阶段的作用不尽相同。从这点出发，企业的知识管理策略可分为：信息化策略、人性化策略和综合化策略。企业应将知识视为企业最重要的战略资源，最大限度地掌握和利用知识来提高企业竞争力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年4月刊
把脉知识密集型企业的知识管理模式
袁磊
知识管理正日益成为知识密集型企业关注的焦点。
知识密集型企业的四大核心要素包括：知识（核心资源），是一种有组织的经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合；知识管理（管理焦点），指从组织所拥有的知识中挖掘出能够为组织获取财富、提高应变和创新能力的活动；智力资本（核心资产）：智力资本是能够被用来创造财富的智力材料；智力产品，只有知识才能增加产品的价值，智力产品才是最有市场竞争力的产品。
知识管理是为企业实现显性知识和隐性知识共享的途径。知识密集型企业的知识管理要注重以下几种管理模式：人才化知识管理模式，“人才”是经企业的锤炼之后具有更高知识的人才。怎样对其进行有效知识挖掘呢？要强调“尊重人性，激发潜能”、树立知识分享的观念并给予人才足够的发展空间；强调文化建设的知识管理模式，公司文化及其凝聚力是一个公司持续发展的关键，为此必须强调文化建设的重要性，强调竞争性文化和速度文化，建立一种学习文化氛围；创新争先的知识管理模式，为了强调创新的时间顺序，知识密集型企业要建立一种创新的意识，提升创新能力并时刻注意市场的动态。
总之，我们的管理模式也要随着知识经济的发展不断更新。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
如何打造共享的知识文化？
万涛
上马知识管理咨询的企业常会问：知识管理标杆企业有什么样的知识文化？如何塑造这样的知识文化？这些问题有三个重点：知识文化内核、知识文化塑造之道及知识文化推动之路。
有学者用四种颜色代表不同的企业文化形态：冷淡的绿文化，组织成员聪明能干，偏好以自己的方式做事；热烈的红文化，组织成员胸怀大志，认为自己强大有力，可承担领导者职责；真诚的蓝文化：组织成员渴望相互支持并注重友善的人际关系；愚钝的灰文化，组织成员循规蹈矩，视野狭窄，只关注份内之事；理想的知识文化应该是蓝色为底，红色点缀其间，因为知识文化的核心是“共享”。
塑造知识文化的过程如同用木板装配一个密封的知识木桶：战略型木板，员工能够清晰地感知要共享知识，达成一种共识；业务型木板，员工清楚有哪些知识可以共享，使知识有序化；管理型木板：在制度层面激励员工共享知识，形成制度化；系统型木板，提供有效的知识共享平台，形成工具化意识。
知识文化推动过程可分为八个步骤：增强紧迫感、建立指导团队、确立正确的愿景、有效地沟通愿景、授权行动、创造短期成效、不要放松、形成变革文化。
本文原载于AMT《前沿论丛》2004年4月刊
知识管理就是身边事
王玉荣
俗话说，买家没有卖家精。 随着时代的发展，这句俗语中“卖家精”在“坑蒙拐骗”的内容含义会减少，越来越多的含义会是：“卖家”精在“销售脚本”、“销售术话”标准化、科学化，是经过知识经验提炼和实践检验的；“服务人员”、“销售人员”都将按照“岗位操作指南”的细微指导来一步步开展工作。这时消费者以一己之脑力哪里抗得住？那边厢是一大堆营销销售专家和业务能手的知识、经验和智慧的结晶。
当然，这些公司的管理体系设计水平是有高下的。比较一下携程与南航的会员服务，太多细节后者是落后的。每次拨通电话，我就会多意识到几个细节的管理水平的不同。这就引出知识管理的三种作为，也可以说是从初级到高级的三种作为：
“不知道这条知识和经验”－－隐性经验显性化。把每个人脑海当中的经验给总结出来。
“知道了，了解知识和经验，但还是重复犯错”－－在流程中设计控制点，招标时就包含这一条，中标单位搞设计时就要参照这一条。在设计评审时，还可以请个顾问监理公司，对照任务书一条条检查。这样，切实保证经验和教训的复用。
“知道了，也执行了，也反复执行了。但在另一个问题上又重复犯低级错误了”－－建立知识管理的制度，形成一种机制，使得该成功或者失败能被其他人学习到。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年1月刊
如何打造有记性的企业
廉奇志
知识管理要做成功，必须重视人的因素、相应的组织配套和相应的技术。BP通过文档管理促进了企业内部横向、纵向的交流和个人不断地总结提升。三星通过电子货币把隐性的知识变成显性的呈现出来成为知识管理领域非常知名的企业。惠普的知识管理，就是惠普交易站，惠普产品的资料和培训的资料，全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。
到底一个企业怎么做知识管理。一般来说企业的知识分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的；第二类就是项目表单，核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供；第三类，就是员工脑子里面的经验，核心是结合业务，有相应的制度保障，推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合，对于项目型企业，可能对通过项目的知识梳理来进行，每个工作环节当中有什么样的知识点，每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
知识管理其实是发展到一定阶段，或者流程各方面已经开始准备标准化的时候，它是镶嵌到里面很自然的一个行动。通过知识管理，可以让我们的流程更加顺畅，更加有活力。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年10月刊
知识员工怎么管？
袁磊 刘远
知识密集型企业是知识化经济得以实现的载体，它们主要依靠智力资源的开发与投入，通过知识的生产、传播和应用来获取经济效益的微观经济组织。知识型员工是是企业创新的主体，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体——知识型员工来实现。新型的企业，必须要有新的人力资源管理模式与之相适应。
知识型员工由于其所受教育、成长环境，以及对知识技术的掌握程度等因素影响，具有个性与自主相结合，创新与挑战并存，流动性和合作精神强的特点。
知识密集型企业人力资源部组织结构的设计，要充分考虑知识型员工的特点和需求。对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展与成长为主。知识密集型企业人力资源部组织结构应弱化制度管理，提升服务在人力资源管理中的重要地位，强调企业文化、沟通环境以及信任、承诺、尊重、自主、支持、创新、学习、合作、支援、授权和公正等人力资源管理新准则。
要做好知识型企业的人力资源管理，必须从企业战略发展目标出发，重视知识管理的作用；注重人才培训体系的完善，以加强内部人力资本的增值；针对知识型员工特点建立并完善符合激励机制；加强对员工评估与考核体系的建设。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年7月刊
“变革”中推行知识管理
袁磊
很多企业在实施知识管理过程中会面临如何持续有效推进知识管理的问题。具体表现在知识管理的组织及推行策略两方面。
知识管理由谁负责？知识管理的推行过程中往往出现负责人缺失的情况：有名义上的负责人，但实际工作中很难起到协调作用；或者存在多个负责人，但负责人相互协调衔接时，因侧重点不同导致效率低下。解决方案应是：明确组织架构，设置不同的知识管理岗位并确立一位总负责人。
知识管理如何推行？企业应意识到知识管理是一种“变革”。“变革”需要从两个方面同步进行：知识管理体系建设，企业内部需要构建相对完善的知识管理体系；知识管理内容整理，企业应该在知识管理体系建设的基础上，结合实际的工作，对知识管理体系进行调整与完善。
知识管理是一种变革，对待这种变革，可以从四个方面入手：从知识管理的敏感性，需要向员工说明知识管理的目标、愿景、工作内容等；对员工能力的综合评估，保证知识管理的顺利推行，关键看员工的能力；强调义务与职责：使用相关的制度/措施来保证转变进行；承诺与业务流程/实际工作结合，通过员工的“承诺”，将成果固化到业务流程中。
实施知识管理最直接的收益，一是提升企业整体的竞争实力，二是不因核心员工的流失而导致知识的流失。
本文原载于AMT《前沿论丛》2008年2月刊
建立知识管理评估体系
刘凌
我们希望找到一种稳定有效的评估知识管理的办法，以便强化或实施具有建设性的措施来建立知识、保持知识并且对知识进行转移。企业建立评估体系可以从知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势项和弱项：
知识目标：为企业知识管理指明方向，即企业在何种程度上、有哪些知识需要开发。
知识鉴别：企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。
知识获取：由于知识的快速增长，企业不可能开发所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。
知识开发：知识开发集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过管理有意识地获取开发企业内外还不存在的核心能力。
知识共享和传递：企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。
知识利用：企业必须实际地使用知识，知识才能转化成具体的结果。
知识存储：企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。
知识评估：建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。
尊重知识不仅仅在对外业务活动中重要。尊重知识在公司内部也能收到同样的益处。将来，知识管理评估这种信息将成为经理们日常商业决策标准信息系统的一部分。
本文原载于AMT《前沿论丛》2007年9月刊
员工管理论文范文第5篇
摘 要：本文从目前我国酒店员工的职业道德素质现状、培养存在的问题及解决对策三方面对酒店员工职业道德素质培养进行研究。
关键词：酒店员工；职业道德素质；评价机制
一、目前我国酒店员工的职业道德素质现状
从目前我国酒店员工职业道德素质的现状来看，情况并不乐观。对于高档酒店来说，员工对于酒店专业知识及技能的了解程度很高，但是在沟通能力、服务意识、职业道德上依旧存在着欠缺；而对于档次较低的酒店，员工的情况更是令人担忧，就算是酒店的专业知识和技能方面都难以达到顾客要求，致使酒店的营业情况不佳。在酒店的住宿过程中，顾客所需要的不仅是基础的服务，还需要员工能够在其他方面具有一定的能力，能够帮助顾客解决部分难题。可是实际情况并不理想，我国的酒店员工的职业道德素质与顾客的要求并不符合真实的现状，培养酒店员工的职业道德素质成了当务之急。
二、酒店员工职业道德素质培养所存在的问题
（一）缺乏正确的职业观念。目前我国部分酒店缺乏正确的职业观念。部分酒店员工缺乏吃苦耐劳的精神，不能做到任劳任怨，金钱观充斥着他们的大脑，导致员工在工作中不能全心全意的为顾客服务，甚至部分员工对于其职业还存在着偏见，进而在工作态度上存在着问题。在员工的职业观念里，没有酒店利益为大的观念，不能结合酒店的实际情况来做好自己的职业规划工作，通过自己在各方面进步来推动酒店的营业和发展。在很多种情况下，酒店员工都认为为酒店服务仅仅是因为报酬而劳动，因此在态度上缺乏一种积极进取的心态。
（二）酒店对员工职业道德素质的评价机制不够完善。之所以酒店员工在职业道德素质培养上存在着问题，酒店的评价机制也是需要承担一部分责任的。从目前我国的酒店情况来看，无论是高档次的酒店还是低档次的酒店，在员工职业道德素质的评价机制上都存在着欠缺。通过调查发现，目前很多酒店对员工的评价仅仅是看员工给整个酒店创造出了多少效益。而对于员工的道德素质方面几乎是没有涉及到任何评价。这在很大程度上就让员工形成一种潜意识的观念，那就是员工的道德素质不重要。一方面是评价的标准并不明确，没有就各方面的具体要求进行详细的规定，导致在对员工的职业道德素质进行评价时没有可靠的依据；另一方面评价的频率较低。
（三）培训工作和激励措施的缺乏。酒店员工职业道德素质方面欠缺，一方面确实是自身某些方面的欠缺。从目前我国大多数酒店的情况来看，进行职业素质方面的培训都是相当缺乏的。酒店并不希望将资金和精力放在员工的培训上，一方面是害怕资金的投入会影响酒店的发展，另一方面培训的员工的跳槽也打击了酒店对员工进行培训的热情。
（四）酒店员工职业道德素质上层次不齐。因为酒店员工招收的广泛，导致目前我国酒店员工职业道德素质层次不齐。从目前单个的酒店来说，员工的道德素质有高有低，甚至高低之间的差距相当大，这种差距给酒店的培训工作带来很大的难度，统一培训不能达到预期的目标，难以取得理想的结果，分类培训的成本又过高，使酒店陷入两难的境地；就不同档次的酒店而言，高档次的酒店无论是员工的专业知识和技能，还是服务的意识和质量，沟通的能力都远远超过低档次酒店的员工，这种差距使得低档次酒店的经营出现问题。
三、酒店员工职业道德素质培养所存在问题的解决对策
（一）酒店员工要积极的树立正确的职业观念。作为酒店员工要树立正确的职业观念，要具备较高的道德素质，对于基本道德素质方面的欠缺要及时发现和及时改正，将提升基本道德素质作为职业观念的首要。另外作为酒店员工要清楚的认识到自己所从事的职业的重要性，不能对职业存在偏见，要认识到每项工作都有其意义，都是值得我们去尊重的。我们需要有一种任劳任怨的态度去对待每一项工作和每一位顾客，以职业为骄傲，以酒店为骄傲，认真的分析酒店的状况，结合酒店的实际情况及自己的职位做好职业规划。员工应该要熟练的掌握酒店方面的专业知识和技能，把这些技能运用到实际的工作中。
（二）完善对员工的评价机制。酒店方面需要加强员工职业道德素质评价机制的完善，是员工职业道德素质具有一个较为健全的评价机制。首先酒店要细化评价机制，评价机制的笼统和模糊并不便于酒店对于员工的评价，也不便于员工针对评价机制去完善自己的职业道德素质。细化评价机制时，要细化到一项要求的具体标准，比如，员工的酒店商务英语的要求上，就应该具体到英语达到几级水平；员工的服务质量就应该精确到顾客的度达到多少。其次，要有阶段性的进行员工职业道德素质的评价。评价工作不是简单的一次完成，需要酒店的管理部门进行阶段性的审核，以保证员工职业道德素质方面不会下滑，对于职业道德素质方面出现滑坡的员工应该给予一定的惩罚措施。综上所述，员工的职业道德方面不仅要有评价，还要有监督和审核。所以最后还应该建立一套审核和监督机制，对在进行评价过程中出现的相关问题进行及时的监督和审查，一旦出现问题，就应该进行及时的处理。这不仅仅对于员工来说具有很大好处，同时对于酒店来说，也是完善酒店运行发展的必要前提和条件。
（三）加强对员工的培训并设立激励措施。目前我国酒店员工大多数都来自于各种职业学校和大、中专，因此无论是在专业知识、技能，还是职业素质和工作态度上都存在着缺陷，这就要求酒店需要做好该部分员工的培训工作。酒店可根据员工的具体问题进行分类，有针对性的进行培训，这样取得的效果更佳。为了减少培训上资金的投入，酒店可以进行强化训练，缩短培训的时间，加紧培训的进程，将培训知识的运用放到实际的工作中。在培训的过程中，酒店应该要注意及时的发现和指出员工在工作细节上的问题，避免细节问题导致工作的不顺利。
除了进行培训以外，酒店还应该要设立相应的激励措施以促进员工的积极性。员工在工作中所体现的职业道德素质上的欠缺一方面是真实存在的，还有一部分是员工自己懈怠所导致的，其懈怠的原因很大程度上就是源自于激励措施的欠缺，激励措施的设立能在很大的程度上激发工作人员的工作热情，也有利于工作人员去不断的提升自己的职业道德素质和完善自身的不足。酒店可以根据员工职业道德上的表现和进步进行一定的奖励，使酒店的工作人员意识到职业道德素质对工作的影响之深。
（四）招收员工时严格把关，缩小职业道德素质上的差距。酒店在进行招工时，对同一工作员工的职业道德素质招收要严格把关，保证他们的差距较小。对于员工每一项要求都要制定好标准，在招收时不能因为外界因素而降低对员工的要求，保证员工间的专业技能和得到素质都基本一致。而此类员工的培训工作无论是量还是投入都会相对较少。此外，档次不同的酒店间，对员工的职业道德素质的要求不能相差较大，档次不同，员工的职业道德出现差别是正常的，但是低档次的酒店应该向高档次的酒店看齐，保证员工的职业道德素质达到平均水平之上。尽管做到这一点在某种程度上来说比较困难，因为这一个环节是对细节的处理。
酒店的经济效益和社会效益很大的程度上是取决于酒店员工的职业道德素质的高低，因此加强酒店员工职业道德素质的培养具有较为重要的意义。要从酒店员工职业道德素质的现状、职业道德素质培养存在的问题、解决问题的对策对目前我国酒店员工的职业道德素质进行全方面的了解，只有这样对酒店员工职业道德素质培养进行研究才能使酒店员工的职业道德素质得到提升 。
参考文献：
[1] 唐美菊. 浅议提升我国酒店服务管理之路[J]. 商场现代化. 2013（07）
[2] 徐力. 浅析如何提升酒店服务质量管理水平[J]. 现代商业. 2013（05）
员工管理论文范文第6篇
摘 要:企业核心员工流动性大是制约中小企业发展的一大瓶颈。通过引入心理契约理论,就如何构建基于心理契约的中小企业核心员工管理提出了相关建议,希望对中小企业的人力资源管理有所帮助。
关键词:心理契约;中小企业;核心员工
1 研究基础
在上世纪70年代美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。他认为,心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间,以及组织将针对个人期望收获所提供的一种配合”。他强调心理契约在组织建设中的地位及在雇佣双方形成的权利义务关系中所起到的核心作用,而其一旦被破坏,将导致雇员不再信任组织并为之服务,从而最终危及组织的正常运转。在任何一个组织中,每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间,总有一套非成文的期望在起作用。
心理契约与组织商业契约相比, 其特点有:
(1)主观性。心理契约没有形成正式的文字记录, 而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处, 期待着对方去理解、估测。由于心理期望是主观感受,往往会造成个人期望与组织解释不一致。
(2)不确定性。组织商业契约的内容、职责、权力都是明确稳定的, 不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约是一种心理期望,它会随着工作环境以及个体心态的变化而改变。
(3)双向性。心理契约是在员工与组织的相互关系中存在一种隐性的相互期望和理解。一方面是员工对权利、发展等的期望, 另一方面是指组织对员工忠诚、责任等方面的期望。因此, 只有通过契约双方相互交流, 相互沟通, 对组织与个人的发展达成一致共识, 营造良好的工作环境才能发挥心理契约激励作用。
(4)动态性。心理契约的内容切忌一成不变,其内容随着不同组织和组织的不同发展时期与成员的不同需求而不断变化。
2 心理契约在中小企业中的作用
企业是生产经营、员工发展与生活的场所,更是员工实现自我、成就自我的平台。心理契约的根本目的就是实现企业成长和员工发展的统一。心理契约在中小企业核心员工的作用如下:
(1)有助于保持核心员工与企业间的稳定关系。
在中小企业中,核心人员出于对自己职业前景的追求,会不断寻找更适合自身发展的空间。麦肯锡咨询公司研究显示:1998年-2008年北京中关村50家中小企业核心人才年平均流失率为42%,三年后仍留在原企业的员工比例不到31%。而建立心理契约,企业能清楚员工的发展期望,并尽可能地满足它,为其发展提供适合的环境和有效的支持;同时通过建立心理契约将组织目标传达给员工,使员工明白和认同企业目标并将自己目标与之协同,有助于稳定员工。
(2)有助于提高核心员工绩效。
在中小企业人才是决定企业生产力高低的要因。通过建立心理契约,可以使企业核心员工实现个人自主能动性的开发, 避免企业与员工之间由于“信息不对称”而带来的沟通障碍与效率低下。
(3)有助于减少管理成本。
心理契约本质上是一种情感契约,是心理上的承诺。心理契约的构建对于管理者来讲, 可以减少管本、丰富管理手段、提高效率,以无形的契约方式来留住人才,开发员工的潜能, 实现企业的不断创新。
3 构建心理契约的探讨
构建中小企业核心员工的心理契约就是把已有的游离于核心员工心中的心理契约系统化,使组织中核心员工和管理者都有心理契约意识。构建心理契约是企业内聚力的根基和竞争力的源泉,可以开发人的自主能动性的,避免组织与成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率的缺失。现对如何构建中小企业核心员工心理契约进行探讨。
(1)建立有效沟通渠道。
管理者要实现企业目标, 就要将目标传达给被管理者, 使被管理者接受并认同它。而要使被管理者从心理上接受企业目标, 管理者就要了解被管理者的心理需求, 使其得到满足。中小企业总希望核心员工将其所拥有的知识资本和智力资本奉献给企业,发挥最大潜能。但企业往往忽视员工个性,习惯于采用指令性的制度来达到企业的期望。基于企业与员工之间地位的不平等或信息的不对称,造成员工对企业的不满,会以被动劳动、消极工作甚至离职等行为出现。
(2)塑造清晰企业远景。
中小企业如不能为核心员工提供具有吸引力的薪酬和福利,则可以为其描绘出企业与个人的发展远景,确立企业与个人的前进方向与奋斗目标。对于中小企业核心员工来讲,远景的塑造一要符合员工价值观,二要具有挑战性。奖励只能使员工达到短期目标, 而如果构建共同的价值观,则将达到长期激励的效果。另外挑战性目标不仅是对员工能力考察, 同时也意味着管理者对他的重视。
(3)充分信任适当授权。
中小企业核心员工素质高,更关心学习提升机会,喜欢创新性的工作。中小企业应以核心员工为中心设计工作难度和流程,注重其工作满足感,为其个性化发展提供空间,鼓励其参与决策。参与度与工作认可程度是正相关的。另外通过赋予核心员工适当的权力,使其担负着一定职责, 便于提高其积极性,增强彼此之间协作性。
(4)建立公平的竞争机制和激励机制。
追求公平是人类共同的终极目标之一。依据公平理论,核心员工一旦认为遭到组织的不公平对待,则工作效率会降低。哈佛大学教授威廉•詹姆士发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只发挥出20%-30%,但激励到位,同样的人可发挥出80%-90%。核心员工在心理及行为方面表现出具有相应的职业特长和个人素质,高度重视成就激励和精神激励。因此,对他们的行为管理应该是经济激励与非经济激励的组合,使他们在企业中享有独立性和自主性,在和谐心理契约的基础上进行合理的激励制度安排。
(5)基于心理契约的职业规划。
心理契约必须以科学的职业生涯设计为保证。心理契约被企业和员工认同的重要一点就是职业生涯管理。员工追求的利益既是经济利益,更是一种良好的职业发展前景。中小企业应根据自身的实际情况,关注核心员工的职业发展,提供职业生涯机会的评估,帮助员工设定职业路径,制定具体的行动计划和措施,营造企业与员工共同成长的组织氛围,让核心员工对未来充满信心和希望。另外企业还应根据员工的兴趣特长和公司的需要制定相应的培训计划, 更新其知识和技能,为其提供充分发展空间和机会,让其能够明白自己在企业中的发展前途,这样才能让其与企业结成长期合作的伙伴关系。
参考文献
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