项目经理管理团队研究论文范文第1篇
摘 要：近年来信息技术迅猛发展，IT团队开发迭代时效性要求越来越高，技术迭代速度也在提高，作为IT开发团队的雏形学生开发团队的压力也随之增加。在这一背景下，学生团队急需一个团队协作软件或工具来辅助学生项目的开展，为此设计出了WorkLog团队协作平台。该平台为用户提供个人、团队项目管理和团队考核等功能，是一款侧重于学生设计和研发的管理工具，同时也是为广大用户提供了一个轻巧便捷、高效性能的团队协作平台。
关键词：团队协作;时间管理;项目考核
0 引 言
随着信息技术的飞速发展，软件开发团队规模的扩大，团队协作能力已经成为各高校考核人才的重要指标之一，拥有良好的团队精神是一个IT开发团队必不可缺的一部分。与此同时，面对日益增长的在校大学生数量，学生们的时间管理和团队管理也没有得到较好的指引，学生的学习和工作压力越来越大。由此看来，一个团队协作平台对学生而言尤為重要。
国内对协作平台进行研究以来，市场上的团队协作平台不少，产品种类越来越丰富。由上海汇翼信息科技有限公司开发的Teambition，实现了项目知识的分享、沟通、项目任务的安排及进度监督，但是产品没有审批和考勤功能，企业专业版略显昂贵。以任务管理为中心的协作办公平台——Worktile实现了任务和消息模块的连通，提升了团队协作效率，但是其他日常办公的模块比较欠缺，需要配合其他软件一起使用。沈泽[1]设计了基于CSCW的虚拟团队协作平台，由于时间限制，基于CSCW的工作流管理系统对安全机制考虑得不是很周全。余鹏[2]研究了基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用，而Wiki平台局限于小范围公司，非行政强制性，对团队成员管理松散。哈尔滨工业大学孙志朋[3]设计与实现了面向软件项目管理的团队协作平台，改进了当前很多软件缺乏的最基础的沟通交流功能。华南理工大学甘东[4]发表了基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现的相关文献，此系统基于课程教学，学习者以个人或班级的方式进行学习，无法基于项目或主题教学以团队成员的方式进行学习。
显然，团队协作工具已经进入专业的互联网4.0时代，团队协作软件功能和作用随技术的演变，呈集大成趋势，通过协作工具进行团队管理将成为一种主流模式。WorkLog团队协作平台汲取同类平台的优点，开发了一个风格简朴、易于操作、功能较全的平台，最终实现网站和微信小程序的多端口供用户使用。本系统已经在广西财经学院信息与统计学院参与科研项目和大创项目的学生团队中得到推广使用，通过近一年的使用表明该系统不仅适用于个人还适用于团队，可进行广泛推广，可走进校园和企业，便利学习、生活与工作。
1 系统总体结构
WorkLog是为团体用户量身打造的一款团队协作、时间管理和项目考核工具，系统整体架构如图1所示。
整个系统可以划分为5个层次，分别为：前端UI、业务层、框架层、基础服务和运行环境。平台前端采用ZUI+ jQuery等技术框架相互配合使用，大大减轻了Web前端开发难度及工作量。其中主要提供手机移动端和PC端的访问。业务层是其中的重要组成部分，业务层的各项功能不仅便于用户每日沟通团队工作，还有利于管理员评阅团队工作日志以及进行上下级各项进展的沟通。在业务层中，用户可以梳理每日待办事项，清晰列出一日工作，合理安排工作节奏，随时记录和更新工作进展，确认工作完成情况。系统每日发送任务提醒，使用户养成良好的工作习惯，其中以多图表形式展示的工作日志，让学习工作时间比例清晰明了。框架层展示出WorkLog平台后台使用的技术框架，主要采用Spring+MyBatis等技术框架。基础服务层提供文件存储和邮件服务等基础服务，其中数据库使用MySQL。平台运行环境使用常见的云服务器。此外WorkLog微信小程序设置了工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、个人中心和我的消息6个模块，为用户提供填写日志、待办提醒、OKR管理、统计回顾、消息提醒等功能。
2 系统功能模块
WorkLog团队协作平台拥有PC端和移动端两个子模块。
2.1 PC端子模块
PC端子模块的注册方式除了邮箱注册方式外，还支持第三方账户的注册，比如微信登录、QQ登录和微博登录。为了保证平台信息安全，用户只有注册并登录后才可以使用平台的功能。用户注册并登录PC网站，即可使用网站记录工作日志、回顾工作历程、进行项目管理和团队管理。功能模块主要分为两大模块，即用户模块和管理员模块。在用户模块中，用户在注册并登录该平台后，可在“我的日志”页面记录自己的工作动态和学习内容;在“统计回顾”页面中，可以清晰地看到近期記录的工作内容;在“项目管理”页面中，可以看到自己参与项目的状态和内容。相比用户模块，管理员模块具有更高级的管理功能。除注册登录、用户管理、项目管理、统计分析等功能之外，管理员还可登录后台系统进入“用户管理”页面了解用户动态并进行管理;在“项目管理”页面管理已创建的项目，并查看项目进度;在“统计分析”页面查看团队成员的工作记录，并以Excel形式导出记录。管理员设置的任务提醒团队成员可以随时随地收到。在这种多功能的管理模块下，管理员可以及时获取每个团队成员的反馈信息，直观地了解他们的工作进度和工作状态，及时纠正工作中的偏差。
本校项目管理页面如图2所示。
2.2 移动端子模块
WorkLog微信小程序为用户提供工作日志、OKR、今日待办、统计回顾、消息管理、个人中心等功能，系统功能设计图如图3所示。
用户进入微信APP，搜索WorkLog小程序，便可进入小程序和应用小程序相应功能。“工作日志”模块的功能齐全，具有基本的填写、修改和删除功能。“OKR”模块旨在共享OKR，如图4所示，有助于整个团队明确目标，达成可衡量的关键结果，帮助协调和集中精力。
小程序将“统计回顾”模块细化，可将工作记录详细分为周记录、月记录和年记录，并将工作时间分布运用扇形统计图直观地展示在用户面前，便于用户观察时间比例。在“今日待办”模块中，用户可根据自身需求进行设定，该设定具有人性化，设定的时间提醒准确到秒。系统根据待办提醒时间发送提醒消息，减少工作被遗忘的事件发生，提高了团队的工作效率。在“消息管理”模块中，系统每天提醒用户记录工作情况，编写工作日志，使用户养成良好的工作习惯，在项目过程中或项目结束时，方便用户查询自己的工作记录，做好工作总结。“消息管理”模块支持消息的跟踪和回馈，是解决团队沟通的一个重要渠道，用户还可以在此模块查看积分和积分排行。在“个人中心”模块中，用户可以查看和修改个人资料。
3 结 论
WorkLog团队协作平台遵循“简单、活泼、极致”的原则，对网站、微信小程序进行合理的板块规划，采用丰富有趣的配色对页面进行设计，增加用户对本软件的粘性。巧妙采用PC端和移动端形式，轻巧便捷，很好地提高运行速度，增大用户体验。平台适用于各种大小型团队，能处理较多事务，解决了团队中时间不合理安排，工作效率低、工作完成质量差等常见问题，尤其解决了大多数人接手多项目时，出现的计划安排乱、项目延期多、反馈不及时、经验难复制等普遍情况。WorkLog是针对这些问题研发的一个团队协作平台，方便个人和团队的管理，集中宝贵资源解决项目问题，消除或减少重复的工作，按时间、按程度、按内容分类自己的工作，按时按质量地完成，让其养成良好的时间规划习惯，为生活工作提供便利。成员在团队项目中可以及时接收到自己的任务，合理安排工作计划。管理者只需要给每位成员分配OKR，系统会自动计算项目的完成率，轻松管理项目的进度，提高工作效率。WorkLog团队协作平台是以服务个人和团队为宗旨，我们希望通过这样一个平台能为团队提供更好的管理环境，提高其工作和学习效率。
参考文献：
[1] 沈泽.基于CSCW的虚拟团队协作平台的分析与设计 [D].湖北：湖北工业大学，2010.
[2] 余鹏.基于Wiki的企业资源共享与团队协作平台搭建应用研究 [J].信息技术与信息化，2014（5）：39-41.
[3] 孙志朋.面向软件项目管理的团队协作平台的设计与实现 [D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2017.
[4] 甘东.基于多域管理模式的团队协作学习平台设计与实现 [D].广州：华南理工大学，2019.
作者简介：方炽带（1998.12—），女，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;梁为磊（1997.01—），男，汉族，广西钦州人，本科，研究方向：数据挖掘;钟铤伟（2000.02—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;廖云翔（1998.05—），男，汉族，广西玉林人，本科，研究方向：数据挖掘;通讯作者：高荣（1979.02—），男，汉族，山东潍坊人，讲师，教师，研究生，研究方向：数据挖掘。
项目经理管理团队研究论文范文第2篇
一?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的机遇
建造师执业资格制度是我国施工项目管理体制上一项重要的改革举措和制度创新，必将对我国建筑施工企业的发展带来重大而深远的影响。一是有利于提高建筑施工企业项目经理人员的整体素质。在目前建筑施工企业现有的具有项目经理资格的人员中，既有正规院校的毕业生，又有低学历或无学历的人员，这些人的素质和管理水平参差不齐，其专业理论水平和文化程度总体偏低。今后，建筑施工企业聘任经考试并取得执业资格的建造师担任施工项目经理，有利于提高企业项目经理人员的整体素质，有助于促进企业项目管理水平的提高，有利于保证企业工程质量安全。
二是有利于建筑施工企业开拓国际建筑市场。目前，虽然我国建筑业从业人数约占全世界建筑业从业人数的25%，但由于缺乏高素质的施工管理人员，大部分建筑施工企业在国际建筑市场上的份额很少，对外工程承包额仅占国际建筑市场的1.3%。因此，实施建造师执业资格制度，有利于建筑施工企业培养高素质的施工管理人才，与国际接轨，开拓国际建筑市场。三是有利于建筑施工企业项目管理人才的合理流动。实行建造师执业资格制度后，建造师作为高素质、复合型人才，其综合实力得到国家、社会、行业和业主的认可。具有建造师执业资格的人员既可以选择在这个建筑施工企业执业，也可以选择在另外一个建筑施工企业执业;而建筑施工企业选择项目经理的范围也大大拓宽，既可以选择本企业内具有建造师执业资格的人员，也可以聘用企业外其他具有建造师执业资格的人员。这在一定程度上推动了建筑施工企业项目管理人才的合理流动。项目经理可以动态有序的合理流动，建立市场的优化配置机制，避免了其由于行政手段而被捆绑在某一个企业里，使他们真正成为企业的职业经理人，加速了项目经理队伍的职业化和市场化进程，同时，职业化也促进工程管理的专业化和社会化。
二?建造师制度下中小建筑企业项目经理队伍建设的挑战
建造师制度下，虽然给中小建筑企业项目经理的队伍建设带来了很多机遇，但同时也带来了一些挑战，这将决定在项目经理转型期中小建筑企业的生死存亡，应引起足够重视。建造师执业资格制度下，一定程度上提高了项目经理岗位的准入“门槛”。制度规定，从2008年3月1日起，凡是从事大型工程项目经理岗位的人员，都必须取得注册建造师执业资格，业主对担任项目经理的人员的资格也将更多地倾向于建造师，尽管有几年的过渡期，但也许过不了多久，建造师将全面取代原项目经理资质。中小建筑企业自身建造师资源有限，不利于企业承揽项目。建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。我国现有项目经理约40万人，其中一级项目经理约10万人，2008年过渡期结束后这40万项目经理要想继续上岗从业必须通过建造师执业资格考试并进行注册，而建造师执业资格考试通过率较低，只有20%左右，现在获得建造师执业资格的仅有2万人左右，这就造成了很大的人力资源缺口。建筑企业，特别是中小建筑企业将面临严重的项目经理短缺风险，直接影响到企业的工程投标和资质评审。
建造师执业资格制度下，中小建筑企业面临项目经理流失风险。建造师作为稀缺资源，建筑企业必将千方百计地招揽建造师，致使其身价大增。由于建造师制度下，项目经理可以自由流动，为了追求自身利益最大化，建筑企业，特别是中小建筑企业，将面临项目经理流失的风险。①培训费用投入不足。我国建筑业目前还处于不成熟的发展阶段，受市场环境的影响，企业管理者和员工对人才资源的开发还缺乏积极性和主动性。由于人才资源开发的投资和收益关系缺乏量化方法，许多企业在人力/人才资源开发上采取短期行为，认为“远水解不了近渴”，甚至把投资看成是企业的负担，对项目经理的培养也是一样。②培训体系缺乏系统性。建造师执业资格考试的突出特点是涉及的科目多、涉及的知识点多，项目经理们由于长期忙于项目施工，又由于大多数项目经理素质不高，通过考试困难很大。中小建筑企业由于资源有限，人力资源管理的理念不深，对项目经理的培训主要是临时组织，平时以自学为主，缺乏一套系统的从培训经费来源到選拔培训对象、培训效果测评以及任用考核的培训制度，致使目前企业中的项目经理己经取得建造师执业资格的人数很少，中小建筑企业面临项目经理短缺风险。③项目经理的激励与约束手段缺乏长期有效性。目前，中小建筑企业项目经理的薪酬主要构成是底薪加项目提成，其中项目提成按项目提取，这就造成了项目经理的短期行为，可能形成“大老板带小老板”这种不科学的管理模式，项目一完成，项目经理拿到了自己应得的利益，就很可能会离开企业。另一方面，在没有项目时，这些企业有可能也不愿养这些项目经理，因为一个项目经理每月的基本工资能够发2—3个普通员工的工资了，这两方面因素造成了项目经理的流动。对项目经理的监督约束手段主要是采取风险抵押制度，公司培养的取得建造师执业资格的项目经理要与公司签订合同，必须为其工作满几年等条款，在实际生活中发现，这些措施并没有约束住项目经理的一些不正当行为，如运用吃回扣的方法保障自己利益、采取降低工程质量等方法增加个人所得等。上述内容体现了目前中小建筑企业对于项目经理的激励与约束手段缺乏长期和有效性。
项目经理管理团队研究论文范文第3篇
建筑项目经理个人总结例文
1.项目组的控制力由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前最大限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是最大限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
第 1 页 共 2 页 建筑项目经理工作总结,建筑项目经理工作总结范文
建筑项目经理工作总结【一】
本在公司领导的带领和关心下，在同事的帮助和配合下，使我在项目经理的岗位上逐渐成长起来，并升职为工程部经理，过去的一年中通过在施工现场的实践及公司内部的培训课程，在专业技术上、现场管理方面、竞投标的策略方面以及与装饰单位在施工中的交接面配合上等方面的技能都有了显著提高;并在公司领导的提携指导下对管理部门方面也有了一定的认识，我从项目经理转到工程部经理后，在公司领导的指导下，不断改进工作方法，提高工作效率，较好地完成了各项工作任务。
项目经理管理团队研究论文范文第4篇
一、建筑设计部分：
1、蓝图：指工程蓝图，包括小区规划图，单体平面立图，蓝图由发展商直接提供，需准备三套，一套提供模型公司制作模型，一套提供广告公司制作效果图，一套留于售楼现场，用于案前产品分析或提供给购房客户查看数据。
2、管线图：指套内管线配置图，主要提供给客户入户装修时使用，由发展商提供。
3、墨线图：该图无任何数据，仅有平面框架结构由发展商提供，主要用于两方面：一方面提供企划部用于制作套内家具配置图，另一方面直接作为合同附件放入购房合同内。
4、扩初方案：由发展商提供，销售部根据扩初方案直接获取代理项目基本数据。
5、基本材料：由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，需发展商签字确认后，方可生效。
6、建材设备：由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，由发展商直接提供，或由扩初方案中取得，并作为合同附件放入购房合同内。
7、物业管理公约：由发展商指定物业公司提供，需发展商签字确认后，方可生效。并作为合同附件放入购房合同内。
8、预售证：由发展商提供，并作为销售数据放入销售员的销售夹中。
9、发展商证明资料：由发展商提供，并作为销售数据放入销售员的销售夹中
二、企划设计部分：
1、售楼处平面布置方案：
由企划部提供，并由发展商签字确认后，组织人员施工，由企划部与销售部共同对施工过程进行监督。
2、案名与LOGO：
通过分析发展商提供的产品数据，由企划部与销售部共同参与案前头脑风暴会议，挖掘产品优缺点，提炼广告总精神，由此产生个案推广名和LOGO，并由企划部负责平面创意。
3、名片和胸卡：
由销售部提供项目组人员名单，企划部负责制作，名片制作需待电话号码确认后方可实施，名片一般为每人两盒，并备有两盒空白名片。
4、横幅、引导旗、块幅：
由企划部负责创意、设计、制作，企划部与销售部共同制定发布周期与发布地点，并由企划部负责实施。(制作需以确认电话号码为前提条件。)
5、套内家具配置图：
由销售部提供销售的实际需要，提供合理的家具配置方案，企划部负责创意制作，并提供一套完整的户型家具配置彩图给销售部，放入销售员的销售夹中作为销售数据使用。
6、单片、海报、楼书： 根据代理项目情况不同，有选择地制作，并由企划部与销售部共同商定制作形式与内容。(制作以效果图完成和电话号码确认为前提)
7、NP稿： 由企划部根据广告总精神和主推卖点，制作报纸系列稿，由企划部与销售部共同探讨，确定媒体投放频率与投放时间。
8、现场广告牌：
企划部负责设计制作，由企划部与销售部共同商定广告牌数量与内容。
9、精神堡垒：
作为楼盘的精神象征，安放于售楼处屋顶或门前，由企划部负责设计并制作。
10、灯箱：
主要内容为小区整体效果图或单体局部效果图，由企划部负责设计并制作。
三、现场表现部分：
1、售楼处选址：售楼处地址的选择要考虑人流量，进出动线的合理性，车辆的停放等问题。
2、销控台：销控台的位置布置，使项目经理对销售现场的视线无盲区，能够密切注意销售现场的情况变化，及时做出反应。
3、销售桌椅：视售楼处的大小决定销售桌椅的多少，一般一张桌子配四张椅子为佳。
4、电器：包括空调、饮水机、音响、复印机、传真机、点钞机、计算机、打印机等。
5、电话：在售楼处装修的同时，预埋电话线，并在开盘前三天，确保电话通畅，如有问题，及时修理。
6、室内绿化：通过绿化公司租赁。
四、现场管理部分：
1、人员培训：
在代理项目确认后，确定项目组人员名单，并通过基础培训和专业培训两大块培训对人员进行淘汰，择优录用。
2、销售讲习： 分为七个部分
1) 市场篇
①区域概述(包括历史沿革，区域特性分析对区域有综合的定位和评判) ②商业配置
通过扫街取得资料 ③公建配置
通过扫街取得资料 ④ 道路交通 ⑤市政动态
2)产品篇
①小区规划(附小区平面图 ②小区基本数据
发展商
承建商
设计单位、人
小区占地面积
小区建筑面积
住宅建筑面积
商场建筑面积
绿化率
得房率
容积率
建蔽率
车位
售楼处地址
预售许可证号码
售楼电话
物业管理 房型平面图
面积表(包括厨房、卫生、厅、主卧等各部分面积)
3)建材设备篇 结构 大堂 公共走道 分户门 窗 阳台 地坪 墙面 供水系统 供电系统 供气系统 弱电系统 闭路电视 消防系统 保安系统
4)产品利多利空篇 优势 劣势
5)销售标准说辞(销售统一说辞)
6)答客问(针对客户可能提出的疑难问题设问自答) 7)竞争个案市调汇总表
3. 销售夹
预售许可证复印件 发展商营业执照复印件 小区平面图 户型家具配置图 面积表 价目表 付款方式
银行贷款利率表 贷款所需资料明细表
4. 价目表、付款方式：经发展商签字确认后，方可生效。
5. 样本合同：由项目经理起草，经发展商签字确认后，方可生效。
6. 文件资料： 预售许可证 发展商营业执照 蓝图 扩初方案 销售讲义
样本合同及补充条款
墨线图、物业管理公约、管线图 价目表 付款方式
面积表(测绘局面积测绘报告)
7. 业务窗体 来人表 来电表 预定单 退房单 考勤表 排休表 事假单
8. 管理窗体
业务日记(月、日工作安排) 周工作统计 周工作计划
意向客户跟踪明细表 内部工作联络单 合同流转签收单 周报(周工作计划) 资金回笼表 已购客户明细表 营销汇总表 销控表 月度考评表 预算表
人力资源预测表
业务日记(月、日工作安排) 周工作统计 周工作计划
意向客户跟踪明细表 内部工作联络单 合同流转签收单 周报(周工作计划) 资金回笼表 已购客户明细表 营销汇总表 销控表 月度考评表 预算表
项目经理管理团队研究论文范文第5篇
[关键词] 《论语》 团队 管理思想 协同管理
《论语》是儒家最重要的经典之一，是孔子门人对孔子及其弟子言行的记录，儒家管理思想在其中得到了充分体现。儒学作为中国统治者的管理工具其精华足以建设好一个团队。
一、“人无远虑，必有近忧”团队的目标是团队决策的前提和发展的方向
没有目标的团队只能处于不确定的盲目投机状态中。团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
1.要准确地把握团队的目标
团队的目标包括远景目标和具体目标。远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，设定远景目标的目的，是为了激励团队成员勇往直前;具体目标则是根据远景目标所制定的分目标和行动纲领。
2.团队目标应具有以下几个特点
(1)清晰可见。目标清楚明白，团队成员才能清楚地知道团队，以及自己所追寻的方向，才能使目标具有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
(2)具有伸缩性。具有伸缩性的目标，就是善于开发众人所具有的潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。
(3)具有可测量性。应该要有一组明确的指标，以作为是否达到目标的检查依据。
(4)认同度高。团队目标要与个人目标有机结合，团队领导者要让大家清楚这个目标与他们期望的个人目标是一致的，只有达到上下同欲，其力量才可以形成合力，所以需要帮助每一位团队成员找出团队目标与他们自己的目标息息相关的契合点。
(5)时间界限
时间是一种稀有资源，世界很多资源都可以开源和节流，惟独时间不能，因此，团队开展工作时一定要考虑时间成本，完成目标必须有时间限制。也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。
3.让未来的目标触手可及。在团队中，把同伴所追求的事业予以抽象化尚不够，还必须充分了解组织的立场，确实地掌握客观情势的需求并予以具体化。如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。如果能够使人产生期待并使之予以具体化，为了要实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。具体化期待之所以能够赋予动机，就在于它具备能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。同理，组织在采取行动时也必须要有行动的蓝图，也就是缜密的具体行动目标。如果这个具体的行动目标规划得生动鲜明而详细，团队成员就会毫无疑惑地追随;否则团队成员就会困惑而迷茫。
达成目标是最后的结果，由于要达到最后的结果并不容易，所以要设定为达成最后结果的前置目标。要达成第二次要目标也不容易，所以要设定达成第二次要目标的前置目标。要达成第三次要目标也不容易…….就这样一步一步地设定次要目标,直到能够连接到现在为止。为达成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前一位目标迈进，次第完成每个目标。
这一步一步展开前置目标的过程中，最下位的目标必须设定在最接近目前的状态，且尽可能的详细而现实。达成目标的过程或手段，规划得愈仔细愈好。愈上位的目标，其过程或手段就愈概略，只要从下位目标一步一步地向上爬，最后一定可以达成。像这样由眼前的现状到达成目标的过程中，使每一阶段都规划成一幅幅的展望，各个分目标若能一步一步地实现，最后目标的达成效果就会非常显著。
二、营造互信的合作气氛
“人而不仁，如礼何?人而不仁，如乐何?”“礼”与“乐”其实就是团队的制度建设和文化建设，如果人们不能相互坦诚以对，不能有效协作，也就是“仁”这种品质做得不够时，团队是很难达到其目标的。而团队的精髓就在于团队成员相互“合作”，只有在团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿，团队的合作才有可能成功。不仅团队需要合作，其他成功团队的合作随处可见，无论是一支足球队、一个企业、一个研发团队、还是一个部队，团队成员间的密切合作对于团队的成功是至关重要的。
1.培养互信气氛是达成合作的关键
(1)诚实。要想赢得别人的信任首先要诚实、正直、廉洁，要“知之为知之，不知为不知，是知也!”不欺骗和不夸大，实事求是。这涉及做人的道理和原则。真正成功的人不是凭借投机获得成功的，而是凭借内在的品德修养。“巧言，令色，足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”我们应当清楚溜须拍马、言过其实、当面一套背后一套的行为只会遭到大家的厌恶和反感。“执德不弘，信道不笃，焉能为有，焉能为亡。”对于那些在道德方面不能够坚守不移，信仰道义不能够执著追求，这样的人不会得到大家认可，而科维在《与成功有约》中也提到：“真正的成功是品德成功。”坦诚是一种品德，是信任的基础。
(2)守信。互相信任能够增强团队合作，然而信任的基础除彼此坦诚外，还要守信。“人而无信，不知其可也。大车无，小车无，其何以行之哉?”一个人如果不讲“信”，真的不知会出现怎么样的结果，就犹如车没有“”“”一样不能行走。另外，子张曾问孔子如何做事才能使要做的事顺利达成时，子曰：“言忠信，行笃敬，虽蛮貊之邦行矣。言不忠信，行不笃敬，虽州里行乎哉?”这里也提到人无“信”不立。“信近于义，言可复也。”也就是说与别人所订立的信约在恰当的情况下，只有符合了义，所说的话才有可能得以实现。另外，“上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民襁负其子而至矣，焉用稼?” 这里也提到如果管理者能够讲信用，百姓就没有不敢讲真话的，如果管理者能够做到这样，百姓们都会背儿带女来投奔效力，根本不用管理者自己动手来做事。因而，守信用是获得别人信任的基础，尤其管理者更要遵守自己所说的话，要令出则行，并要以身作则，只有这样才能获得团队成员的尊重和信任，在信任的基础上才能够对团队的目标产生认同。
(3)公开。愿意与其他人分享信息，即使是错误的信息。
(4)一致。个人表现要保持前后一致，不要出尔反尔。
(5)尊重。以一种有尊严、正大光明的态度待人。
这几个方面互为一体，其间存在一种“必要的”逻辑关系，只要违背了其中一点，互信关系就会受到严重影响，甚至不复存在。
2.信任是合作的前提，其作用具体表现为以下几点
(1)信任使大家能够把焦点集中在工作而不是其他问题上。在一个自我管理型团队中，如果大家缺乏应有的信任，此时人们的注意力已经不可能再放在目标的实现上，而会转到人际关系维持方面，如怎样平息个人之间的矛盾、怎样在工作中不得罪他人等，团队成员间防卫心理就会增加，小团队利益和个人利益就会代替团队利益。
(2)互信能够促进沟通和协调。在缺乏信任的团队中，成员间互相猜忌，互相防备，彼此不愿主动、真诚地进行沟通;只有互相信任，团队成员间才能建立合作伙伴关系，才能够共享经验、信息，开诚布公地提出有建树的建议。
(3)互相信任能够提升合作的品质。而创造合作气氛必须遵守一定的规则：坦诚地分享信息(包括负面信息);鼓励团队成员冒险，允许犯错误，并对错误进行总结。
(4)互信能产生相互关爱与支持的功能。相互关爱与支持是很多团队成功的关键，互相信任的团队成员间会激发出巨大的能量，从而跨越各种障碍。例如，当某位团队成员生病时，团队成员不仅关心他的病情，还应主动承担他的工作，如果团队中充满了这种互相支援的气氛，团队成员就不会感到孤立无援，而会以更大的热情和信心投入到团队工作中去。
三、培养团队合作精神
“义以分则和，和则一，一则多力，多力则强，强则胜物。”团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进。”很多管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己的下属优秀而吃尽苦头。只有建立一种互信的领导模式，成功的领导者才能通过合作来消除分歧、达成共识，带领团队走向成功。
1.要制定合作的规范和公平的规则
在一个团队中，如果能者多劳而不多得的现象出现，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下是就很难开展合作;要想有效地推动合作，领导者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。
2.还要建立长久的互动关系
领导者要创造一些机会使团队成员间加深了解、融为一体。例如，组织培训、开展竞赛、举行团队的会议和举行激励的活动等等。
3.要强调长远的利益
领导者要使团队成员拥有共同的前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的得失，会主动开展合作以达成共同的远景目标。
若要使团队达到“和谐”的协同效应就应从培育团队精神开始，“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。”团队精神是高绩效团队的灵魂，表现为团队成员的众志所归，是一种士气、意愿和作风，是成功团队的特质。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能强烈感受到自己是团队中的一分子;团队精神能够把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的业绩具有荣誉感，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。当一个人的目标和团队目标一致的时候，团队的协同效应的凝聚力就能更深刻地体现出来。
参考文献：
[1]《论语·卫灵公》
[2]《论语·八侑》
[3]《论语·为政》
[4]《论语·公冶长》
[5]《论语·子张》
[6]《论语·学而》
[7]《论语·子路》
[8]谢丹书田译注:《荀子·王制.》远方出版社，2004，03
项目经理管理团队研究论文范文第6篇
进场前施工准备工作： 到施工现场考察道路和场地
准备各工种施工人数(起重，安装，电焊，测量，搬运，电工)
准备现场管理员人数(第一负责人，安全，技术，材料，后勤)
进场人员相关保险必须齐全 选择相关机械及数量
各种工具准备足量(电闸箱，电缆，电焊机，电动工具，吊索具，起重工具，测量工具) 准备防护劳保用品
施工爬梯及移动施工平台的准备 施工组织设计的编审批
与甲方、监理、总包等相关部门及人员进一步协商进场时间及相关手续 通知人员、机械、材料进场 二
进场后施工准备工作：
组织全体进场人员做好安全、技术、质量交底，分配各人员的工作
组织相关人员复测柱基标高、轴线
与甲方、监理、总包等相关部门做好钢结构施工前的交接手续(柱基混凝土强度、柱底标高、柱底轴线、场地平整坚实)
组织材料进场、卸车、就位、清点
材料堆放就位必须按标准执行(构件层层垫木、保温辅料防水、彩板收边防损) 对柱梁构件全数复测柱梁安装尺寸
准备好各种材料的报验资料，请甲方、监理抽验进场材料并做好报验手续
向甲方书面提出申请要求钢结构安装开工 安全检查所有工具和机械是否符合要求 三
安装过程中必做工作： 每天安全质量进度班前会必开 每天施工日志必记 每天安全检查必做 每天施工进度必抓 每天工程安装量必报 每天完工后必清理
柱底标高位移必须符合安装标准 钢梁并装后必须复测梁柱节点 柱顶位移必须符合安装标准 高强螺栓节点必须按要求施 焊接节点必须按要求施焊 普通螺栓节点必须按要求施拧 钢结构安装完后必须清洁构件表面，并修补表漆 各工序完工后必做验收纪录
钢结构验收前必须及时准备齐全验收资料 保温棉安装后必须做隐蔽验收 内外墙板安装前必须预冲孔 收边墙板安装后接口不剌手
外屋面板安装时防水节点必须安装到位 四工程验收中必做工作： 外屋面板安装后屋面必须清理干净
整体钢结构安装完成后必须自查全部位安装质量 甲乙方联合检查所存问题逐条整改并请甲方逐条验收 整体验收资料必须准备齐全、正确、美观
退场前结构验收单、物业交接单、工程结算单、资料移交清单必须确认完毕 五工程保修服务期必做工作： 一年内必做两次电话回访