组织结构论文范文第1篇
［摘 要］本文分析了目前中国房地产开发企业组织结构中存在的弊端,结合房地产行业的具体情况,提出了一种面向客户关系管理的基于流程的房地产开发企业组织结构模式。
［关键词］房地产组织结构;客户关系管理;业务流程
［
组织结构论文范文第2篇
2004年9月，欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司，然而，2005年5月17日，阿尔卡特便从合资公司撤出，这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。
毫无疑问，企业并购是为了追求1+1>2的规模效益。但是，根据AT卡尼咨询公司(AT Kearny)的报告，75％的并购案以失败而告终。据不完全统计，我国企业并购的成功率还不到10％。那么，造成并购成功率如此低的原因何在?据报道，从2004年底到2005年3月份，TA公司高层和一线经理中的原阿尔卡特公司员工相继离职、主要原因是在实际运作过程中，TA公司并未对公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合从而导致老问题没有及时解决，新问题层出不穷的尴尬局面。《CFO》杂志经调查认为：“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加，由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同，必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题，其中人力资源便是其中重要的一环。
并购缘何失败
麦肯锡咨询公司2004年的一项研究结果表明：58％的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47％的高层管理人员会在1～3年内离职，而且，高层管理人员和公司最优秀的人才通常会最先离职。在留下来的人中，也有很多是“身在曹营心在汉”。由此可见，如何对参与并购双方的人力资源进行有效整合是企业并购中至关重要的问题。但实际情况却是企业很少将并购过程中的人力资源问题考虑在内，并购失败也就在所难免。那么，在并购中，人力资源的主要问题有哪些呢?
核心员工流失严重
在企业并购过程中会产生各种原因的员工离职现象，对于企业并购影响最大的是核心员工的离职，他们给企业带来的损失是难以估量的。
首先，核心业务人员的流失会导致客户流失，从而对企业并购过程中业务的正常开展产生不良影响，即便仅仅是并购的传闻就有可能使目标企业的业务处于震荡之中。客户也当然不愿意跟处在强烈“地震”中的公司合作，因为当他们面对新换的陌生业务人员时，与其重新建立彼此的信任关系，倒不如继续与曾经熟悉的业务人员合作。比如，联想收购IBM个人电脑业务部门时，把关于BM员工的条款也写进了合同，尤其是希望留住约800名原IBM一线销售经理。试想如果这些销售经理离职，那么联想花巨额资金购买的这块业务的价值或许就要大打折扣了。
其次，核心员工跳槽还有着“示范”效应，会使留下来的员工也很难安心工作，如果工作中遇到不满或在外部找到更好的工作机会，都可能促使他们马上离职。
再次，大量岗位及任职人员的变动，也使得原有工作流程被打乱、运转节奏变慢，而且关键技术人员和管理人员的跳槽，还可能造成企业技术和商业秘密的泄漏。
激励机制不完善
对于并购公司来说，它对目标公司的原有员工往往了解不深，因此稳定军心的首要手段就是物质激励。有关数据显示，用于在企业变革时期激励员工士气的费用大约使企业并购的交易成本上涨了5％～10％，但这一支出很可能会造成并购这一外部交易型战略无法实现，尤其是当企业并购是为了达到提高人力资本配置效率的目的时。麦肯锡公司也曾对一些并购公司中的450名跳槽者进行了调查，其中有40名员工为增加工资与公司进行了谈判，27名员工因公司同意加薪而留下来为公司效力。但在不到一年多的时间里，这27名中的25名还是由于各种原因离开了公司。因此，企业在并购中仅用物质激励效果未必理想，尤其对于核心员工，他们往往有比物质更高层次的需求，需要较强的价值优越感和较高的心理期望。这就要求企业在并购过程中注意结合精神激励与情感交流，尽量减少因为并购而给员工带来的失落感。
有效沟通不足
企业并购过程中，管理层往往缺乏与被并购企业核心员工的有效沟通，一厢情愿地按原来本企业的模式进行管理和预测，这会造成被并购方的员工对企业战略方向、自己在组织中的定位、薪水、福利等问题没有足够的了解，最终导致员工从内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖。而事实上双方对于并购后的结果都会有一些顾虑，如并购企业员工怕动摇原有的位置，而目标企业员工则怕被视为“二等公民”，这些焦虑或抵触心理等极容易导致有些核心员工的跳槽，甚至导致双方产生敌意，出现所谓的界面问题。如果界面的处理过干草率，缺乏权威，两个企业的操作管理者“在桌子上打架”，部门之间必然会矛盾重重。由此可见，有效沟通便成为一种解决领导层之间、员工之间、上下级之、司的思想问题并提高士气的重要方式。
忽略文化差异
并购双方往往都有不同的文化，尤其是不同国家、不同民族之间的并购，其间的差异是客观存在的，双方之间的文化冲突也就不可避免。事实上，被兼并企业员工的价值观、思维方式、工作方式和行为尺度等，常常会被部分或全部改变或替代。当员工意识到原有的思维方式、价值观和文化受到危害，首先会感到无所适从，继而开始失望，随后往往采取消极怠工或离职来抵制，这无疑会影响并购目标的实现。因此，解决好文化的差异是留给并购企业的一个比较大的难题。人力资源整合的四项对策
对于如何解决上述企业并购后的人力资源管理问题，可以构造一个企业并购的人力资源管理模型。
组织结构再造，提高运行效率
组织结构是否合理、明确，决定着组织的运作效率。因此，组织结构再造是企业并购后人力资源管理的重要任务。按照并购的战略要求，结合原有组织结构的实际情况，企业应调整或重新构建一套能有效组织协调企业人、财、物、供、产、销各环节的机构框架与制度规范。在具体实施组织结构再造的过程中，可从以下几方面着手：
首先，应根据企业发展战略、管理水平和并购的特点，设计好适当的管理层次，并在各个层次上有效划分部门，分解确定工作任务。管理层次的选择主要有两种模式一种是扁平式组织结构，一种是层级式组织结构。如果企业的产品较为单一、市场比较稳定，其并购的目标是通过实现规模经济来降低生产成本，提高劳动生产率及价格竞争力，那么并购后企业就比较适合层级式的组织结构，使组织分工更细、专业化更高，管理人员易于对组织实施有效控制。反之，如果市场变化较快，产品种类复杂，企业为了提高对市场变化的反应能力，就更适合采取扁平式的组织结构。管理层次设定后，企业就应根据并购后新的发展战略重新设置部门，撤销已经不适应的部门，合并或分解互相重叠的部门，重组新的有需要的部门，从而体现高、中、基层管理的不同任务目标。
其次，依据不同的并购类型和目标，合理确
定企业组织结构的整合形式。如果是一家优势企业并购一家或多家相对弱势的企业，以充分利用其资源，集中生产某个部件或完成某个环节的工作，那么并购后仅需调整目标企业高层战略与中层管理组织，使之置于母企业的统领下，按业务分工的要求微调，甚至保留原先的基层组织结构不变。如果是企业间横向的强强联合，则组织结构调整时需要考虑并购前双方的竞争程度和产品异同，组织结构的设置应在保持两者独立性或合并统一上做出选择。而如果是对上下游企业的纵向并购，则组织结构的再造一方面要满足双方独立利益的需要，通过设置准事业部来分散经营，双方之间按照模拟市场价格机制出售或购买中间产品；另一方面又要进行必要的集权，使并购双方为实现企业战略目标而高度协作、密切配合。
入岗重新匹配，留住核心员工
并购对员工造成的心理压力是导致员工行为与企业目标发生偏离的最根本因素，而员工产生心理压力的主要原因是有关未来的不确定性以及由此带来的不安全感。同时，人员的权限不明、责任不清也会造成大量的摩擦和冲突。长期存在严重角色模糊感的员工，对工作的满意度和努力程度会降低，工作绩效也会随之下降。所以并购完成后，人力资源管理的另一项工作是尽快明确每个员工在新企业中的角色、责任和工作关系。
人员角色确定的重要工作之一是完成对人员的筛选。可掌握这些原则：一是完全根据员工能力、个人发展目标和工作经验是否符合职位需要决定人员的聘用；二是由总经理、人事部门负责人和其余高层管理人员组成委员会，审核容易引起争议职位的人员确定过程；三是优先考虑内部员工；四是暂不考虑让落选人员担任低级职务。
并购时能够选择、留任优秀员工的重中之重在于抓住关键人才。企业高层应尽快确定目标企业中不可或缺的重要员工，并要指定一名专门的高层人士负责稳定这些员工，给予他们适当的职权，并明确前进的方向。比如，2002年，惠普正式宣布与康柏合并，合并前，惠普中国有员工1400多人，康柏中国有700多人，两家公司合起来光经理层就有260多人。由于两公司的结构比较相似，合并后很多部门都面临着二选一或三选一的情况。对于人员筛选的决定，惠普采取的是先横向公布再纵向公布。一个层次上的员工一起公布，然后，这个层次的员工就可以下去开展自己的工作。整个节奏是走、停、走、停，每公布完个层次，都要停一段时间，因为这个部门不要的人或许另外的部门会要。所以，这样的调整、公布过程比较有利于各个组织都能找到合适的人才，并很好地避免人才浪费。
采用多种措施，有效激励员工
在并购后的激励机制设计上，应采取物质激励与精神激励适当结合的方式。一方面，在企业并购中，员工最先考虑的往往是并购后能否保证并提高其自身经济利益。因此，一定的物质激励必不可少，一般来说，都要保证员工的既得利益，并以更优厚的物质利益来吸引和稳定核心人才。另一方面，工作环境、人际关系、新公司的发展前景以及个人的发展前途等方面的状况对于留住核心人才更为重要。并购促使人们重新定位自己的角色和行为，也更容易接受行为的变化。大多数员工在面对一位对自己有更高期望并对其能力充分信任的领导者时，都会自觉地改善他们的绩效。因此，管理者应当抓住这一机会，通过对目标企业员工提出新的要求和期望，即建立新的、更高的业绩标准来激发和调动他们的潜力；同时，管理层还要在组织中努力营造并保持一种鼓励、支持和肯定的气氛，要善于利用每一个机会表扬员工和团队，使其感到被重视和信任。
进行有效沟通，实现文化融合
从某种程度上讲，企业并购是一种文化行为，一旦企业间的文化整合能在更高的层次上运行，企业并购将获得超低成本的扩张效应；相应的，如果文化整合失败，也就基本上宣告了并购的无效。一般接手兼并企业，第 个派出的总是财务部门，但海尔派出的却是企业文化中心。海尔的做法值得借鉴：他们先去宣讲海尔精神、海尔理念，让被并购企业首先从企业文化上认同海尔。当年海尔兼并红星电气公司时，没有一分钱的投入，几乎仅靠海尔精神、海尔理念就激活了一个企业。这家被兼并的企业用同样的方法成功地实现了与爱德洗衣机的重组，在被称为“中国家电之乡”的顺德复制了一个新海尔。所以，海尔的成功，实质上是海尔文化扩张的成功。
每个企业的文化都有自己的长处，在并购过程中，双方都应注意排斥各自为政或者害怕被对方企业文化吃掉的心理，加强相互间的了解与交流，吸收对方文化的精华，融合为更加优秀的企业文化。实现文化的融合，首先要评估两企业间文化的特质，找出差距与相融性，并在此基础上决定合并后是用一家企业的文化覆盖另一家企业文化，还是形成新的企业文化来重建员工向心力与工作热情。其次，要进行有效的沟通，让双方员工认识、理解、适应、认同合并后的企业文化。在文化重构阶段，企业应举办定期的说明会或员工研讨会，让员工能明白并购的真正用意及组织对员工的期望，并了解企业前景、使命与价值观，同时介绍新的经营团队。
沟通可以采取多种多样的形式。比如利用公司局域网和电子邮件的方式来消除谣言，使雇员获悉真实情况。如Daimler和Chrysler在合并中，成立Daimler—Chrysler TV电视台，每日向全球36个国家以7种语言播出新公司每日新闻和企业资讯，让员工得以随时获得最新资讯。两家公司的总裁定期发送电子邮件给全球所有员工，让员工了解整个并购过程的进展，并欢迎员工随时通过电子邮件提出问题与总裁直接沟通。
并购给企业带来了发展和扩张的机遇，同时也增强了企业内的文化冲突、管理矛盾和员工的不稳定因素，能否有效解决这些人力资源问题将决定企业并购的成败。所以，企业实施并购不仅需要有雄厚的资金实力和品牌技术优势，还必须具备高超的人力资源管理能力，只有认清并购双方经营管理机制和企业文化的不同，重组适应并购后新企业的组织架构，最大限度地留住人才、激励人才，规避潜在的并购风险，并购才能成功，企业的长远战略目标才能实现。
组织结构论文范文第3篇
摘要：主要从项目组织结构的选择来探讨如何提高国有电力施工企业项目组织的效率，从而提高国有电力施工企业项目管理水平。
关键词：国有电力施工企业；项目组织结构；探讨
文献标识码：A
1引言
随着电力体制改革的进一步深化，电力市场竞争日愈激烈，各电力施工企业纷纷加大改革力度，内抓管理，外抓市场，不断增强企业的核心竞争力。电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。目前对国有电力施工企业项目管理的研究大部分局限于工程项目部，很少站在施工企业层面深入研究管理水平的提升。要解决这个问题就必须采用项目化管理模式。
2国有电力施工企业项目管理组织结构现状及分析
目前，国有电力施工企业的主要机构包括企业发展部、人力资源部、工程结算管理部、工程项目管理部、财务部、生产技术部、经营部、总工部、招标管理部、经理办公室、工会团委、办公室等。招标管理部负责电力施工项目的投标和承接项目；经营部负责施工项目的物资供应；工程项目管理部负责项目的施工和项目管理；人力资源部负责各项目人力资源的配置；其他部门为各施工项目提供必要的服务。各部门的员工按照项目的紧迫性进行分工，按照相应工作职能和程序进行施工。通过分析，目前应急管理在组织上存在以下问题。
（1）从国有电力施工企业相关组织机构的职责来看，缺乏专门的进行企业电力施工项目管理规划或研究部门。通常是经理办公室和工程项目管理部对中标项目进行施工项目规划，但是，电力施工企业往往同时承接多个项目，如果不有效配置各项目的资源，往往无法实现企业利益最大化，而且，容易造成企业资源的浪费。
（2）缺乏统一指挥。由于国有电力施工企业各相关部门的管理职能和利益出发点不同，造成对于施工项目的判别标准和认识不同，在施工标准和方法上经常会有出入，对施工项目管理缺乏统一指挥，从而影响了施工项目的效率和质量。
（3）各部门之间在项目实施过程中不够融合。由于统一的、有效的各相关部门参与项目实施的协调，当出现某个项目需要资源加快进度时，需要调配其他项目资源，通常存在响应不及时现象，各参与部门之间的协作还不够融洽，整个施工过程表现为拖拉和低效率。
总之，目前国有电力施工企业项目组织管理方面，各部门存在各自独立工作的现象，相互之间的协调和配合不密切，缺乏统一的指挥和协调机构，项目管理组织效率有待提高。
3建立有效的国有电力施工企业项目管理组织结构
为了明确各部门的职责，将多个部门的力量及多方资源进行统一的指挥和调度，从而有效实施国有电力施工企业项目管理，实现国有电力施工企业项目组织管理的规范化和效率化，本文提出国有电力施工企业项目职能式管理组织结构，职能式项目管理组织结构由工程项目管理部进行统一指挥，对来自企业发展部、人力资源部、工程结算管理部、财务部、生产技术部、经营部、总工部、招标管理部、经理办公室、工会团委、办公室等部门的人员进行调度进行项目管理工作，包括：各项目人力资源的配置和调度、工程结算和管理、物资的采购和运送、项目资金的回收和审计等。该职能对国有电力施工企业项目管理组织结构有以下的优势：
（1）具有核心组织及统一指挥。统筹管理和统一指挥是国有电力施工企业项目管理的有效保证。电力施工项目涉及人力资源部、工程结算管理部、工程项目管理部、财务部、生产技术部、经营部等多个部门，由于这些部门相对独立，存在多头管理，在项目实施过程中，各部门无法实现步调一致，决策指令难以得到执行，从而无法达到整体协作联动。由工程项目管理部进行统一调度和指挥，对人力资源部、工程结算管理部、财务部、生产技术部、经营部等多个部门的资源进行调配，以统一的指挥、一种制度管理来提高项目管理的效率。
（2）多部门协作，同时防止资源的浪费。由工程项目管理部进行统一指挥，对各单位资源进行整合，实现多部门的协作。但是，项目管理必须考虑资源的合理设置，避免浪费。职能式项目管理组织结构可以使企业项目管理组织保持弹性，在企业项目的淡季，各职能部门的人员可以进行日常部门的工作，而在企业项目的旺季，可以有效调度企业有限的资源，实现企业利益最大化。
（3）具有统一的项目管理信息平台。由于国有电力施工企业多项目管理涉及多部门，信息传递必须依靠统一的信息平台，才能实现统一指令、沟通和反馈。工程项目管理部作为此平台，能够更快、更准确的发布指令，高效地启动项目资源配置流程，实现与其他各部门之间的无障碍沟通，增加部门间的协作，提高整体效率。
4结论
项目组织结构的选择在国有电力施工企业多项目管理中具有十分重要的作用，通过对国有电力施工企业项目管理组织结构现状的分析，本文提出了由工程项目管理部进行统一指挥的职能式项目管理组织结构，实现多部门协作，以期提高国有电力施工企业项目管理的效率，取得较大经济效益。
参考文献
[1]刘虎兴，卢勃.建筑施工企业组织结构整合的原则与模式选择[J].技术经济，2004，（02） .
[2]扈建玲.浅谈完善施工企业管理体制及组织结构[J].经济师，2006，（06） .
[3]张英宝.建筑企业组织结构设计和创新[J].绍兴文理学院学报（自然科学版），2001，（07） .
[4]王浩业.国有建筑企业组织结构探讨[J].合作经济与科技，2007，322（6） ： 29-30.
[5]徐霆.施工型企业项目化管理的应用研究[D].上海： 上海交通大学，2007.
[6]文艳芳.施工企业项目化管理的组织设计研究[D].西安：西安建筑科技大学，2011.
组织结构论文范文第4篇
随着新课改在全国范围内的大力推进，以及与之相适应的课程标准、课程结构的调整，教育理念、教学方法的变革，尤其是建立在学生个性基础上选课制的实施，都给现行的班级组织结构和管理方式带来了极大的冲击，如何加强班级建设，应对新课改的挑战，成为广大一线班主任的现实难题，本文试从班级文化建设的角度来探讨班级建设。
文化是人类创造出来的，可以通过学习获得，为后人学习和传递下来的一切物质和非物质产品，对广大接受教育的学生来讲，班级文化建设对他们的影响尤为深刻、细致和恒久，甚至能够在这方面让他们终生受益，成为终生回味的心灵养料。因此，适应新课改要求，建设好班级文化，既是我们当前的必要工作，也是我们要长期肩负的重大任务。具体来讲，可以从以下几个方面做起：
一、铸造物质文化是基础
任何文化都是建立在一定物质条件之上，并且又通过具体物质文化展现出来，离开一定的物质文化，一切文化都无从谈起，而加强班级文化建设更需要坚实的物质条件为基础。新课改条件下的班级物质文化建设总体上讲必须坚持“以人为本”的原则，满足促进学生全面发展的需要，为了一切学生，为了学生的一切。
二、营造高尚而先进的精神文化是核心
班级精神文化是一个班级文化的灵魂和纽带，最具有持久力，主要包括班级学生的精神面貌、道德情操、价值观念等方面的内容。其中班级的共同价值取向是班级文化的主旋律，要建设好班级文化，必须做到：确立班级正确的共同价值取向，整合班级结构，因此，以班主任及班干部为核心的班级骨干成员，根据班级特点，确定以社会主义荣誉观为基础的正确价值取向是必要的；加大传统文化教育的力度，把传统文化寓于日常教育之中，中华民族具有几千年的文明史，她不惧社会的剧烈变动，始终生生不息并发展，这是中华民族引为骄傲和自豪的，也是其他人类文明难以望其项背的主要原因。
三、建设科学规范的制度文化是保障
一切文化都是在人们实践中产生和形成的，要广泛深入地被人们所接受，不仅要通过外在的教育灌输，而且也需要一定的硬性制度去加以规范和约束。马卡连柯认为：“纪律是达到集体目的的最好方式，纪律可以美化集体。”班级制度文化作为班级文化的重要组成部分，它既是作为班级文化的表征，又是班级文化的有效保障，据此，以班主任为首的班级骨干成员，必须依据新课改“以人為本”的原则，在具体的学校管理制度的指导下，制订出更加符合本班特色的、更具人性化的班纪班规。
四、和谐的人际关系是班级文化的催化剂
人际关系一般是指人与人之间的社会关系和心理关系，是在一定群体中，在人们相互交往过程中所形成的比较稳定而又持久的关系。班级人际关系主要包括教师与学生之间的关系和学生与学生之间的关系。良好的人际关系有助于促进教师与学生之间、学生与学生之间的密切交流和合作，形成一种平等、互助、探究的学习氛围；有助于更好地发挥班级整体效应；有助于同学们找到班集体的归属感，不仅如此，良好的人际关系也是培养学生自我管理、自我创新的重要条件，是实现新课改培养创新人才目的的重要保障。
（作者单位 山西省吕梁市岚县古城中学 山西省吕梁市岚县城关小学）
组织结构论文范文第5篇
摘 要：合理的高校内部治理结构是高校生存发展的基础，构建科学的内部治理体系对高校的“双一流”建设有关键作用。通过研究我国高校内部治理结构的现状，分析了高校内部治理存在的问题。国外一些发达国家对高校内部治理已进行了有益探索，对美、英、日三国高校内部治理特点进行系统总结，希望对我国高校内部治理结构的优化和“双一流”的建设有所启示。
关键词：高校内部治理；国外高校；“双一流”建设
党的十九大提出“加快一流大学和一流学科建设，实现高等教育内涵式发展”，构建科学的高校内部治理体系是深化高等教育改革、实现高等教育发展的关键。但目前高校内部治理体系仍不完善，高校内部治理的“行政化”特征明显，阻碍了高校的健康发展。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》和《统筹推进世界一流大学和一流学科建设总体方案》等皆把完善高校内部治理结构作为重要的改革任务，改善高校内部治理结构和提升高校内部治理能力已成为研究的热点。本文欲在借鉴国外成功经验的基础上分析中国高校内部治理结构的现状，并获取国外高校内部治理的改革启示，以期对我国高校的“双一流”建设提供帮助。
1 中国高校内部治理结构现状
高校内部治理结构中校长的行政权力和教授的学术权力是学校内部管理权力的重要组成部分，处理好两者之间的关系是高校内部治理結构的关键，对学校的“双一流”建设有重要作用。
1.1 高校内部治理结构要素现状
中国高校内部实行党委领导下的校长负责制，该模式可避免因单纯进行党委领导或校长负责制出现的弊端，是高校保持稳定发展的保证。党委领导下的校长负责制包括党委领导、校长负责、教授治学、学术自由和制度保证五个要素，这五个要素是大学内部治理结构的基本内涵，它们之间相互联系、密切配合，不可分离、也不可或缺。治理主体是高校从事决策和管理等活动的人和组织结构，治理结构的主体包括中国共产党基层组织、行政组织、群众组织、学术组织和师生群体，各个主体在学校的职能分工明确，各司其职，对学校治理都具有重要责任和权利。
1.2 高校内部结构权力的实现及运作特点
学术权力和行政权力是当前高校内部治理结构中最为重要的两种权力形态，因其所依托的基础不同，其特征也有所不同。学术权力以专业知识为基础，以不同组织机构中的职位为依托和不具强制性使得学术权力成为一种软性实力。在权力的运行上，学术权力是自下而上的，运行时表现出相当程度的分散性、民主性和流动性，同时该权力的运行需要依附于其他相关权力。与学术权力不同，行政权力以职位为基础，主要依附于特定职位和职务，是一种法定权力，其行政权力的在位者，在谋求行政权力的同时也会谋求学术权力；行政权力在运行中具有一定程度的制度刚性，会受到相关法律和规章制度支撑和保障。行政权力是自上而下的，其具有强大的一元性和整合力，与党委权力关系最为密切。
1.3 高校内部治理存在的问题
1.3.1 党政并行结构使政治与行政权力存在冲突
在党委领导的校长负责制的高校内部治理体系下，党委书记是高校的领导人，校长是高校的负责人。但在高校内部管理实践中，党委书记负责党委工作并由其组织召开党委会议，处于负责人地位，使得党委的“统一领导”和校长“全面负责”在实践工作中处于矛盾状态，造成高校出现两个“一把手”的困惑。政治权力与行政权力之间的界限难以明确划分，两种权力的合作和分工存在不确定性，易产生新的矛盾。
1.3.2 学术权力和行政权力失衡，出现“行政化”现象
高校的“行政化”现象表现在行政权力和学术权力的失衡与冲突方面，行政力量处于高校内部治理机制的第一阶层；学术力量被边缘化，只能进入内部治理权力机构的第二层，行政权力干预学术权力的现象严重。在“校长制校、教授治学”的思想指引下，校长和教授职能分界明显，形成了管理上的“双轨制”，由于校长多由上级行政部门任命，其产生过程具有的政治色彩，会通过行政手段对学术事业进行管理，出现了“重权术轻学术”的不良局面。
1.3.3 缺乏有效的权力监督机制
当前高校的监督系统主要由从事监督工作的学校职能部门，权力体制外的阶层代表和政府、社会、媒体等力量三部分组成。职能部门因为隶属关系的缘故，没有实质权力，对于决策部门的监督不是非常有效。国外发达国家鼓励教授、师生通过各种委员会的途径参与学校的内部治理，委员会在高校内部治理结构中发挥很大作用，但我国高校的教授、学者对高校内部治理的参与度明显不够。尽管部分高校通过学生会和教职工大会等方式将师生对学校治理的意见进行收集和反馈以提高其参与学校管理的力度，但师生的需求与建议难以在实际决策中得到实现，师生参与决策、民主管理和监督仍流于形式。
2 国外高校内部治理结构现状
文章选取美、英、日三国的高校内部治理结构进行研究，对三个国家高校内部治理特点进行系统总结，希望为我国目前高等教育体制改革及“双一流”建设提供启示。
2.1 三国高校内部治理权力结构现状
2.1.1 美国高校内部治理结构
美国高校实行的是董事会领导下的，以校长负责为主的治理模式。大学董事会、校务委员会和学术评议会共同构成美国大学管理的权力机构，这三方权力之间既相互合作，又相互制衡。此种代表外部利益集团的董事会领导下的校长负责制模式以内部监督为主，行政权力和学术权力相分离、分别履行责任，相互补充，该治理模式可避免高校与社会脱离的状况出现，还能保持学校内部工作的持续性和稳定性。
2.1.2 英国高校内部治理结构
英国高等院校实行大学自治，教授治学的内部治理模式，学校通过大型委员会制度进行管理和决策，行政权力和学术权力均衡。理事会、校务委员会、评议会和校长是大学内部治理的主要决策机构，理事会有多个委员会，其中最重要的是规划委员评议会，享有制定大学学术政策的权力。代表学校各方意志的权力领导下的校长负责制，是一种以国家监督为本的行政模式，其行政权力与学术权力分离，以行政权力为主导，是欧洲大学内部治理结构的常用模式。
2.1.3 日本高校内部治理结构
日本采取高校内部和外部权力结合治理的模式，行政权力和学校权力分离，以学术权力为主导，学校的管理权力主要集中在大学校长、大学评议会或董事会和事务局手中。日本高校在治理结构模式中采取集中治理，该模式可以加强对全校工作的集中统一领导，有利于提高学校管理的工作效率，但该模式也容易产生个人独断专行的后果，所以为了扬长避短，校内还设置了各种资讯、审议和监督机构。
2.2 国外高校内部治理结构特征
决策方式、利益主体、权力分配和协调方式等是影响高校内部治理結构的关键因素，从这些因素入手，可以归纳总结出三国高校内部治理结构的普遍特征。
2.2.1 董事会（理事会）主导运行
一长制和委员会制是当今国内外组织领导体制中的主要类型，其中委员会制被广泛应用于高校内部治理结构中。作为委员会制的一种，董事会（理事会）符合高校发展和内部治理的要求，被广泛应用于国外高校的内部治理当中。董事会是美国高校的最高决策机构，并享有绝对的领导权和决策权，其成员主要由高校聘请校外人员担任，其职责是决定学校的方针政策、负责校长选举工作、审批发展规划、处理学校财产等工作。理事会是英国高校各项决策的最高制定者，同时把握高校的发展方向，是真正意义上的行政权力结构。日本高校内部治理采取的是管理委员会和学术委员会共同治理的“双会制”，两个机构都有各自明确的权限和职责，管理委员会负责讨论和商议有关学校法人的重大问题，学术委员会负责学校的学术事务，学术委员会对管理委员会负责，两者相互沟通。
2.2.2 实行权力重心下移的双层级治理
国外高校不论是采取校、院两级管理，还是实行校、院、系三个层次两级管理，都显现了权力重心下移的双层级治理。美国高校一般采取校、院、系三级管理方式，学术行政两权分开，互相渗透，相辅相成。院长权力由校长授予，但校长不直接干预院长工作，系一般以学科和专业为基础，设有教授会，负责系内所有与学术有关的事务。在英国高校内部治理结构中，学校普遍实行学院制，各独立学院之间实行校—学院双层级治理，权力结构一般分为大学、学部和系三个层次。系是大学内部治理结构的第一级，一个系代表一个学科，系主任在系里享有最高权力；学院是组织结构中的第二级，一般设有学院委员会，包括全体教授、非教授系主任和高级讲师；大学是高校内部结构的第三级，包括校务委员会、董事会、评议会和代理校长。日本高校组织机构分为大学、学部、讲座三级。大学级是高校内部治理的核心，包括役员会、经营协议会、教育研究评议、校长选考委员会等机构；学部级相当于我国学院的层次，学部下设事务室；讲座级相当于我国的教研室，行使权利进行自主决策其内部事务。
2.2.3 以行政权力为主的双轨并行治理
学术权力和行政权力都是合理的，但同时也是有局限的，所以在高校内部治理结构中这两种权力都应有所体现。美国高校的董事会从总体上监管学校的运作，学术委员会的职责主要覆盖全校的学术事务，负责审议学术事务与提供学校发展的建议。在英国与日本的高校内部治理中，理事会是学校的最高决策机构，对事关大学发展的事项作出决策。学术委员会负责学术性事务，并对理事会和校长负责，学术权力和行政权力在国外高校都拥有了相应的地位。
2.2.4 通过特定管理机构进行治理协调
美国高校内部治理主要通过实体管理机构和会议管理机构对内部各种关系进行治理协调。大学校长等管理人员、教职员负责重要事务的决策及履行董事会的决议和平衡各方面的利益关系。除董事会外，高校还设置学术委员会、大学咨询委员会、教授理事会和以校长为首的行政管理部门等机构，合理划分权责。国外高校内部治理的协调方式还有多种，英国和日本最主要的是通过各类委员会和相关领导身兼数职的方式进行治理，通过理事会中的成员进行协调，或者通过控制管理机构的成员组成来沟通协调经营审议会和教育研究审议会两个管理机构。
从上述三个国家高校内部治理的特点来看，各国高校内部治理结构存在某种外在相似性，同时在形式及职能上也存在一定的差异。发达国家采取董事会（理事会）领导下的校长负责制，是委员会制和一长制的结合；同时各国实行权力重心下移的双层级治理；各国对学术权力和行政权力侧重不一，但学术权力和行政权力在国外高校都拥有相应的地位；另外，国外高校通过特定管理机构进行治理协调，校内外人士有权共同参与大学工作的管理。
3 高校内部治理结构的运行机制优化
我国高校内部治理的研究不能直接照搬国外成功的治理模式，在研究我国高校内部治理结构问题时，要根据高校的实际情况进行相应处理。
3.1 健全多元参与的治理机制
结合国外高校内部治理的经验，我国高校可以通过建立多方利益相关者参与组成的董事会（理事会），以党委书记为核心，健全党委统一领导和社会多元参与的治理机制，形成高校内部各项权力相互制约的利益平衡机制。党委作为学校的政治核心，把握学校的发展方向，董事会负责学校的决策工作。另外要打破高校与政府的行政隶属关系，建立法制框架体系中的委托代理关系，保证校长可以独立行使行政权力。
3.2 建立和完善学术委员会制度
目前各高校存在“行政化”现象严重的问题，针对该现象，我们可以借鉴国外高校采取行政权力与学术权力双轨并治的经验，协调好学术组织与行政机构的关系，对行政管理和服务工作进行改进。学术是大学的灵魂，建立落实和完善一个在学术事务上有决策权的学术委员会势在必行。同时要加强学术组织的建设工作，发挥其在学术管理方面的潜力，合理调整高校组织框架及平衡好各权力间的关系是完善内部治理结构和提升治理能力的关键。
3.3 落实院系办学的自主权
我国高校院系的独立性与自主性普遍较差，院系在发展时受到了很大程度上的限制。对于此，国外一些高校针对地方学校实行了自主办学、简政放权的措施，是高校与院系之间合理分配权力的成功经验。所以我国高校要落实院系的自主权，实行学院制，各院系自主管理，即分工决策、分权治理，缩减管理幅度并整合资源配置。
随着一流大学与一流学科的正式公布，我国正式进入全面建设高等教育强国的新征程。“双一流”大学的建设，不仅需夯实物质基础，更需要加强内部治理结构的改革创新。大学的内部治理可以借鉴国外经验，但与此同时，也要坚持本土立场，坚持并进一步完善党委领导下的校长负责制，这是具有中国优势特色的大学内部治理体系。在建设“双一流”高校的背景下，我国高校应高度重视校内治理结构的优化和做好与权力承接相关的工作，内部治理结构改革创新要遵循国际惯例与本土立场的有机统一。
参考文献
[1]刘力锐.论我国网络民意的特征与政府回应[J].求实，2009，（06）.
[2]孙发锋.网络时代政府危机公关的路径选择[J].领导科学，2011，（02）.
[3]南京市行政学院课题组。信息网络化时代的领导观[J].中共南京市委党校南京市行政学院学报，2004，（04）.
[4]周晓改.党政干部如何对待\"网事\"[J].理论观察，2017，（12）.
[5]马利.互联网——治国理政新平台[M].北京：人民日报出版社，2012.
[6]袁峰，顾铮铮，孙钰.网络社会的政府与政治——网络技术在现代社会中的政治效应分析[M].北京：北京大学出版社，2006.
[7]高新民，吴桂韩.领导干部应对群体性事件案例选评[M].北京：中共中央党校出版社，2011.
[8]秦露.互联网时代如何执政与为官[M].北京：党建读物出版社，2012.
组织结构论文范文第6篇
本刊讯（记者范继荣)2004年，我国烟草行业紧紧围绕“做精做强主业，保持平稳发展”的基本方针和“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要任务，通过不断深化改革、强化管理、加强专卖、优化结构、科技创新，依靠广大干部职工团结拼搏和共同努力，累计实现工商税利超过2100亿元，比上年增加450亿元；其中实现工商税金1414亿元，比上年增加225亿元，创历史最好水平。全行业继续保持平稳较快增长的良好发展态势。
烟叶生产保持了稳定发展。针对粮食及生产资料涨价等因素使烟叶生产面临新的情况，国家烟草专卖局及时采取有效措施，千方百计保护烟农种烟积极性。烟叶产区坚持和完善合同制，加大对烟叶生产的扶持力度，全行业投入35亿元资金支持烟叶生产。收购烟叶175万吨左右，控制在国家计划内，烟叶供求总体平衡。烟叶收购等级合格率达77％，整体质量水平进一步提高。
经济运行质量和效益稳步提高。卷烟生产经营继续坚持“控量、促销、稳价、增效”方针，针对卷烟牌号仍然过多过杂现象，制定和下达了卷烟百牌号目录，引导企业合理调整产品结构。针对低档卷烟供应不足的矛盾，采取企业定点生产、下达专项计划和给予补贴等办法加大扶持力度，努力增加低档卷烟生产，使低档卷烟供应不足的矛盾得到缓解。加强卷烟价格管理，合理调节各个环节利益关系。通过这些措施，较好实现了卷烟产销协调稳定增长。全年生产卷烟18735.9亿支，比上年增长4.7％；销售卷烟18778.6亿支，同比增长4.5％；年末工商库存1304.4亿支，保持较低库存。烟草进出口工作取得新的成绩，全年出口烟叶15.9万吨、出口卷烟163万件，实现出口创汇5.2亿美元，同比增长9％，其中烟机出口额首次突破1000万美元。行业经济运行保持了平稳健康发展。
整顿和规范烟草市场秩序工作深入推进。继续以财经秩序整顿和治理卷烟体外循环为重点，深入开展整顿规范工作。财经秩序整顿突出加强国有资产监管的主线，从清理账外账、小金库、规范核算、补缴税款等方面全面开展自查和复查，对自查、复查中发现的问题依法依规认真进行整改。专项治理卷烟体外循环工作坚持开展“五查两落实”，针对不同企业情况实行分类管理，以查办案件为推动力，对新出现的假入网销售卷烟等违规问题进行严肃查处，使卷烟体外循环得到有效治理，经营秩序明显好转。继续深入开展卷烟打假打私斗争，始终保持高压态势，进一步加强行业诚信体系建设，积极推进卷烟市场诚信等级管理工作。切实加强专卖队伍建设，大力开展严格执法、文明执法、公正执法活动，使行业依法行政能力和文明执法水平进一步提高。
行业改革和企业组织结构调整取得明显成效。规划中设立的16家省级中烟工业公司及中烟实业发展中心全部成立，以省级烟草工商分开为突破口的行业管理体制改革基本完成，较好地实现了内部工商分设和合理分工，促进了烟草资源优化整合和生产集中度提高，为进一步深化改革奠定了基础。卷烟工业企业联合重组步伐进一步加快，10万箱以下规模小烟厂关闭工作已基本收尾，全年共实施关停小烟厂7家、兼并3家，联合重组非重点卷烟工业企业17家。全行业具有独立法人资格的卷烟工业企业已由2003年末的84家调整减少到57家，提前实现了预期调整目标。重点企业在联合重组中体现了较强的竞争优势，生产集中度和品牌集中度明显提高，呈现良好发展势头。
卷烟销售网络建设步伐加快。在“全国网建学上海”的基础上，进一步总结和推广江苏、大连、福建的网建先进经验，加快新业务模式的推广，为网络建设整体推进、全面提升奠定了基础。全面推行客户关系管理，通过建立公正的货源分配制度和采取明码标价等措施，指导零售户经营，维护零售客户的合理利益，在发挥网络功能和提升服务水平方面有了新的提高。为培育具有活力的市场竞争主体，全行业已有1093家县级公司取消法人资格，减少了经营环节，提高了企业效率和效益。
科技创新取得新的进展。组织实施了一批重大科技攻关与推广项目，构建完善的行业技术创新体系与科技成果传导机制，深入开展优质烟叶生产科技示范基地建设工作，启动烟草行业重点实验室建设，加强企业技术中心建设，目前全行业有7家国家级企业技术中心和9家行业级企业技术中心。卷烟降焦减害工作取得新进展，工业企业控焦保质能力进一步提高，行业信息化建设进度加快，全行业卷烟生产经营决策管理系统、公文远程传输系统项目建设进展顺利并投入运行，促进了管理水平和工作效率进一步提高。