人事档案管理变革论文范文第1篇
[关键词]小微企业;薪酬管理;变革
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.42.179
经过数十载的发展，小微企业已经成为国民经济中的重要组成部分。根据国家工商总局2014年年初发布的《全国小微企业发展报告》显示，截至2013年年底，小微企业总数占到全国各类企业总数的76.57%，创造的最终产品和服务价值占到国内生产总值的60%，解决我国1.5亿人口的就业，70%以上的新增就业和再就业人口[1]。小微企业在国民经济的地位和作用日渐突出，其生存状态直接影响到国民经济的健康发展，但复杂多变的国内外经济形势，让大多数小微企业面临困境。调查显示，仅有12%的小微企业表示在近几年营业额快速或高速增长，近50%的小微企业反映市场需求不足、产品销售困难，近60%的小微企业反映市场竞争压力加大[1]。如何通过薪酬管理变革充分激发人力资源的潜在能力，从而提升企业竞争力，是小微企业急待解决的困局。
1小微企业薪酬管理存在的问题及原因分析
1.1对薪酬管理的重要性认识不足
中国中小企业平均寿命只有3.7年，其中小微企业还不到3年，而美国中小企业的平均寿命为8.2年，欧洲以及日本中小企业的平均寿命为12.5年。过于短的寿命表明中国小微企业竞争力的薄弱。在知识经济时代，人力资源作为企业竞争力最重要的资源，长期以来在小微企业中没有得到应有的重视。数据显示，接近一半的小微企业中人力资源部门的地位仍然处在财务部门之后，人力资源部门地位偏低的企业多于地位偏高的企业，超过30%的小微企业的人力资源部门仍处在寻求关注、争取待遇的局面[2]。
1.2薪酬水平缺乏外部竞争性
小微企业迫于经营压力，多方面控制企业成本，包括人力资源成本。数据显示，超过70%的小微企业薪酬水平处在当地同行中下游水平，员工离职原因中有22.1%的比例認为待遇低[2]。小微企业采取的薪酬水平市场拖后政策缺乏外部竞争性，导致对高质量员工的吸引力不足，员工的流失率偏高。滞后于外部竞争性水平的薪酬政策削弱了小微企业吸引和保留潜在员工的能力，同时又不能提供未来收益作为补偿，员工对企业的组织承诺度、团队意识、个人绩效和组织绩效都会受到负面影响。
1.3薪酬水平对员工的激励不足
数据显示，不足一半的小微企业年终奖分配是以个人年度绩效为依据，超过50%的小微企业是依据老板喜好或平均分配发放年终奖[2]。薪酬是员工和企业之间的心理契约，这种契约通过员工对薪酬状况的感知来影响员工的工作行为、态度和绩效，产生激励作用。小微企业薪酬制度的不完善，薪酬发放的随意性，薪酬与绩效之间的关联度不高，必然对员工的激励无法产生积极正面的影响。
2小微企业薪酬管理变革
2.1实施战略性薪酬管理
小微企业竞争力不足、增长乏力，其中一个很重要的原因是薪酬管理没有从企业的总体战略和人力资源战略出发，而是就薪酬论薪酬，就制度论制度，不重视薪酬管理对企业战略和人力资源战略实现的重要作用。正因为小微企业在薪酬管理方面缺乏战略眼光，所以导致对员工、团队激励效果收效甚微，组织绩效无法达成预期目标，在激烈的市场竞争中不能保持长久的生命力。在当今瞬息万变的经营环境中，薪酬管理不再是人力资源管理体系中的一个环节或者仅仅是一种保健因素，它的作用和影响已经超越了人力资源管理乃至企业管理框架的局限，直接影响到企业的经营战略本身。为应对时刻变化的外部环境，小微企业应从战略的高度和层面看待薪酬管理，充分认识到薪酬管理对员工、企业具有的重大影响作用，积极实施薪酬管理变革，使之持续成为企业赢得竞争优势的重要源泉[3]。
2.2薪酬体系再造
数据显示，技术人员、中层管理者、高层管理者是小微企业最难招聘的三种人才类型，累计比例达到81.9%[2]，这表明小微企业运用的传统薪酬体系无法适应企业和员工的需要，因此必须根据变化的经营环境和企业战略重新设计和变革。小微在运用技能薪酬体系和能力薪酬体系时，可以充分利用团队可变薪酬、个人可变薪酬、利润分享、一次性奖励和股权激励多种形式，满足不同层次、不同时期员工的需求。
小微企业招聘员工难与福利制度不完善有着密不可分的关联。作为间接薪酬的福利是薪酬体系的重要环节，是不容忽视的吸引和保留员工的有力工具。同时，有效的福利制度有助于强化小微企业员工的归属感和忠诚感，在雇用关系中增加情感成分，提高员工的工作满意度。福利制度的完善，小微企业应在提供国家规定的法定福利政策，如为员工购买社会保险，提供带薪休假等基础之上，建立弹性福利计划，满足员工个性化的需求，在可承担福利成本水平的条件下提高福利制度的激励性。
2.3制定薪酬沟通策略
薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理层与员工通过某种途径或方式将薪酬信息，包括薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容相互沟通交流，并取得相互理解的过程。薪酬沟通属于薪酬管理的重要组成部分，是一种有效的激励机制，但往往被小微企业所忽视。目前小微企业的薪酬沟通大多仅限于从上到下的告知，或者是薪酬发放后的询问。不仅薪酬沟通的内容存在局限，而且还存在沟通方式单一、周期过长、沟通满意度不高等问题。薪酬沟通能够为小微企业员工创造良好的工作软环境，使员工能在人际关系和谐、心情舒畅的氛围中工作，有利于激发员工的工作热情，吸收并留住优秀人才。同时，薪酬沟通可以把小微企业的组织文化、价值观念、企业远景有效地传导给员工，引导员工行为与企业发展目标一致，进而激励员工。
为了顺应薪酬管理的变革，小微企业应将薪酬沟通贯穿于薪酬管理的始终，涵盖薪酬管理的各个环节。因为只有这样，才能确保薪酬管理与企业经营战略保持一致，也才能让员工接受薪酬管理的变革。同时，薪酬沟通必须开诚布公、公开透明、及时和直接，让员工能够方便、准确和高效地获取薪酬方面的各种信息，避免由于信息缺失导致员工对薪酬管理的满意度下降。薪酬沟通除了采取纸质媒介、会议、面对面等传统的方式以外，还可以利用内网、即时沟通软件、电子邮件等现代电子媒介方式。
参考文献：
[1]中国国家工商行政管理总局.全国小微企业发展报告[R].http：//www.gov.cn/xinwen/2014-03/28/content_2649022.htm.
[2]易才集团，CHINA HRKEY.中国小微企业人力资源管理白皮书[R].http：//doc.mbalib.com/view/743ceb11814874782cc2acfb 443400b3.html.
[3]刘昕.薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2011：39.
人事档案管理变革论文范文第2篇
摘 要：产权变革是公用事业改革的一条重要途径。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。在变革的同时，不断创新，积累式推进，创建出独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进焦作中燃的全面发展和整体提升。
关键词：产权变革 创新机制 全面发展
The property right transforms the world wide，innovation mechanism to press the development
Sui Yaoguang
1.背景
原焦作市燃气热力总公司筹建于1982年，是一家事业性质、企业化管理的供差正县级事业单位。国有股一股独大，产权单一，亏损严重，2000～2002年三年亏损额高达3179.38万元。到合资前，公司长短贷达5000多万元，负债率85%。
2002年，国家西气东输工程破土动工，并途径焦作开设分输站，为焦作燃气的发展提供了新的机遇。然而，机制僵化和资金短缺成为阻碍燃气发展的最大障碍。
党的十六大提出了开放市政公用行业，允许社会资本进入公用事业的改革精神，为公用事业大跨越发展提供了政策支持。2002年10月29日，焦作市人民政府与中国城市燃气建设投资有限公司在原焦作市燃气热力总公司的基础上合资成立了“焦作中燃城市燃气发展有限公司”（中方6.8%，外方93.2%），公司注册资本为8480万元人民币，经营期为30年。所有权实现了国退民进，产权实现了多元化。在此前提下，实施了一系列大刀阔斧的改革，使焦作燃气涅槃重生，企业面貌从此焕然一新。
2.主要做法
2.1 战略管理，倡树形象。
合资初期，员工对改革有不同的看法，价值观和行为规范参差不齐，如何尽快结束敌视状态，扭转弯路，打破僵局，凝聚人心，通过沟通融合，唤醒员工的“精”、“气”、“神”，将员工和管理层拉到一条“凳子”上来，实现企员大融合，是企业当时所要做的第一要务。
为了造势，营造适宜发展的环境，公司以“内聚人气，外树形象”为战略方针，以员工体育活动为突破口，开展了轰轰烈烈的历时一个多月的体育竞技比赛，调动了所有部门、所有员工的参与意识，300多人参加了篮球、排球、羽毛球等各项比赛。通过体育竞技，打破了公司以往死气沉沉、颓废萎靡的现象，争强、好胜、团结、团队成为当时公司的主题。
人心稳了，我们就从树立企业哲学和价值观入手，开展战略管理，引领事情发生，指导企业发展。通过连续五年的战略管理，设定了企业的愿景，确立了企业的使命，明确了战略目标，制定了战略措施，强化了战略执行，达成了预期效果。管理层的管理境界日益提升，企业的执行力和核心竞争力日趋加强。
战略管理，规避劣势和风险，把握优势和机会，务实与务虚结合，提出了“尊重科学，实事求是，循序渐进，优化提升”的指导思想。小步快跑，梯度发展，一步一个台阶。把“客户满意，政府放心，企业发展，员工受益”作为企业努力践行的宗旨，努力提高服务品质，用服务创造价值，用服务赢得竞争。
为了改变门难进、脸难看、话难听、事难办的“气霸”形象，提高客户满意度，公司组建了便民服务大厅，实行一站式便民服务，首次体现以客户价值为导向。五年来，服务大厅共受理业务63517件（次）。成立便民服务队，作为长效机制深入社区义务为客户维修，同时开展民生政务活动，共接待客户104685人（次），受到市民的热烈欢迎。
合资前所签安装合同70%以上都逾期，有的甚至逾期达3年之久，用户怨声载道。为纠正履约率低、用户意见大的不良口碑，公司将河南理工大学749户燃气安装作为“749样板工程”，通过“比质量、比进度、比完全”三比活动，建立健全安装完工百分比法，使所有安装合同履约率达到100%。因为诚信，我们赢得了市场，赢得了客户，赢得了信誉，赢得了机遇和新的发展空间。
2.2 业务入手，创新机制。
2.2.1 划大核算为小核算，健全二级机构管理。对安装公司、液化气公司和沁阳天然气公司等二级机构，我们采取“扶上去，送一程，最终发展成为自主经营、自我发展”的路子。
原来的安装公司是一个典型的吃“大锅饭”的单位，员工干多干少一个样，士气低落，精神萎靡，劳动生产率低下。针对这种弊端，我们首先在安装分公司打破长期以来形成的“大锅饭”，实行工效挂钩，对户装工程采取定额包死的方式，对庭院管网采取预算管理的方式，员工工资与实际劳效紧密结合，充分体现奖勤罚懒。工效挂钩激活了员工的工作干劲，安装成本从原来的单户1300多元/户降至800多元/户。其次，推行项目管理，大公司作为工程发包方，将安装工程发包给安装公司，安装公司再发包给项目部，层层发包，层层把关。第三，健全安装公司内部财务、工程、安全、行政等管理架构和制度，成为独立核算法人，走出去，招业务，自主经营，自我约束，自我发展。
焦作液化气分公司是二级法人，我们采取“一厂一策，一年一签”策略，推行目标承包经营，打破了原有的岗位工资分配制度，实行目标提成制，即制定下限基数，上不封顶，多劳多得。每年销售增幅达20%。一举打破了自筹建以来20年连续亏损的被动局面，实现了扭亏为盈。
沁阳天然气公司原来的组织架构是项目办，在市场开拓前期一步步滚动发展，形成一定规模之后，着手内部规章制度和运行流程的建设，在公司出台的《二级机构管理总则》的框架下自我发展，自我完善。
2.2.2 推行工效挂钩，激活岗位角色。按照经济学原理，投入与产出呈正相时，将会极大的调动工作者的激情和创造性。我们在客户部抄收班、市场部、设计所和表具检测等单项计件工作中，率先推行工效挂钩，作为试点，先走一步，积累经验后。每年修订方案，年年有改进，屡试不爽，成绩明显。
客户部抄收岗位实行薪酬与抄收、质量挂钩，采取大客户日抄日报、日分析日统计制度，从入户抄表率、数据准确率、气费收缴费、安全宣传率和客户满意率“5大率”考核抄收质量，不仅扩大了收费户数，减少了供销差，而且抄收员也得到了实惠，干劲猛增。过去没有人想干抄收，都认为抄收又苦又累，付出和收获不成正比，现在需要竞争才能上岗，激活了岗位角色需求，极大地盘活了人力资源。市场部将全年用户发展目标与工资挂钩，多发展多得，少发展少得，不发展不得，连续几年来每年发展用户均在1万户以上。设计所对外设计项目总承包，不仅为公司赢得了收益，而且提高了专业技能，锤炼了设计队伍。表具检测过去每年仅检测4000块左右，实行挂钩后，检测量翻了一番，达到8000块/年。
2.2.3 推行全面预算管理和绩效考核制度。全面预算管理因战略管理而兴，因战略管理而日渐成熟。在实施过程中，我们依据年度经营管理计划，不断改进、丰富预算编制的方法和工具，使预算程序更加简洁有效，提高预算准确性。为检验预算管理执行情况，按照战略管理的内在要求，我们在预算管理的基础上，推行绩效考核，将年目标进行层层分解，实行“年目标、季考核、月计划、周落实”制度。通过对中高层业绩的季度考核、评价，提高预算的执行力和执行效果，充分发挥预算管理的价值，提高企业整体运行效率。
2.3 加大投入，超常发展。
企业持续健康稳序经营，发展是驱动要素。我们把发展作为公司的根本措施和解决问题的关键，依靠高质量的主营收入提高利润，依靠高质量的成本控制扩大收益，依靠高质量的诚信服务赢得满意。5年来，引进天然气、老城区管网改造和基础设施建设成为我们工作的重中之重。原来，焦作市只有矿井气、煤制气和液化气，没有天然气，煤制气属于间歇生产，成本高，毒性大，腐蚀严重。西气东输途径焦作并开设了分输站，为焦作燃气发展提供了一个难得的机遇。于是，我们设门站，通管线，建设施，加快天然气建设步伐。同时，从供气格局、安全和可持续发展的高度考虑，制定了老城区管网改造规划，确立组织架构，配置专员，实施改造工程。据统计，合资以来，已累计投入19384万元，敷设65条336.3公里燃气管线，将天然气引入市区和沁阳市。发展天然气居民用户4万多户，公福用户310户，工业用户13户，实现了工业用户零的突破。供气量从合资前的6万立方米/日上升到目前的26万立方米/日，中心城区燃气普及率从合资前的68%提高到现在的85%。打破了连续20年亏损的被动局面，于2006年首次实现了扭亏为盈，上交税金1000多万元。
2.4 整治违章，安全生产。
2.4.1 安全是燃气行业的生命线，是所有各项工作的底线，安全工作只有起点，没有终点，每时每刻都是重点。我们始终坚持“安全第一，预防为主，标本兼治，突出重点”的基本方针，年初逐级签定安全生产目标责任书，每月坚持安全例会分析制度，每季进行一次设备安全大检查，每年举行一次大型消防演习和一次“安康杯”竞赛活动。组织了安全知识竞赛、千万保险送客户、“校园记者走进中燃”活动，先后分10批，邀请1500余名校园记者来到中燃实地采访。公司精心安排采访路线，派出讲解员为校园记者讲解燃气安全使用常识及输配工艺过程。通过燃气知识培训、实地参观、现场采访、有奖征文、颁将晚会、“燃气安全小卫士”夏令营等一系列活动，在全市小学生中普及燃气安全知识，营造安全、和谐的社会环境。持续开展对员工、客户以及其他相关团体和个人的安全宣传和教育，提高安全意识和安全知识水平，时刻保持危机事故发生和处置的警惕性。
2.4.2 以整治违章占压为重点，以关键设施的建设与维护、安全关键点的监控管理为重心，以实施“一把手”安全负责制、安全责任的逐级落实和安全事故责任追究为手段，以不断提高突发事故应急抢险系统的反应速度和事故处理能力为保障。原来，全市违章占压燃气管线有87处，通过整治现仅存13处，正在抓紧清理。建设SCADA监测监控系统和组建抢险抢修队伍、配置抢险工具等，建立横向到边，纵向到底，员工、用户、社会全方位的宣传安全管理体系。连续多年来实现了安全生产“四个为零”。
2.5 社会责任，企员双赢。
非公有制经济的发展，为党建和群众团体工作开辟了新的领域，党建和群众团体工作又为非公有制的发展注入新的活力。党委把发展优秀企业文化作为党建工作的着力点和发展方向，以争先创优的精神鼓舞员工，以人为本，激发员工活力和创造力，实现企业和员工的全面发展、共同进步，推动企业精神文明建设，为企业发展创造良好的环境。通过对公司餐厅的一系列整改，不断提升员工就餐质量；为了员工们在一天的工作后，放松身心、缓解疲劳，在公司建立了员工洗澡堂；公司建立了设施齐全、干净卫生的职工宿舍楼。每逢重阳节，公司就会邀请已退休老干部来公司做客，以感谢他们多年来对公司所做的不可磨灭的贡献。
企业不仅仅是为顾客提供优质的产品和服务，在创造物质财富的同时，借助企业文化创造精神财富，肩负起社会责任，共创和谐社会，是企业的本质要求。为了使祖国的花朵能够茁壮成长，将来成为国家的栋梁，2005年，公司自发参加“爱心手牵手春蕾行动”。在此活动中，公司捐助了24名困难学生。2006年母亲节前，市妇联在全市范围内广搜线索，寻找贫困而又坚强的母亲，最终从这些线索中，评出二十位因舐犊情深的母子故事打动人心的母亲，并授予他们“十佳母亲”、“优秀母亲”荣誉称号。公司带着鲜花、掌声、祝福、慰问品，开着“爱心直通车”，慰问探望这20位优秀母亲。本次活动共投入爱心善款10多万元。公司还与市福利院结成了帮扶对子，一对一资助。截至目前，已累计向市福处院捐赠价值2万余元的物品。2008年5月12日，四川省汶川县发生8.0级强烈地震，公司向灾区捐款8万多元。
为了搭建一个全体员工都能随时参与和支持的爱心平台，更好地履行企业公民的社会责任和义务，“爱心联盟”应运而生了……
3.主要成效
3.1 发展数据：
2007年员工平均工资为1136元/人，比合资前增长了15%。
3.2 合资以来，我们先后获得了全国三八红旗集体、全国消费者维权单位、市政公用行业先进单位、安全生产先进单位等省级以上荣誉78项，市级荣誉44项。市级以上新闻媒体报道281篇，锦旗29面，感谢信37封。
4.几点体会
4.1 企业发展离不开政府的支持。
没有突破，就没有创新。企业改革工作是一项既依靠政策法规，又要大胆探索，既要企业自身努力，又要政府创造条件协调支持、社会联动的系统工程。焦作中燃公司十分注重公共关系资源(尤其是政府资源)配置。作为公用事业单位，虽然改制了，但离不开政府的监管和支持。巧用政策，以利发展，更是改制企业的必修课。早在2006年，焦作市政府为了摘掉“十大污染”的帽子，开展整治大气污染12345号飓风行动。我们正是抓住了这一政策机遇，将沿街餐饮门店等商业用户发展推向高潮，可以说，没有此项政策的有力推动，商业用户的发展速度决不会那么快，措施那么得力，效果那么好。
4.2 结合实际探索建立独具地方特色的管理模式是焦作中燃生存和发展的必由之路。
五年来，焦作中燃遵循“尊重科学、实事求是”的科学发展观，思考全球化，行动本土化，基于实际，科学思维，准确决策，在管理中创新，在创新中总结经验，把西方的管理科学与东方的经营哲学有机地结合起来，把刚性的约束与柔性的激励巧妙地揉捏起来，把员工的利益与企业利益、现实利益与长远利益完美地统一起来。同时，突出“三个基于”：基于人性的管理，用对人，重视人，激励人，培育人；基于规范化的管理，建立标准和规范，减少随意性，保障组织有序运行；基于体系化的管理，建立“计划—实施—检查—改善”闭合循环的管理体系。依靠人文之本、制度之法、创新之源构建治理平台。在引进先进理念的同时，不断变革创新，积累式推进，创建出了独具特色、富有活力的管理文化、制度文化和精神文化，促进了焦作中燃的全面发展和整体提升。
4.3 产权变革是公用事业改革的一条重要途径。
民营资金、国外资本跨地区、跨行业进入燃气市场领域，本身就是一种挑战，更是一种机遇。焦作中燃在焦作燃气分销市场上生根、开花、结果的过程，也是政府加快市政行业市场化进程的过程。从焦作中燃成功改革的案例证明，产权变革不仅能够减轻地方政府的财政负担，而且更重要的是引进了巨额资金和先进的管理理念，打破僵化的管理体制，建立科学的薪酬分配激励机制和用人制度，使企业走上了良性的发展轨道。同时，合资公司机制灵活，充满活力，服务水平大幅提升，客户满意度明显增加，提高了党和政府在老百姓心目中的地位，为构建和谐社会做出了贡献。
人事档案管理变革论文范文第3篇
摘 要：本文阐述了石油销售企业会计核算的现状，揭示出会计集中核算模式的重要性，进而分析了会计集中核算中的问题对财务管理变革的影响及相应的措施。
关键词：石油销售企业；会计集中核算；财务管理；变革
会计集中核算体系是会计核算和财务管理的集成，涉及项目的标准化划定，核算主体、成本中心层级架构的设计和建立[1]，经济业务核算方式的规范和费用分摊标准的统一，账务抵销和各层级报表的自动生成等多种复杂系统的建立及实施。通过会计集中核算，石油销售企业可以构建出信息管理系统，可以使整个企业在一个大的核算体系中进行标准化、规范化的管理，财务管理部门可以根据信息编制预算报告。
1 石油销售企业会计核算的现状
石油被誉为现代经济的“黑色血液”，是“黑色的金子”，随着柴油机、汽车等机械的出现，石油被广泛运用，石油企业在促进世界发展的事业上起着不可替代的作用。目前，国内石油企业财务核算呈现出多头管理、分层核算的现象，并且随着市场日益激烈的竞争，石油销售企业的会计核算方法被不断地改进。传统的会计核算链条长、核算工序复杂、工作量大而信息更新滞缓，明显不能满足石油销售企业的会计核算需求，会计集中核算应运而生，且被越来越多的企业采用。
2 会计集中核算存在的问题及对财务管理产生的变革
2.1 会计职能弱化，责任不明确
会计核算单位不能严格执行核算规则，各部门职能界限模糊，未能真实地体会到集中核算的本质，核算方式发生转变但各责任承担主体未变。由于集中核算还处于开发领域，有关会计核算的监督职能的相关法律法规并不完善，故不具备可行性。在财务管理方面，上级财务主管人员不能合理地分配自己的工作和时间安排，整天忙着指导、督促下级，工作重心发生偏移。在这种局面下，工作效率将会受到严重的影响。再者，会计与财务两个相互交织的单位，看轻任何一项都会影响公司的整体运行。企业如果放松财务管理，财务信息不能及时地反馈，财务管理制度也不能得到进一步完善，这样财务管理就会混乱，会计核算工作的真实性就会受到质疑。
2.2 会计核算工作与财务管理工作相分离
在会计集中核算体系中，会计单位领导认为会计核算中心会严格控制资财产物资的使用，没必要进行详细的核审；报账员觉得自己的职务就只是负责现金的收入、支出、票据的传递者，是资金的一个中转站，没必要严格校核数据；会计核算中心根据“会计主体不变、预算体制不变、理财机制不变”[1]的原则，认为他们的任务只是负责核算，不用处理资金的使用情况，这样一层一层的下来，各个部门的责任与义务都存在一定的交叉盲区，彼此相互推诿，导致会计管理环节中断，阻碍核算工作与财务管理工作的进程。如果上述现象不能得到良好的解决，那么二者之间的矛盾将更加突出。
2.3 集中核算和财务管理方式单一
会计的主要功能就是集中核算，重置会计中心单位的职责，而财务管理则是由单位直接实施，作为会计中心的一级账目，细节性的账务则是由报账处记录。集中核算与财务管理有着十分清楚的界限，二者的管理方式也十分单一。
3 针对石油企业会计集中核算的问题和对财务管理变革的影响的措施
3.1 建立内部控制制度，加强认识和管理
首先，石油销售企业为提高核算的效率和财务管理的有效性，必须建立内部控制度，加强各部门及其成员对会计集中核算和财务管理的认识，做好财务管理的基本工作，定期监督和审查会计清单，确保财务账目的真实性和准确性。其次，在执行预算的过程中，如若出现什么偏差，要仔细分析偏差产生的原因，提高资金的有效率。再次，公司要进行合理的信息系统建设，没有及时准确的信息，很难提高公司在财务预测、财务计划方面的研究，不能掌握社会石油销售的规律性发展。
3.2 将会计核算由集中型向管理型过度
会计集中核算就是将会计核算与财务管理相分离，剥离了二者之间的同属联系。会计核算的发展从集中型转向管理型，会计核算的监督职能也将归为会计核算中心。相比原来石油销售企业的信息管理系统的分散性的服务器而言，既有利于终端用户的访问，又方便了信息数据的维护与备份等操作。此外，会计集中核算对报账员又有更高层次的专业素质要求，他们已成为单位与会计中心之间联系的桥梁，要加固桥梁就要对工作人员进行定时培训，提高报账人员的素质，完善相应的规范条例。
3.3 加强对会计审核与财务管理人员的培训
在会计集中核算的过程中，必须要有综合管理思维的人才。针对各项工作不同的工作性质设定不同的工作岗位，建立与职位相对应的权限和职责，明确限定业务人员的操作权限，让他们在一定范围内行使权力；会计核算定期举办有关财会业务培训，规范核算业务处理程序的操作，提高业务人员的操作水平[2]；及时地更新财务知识，提高他们的专业素养和职业道德修养水平，同时各单位的核算人员要熟读有关会计核算的法律法规，及时掌握会计核算的政治动态。
3.4 建立健全预算体系，变更报表编制方式
预算的制定和实施在一定程度上可以保证会计核算的可行性。在会计核算中，核算中心对不同的预算单位进行分散的、多头管理的经费进行集中核算，这样能够为相关部门的预算提供详细真实的信息[3]，为了保证信息的及时性和有效性，扩大部门的预算范围，要在实践中不断完善预算体系。最后要建立石油销售企业内部的报表管理体制，根据工作需求变更报表的编制方式，以满足企业不同部门对信息数据的需要。
4 结语
石油销售企业会计集中核算开启了会计核算的新篇章，它重新划定了利润中心和成本中心，使得会计核算由分散式核算转变为集中核算，使得会计工作更加综合，获取的信息的质量更加具有时效性。再者集中核算加强了监督机制的约束作用，提高了企业资金的运用率，进而提高了石油销售公司的经济效益。会计集中核算能在一定程度上增强企业的财务管理能力，但总体来说还需要进一步的补充和完善。
参考文献：
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人事档案管理变革论文范文第4篇
我们已经进入读图时代，五彩缤纷的平面读物，眼球的聚焦点，孕育着见识和智慧。作为大众媒介之一报纸，是规模人群可以共同接触的媒体，在现代报纸创刊三百多年的历史中，其版面设计没有引起多少重视。然而，报纸在应对来自新兴媒体和同业激烈竞争的过程中，开始了变革。有人用“视觉革命”来形容和概括现代报纸版面的变革。对于设计师来说，每一种视觉传达元素都是其表现自己设计作品功能与风格的基本要素，在选择这些视觉元素来传达信息时，应该突破一般视觉所习惯的东西，通过各视觉元素的位移、空间分割及控制手法相互作用，以一种相对固定的排版模式，将传达内容视觉化、符号化。赋予版面一种均衡而又有韵律的视觉效果，以鲜明夺目、阅读通顺、记忆迅速作为排版的基本要求。
Entering the picture-reading era, we focus our attention to the colorful reading materials while developing our vision and wisdom. Newspaper, as one of the mass media, is commonly accessible to massive population. Since the founding of the modern newspaper three hundred years ago, its layout-design has not gained enough attention. Nevertheless, newspaper industry starts revolution to encounter the intense competitions from the rising new media industry. Some people use the term “Vision Revolution” to describe such revolution of the modern newspaper layout. To those designers, every kind of visual communication element is an essential to express the function and style of their works. When selecting visual elements to communicate information, designers would make breakthrough to the regular vision by visual elements displacement, space division and control method interaction, and utilize the visualization and symbolization of the information to achieve a relatively stable layout pattern. Thus giving the layout a balanced and metrical visual effect, and fulfilling the basic requirements for brilliance, fast reading and easy remembering.
一、报刊版面设计的历史与现状
作为大众媒介之— ———报纸，是规模人群可以共同接触的媒体，在现代报纸创刊三百多年的历史中，版面设计还没有像最近二十年里发生如此迅速的变化。在此之前漫长的时期内，报纸作为第一新闻媒体的地位是那么不可动摇，以至编报人员没有感触到版面有什么改变的必要。
进入二十世纪，随着科学技术的发展，新闻媒体开始走向多元化，广播、电视和互联网相继冲击着报业。作为第五传媒手机短信，2003年3月20日10点34分美国向伊拉克开火，10点35分手机短信在全球传播，新闻的时效性充分发挥出来。报纸在应对来自新兴媒体和同业的激烈竞争的过程中，开始了变革。有人用“视觉革命”来形容和慨括现代报纸版面的变革。
自从中国近代出现报纸至今，版面设计大致经历四个发展阶段，分别是书版阶段、表意阶段、美化阶段、营销阶段。
书版阶段：正文直排，一通到底，既不分栏，也没有字体字号的变化，标题和正文的字体为一个样。（例如《申报》）
表意阶段：19世纪末至20世纪初期，报纸版面开始有了变化。报纸分为三层，新闻中根据内容分字体，出现编辑对新闻内容的倾向性、对读者阅读的引导，能够通过版面设计体现出来，因此称之为“表意阶段”。（例如1904年创刊的《时报》）
美化阶段：20世纪五六十年代，报纸版面进入美化阶段，出现了长栏、转栏、破栏、题花、框线、花线等表现手法，特别是图片的大量应用，字体字号的变化更加繁复，标题与正文的组合方式越来越多，有明显的艺术性。（例如《新民晚报》）
营销阶段：20世纪末，报业日益繁荣，竞争日趋激烈，读者对报纸有更多的选择权。报纸版面设计进入重视读者导向、重视市场导向、重视通过版面设计的变化，促进报纸的销售。版面设计工作更加专业化。报业人越来越认识到：报纸是视觉传达设计的一个载体，需要以创新设计的思维方式，寻觅生存、发展空间。通过视觉传达设计对图形、文字、色彩等视觉元素进行构成设计。
二、报纸排版编辑的基本含义及设计元素运用要点
报纸排版编辑是将各种设计元素结合在一个区域中，以一种相对固定的排版模式，通过它们的相互作用在一个特定的区域内传达某种信息。设计者通过对各元素的位移、空间分割及控制手法，赋予版面一种均衡而又有韵律的视觉效果，以鲜明夺目、阅读通顺、记忆迅速作为排版的基本要求。
设计元素：1主标题 副标题 引题、2正文、3图片 图表 插图、4网格 框线、5刊头 题花 报眉、6色彩 暖色 冷色 对比色 相邻色、7空白
1 主标题
在排版编辑中起到视觉导向的作用，设计者希望产生什么样的效果及版面的饱和程度、比重，甚至空间感，这些都是设计者所应该掌握的。字体的选择、字体磅数的大小、都要重点考虑，如厚重的字体来表达粗重而张扬的标题。字体是现成预备好的，供设计者根据不同的需要进行选择，它会产生不同的视觉效果。副标题从属主标题不得越位，引题次之。为了建立一个非常和谐的版式，对标题和正文之间的关系一定要慎重考虑，特别是这二者之间的距离。
2 正文
在版面中所占面积最大，必须掌握适当的字距和行距，分栏要适当，因为它会影响视觉传达的路径，长篇文章特别要注意分栏的间隙，以便减轻读者的视觉疲劳，一般用轻灵的字体来表示正文。
3 图片
具有特别重要的意义，看一幅好的照片胜读一篇文章，它留给人们想象的空间，在设计中运用适当，可增添版面的韵味，达到动人心弦的效果。图片要求主题鲜明，构图完整，有时为了追求画面效果可对图片进行剪辑，以达到理想的境界，可改变人们视觉方向。人物照多以中、近景为主，有时为了突出主题可用特写；景物照要选择最能反映对象的角度。图表辅导读者对信息的理解，插图可增添版面的艺术效果。
4 网格、框线
网格、框线在版面中起到分隔、划定区域的作用。其目的是引导读者的视线顺着内容区分主次层次，形成一定的方向性。要突出重要的内容，框线作为辅助设计是不可缺少的手法。
5 刊头、题花
与版面内容有直接的联系。好的刊头主题明确，让读者一目了然，起到画龙点睛的作用。所以，制作精良的刊头和题花往往能吸引读者进一步阅读文章。
6 色彩
版面中色彩是重要的元素，是对文字、图形等有形符号的补充。在版面中，图片须注意色彩的合理应用。图片色彩基调以暖色为主，应尽量少用对比强烈的色彩，使其它的设计元素能很好地呼应版面色彩基调。
7 空白
是版面透气的地方，是读者视觉进行调整的区域，减少视觉疲劳的一种补充设计，运用合适空白会给版面润色不少。
在任何一项设计中，准确合理地对各种元素进行编排是建立平衡和协调的关键所在。在众多设计元素中，排版编辑人员可以通过改变不同元素的大小、角度和方向使它在这张版面中能相互协调，版面设计就是对各种元素进行安排，目的是表达一种经修饰加工的感觉，其次，合成是对上述元素进行安排后产生的一种整体的满足感。
三、一般报纸排版编辑容易出现的弊病
1 版式不统一
版式是报纸排版的躯干，有相对固定的结构，对字体、字距、分栏、框线等有明确的规定。把所有版面设计要素有意识地进行组合，要符合当今读者阅读的规律，这是报纸被读者认同的基本点。一些视觉效果差的报纸排版随意性大，没有相对独立的排版风格，这样容易造成读者的视觉混乱，减弱读者对报纸的认可。
2 主次不分、比例失调
正因为没有一个统一的版式，很容易出现主次不分、比例失调的样式，如字体的选用主要内容的标题应当粗壮，并安排在版面的上部，因为读者一般阅读习惯是从上到下，从左到右。倒过来把它放在不适的位置，不仅视觉上感到不畅，而且在内容安排上成问题。有些需要有主次之分的内容，在字体、位置、框线、色彩图片上都要有所区别，不能本末倒置。
3 视觉混乱
报纸排版有一个整体设计的要求，在各元素之间有相互平衡、协调的要求，帮助读者以最快的速度了解信息。如果视觉混乱，各设计元素处理不当，就会影响到读者对报纸的阅读。
4 图片平庸
报纸为了增添读者的兴趣和准确报道相关的人和事，图片有着不可取代的作用。图片是有形的传感信息，有些图片处理草率，在构图、创意上缺乏考虑，拿到篮里就是菜，没有很好地用艺术语言来刻画出主题思想，读者看后不能引起共鸣。新闻图片尤其要注意抓住对象的瞬间变化，拍摄事物最本质的东西。
四、现代报纸排版的发展趋势及比较成功的范例
版芯扩大化、版式模块化、标题大字化、图表艺术化。版面按内容分叠：a版、b版、c版———根据不同内容分门别类。读者阅读报纸时感觉到版面清晰、易读，朴素而美观，版面元素的应用单纯、整齐，给人的视觉感受十分纯净。稳定严谨的头版，活泼美观的专刊。标题的四周、图片的四周均留有一定的空白，贯穿“以少胜多”的美学观念。符合当代人快节奏生活方式，减少视觉疲劳，以最快的速度索取信息，充分体现了以人为本的办报理念。举例说明：
1 《第一财经日报》
是近期出版的一张专业的财经类报纸。其版式舒朗大气，报头二边留白无修饰，传统上的报眼位置无广告给人一种清新透彻的感觉，版式分七栏左边第一栏略大，并辅浅色底作为导读栏，一版到二十四版的主标题、副标题的字体都采用宋体；所有人物标准像仿单色铜版画的效果，整份报纸版面的连贯性强。
2 《财经时报》
采用瘦报型，符合亚洲人两臂伸开报纸处于最有效的视觉范围，适宜左右版平行阅读，采用五叠三十二版，分主报、资本新闻、非常财经、商务管理、IT观察五大栏目，每个栏目上方即报眉位置为导读栏，层次分明，一到三十二版的主标题以宋体为主，版式多以上下结构分五栏，有其明显的排版模式。
3 《上海证券报》
报头简约明朗，该报分成主报、市场纵横、市场信息ABC三叠报纸，便于读者根据自己的需求选择相关的信息。
4 《南方周末》
近几年，该报有很高的市场占有率。其成功之道在于：个性化的版式、独具匠心的图片、鲜明抢眼的标题、耐人寻味的内容，特别是有些图片成像后经过再创作，使主题跃然升华。《南方周末》每一个版面都精心策划，富有感染力的版面效果，让人先睹为快。版面大多分四栏、五栏，左右跨版的栏数根据图片的位置而定，一到三十二版的主标题采用特粗黑，其次是黑体，阅读时层次分明，有明确的阅读引导倾向。
5《解放日报》、《文汇报》、《新民晚报》、《新民晨报》等报刊近年在版式上有改动，各自有其基本的版式，一个目的就是最大限度地满足读者的需求，在视觉上首先赏心悦目。
五、结束语
综观现代平面传媒业日益借鉴国际先进的办报理念。以人为本，以读者为本，普遍受到办报人员的重视。不论什么报纸，进入市场就是企业的经济运作，经济规律面前一视同仁，胜者为王败者为寇。市场办报、理性办报、知识办报，已经是日渐明朗。
当你拿起一份报纸，举目之间必须具有明显的视觉诱导性；一个有个性的版式会令读者眼前一亮，起到非同凡响的作用。报纸的编排作为一种视觉传达艺术，日益受到读者的关注，报社领导的重视，也是每个编辑人员义不容辞的职责。报社的美术编辑是报纸的美容师，所谓的“涂脂抹粉”要给报纸赋予时代气息，以别具匠心的构思，给报纸增添艺术感染力。表现在版式上不乏时代气息，有韵律美感。讲究版面的连贯性，版式的统一性，有良好的视觉效果，提高阅读者的方便程度，扩大报纸在业内的知名度，取得社会各界人士的广泛认同。
人事档案管理变革论文范文第5篇
恒安集团是一家从福建农村走出的乡镇企业，经过二十多年的发展，已经达到百亿规模，成为在卫生巾、生活用纸、纸尿裤制造方面的领先企业。恒安集团CEO许连捷通过上市和多次管理变革，将一个家族色彩浓厚的企业，改造成了一个具备现代管理制度的健康企业，并一步步走向深海。为了让外界把恒安管起来，在利润非常丰厚的1998年，许连捷说服了“不要给别人赚钱”的不同观点，决定在香港上市。
1999年，恒安集团副总吴世界全家被歹徒杀害，恒安陷入了“无政府状态”，由于有上市制度的约束，恒安尽管利润下滑，但避免了分崩离析。很快，恒安投入巨资，引进汤姆斯公司，启动了恒安的第一次变革，将恒安带上高速发展的道路。2008年，恒安引进博斯公司再次变革，并和用友合作，整合信息化的供应链流程。许连捷作为一个领导者，在每次变革的关键时刻，能够依据内外部环境，不迷惑于眼前业绩，不为人情困扰，毅然启动变革。所以恒安才能在1993年宏观调控、1997年亚洲金融危机和2008年世界金融危机三次逆市中，实行扩张。
南宋建炎四年（1130年），大儒朱熹的父亲朱松为首任镇监，安海从此建镇。其实，早在唐代，安海的对外贸易已经十分繁荣，“港通天下商船，贾胡与居民互市”，而人类建筑史上奇迹—安平桥则昭示着安海人的果毅，这座长约5华里的跨海大桥，是中古时代世界最长的梁式石桥，它始建于南宋绍兴八年 (1138年)，历时14年才告建成。
地缘和民风注定了这个小镇不会甘于沉寂，改革开放后，一系列商业奇迹终于在这个不大的舞台上上演了。现在的安海镇已经具备县级城市的规模，恒安纸业、盼盼食品、亲亲食品则是从这里走出的著名品牌。
恒安集团总部在安海镇的中心位置，很显眼，但在集团大楼，如果走出首席执行官许连捷的办公室之后，再找到它就很困难了，倒不是建筑结构有多么复杂，而是他的办公室和其他房间相比，几乎毫无特色。一架屏风、办公桌和会客用的沙发之外，好像就没有其他什么家当了，很难想象这是一个销售收入百亿规模企业CEO的办公场所。简朴是恒安企业文化之一，后来听恒安的财务专家、总监助理谢刚毅说，本来这个楼也是没有的，十年前要上市，为了不让外界觉得寒酸，才建了这个大楼。
茶具是福建人必备的家什之一，在大红袍的袅袅余香中，许连捷这个自称小学没有读完的企业家开始讲述他对管理的认识以及恒安的“昨天、今天与明天”。能够坦言学历是一种可贵的品质，它意味着组织内学习成为可能，这种学习必然是从领导者本人开始的。
和当地的很多企业一样，恒安最初是做服装的，但很快便转入了卫生巾制造，这在当时是一片蓝海，同时也是一个让人脸红的行业，不少男性业务人员或多或少都有过尴尬的经历。现在，谢刚毅去超市购物，偶尔留心一下卫生巾的销量，由于驻足太久，还会受到营业员的责问。但安乐卫生巾却成了恒安异军突起的一个基点。恒安的原始股东多是乡里乡亲，除了大股东施文博就任董事局主席之外，现在这些人大多离开了恒安，被许连捷劝退了。
一切要规范
尽管许连捷有亲戚担任高管，但恒安人似乎并不认同家族企业的说法，也许就像许连捷所说的，恒安一开始就是一个股份制企业，1999年上半年有40多个创始人，这些人是第一批老员工。许连捷说：“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”为了引入“文化人”，恒安选择了和安海镇合资，会计、出纳、仓管都是镇里派出的，第一任总经理也是镇里面派的，而当时管技术的副总是从外面请的。随着规模的扩大，尽管每年都有很好的利润，但许连捷有些不安，众多的“皇亲国戚”，随处可见的“便宜行事”，创业老臣们又在遍地安插子孙，阻碍了“才路”，管理无法落地，制度不如家政。
尽管老员工很敬业很忠诚，但由于受文化素质的瓶颈所限，无法融入系统化管理，工作的随意性太大。恒安的销售规模迅速扩大到10亿的时候，步伐开始停滞了。1996年销售额是10亿，到了1997年还是10亿，是强行快速扩张还是寻找自身的原因，恒安选择了后者，许连捷说：“没有一套非常有效的内控制度和管控模式，再进行一次快速的扩张，那存在的危机会变得更大。”于是有了1998年12月8号的恒安香港上市。
在问到上市的目的是否为了融资的时候，他断然说不。许连捷上市最根本也是最简单的想法是通过公司治理条例，让外界把恒安管起来。在许连捷眼里，上市是一个以家族血缘来管理的企业融入现代企业制度的第一步。
当时恒安在10个省市有分公司，这些公司是独立的法人，尽管财务上是总部集权、总部控制，财务人员也由总部派驻，但在业务上分公司有绝对的自主权。虽然老总由总部派出，但他们的管理班子则是自己构建的。许连捷说：“如果继续扩张，会很危险。”趁着1997年金融危机的余波，许连捷提出了上市，“用上市来提高我们的内控管理制度，把整个经营全部透明化。”
上市前许连捷是总经理，他已感到管理起来有些吃力，但在很多人眼里，恒安并不缺钱，利润也很好，有人便以“不要给别人赚钱”为理由，反对上市，许连捷说：“长痛不如短痛！”经过多方论证，恒安管理层选择了从长远打算。
上市与否，是很多企业面临的一个艰难抉择，上市会带来企业发展所需要的资金，同时对于决策层来说会丧失一定的自由度。在奥地利管理学者弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）看来，资本市场对企业来说，是一把双刃剑，公司治理规范一方面会约束企业的不正常行为，股市同时也会催生决策层的短视，即忽视企业的长远发展目标，只是为了股价而行动，将利益分配置于创造具体效益之上。所以，很多德国的优秀公司尽管在“全球化”之前已经全球化经营，但没有上市，因为它们既不缺资金，也不想让股市影响它们的长远决策。
约束决策层的自由度，也可以从两个正面的路径去思考，如果决策层不是为了股价去行动，而是以消费者利益为导向，企业的经营业绩最终会在股价上很好地反映出来，股民也会最终得益，同时，可以使企业多少变得规范。
许连捷的初衷决定了上市为一匹即将脱缰的野马拴上了笼头。和那些有百年进化历史却没有上市的德国企业相比，粗放却迅速成长的恒安选择上市是明智之举。但接受别人监督，同时还要把到手的利润分给别人，对白手起家的领导者来说，是不容易做到的。尽管上市对企业的经营没有收到立竿见影的效果，募集到的7亿港元资金2003年才通过扩大生产线消化掉，但许连捷认为如果没有及时上市，在一年后的恒安巨大变故中，企业可能已经不存在了。
1999年，恒安开始利用上市的规章制度，推动内部的改变。许连捷说：“改变无非就是让不适应的人离开岗位，把合适的人放在合适的岗位，真正发挥人才的作用。”在这个过程中，恒安发生了一件惨剧，创始人之一、集团副总吴世界在家中遇害，同时遇害的还有妻子和两个女儿。1999年下半年，从管理者到员工都要配合公安机关的调查，每个人不下5次，最多的有50次，156天案件才告破。
许连捷几乎每天都在应付各级公安人员的问询，为此心力交瘁。恒安的日常工作被打乱应该还不是最要命的，吴世界的死给恒安上下带来一种“天命如斯”之感，许连捷说：“他全家都被杀了，你说钱还有用吗？所以当时大家都心灰意冷。”
整个公司有一年多的时间，陷入了无人管理的状态，许连捷则回到了农村的土屋居住。1999年的利润目标是3.45亿，上半年赚了1.6亿，吴世界遇害之后，下半年利润变成了1.4亿，2000年上半年就变成1.2亿了，下半年掉到8000万。许连捷说：“当时各个岗位都在自由运作，仓库管理人员要供应商的红包，搬运人员也要红包，不给就不好好装车。”
地方诸侯本来随意惯了，上市制度让他们受到了一些约束，但吴案发生后，他们觉得总部没人管了，又开始为所欲为，有的分钱走路，甚至还另起炉灶。
许连捷说：“那时候如果没有上市，恒安就完了，没有上市就没有一个统一的管控制度，各走各的路，你就没招了，上市非常重要，企业得遵守法律制度，股权结构要清晰，土地证、房产证都要非常清楚，原来有些没办，有的办到个人的名下，这些都要规范过来，不然的话，他一拿走，说这是我的，不是公司的，你也没办法。幸好这个突发事件发生在上市之后，不是上市之前。”
1999年上半年，恒安劝退了41个创始人，其中有许连捷的舅舅，这些人对恒安很有感情，看到恒安在走下坡路，都坐不住了，便一起去许连捷的乡下土屋劝他出山。不少人说着说着就动情了，流泪了，有人就问：“你到底是真病还是假病？如果能上班，就坐在办公室里看着，比待在家里要好得多，不要太努力，到公司跟休息一样。”
许连捷回了一下办公室，从楼上望去，顿觉天旋地转，马路上的车往天上走，医生建议他去疗养，但创始人们不同意，仍然坚持要他出来工作，后来从北京请来一个老中医，吃了一些药，身体慢慢恢复了一些。2001年，许连捷回到单位。许连捷回忆道：“人心散了，该管事的人谁都不管了，问到这里有什么不妥呢？都没有一个人出声。”
必须借助外力
对当时的恒安，许连捷定位为“半瘫”，一个中了风的公司，自己是站不起来的，需要外力的支撑，要别人搀着走路，自己锻炼，才能恢复健康。为了借助外力，许连捷去了北京、上海、深圳、杭州等地。当时国内咨询公司有些像点子公司，不如现在专业，就是提一个建议，出一个策略，收一点点钱，或者就是搞搞培训。许连捷有些失望，最终选择了汤姆斯公司，2001年排名第一的麦肯锡兵败实达，让人们心生疑惧。付出天价咨询费的实达电脑垮了，恒安是否又是一个“引狼入室”者？但汤姆斯的“TCT行动”（Total Cycle Time，即全周期时间管理模式）让许连捷觉得非常务实。
许连捷说：“时间管理就是缩短从头到尾整个流程的时间，通过流程的梳理来缩短时间，我说这个怎么会有害？只要我们愿意去接受，时间的缩短哪有不见效益的？”但汤姆斯开出的价格是惊人的—965万美金，如果算上内部配套的费用，三年大约要花1.5亿元人民币。许连捷说：“大家有些舍不得，我说我们是小公司，雇不起。”
汤姆斯那边建议从恒安30个的高层中抽调20人，找一个僻静的地方培训四天，如果觉得有用再谈价格，如果认为没用，收10万美金就可以了。四天培训下来，许连捷主动提出：“价格我们不谈了，我给你们1000万美金，先给你们一半，这是基本费用，剩下一半要看你们能不能兑现承诺，人均贡献1比4，就是通过变革，三年后1个人能产出4个人的效益。”汤姆斯同意了。
汤姆斯的信心很足，工作做得也很细致，但18个月后，却知难而退了。由于效益提升太慢，汤姆斯觉得无法兑现承诺，拿走了560万美金，主动中止了合同。这次变革，开始是立竿见影的，一年半便超过了预期，但之后的爬坡则异常艰难。许连捷认为是恒安自己的问题，一方面“我们这种人的观念接受和运用实际上没有那么到位”，另一方面，经常有很多人吃回头草，用原来老习惯去干。
恒安的变革并没有因为汤姆斯的离去而停止脚步，成效反映在业绩上。许连捷说：“2003年有百分之二十几的增长，到2004年增长就达到百分之四、五十了，后来越来越快，TCT这套流程运用越来越到位。”
许连捷是通过人事的调整做到了这一点，他发现吃回头草的往往都是企业的老人，养成了习惯，再改变就很难了，只有让新人进来，变革才能执行下去。许连捷戏言：“老人都换光了，就剩我一个了，我也很快被换掉了。”之所以能花大钱请汤姆斯，之所以变革能够坚决执行下去，与董事会的支持有很大关系，股东们亲眼看到公司快瘫痪了，心便很齐了，做决策也容易一些。
不靠价格来竞争
汤姆斯引发的变革，带来一个很大的架构调整，这就是产销分离。原来恒安是产销一体化的分公司制，逐渐形成了各路诸侯。恒安通过调整，将条块结合，销售全部统一由一个部门来管理，而生产则统一集团化来管理。
梳理后的销售渠道被许连捷视为恒安最大的优势，光销售客户经理就有8000多个，他们是最基层的导购，跟消费者直接接触。他们既是恒安的骄傲，同时，因为分布在全国各个角落，也是最难管理的，许连捷说：“没有有效的管控是最危险的，很容易失控，既靠它赚钱，它也是最花钱的。”当然这种优势，许连捷认为不是拿钱能买到的，否则跨国公司早就大获成功了。根据上市公司排名，恒安的利润率高于跨国公司，在世界同行中排名第一。
首席运营官程勇也认为渠道是恒安的核心竞争力。很多做快销品的企业是通过做线上的广告，像电视广告那样，提供海量的视听冲击来促销的。程勇说：“恒安不同，恒安更多是地面的，是能够和消费者面对面的，靠在全国各地的200多个办事处来做事。”
如果在超市里留心一下，恒安的产品往往比竞争对手略贵，许连捷说：“高速增长，不要靠价格来竞争，不能靠牺牲利润来扩大市场的占有率。”
那恒安靠什么来取得竞争优势？除了销售能力之外，恐怕就是品质和品牌。恒安的生活用纸业务，销售额在中国大陆排名第一。谢刚毅说：“贵得有道理，首先和同行相比，恒安的木浆是全进口的，造纸用的其他原料也是如此。生产出的纸重量和手感是不一样的。”
谢刚毅预计纯木浆的生活用纸，市场成熟度大约40%，农村还是主要用甘蔗浆、草浆制造的纸。尽管关注农村市场，但由于定位相对高端，恒安不会用甘蔗浆、草浆造纸来进入农村，谢刚毅认为这样做尽管降低了成本，但会损害品牌。恒安等待未来农村市场5到10年的自然扩容。
不同的消费群体有不同的消费心理和消费行为，恒安品牌目标群体更多地定位为80后和90后，因为他们更关注品牌、时尚和质量，对价格不太敏感。
许连捷又说：“没有产品力就没有品牌力，广告做得再多，产品不行，消费者买了一次，第二次不会找你，不但第二次不会找你，如果你再做广告，他看到了会骂娘，周边的人都会听见。”
阿尼尔 K.古普塔（Anil K. Gupta）说：“中国公司应该锁定中间市场，不要把这个空白留给跨国公司。中国公司是可以通过打造品牌能力和技术能力攻占高端市场的，但前提在中间市场构筑壁垒，让跨国公司无法进入。”恒安生活用纸业务是一个很好的例子，而在国内卫生巾市场，保洁的护舒宝市场占有率排名第一，但恒安卫生巾有三个品牌，七度空间是最高端的，安尔乐是中高端的，整体市场占有率则在护舒宝之上。
收购亲亲
多元化战略鲜有成功的例子，大多数企业的成功都是专项产品的成功。通常人们主张多元化不外乎三个理由—扩大规模和增长、分散风险和协同作用，但这三点往往禁不起推敲。许连捷否认收购亲亲食品是一次多元化的冒险，“恒安是多品牌经营的，纸有纸的品牌，卫生巾有卫生巾的品牌，纸尿裤有纸尿裤的品牌，成人尿布有成人尿布的品牌，食品有食品的品牌，都是快速消费品，杂货店里有纸卖，也有食品卖。”
既然都是快销品，在许连捷眼里，就不存在一个跨行业的问题。他说：“我1998年从卫生巾行业跨入纸的行业，我连造纸的技术都不懂，什么是造纸？一个懂造纸的人都没有，我访遍了几个大纸厂，最终找到了一个退休的老工程师，组建了技术团队，十年之后做到了第一。靠什么？靠我的销售网络。”
如何整合亲亲食品？许连捷说：“我现在让它独立。”
许连捷并不想把亲亲拉到恒安的战略体系中来，恒安的二次变革是请博斯公司做的，而亲亲的战略则由另一个咨询公司来做。亲亲的管控水平和恒安相比差一大截，人的思维观念和恒安也有差距。恒安只往亲亲派了三个人，一个是老总，一个负责销售，一个掌管财务。谈到亲亲之前的问题，许连捷说：“像三国一样，三个家族势均力敌，各把一关，要整合，处处触及利益……主政者一定要非常的公平公正，不然就会反弹，所以急不得。”
许连捷继续说：“但起码改一下就有一个增长点，改一个部分，就有几个新的增长点。去年亲亲做到8个亿，我今年做10个亿，也算增长了。尽管只增长了两亿，但利润率会比以前高，堵一个洞水就涨上来了，效益就不一样了。要慢慢来，销售网络我现在都不敢要求他们跟我们整合。”
至于未来是否整合，许连捷觉得应该看形势再定，有可能它独立成一个系统。它的销售渠道有一部分可以整合，有一部分经销商恒安不整合。许连捷说：“做分销的时候一定要做专，不能顺手牵羊，任何事情都要有人。”
恒安现在三大品类，做大了以后，甚至都可能让基层的经销商独立，代理纸的代理纸，代理卫生巾的代理卫生巾、纸尿裤归纸尿裤，把它们一一分开。
程勇认为之所以恒安会收购亲亲，首先亲亲不是一个糟糕的公司，它的品牌有一定的美誉度，它最主要的问题在于决策层整天在吵架，这个原因制约了亲亲的发展。同时，亲亲是安海镇的本土企业，距恒安百步之遥，恒安人对它非常了解，文化上又基本是相通的，不需要费太大劲去整合。
程勇说：“恒安发展比较稳健，每一个新业务与以前业务都多少相关。食品在快销品中是一个很大的市场，所以恒安选择一个熟悉的本土知名企业进入，是务实的。当然，现在还是先控股。恒安的财务比较强势，所以财务先进入，再把我们原来的一个市场总监调过去当总裁，主要还是依靠他们原有力量在经营，我们也试图导入一些恒安的优秀基因。”
多元化最诱人也是最凶险的一点，就是以一个强势品牌，覆盖不同的产品，切入不同的行业。红塔地板的失败就是一个例子。而收购往往面临着一个很大风险就是管理模式、水平的不对接和文化冲突。恒安看上去很理智。
启动二次变革
2008年，恒安在销售收入接近百亿规模之前，开始了二次变革，和第一次变革相似，也是请一个全球运营的咨询公司（博斯公司）来协助实施的。这次要在四个领域进行变革—战略规划、架构调整、供应链和绩效管理。和第一次管理变革背景不同，如今的恒安对咨询公司的依赖度已经大大降低，所以费用也低了很多。十年间，恒安的利润和绩效全行业第一，为什么要变革，谢刚毅认为是决策层居安思危。程勇则表示，恒安是一个优秀的公司，但没有达到卓越的程度。恒安曾经试着评估过卓越绩效，总分1000分，恒安只得了300多分。
程勇继续说：“我们能否持续的、快速地发展，我们是否已经达到顶点？如果达到顶点，就意味着有拐点要下来。所以我们觉得应该要去改变。我们还要弄清具体要改变什么。”所以，先要解决恒安成功带来的惰性和自满心态，必须再一次进行系统化的变革。一方面要重定战略，一方面要为各部门界定清楚职责。“这种责任不是停留在嘴巴上的，是有具体指标性的东西，定完一层层分解下去，使得每个人都有压力。”
在许连捷眼里，二次变革和第一次变革有一定的延续性，是对第一次变革的回顾和检讨，和第一次变革相比，二次变革没太多地更替人员，是通过战略来调整，把所有的战略目标都分解成子目标，通过预算来进行目标管理。许连捷说：“如果你做的是卫生巾，按照战略目标明年要做到30亿，能不能达到30个亿？要做5个亿的利润，能不能达到5个亿的利润？有人说我不行，那你退下来，可以让你选择另外一块你认为可以做到的。”
“在经营的过程中会有一个时间进度目标，如果你现在跟不上进度了，如果你实在不行的话，赶快提出来，或许有什么补救的措施。第一次管理变革的绩效没有做得这么细，这一次全部用目标管理来把绩效管理健全起来，可以说也是第一次管理变革的延续。”
谈到执行过程，许连捷说：“我们现在各个车间、各个工厂都在做持续改善，都在做细化管理，每个工厂都有一个持续改善小组，都在对着各个标杆线在做。”
程勇对两次变革中咨询公司的作用做了一下对比，“第一次变革的时候，我们合作是结果式的，我们给他们定了指标。这次变革，我们纯粹是让他们提供服务，没有再像第一次那样手把手地进行。因为我们已经经历了一次变革，有了一定的基础。”
如何选择咨询公司，这次恒安还是货比三家，先试听，然后管理层投票表决选哪一家公司合作。程勇坦言：“我们许总说他现在不敢拍脑袋了，要有一个清晰的战略，因为现在规模越来越大，方向性先弄好。”之所以仍然选择国外咨询公司，程勇认为恒安看中的是它有服务过全球大公司的经历，这是一种知识积累，同时它本身也可以调动它在地球其他地方的人才来帮你做事。
从中隐隐可以看出恒安未来的雄心，它不会甘于做一个仅在国内市场领先的企业。第二次变革的另一目的，就是为未来恒安二代打造一个具有国际水平的管理平台。许连捷也曾多次表示，国际化是恒安二代的事。
国际化没有时间表
“在家处处好，出门事事难。”许连捷说：“国际化首先要有国际化的意识，第二要先把国内的事做到最好，从优秀走向卓越，卓越就是一种持续优秀的过程，还要有国际化的人才，国际化的人才需要培育，国际化的人才不是请进来就能够用的，还有，企业的管理水平要达到国际化的水平才能国际化。”
什么样的人才才是恒安需要的国际化人才，许连捷认为，无论是恒安自己培育的、海归甚至是老外都要先融入恒安的文化，同时恒安对他们要有一个包容的心态，影响他们慢慢融入团队。近年恒安从金佰利、富士康、台湾长荣等公司请来一些高管。“他们有他们的管理方法，但只要他们的想法好，我们就把它拿过来推动。”
许连捷说：“我不为国际化而国际化，也不为变革而变革，任何一种改变都要有效率，都要有效果，都要有结果。这是我的原则。”
尽管恒安没有把国际化提上日程，它还是做了一些尝试，恒安成立了出口部从事外销业务，当然海外布局还没有实施。2003年恒安收购香港威信药业，作为外销产品的桥头堡。程勇说：“恒安当前的战略定位是做中国顶级的生活用品企业，这个是很清晰的。在国际化这一方面，我们还没有一个很明晰的战略和想法。到目前为止，我们的定位还是把中国市场做好。”
信息化相伴成长
随着恒安规模的迅速扩张，面临的管控压力也在增大。程勇说：“现在快速消费品供应链很重要，目前为止，我们现在还能运转，但是恒安未来发展到300亿的时候，这个系统还能不能运转？库存会不会出问题？物流会不会出问题？各部门的数据会不会紊乱？如何在控制成本的同时保证服务质量？所以恒安需要进一步信息化。”
首席信息官严寅认为：“企业一方面需要灵敏监测到信息，并及时出手，另一方面在快速发展过程中，可以通过信息技术控制人员增长，节约人力资源成本，更好地对价格、应收账款和信用进行控制，所以各个方面都要由比较完善的系统来管控。”
恒安的任何一个改革项目，不只是信息化项目，如果是跨部门的，恒安都会组建一个CFT（跨职能小组，该小组成员一般涉及各部门主管），有组长、副组长和成员。CFT由总裁签发章程和使命，这个组织是暂时的，但是在这段时间内它一定会存在，有它的责任，要实现它的目标。组织有了责任，所以它必须去做。在CFT上面，还有一个BIT(业务改善小组)，就是还有一个领导小组在指导它。
与两次变革大相径庭的是，恒安在实施信息化上没有找像SAP、甲骨文这样国外软件，而是选择了本土领先的用友NC，抛开许连捷和王文京私交不谈，一个很重要的原因，恒安要选择一个一起成长的信息化合作伙伴。恒安、用友都是迅速成长中的本土领先企业，国外大公司很难做到和中国企业长期合作，一起成长，有些地方它们也不愿为中国国情而屈就。
企业之舟每一步要走得稳健，对掌舵人来说，是一个很大的挑战，自我的觉悟，对企业所处阶段的精确判断都是很难做到的。哈耶克认为的理性的局限性包括人类知识的局限及对自身利益所知的局限。人们常常对自己的知识增长感到十分骄傲, 而事实上无知的范围也随之增加。领导者认识到人类知识的永远局限性，是组织健康存在的保证。从许连捷身上可以看到这样优点，他习惯从侧面看问题，他说自己不是正规军，是乡下人，他可以去和搬运工、卡车司机一起泡茶抽烟，会请工人到他家去吃饭，基层也乐意向他反映问题；他也能信任外脑让企业变得健康。
点评
郭梓林
北京大学产业与文化研究所 研究员
变革的韵律是领导者的艺术
变革的问题从来都是人的问题，所谓人的问题，一是指怎么处理跟不上形势的老人，二是谁能在处理老人的问题上，有保证变革不至于导致“动乱”的权威。从目前的情况来看，许连捷是一个成功的变革者。
企业的发展从来都是在“应该怎么做”和“只能怎么做”的矛盾中演进的。只有同时知道“应该怎么做”和“只能怎么做”，并且能把握好变革节奏的人才能获得成功。而把握好变革的这两个方面，正是企业家领导艺术的根本体现，在这里，之所以说是领导艺术问题，而不是一般意义上的领导能力问题，是因为其中那个能够“守中庸”的均衡点是因人而异的，是因时而异的，并没有一定之规。也就是说，有的人这样做是对的，而换一个人这样做就不对了；这个时候做是对的，提前或滞后又是不对的。这个决策的过程，可以说是企业家的灵感，也可以说是一种模糊决策。其中的道道只有上帝才知道，而外人是写不出来的，甚至当事人也未必能说明白其中的为什么。
艺术就是这样一种东西：它既是惟一的理性意义上的创新，也是一种带有强烈感性色彩的创新。所以领导艺术是比领导能力更高的境界，是可遇不可求的，是可感知，却不可言说的。
能言说的都是表面现象。
罗家德
清华大学社会学系教授
台湾清华大学科管学院兼任教授
创业者的人情困境
恒安集团的案例中，我最感兴趣的是为什么它要以上市来完成公司治理。
家族不一定就是治理毒瘤，欧洲有很多“隐形冠军”，在某一个领域中一个家族企业数十年甚至上百年领袖群伦，公司默默无闻，不求上市扩大，却基业常青，比大多数的上市公司都善于治理。
中国人也不必然就一定富不过三代，新加坡万邦集团已历四代，仍在茁壮成长。同样的，上市虽然多了不少外部监督，但治理出了问题的企业一样很多，美国的安然公司就是最好的恶例。
那么恒安集团为什么要以上市来追求治理呢？许连捷的一番话最足以说明，创始的有四十多人，“在乡下出来的这些人中，我的文化算是高的，但小学都没毕业，所以根本看不懂财务报表。”众多的皇亲国戚，随时可以便宜行事。所以恒安真正靠上市要解决的问题，是心理学者黄光国所说的“人情的困境”，借着上市的东风，公司可以构建一道管理学者郭毅所说的“义务的边界”，也就是把“皇亲国戚”的责任与权利规定清楚。
中国人常把组织视为家的扩大，在拟似的“家”中，中国人会凝聚成一个集体，这样的组织或团队会有很高的工作绩效，所以，以拟似的“家”为核心组建出来的团体是中国最主要的组织形式。这样的组织在创业初期可以降低创业的成本，人人为“家”服务，也可以提高效率。
但公司一旦成功，“功臣宿将”们往往恃功而骄，这就是人情困境的由来，成为每一个民间创业者必须面对的“坎”。
处理人情困境失败常常是一个好企业变坏的关键。双星集团就是一个例子，早期，它因分兵突围的承包制而一举成为同类产品中的领军品牌，从它的暂时成功中，能够看到汪海是充分地利用了中国人关系圈的自我中心信任网络，在国家政策环境还不明朗的情况下，冒天下之大不韪通过“裂土封侯”式的自组织承包制为手下的干将们构建出双重的“家”—双星集团之大“家”与个人承包负责之小“家”。小“家”担负自我实现与集团振兴的双重任务，大“家”则要用人情法则与小“家”之间维持利益分享与信任，其间包含着复杂敏感的人情交换法则。
但是，在双星想要改制时，想收各地“小家”之权，刘树利夫妇与“干爹”汪海就“分家”了。欲想维持住长期的利益交换，必须在“家”的温情人伦法则下，也要注意到交换的公平性。很不幸的，汪海“裂土”时，没注意建立治理机制，改制时又没注意长期交换的公平性，所以导致“分家”的悲剧。
许连捷智高一筹，早早就看出了其中的危险，所以早早地就“亲兄弟明算账”，大家建立好“义务边界”，以免以后公司越做越大时，权利与义务说不清楚。
摆脱“人情困境”的方法很多，成功的案例也不少，为什么要用外面的监管来说服创业时的功臣宿将接受新的治理机制？是不是“皇亲国戚”们已经到达不靠外力不足以制服的境地？案例能呈现的不够详细，但其成功的结果可以看出，上市会是一个好时机，因为上市带来的资源是交换“皇亲国戚”手上特权的好筹码。
人事档案管理变革论文范文第6篇
摘 要：在激烈的市场竞争中，我国企业也在不断加强管理，希望向管理要效益。会计部门是企业不可或缺的重要部门。管理会计的变革与创新直接关系到企业的长远发展。本文先分析企业管理会计存在的问题，接着提出企业管理会计变革与创新的对策，意在起到抛砖引玉之用。
关键词：管理会计；变革与创新；对策
引言
2008年，国外发达国家相继爆发金融危机，造成世界范围内的经济开始进入低速发展状态中。为了应对国际金融危机的影响，我国政府出台了一系列经济强刺激计划，在一定程度上保持了国内经济的稳定发展。但是，从2012年开始，我国经济也开始出现下行状态，进入了新常态模式中，GDP增长从高速增长逐渐转变成中高速增长。据官方资料显示，2015年，我国的GDP增长率是6.9%，而2014年的GDP增长率是7.4%，2013年是7.67%。这组数据直接指明我国目前开始承受着经济下行压力。企业开始裁员、实体经济发展缓慢。与此同时，我国企业也在不断加强管理，希望向管理要效益。会计部门是企业不可或缺的重要部门。管理会计的变革与创新直接关系到企业的长远发展。本文先分析企业管理会计存在的问题，接着提出企业管理会计变革与创新的对策，意在起到抛砖引玉之用。
一、企业管理会计存在的问题
（一）理论体系不够完善
从目前来看，我国企业管理会计存在的一个显著问题就是理论体系还不够完善，比起发达国家要滞后得多。这主要是因为我国管理会计起步晚造成的。直至改革开放后，我国企业才正视管理会计的存在，对其理论研究只是停留在表层，没有达到严密标准，从而导致管理会计核算方式不够先进，不利于促进企业的长远发展。
（二）社会对管理会计尚未予以正确认识
自诞生以来，我国的管理会计就没有得到过社会的应有重视，其应用现状也不容乐观，一方面，我国的管理会计具体应用没有完全符合我国的国情，比如计算货币价值时，计算结果只能作为一种参考，在实际应用中难以体现其真正价值；另一方面，我国对管理会计还没有形成规范制度，使得管理会计从业者没有受到应有的约束，难以调动其工作积极性。
（三）企业管理方式限制管理会计的应用
实施管理会计的重要基础是企业的管理模式，由于市场环境和自身因素的制约，我国企业的管理模式并不完善，直接影响了管理会计的进一步发展，比如在部分实施家庭式管理的企业中，经营者和决策者要想制定一些决策，通常是按照个人意愿自行决定的，没有结合企业会计信息等要素，这就造成了企业管理会计形同虚设。
二、管理会计变革与创新的建议
根据管理会计存在的种种问题，本文提出以下几点建议进行解决：
（一）优化管理会计理论体系
要想使管理会计发挥应有的作用，首先就要完善管理会计理论体系，首先要将管理会计提供的信息变得多元化，为此，企业要提升技术水平，以先进技术做支撑，比如在管理会计内部引入信息化设備，因为21世纪是一个信息技术时代，管理会计经济环境也要与时俱进，同时，企业还要确定管理会计的目的，意识到管理会计可以帮助企业获得更强大的发展，企业每个员工都要在管理会计变革与创新中做出一些贡献。企业要对管理会计工作人员加强教育培训，使其熟练掌握管理会计的目标、内容和实施方式，能熟练掌握信息技术，善于利用先进技术开展管理会计工作，使他们为更好地发挥管理会计的作用，创新管理会计献计献策。
（二）提升对管理会计的重视
如果对管理会计没有予以高度的重视，势必难以去主动挖掘管理会计的作用与价值。有鉴于此，对管理会计提高重视势在必行。
三结束语
进入新世纪之后，企业面临的市场环境越来越开放，面对的市场竞争也越来越激烈，在这种情况下，企业变革与创新管理会计是当务之急。虽然我国管理会计一直处于发展中，但仍旧存在一些难以避免的问题。企业要对当前的市场环境予以清醒认识，完善管理制度，为管理会计的创新提供良好的氛围，使其为企业进一步发展发挥更大的力量。
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作者简介：
李源源，女，云南昆明，云南经济管理学院，职称：讲师，研究方向：会计。