企业发展战略决策范文第1篇
随着经济的不断发展、社会的进步以及科学技术持续的更新换代, 各种信息纷涌而来, 人们不得不面临越来越严重的风险。尤其是公司作为一个个相对独立的个体, 如果对风险的处理能力欠缺, 将危及公司的发展。目前, 为了更好地面对风险, 企业在管理中加强了对风险的管理, 但是在现实情况中风险的发生性往往是随机的, 不一定在哪个时间就会突然发生。例如:中航油 (新加坡) 公司在宣告破产前的半年前, CEO还公开宣称公司的发展态势良好, 在申请破产前的1个月, 还被评为“最具透明度的企业”。这就需要公司在实现未来的发展战略的过程中, 尽可能地把不确定因素控制在公司可以承受的范围之内用最少的资源去化解最大的危机, 将风险对公司的影响降到最小, 以确保公司在应对风险的过程中还能够获得最大的利益。
企业的风险管理是一个漫长的过程, 它是由董事会、管理层、相关的风险管理控制人员以及整个企业的员工共同完成的, 在企业战略的制订中占有重要地位, 并伴随企业战略实施的全过程。所以进行企业的风险管理对企业的发展至关重要。
二、企业风险管理在战略规划和投资决策中遇到的问题
(一) 企业中风险管理的执行能力弱
目前, 不管是上市公司还是普通的私人企业的风险管理意识得到了加强, 一般的员工也具有了基本的风险防范意识。但这种风险的防范意识并没有落实到位, 一般的员工对风险管理的具体内容了解并不透彻, 在日常的工作中并未对工作进行风险考虑。而且, 上市公司也没有鼓励员工主动参与企业的风险管理。有的时候风险问题大多数是从基层工作中出现的, 这个时候基层职工因为没有风险管理的落实意识, 不能及时地将风险问题扼杀在摇篮中, 风险的小火苗就会逐渐汇集成燎原大火, 使得风险越来越大。例如2011年3月15日, 据央视曝光, 尽管双汇宣称“十八道检验、十八个放心”, 但按照双汇公司的规定, 十八道检验并不包括“瘦肉精”检测, 尿检等检测程序也形同虚设。使得添加“瘦肉精”养殖的有毒生猪被应用于产品的制作, 最终给公司带来不好的影响。还有的上市企业从管理层就没有很好地做到风险管理, 认为只要公司上下一条心, 管理者好好地对公司进行管理就不会出现风险。整体的风险的管理力度和风险管理文化的氛围不够, 导致无法预测可能出现的风险, 出现风险时也不能及时应对, 造成更加恶劣的后果。影响企业的整体发展。
(二) 企业管理结构不合理
如果企业管理结构不合理将会影响风险管理的实施。尤其是上市公司的结构如果不合理, 影响到的范围将会更大。一个公司好的管理结构能为企业实施风险管理机制提供优越的环境基础, 也能促进企业风险管理的高效运行。上市公司的管理层在企业战略和企业风险管理中起到主导作用。如果缺乏有效的管理制度和良好的企业管理架构, 那么上市公司制定战略以及战略的实施将没有保障。但是, 目前有不少的上市公司管理层结构混乱, 管理人员的职责权限划分不明确。这在一定程度上阻碍了上市企业风险管理的顺利实施和开展, 对上市企业的长久稳定发展将会产生很大的影响。例如上文提到的中航油事件, 企业内部管理结构存在不合理现象。作为中航油总裁的陈久霖, 手中权力过大, 绕过交易员私自操盘。中航油 (新加坡) 的风险管理系统从表面上看确实非常科学, 可事实并非如此, 公司风险管理体系的虚设导致对陈久霖的权利缺乏有效的制约机制。
(三) 公司对风险因素的监督与制衡能力较弱
企业内部的风险管理制度的实施是上下承接的, 不同的管理层次是相互作用、相互影响的。要想企业获得长远稳定的发展就必须要建立强大的风险管控系统。还要建立强大的监督、制衡机制, 防止出现企业内部的拉帮结派。内部的审计要做到独立于公司其他的部门, 有自己的话语权与监督权。杜绝高层亲戚掌控企业内审部门, 避免内部监督屈服于公司高层权力, 成为高层的“傀儡”, 使得企业发展受到阻碍, 不能激烈的市场竞争中生存下来。例如, 2006年3月28日, 深圳发展银行原党委书记、董事长周林被拘留, 涉嫌违法放贷。将15亿元贷给首创网络和中财国企及下属五家企业。但事实上, 这笔资金被挪用。主要原因是银行业内内外能顺畅勾结犯案, 监督缺位。知情人称“15亿元贷款的运作, 在几乎所有程序上都涉嫌违规。”贷款通过审查也是因为周林的一再坚持。
三、企业风险管理在战略规划和投资决策中问题的相应解决对策
(一) 研究制定基于战略目标的风险评价标准
不要生搬硬套其他公司的风险管理控制, 应该在充分理解公司自身的实际情况的同时借鉴其他公司成功的经验探索出以一套适合自身的基于战略目标的风险管理评价标准。发挥内部审计在风险管理中的监督制衡作用, 强化公司监督制衡机制, 不断提升审计部门在企业的地位, 有充足的话语权、权威性以及独立性。企业的监督部门对可能出现问题的地方进行重点监督。还要制定事前、事中、事后不同阶段应对风险的对策, 以确保公司可以顺利地应对风险的到来。
(二) 风险管理在投资决策中发挥公司高层的领导作用
公司的高层领导对企业有领导作用, 在企业中扮演者至关重要的角色。公司的高层是促成企业风险管理和企业战略进行的捆绑的主力军。如果高管能够齐心协力, 致力于企业的风险管理, 对团队进行正确的领导, 发挥团队的作用, 将会使得企业的发展减少很多的阻力, 避免突发事件的发生。首先, 需要管理层要进行权力的制衡, 避免某个高层过分的集中全力, 独揽公司大权。其次, 监督者自身要加强管控, 避免因为自身职业素养不够造成“监守自盗”的事件的发生。最后还要对公司的全体员工进行风险管理的培训教育, 使得人人养成忧患意识。公司整体的风险管理和内部控制得到质的提升。深圳市福田投资公司的高层在发展的过程坚持在解放思想中凝心聚力, 大力构建投资融资的同时积极促成企业风险管理和企业战略投资的捆绑, 减少企业发展过程中的风险。而且还加大对全体员工风险意识的培训, 加强企业风险文化的建设, 形成良好的防范企业风险的文化。并积极鼓励全体员工参与企业风险的管理, 不断地提高风险的应对能力。
(三) 对公司管理结构进行优化
在必要的情况下, 企业的风险管理管要与公司的其他制度进行适当的融合。这就需要提前制定和完善治理结构。良好的企业管理体系, 是进行风险管理的一个重要前提。只有管理结构体系足够完善才能促进公司部门之间加强沟通, 共同应对事情的发生。第一, 对公司管理架构进行完善, 将个别的高层管理者独立出来, 赋予他们权力和地位, 发挥他们在风险管理中的监控作用。第二、公司还需要设立一个风险管理委员会或者具有很强独立性的审计部门, 部门成员需要从外界进行应聘具有专业知识的技能型人才, 充分利用他们的专长对公司可能出现的风险进行研究并制定应对风险的对策。第三、公司需要加强对不同于风险管理相关部门的联系, 使各部门之间组成完整的应对风险的管理体系。
(四) 利用风险管控软件与系统程序进行风险管控
随着科学技术的发展, 出现了很多的风险管理控制软件, 通过软件将公司的财务抽查信息、不同阶层员工的反馈、财务抽查的信息以及财务的风险分析数据等利用计算机系统进行处理, 能够及时发现公司可能出现的风险以及生产控制风险的方法。风险管控软件与系统程序能够将生产的风险集中到企业的数据库, 进行风险预警, 并且指导企业进行风险防控, 将风险给企业带来的危害降到最小。同时也要加快自主创新, 研究出更加先进、精确的风险管控软件与系统程序。
四、结束语
总体而言, 风险管理是企业在发展过程中必须具备的管理, 关乎企业的存亡, 如果企业风险管理得当将会促进企业长期平稳发展, 在严峻的经济形势下。尤其是各国为了自身的经济利益, 产生许多纷争的情况下, 企业必须建立自身的风险管理控制系统, 主动规避风险, 才不会使自己变成经济纷争中的炮灰。本文对企业风险管理在战略规划和投资决策中的应用研究还有很多的不足, 日后一定会继续进行研究。
摘要：伴随着经济全球化的发展, 世界各个国家之间的经济联系不断加大, 一国发生经济危机会波及到许多其他的国家。在贸易战正热的今天, 我国企业面临的是更为复杂的外部环境, 以及不断增多的风险因素。这就需要企业加强风险管理, 制定合理的规避企业风险的对策, 将企业风险降到最小。本文通过对企业风险管理在战略规划和投资决策中的应用进行研究, 分析企业风险管理在战略规划和投资决策中可能出现的问题, 并针对问题提出相应的解决办法, 希望能给企业带来一定的借鉴, 促进企业的长久平稳发展。
关键词：企业风险管理,战略规划,投资决策,应用研究
参考文献
[1] 武达.浅析企业内部控制与风险管理中存在的问题及应对策略[J].中国内部审计, 2016 (3) :33-34.
[2] 陈伟华.浅析企业风险管理存在问题及完善对策[J].铁路采购与物流, 2017 (1) :40-41.
企业发展战略决策范文第2篇
摘要：近年来，伴随着经营机制的转轨及企业改革的深化，煤机企业也发生了极大的转变，煤机产品种类更加丰富，规模型号也逐渐更新，产品的科技含量越来越高，传统的机械设备逐步淘汰。随着煤炭行业逐渐升温，煤机行业呈现出多元化的趋势，市场竞争日益激烈，因此煤机行业必须要科学成本决策、目标成本控制、责任成本管理，将自身成本管理活动提高到战略层次，从而提高市场竞争力，更有利地争夺市场与生存发展空间。为此，文章深入研究煤机行业成本管理模式。
关键词：煤机行业；成本管理；机械
在企业管理当中，降低成本是企业生存及发展非常重要的法则。为此，企业想要在竞争激励的市场中占据一席之地，就必须要强化成本管理职能，注重成本管理，采用科学的成本管理模式，降低劳务和产品的成本，进而用最优质的服务及产品去赢取利润。
一、分析煤机行业成本管理存在的问题
（一）对成本管理的认识较低
当前，煤机行业在成本管理方面只是片面强调减少费用支出和降低能源消耗等手段来控制成本。从成本管理的角度进行分析，降低成本是有一定的条件和限度的，倘若企业无视上述条件采取强行性的手段及方法来控制自身的成本费用，那么，则可以让企业在生产效益和产品质量出现诸多的问题。
（二）成本管理与市场脱节
一般情况下，煤机行业都是按照核算产品成本以及成本习性的方式进行划分，以降低产品成本，提高产量，进而对固定成本进行分担。也正是因此导致煤机行业出现以下现象：即产量越高，产品的成本就越低。这种做法没有考虑到市场的需求，仅通过提高产量的做法来减少单个产品的成本。
（三）成本管理内容不够完善
根据调查发现，现阶段的煤机行业的成本管理主要将重点放置在生产过程中的成本管理，严重的忽视了生产过程当中的材料采购过程及产品销售当中成本管理，又或者将其重心放置在投产后的成本管理，在很大程度上忽视了生产要素合理组织、投产前产品设计。再比如重视降低产品制造成本，偏重物质产品成本，在很大程度上忽视了提高成本效益水平、非物质产品成本。比如环境成本、人力资源成本等。这种缺乏科学性、严肃性的成本管理模式，导致煤机行业事中、事后成本管理的盲目。
（四）重财务轻管理，忽视资金成本
众所周知，在煤机行业成本的核算中，普遍都存在注重财务管理、轻视或是缺乏管理成本核算的问题，这种情况忽视了产品设计成本的核算。煤机企业经营活动获利能力的评价，主要是建立在“可以无代价地占用资本”的前提下。正所谓：“世上没有免费的午餐”。近年来，国资委开始考核（EVA），因此占用资本是需要付出代价的。主要是企业所获取资金的资本成本，需要向股东支付的股息和红利债权人支付利息。另一方面，在企业的资本成本组成部分当中，企业在股权融资、债务融资中，是需要付出一笔较大的费用的。
二、煤机行业成本管理模式的分析
（一）科学成本决策
众所周知，《企业财务通则》明确指出：“企业应当建立财务决策制度，明确财务决策规则、程序、权限和责任等。企业转变经济发展方式，应从过去的高投入、廉价劳动、高消耗的粗放式低级发展模式，进入以依靠高新技术和先进管理为主导的节约式高效益发展模式。”
其实质上成本决策主要为了节省劳动消耗，进一步提高企业投入耗费所获收益，从而有效地保证成本管理的行为，其成效决定着企业经营活动的有效程度以及耗费水平。这对整个煤机企业的经济效益的高低有着直接的影响。因此必须要坚持以下两点：第一、生产经营规划中的成本决策。其主要包含了投资项目可行性研究中的成本决策、产品设计与改造成本决策、生产组织成本决策；第二、生产过程中的成本决策。其主要是为了控制企业的各种劳动消耗，针对生产经营管理及各种技术经济因素采取有效地措施，降低成本水平，有效提高效益的成本决策。其中包含了成本降低决策、质量成本决策、成本目标动态决策、生产过程中的成本决策。通过科学的成本决策从而更好地实性成本管理。
（二）实际成本核算
为精准计算自身盈亏情况，就要求煤机行业必须要实行成本核算。首先，要保证成本信息及时性和可靠性。要及时为企业提供有效地信息；其次，要遵循国家的会计及财务制度，同时要遵循统一规则。例如，实际成本核算、制造成本法、成本开支标准及开支范围等。
综上所述，煤机企业成本核算的首要选择就是标准成本制度。第一标准成本制度可以有效地满足生产经营管理的需求。将成本核算、成本分析、成本考核以及成本控制系统地结合起来；第二标准成本制度可以实现快速报价。有效地增强企业的市场的反应能力；第三标准成本制度是企业考核设计成本的重要依据；第四标准成本制度的实施在煤机企业具有一定基础。长期以来，煤机企业都是实行的定额成本法，同时这也是煤机企业实行标准成本的基础；第五成本核算可以和ERP系统无缝集成，从而实现信息化管理；第六标准成本管理可以精准且及时计算产品成本。其计算方法主要是将直接人工、直接材料计算到人工产品对象，制造费用直接人工分配计入产品对象。
（三）目标成本控制
煤机企业为更好地实行目标成本控制， 必须遵循成本控制原则。即责权结合原则、全面性原则、效益性原则、以身作则以及因地制宜原则。第一、实施成本预算控制，建立健全财务预算管理制度。并将其现金流作为煤机企业的核心，根据煤机企业价值最大化等财务目标对各种财务活动进行全面管理。如成本控制、收益分配、资金筹集、资产运营。另外还可以针对根据预算执行中存在的各种问题，提出相应的解决措施。因此，成本预算控制是煤机企业精细化管理的具体化表现。第二、实施标准成本控制。主要是企业在一定的技术经济条件下，根据生产工艺及产品结构使用科学合理方式进行产品的测算，进而通过这种方式预先制定出相关产品的耗费限额。例如，直接工资消耗标准、能源消耗标准、材料消耗标准等。同时通过成本核算，分析定额差异的原因，有效地找出责任者，从而及时的将差异反馈到相关负责人，便于及时地制定解决措施。第三、加强质量成本控制。质量成本一般可分解为预算成本、检验成本、内部缺陷成本、外部缺陷成本、外部质量保障成本。煤机企业需注意的是产品质量的成本控制必须要多管齐下、通力合作，进一步明确责任。同时还要运用科学合理的方法，进行统计、预测、计划、分析、核算。通过这种方式有效管理品生产各环节，进而实现目标成本控制。
（四）实施全面成本管理
煤机企业为全面落实成本管理，则需要立足于企业自身，运用长期观、整体观来构建煤机行业新型责任成本管理模式。企业从要自身的发展的长远目标及利益入手，将其责任成本中心有效地由个人单位转化为团队及过程，只有这样才能更好地将责任目标分解及落实到具体的责任成本指标上面。首先，大力实施全员成本管理，为更好地让煤机企业职工，认识到自身在企业成本控制中的重要性，企业必须要充分地调动各个部分、全体员工的主动性和积极性，让他们明确自身的权限及工作责任。另外，为使煤机企业目标成本的费用开支及成本目标、企业内部的各项费用定更加的科学合理，企业必须要建立其相应的责任成本制度，只有这样，才能将群众性成本控制及专业成本控制有机的结合起来，降低企业的整体成本。其次，实施全过程成本管理。其实质上包含了煤机企业内部的整个成本管理过程，如，设计成本、规划成本、研制成本、采购成本、工质量成本、管理成本、运行成本、维修成本、保养成本等。通過实践可以得出：必须有效管控产品的整个寿命周期成本，才能更好地降低成本。同时，大力推行ERP管理。为更好地实现对煤机企业的信息流，资金流，实行行之有效地一体化管理，煤机企业必须要紧跟时代发展的步伐，积极创造条件，科学合理的统筹煤机企业资源计划，从各个方面出发进而有效地规范、整合煤机企业的财务及整体的业务流程。综上所述，煤机企业通过实施ERP，进一步促使企业的成本管理的精准化、规范以及信息化。
三、结语
概言之，随着市场经济不断发展，煤机行业的竞争将日益激烈。为了实现企业的生存发展，必须要立足长远，充分运用科学成本决策、目标成本控制、责任成本管理的方法，将煤机企业的成本管理活动提高到战略层次，从而以低成本和高质量优势，提高企业经济效益，增强市场竞争力。
参考文献：
[1]徐伟.全面战略成本管理视角下新奥煤化工企业的成本管理优化研究[D].华东理工大学，2014.
[2]侯艳静.目标——作业成本管理模式在煤炭企业的应用研究[D].天津大学，2015.
[3]冯娜，郭晓军，王红军，等.面向煤矿企业的作业成本控制管理平台研究[J].煤矿机械，2013.
（作者单位：河南省平顶山平煤机煤矿机械装备有限公司）
企业发展战略决策范文第3篇
【摘 要】内部风险控制是房地产行业发展的重要保障，运用鱼刺图分析法对房地产企业风险进行识别与分析，提出其内部风险控制的基本框架、流程和方法，并针对房地产企业内部风险控制存在的问题提出政策建议，为房地产企业完善内部风险控制方法提供依据，也为企业优化内部管理及提升盈利点提供重要支撑。
【
【關键词】HX房产企业；风险控制；管理流程；鱼刺图
【
1 内部风险控制的含义
风险管理旨在识别影响主体的潜在风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。房地产风险控制就是对房地产经营中的各种风险进行规避和掌控从而达到损失最小、利益最大之目的。[1]内部风险控制是企业为提高经营效率、保护资产、提高企业数据的准确性而采取的方法和措施，包括以下几个方面：
1.1 战略风险
房地产企业的战略风险主要是指战略决策所带来的风险，与企业自身的投资决策、企业对于政策的了解以及企业对于政策的适应性等因素关系密切。对于房地产企业而言具有投资额大，投资周期长、受宏观调控政策影响大等特点，因此房地产企业必须在宏观经济形势结合企业自身情况下制定准确的战略决策。
1.2 项目管理风险
项目管理风险主要包括两个方面：项目管理与执行风险和人力资源风险。项目管理制度不完善，项目管理人员执行不到位以及项目质量、进度、资金、合同履行等脱离管控都会给项目带来风险；同时由于房地产行业具有投资大、周期时间长、风险大等特点，因此具有决策性、技术性、专业性等的有关知识人才对企业起着不可代替的作用，所以这些人员在实践经验、专业知识等方面的不确定性会给企业带来一定程度上的风险。
1.3 财务风险
房地产企业内部财务风险具有以下特点：开发及建设期时间长，资金的周转时间较长，资金回笼速度较慢造成的现金流断裂、成本增加以及垫资造成的现金流紧缺易造成企业内部资金上的风险；现金流量在每个阶段分布不均衡、不规律且资金的流向较为复杂，对开发商以及业主的应收账款无法及时回收以及对分包商的预付账款管理不到位造成财务信息缺乏真实性、可靠性都会给企业带来财务风险。
2 内部风险控制的基本框架和基本方法
2.1 基本框架
房地产企业风险管理框架有助于提高房地产企业管理人员处理企业不确定性的能力，从而来提高企业创造财富价值能力的框架。在我国房地产内部风险控制基本要素主要包括：内部环境、设定目标并识别事项、评估风险、应对风险及控制活动、信息与沟通、监督与改正缺陷等。[2]
2.2 基本方法
2.2.1 风险识别
风险识别是风险管理的第一步，是对企业面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。本文运用鱼刺图法进行风险分析。
鱼刺图又称因果图，分为问题整理型、原因型和对策型三种，是一种发现问题“根本原因”并能透过现象看本质的分析方法，其原理是关联分析导致系统发生事故的原因与结果，在系统中则是通过展示文字和线段的因果关系来描述危险因素与事故后果的逻辑关系。采用鱼刺图法对企业内部风险进行分析能够将事故原因简洁化，条理化，使房地产风险评价人员能够准确找出导致事故发生的根本原因。
鱼刺图分析法由因和果两方面因素组成，依据房地产企业经营策略和所处市场环境的特点，考察实际情况并查询相关资料，通过对人员、财务、法律和管理风险等主要因素进行分析，深入研究，用鱼刺图建立房地产企业内部风险评价体系。其主要优点有：①能清楚直观的展示房地产企业中存在的各种问题，并能够细化分析企业面临的主要问题。②无需建立烦琐的数学求解模型，更不必进行复杂的数据分析，对于企业管理人员来说便于掌握和推广，极具实用性。③具有很强的针对性，能够直接集中于问题的实质内容，而不是问题的过去或不同人员的片面观点，从而有效地提高管理人员分析并解决问题的能力，同时大大提高了企业的管理效率。
2.2.2 加强房地产业务流程控制
依据房地产业务流程进行业务管理，管理责任重大对整个项目影响也很大，因此要尽可能的减少管理上的失误，加强企业领导和员工的管理意识。主要强调两个方面的管理：一是质量管理方面出现问题导致的风险；二是进度管理方面出现问题导致的风险。
3 HX企业内部风险控制的主要问题
3.1 内部控制环境缺失
房产企业内控制度不完善、不全面，制度不能够覆盖企业的各个部门；企业内部机构设置繁杂、职能交叉重叠，职责定位分工不明确，难以实现组织精细化管控；房地产企业总体缺少内部监督部门及会计控制部门，即使有也缺乏独立性。
3.2 内部控制滞后
首先，内部控制缺乏执行力。很多企业认为有了制度就等于有了保障等于有了控制，而实际上内部控制更注重的是执行结果，它是为了实现企业的目标而必须付出的行动。其次，很多企业目前对内部控制的含义理解比较片面。多数企业都往往把更多的注意力集中到流程层面控制活动的内部控制，而对信息交流与沟通、内部环境、风险评估等要素的关注度不够。
4 HX企业内部风险控制
4.1 建立内部控制制度
①完善企业内部风险控制机制。完善企业内部风险控制体系，应注意企业内部风险控制环境的建设，包括经营管理的理念、企业的文化理念，制定和分配责任的方法、人力资源管理政策实施等。只有建立良好的房地产企业内部环境才能确保内部风险控制制度的落实。②建立内部会计与监督机制。企业发生的经济业务要真实记录在财务会计系统中并为了便于管理要对经济业务进行适当的分类。此外，对发生重大的经济业务要进行详细的描述，在衡量经济业务的价值时要准确无误的记录货币价值，在编辑财务报告时要合理地描述經济业务，区分审计等职能。建立并完善房地产企业内部监督部门并给予监督部门相应的权利。[3]
4.2 强化内部控制结构
①改善房地产企业的治理结构。房地产行业内部控制系统的基础是优化、健全企业的治理结构，并且要完善企业内部会计控制制度和决策机制，加强内部审计等监督部门的独立性并赋予相应的权利行使监督权，强化责任追究制度。②企业应增加有效的内部控制活动。房地产企业要根据自己公司的实际情况并依据相应的法律法规制定本公司的相应的会计制度。主要包括的内部控制活动有：一是要明确各个经营任务的流程；二是要安排好各部门的职责；三是要对企业的资产加以使用和记录；四是要加强考核企业员工的绩效情况；五是对企业会计信息及凭证要加强保护、爱惜；六是财务清查要加强清查；七是要严格规定会计系统中财务人员的操作权限。③房地产企业必要建立和完善良好的内部控制环境。内部控制环境是实施内部风险控制的内在基础，内部控制环境的好坏会直接影响内部风险控制的效果。同时，房地产企业还要以国家大局利益为前提，以消费者至上为服务宗旨，最后实现企业的经营目标。
4.3 建立内部财务风险控制信息系统
任何企业的经营管理都离不开内部财务风险控制特别是房地产这种高风险性行业，企业内部财务风险控制主要依靠信息之间的沟通联系，因此企业需要建立一个完整的沟通程序，以便从该程序中获取信息并及时传递。
5 结语
针对房地产行业发展的激烈竞争等现状和存在的问题，运用鱼刺图分析法对房地产企业内部风险控制进行识别和分析，构建房地产企业内部风险模型并对其进行定性分析，确定了内部风险控制的流程和框架、风险控制操作过程及风险控制配套政策和措施；同时，针对房地产企业内部风险控制出现的问题，提出了完善风险控制机制，建立内部财务风险控制的信息系统等，对增强房地产企业内部风险控制的有效性具有指导意义。
【参考文献】
【1】朱佩军. 我国房地产企业内部控制研究[J].中国商贸，2014（33）：59-60.
【2】王思遥. 我国当地产企业内部控制问题-基于财务资源配置视角[J].生产力研究，2015（3）：152-156.
【3】赵斯昕，丁日佳. 企业全面风险管理的框架构建[J].中国矿业，2010，19（8）：41-44.
企业发展战略决策范文第4篇
摘 要：注重科学投资行为是一个成熟的现代企业管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益，是现代企业最高层次的战略决策，是现代企业管理的核心。投资是否科学,决策程序是否民主,决策是否有远见,将决定企业是否持续发展还是走向失败的关键。无数成功企业都是敏锐地洞察市场,捕捉市场机会,经过科学、民主决策论证,走向成功;不可否认,投资决策失误不可避勉地导致企业经济效益下降,拖累拖垮原有(投资)企业,文章通过某公司从投资项目时机选择、厂址选择、资金筹措三方面加以说明。
关键词: 企业 投资决策 核心
投资是现代社会中一个十分重要的经济活动，从投资的过程与方式看，可以把现代投资分为实业投资和金融投资，从微观上看,单位投资又分为对外投资和对内投资。投资决策是指对一个投资项目的各种方案进行分析对比以选择投资效果最佳的方案。注重科学投资行为是一个成熟的现代企业管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益，是现代企业最高层次的战略决策，是现代企业管理的核心。在市场经济中,如何把握大局,以科学的态度和民主方法搞好决策是当前提高领导工作水平,促进经济发展的一项重要任务。投资是否科学,决策程序是否民主,决策是否有远见,将决定企业是否持续发展还是走向失败的关键。无数成功企业都是敏锐地洞察市场,捕促市场机会,经过科学、民主决策论证,走向成功;不可否认,投资决策失误不可避勉地导致企业经济效益逐年下降,直至拖累拖垮原有(投资)企业。本文通过对某公司的调研，从其对外投资项目的厂址选择、开工的时机、资金筹划等方面说明投资决策的重要性和必要性。
在某县有一家国有的主营铅锌采选的企业（以下简称“铅锌公司”），铅锌公司是20世纪60年代末由省冶金部门投资开采，设计能力为年处理矿石2万吨，开采年限为12年，归属省冶金部门主管。公司国有身份职工主要来自闽南、福州地区，1985年下放给地方主管后，人员结构有所变化，本县市大中专毕业生陆续配至铅锌公司。铅锌公司是当地骨干企业，经济效益在计划经济时期属较好企业，职工人数400多人，产值400多万元，主要产品为：铅精矿、锌精矿，该粗选矿主要由省一家冶金贸易公司调往湖南的株州冶炼厂冶炼，矿伴生金银返销回福建，金银收入有时占总收入的20%。在20世纪80年代末，由于受市场经济影响，以及受国际有色金属价格持续走低的影响，并且企业资源储量的下降、品位降低，采掘成本增加，企业经济效益在幅度下降。为寻求企业的生存与发展，管理层采取了一些增收节支的措施，但成效不大。进入90年代，市场经济的作用越来越明显，政府对企业的管理也发生了重大变革，企业走向市场，走向自我约束、自我发展的轨道。由于矿山储贮大量石灰石资源，陆续有中层干部提议充分利用资源建造水泥生产企业，但管理者未引起足够重视。
一、选择时机失误
1992年全国投资热一度高涨，有些地方经济出现膨胀，到处集资办厂、投资开发、招商引资，一时造成建材市场空前繁荣。当时在整个地区到处兴建水泥厂，有矿山资源的地方，大大小小几十家同时上马，水泥厂烟囱林立。由于市场需求大，水泥价格突飞上涨。看到行情的火爆，铅锌公司管理当局才意识到应该利用本矿的石灰石资源投资兴建水泥厂。此时投资面临基建成本的大幅度提高，这主要是：当时在当地兴建水泥厂多，水泥、钢材等建材价格高，同时，由于水泥设备需求大，价格亦大幅上涨，设备安装投资成本也加大。经对比，前后二年，同样建造一个4.4万吨/年规模的水泥厂增加投资额1.5倍。
二、选择地址失误
铅锌公司地处该县东南角，石灰石资源丰富，开采条件亦较好，可利用原铅锌矿开采、运输条件，有一定的采掘优势。若整条水泥生产线都设计建造在铅锌公司，一可以充分利用资源，二投资较少，三便于管理。然而，管理者未进行充分论证，没有科学、民主的决策，甚至于有地域性偏见，采取了分段选址。在公司所在地投资建成水泥熟料厂，在闽南某地建造水泥磨粉厂，设计为用熟料厂生产的原材料运至磨粉厂加工成水泥成品，就地销售，但两地运输距离有五百公里，大大增加了生产成本；在磨粉厂有一整套管理机构，增加了管理成本；在建造磨粉厂时，花费大量征地费用，又采取先建好福利设施（职工公寓、食堂），由于后勤建设资金占用过多，生产车间较迟建成，造成投资大大超预算，并且严重影响生产。
三、资金筹借失误
由于投资严重超预算，造成了资金缺口很大。项目资金主要来源有：银行贷款，占预算的70%；法人单位投资或借款，由电厂、当地镇政府、卫生院等单位集资或入股；铅锌公司职工入股或借款；自有资金；自然人投股。由于自有资金严重不足，银行借款不能按时到位，大部分资金都是外借，甚至有些以高利贷筹措，例如：XX中医院向职工借款投股，承诺给予2%～3%的月息，闽南当地政府原投资款后转为付息借款。职工借款也高于同期银行利息，时间较短（3年期），还款压力大。经近二年的建设，熟料厂总算建成，再经半年磨粉厂建成。开始水泥熟料先销往周边水泥厂，当磨粉厂需原料时，由熟料厂运至，由于运距的关系，比当地周边采购成本增加了20%，而且，磨粉厂生产的水泥还未形成品牌，质量也不稳定，销量少，价格低。因而，磨粉厂处于边生产边亏损的境地。由于投资预算的大大突破，熟料厂投资经估算达400多万，磨粉厂近800万，一个4.4万吨/年规模的水泥厂投资近1200万元，而当时建成一个8.8万吨/年规模的水泥厂只需八百万。由于资金短缺，建设资金不足，流动资金缺乏，两厂一直处于停产或半停产状态，后来，都采取承包租赁形式，承包费远远不够支付集资和银行的利息。
四、投资决策失误造成的后果
1．时间是金钱，由于投资时机严重滞后，造成投资成本的增大，失去了原本应有的市场。铅锌公司在1986年有合作投资一家水泥厂，该厂历年小有红利分回，对水泥行业有一定的了解。此后几年铅锌公司经济效益属顶峰时期，应有一定的盈余。当时兴建水泥厂，有矿产资源、资金、技术，融资容易，投资成本也低，这是一个大好时机失去。看到市场行情的火爆，一蜂而上，价格严重背离价值，违背了市场经济规律，不经科学、民主的论证，匆匆上马，给企业造成难以挽回的损失。
2．企业投资的根本目的应是为了获取利润，取得投资收益，企业投资的目标是以较低的投资风险和较少的投资投资投放获取同样多的（或者更多的）投资收益。原本可以在同一地址建成一条水泥生产线，以销售方便为由，分成两地投资，分散了大量资金，使本来资金短缺的项目更加造成困难。厂址的选择应主要考虑经济、技术、资源等条件。若在当地有一定的品牌、有市场，再建分厂或设销售机构，是较好的选择。铅锌公司在该地建厂，工资费用、能源消耗、管理费用、基建成本、运输成本等都比增，难以形成竟争优势；而且，由于当时的征地、青苗补偿费用高，同时，在基建设计中先建造了高标准的后勤设施，大大增加了折旧费用；再说，由于投产后，未能形成一定的品牌，质量也不稳定，因而只能以质次价低销售。所以，由于选址的失误，资金的大量投入，给本来经济实力并不强的铅锌公司背上了沉重经济负担。
3．企业筹资的具体目标是在满足生产经营需要的情况下，以较低的筹资成本和较小的筹资风险，获取同样多的（或更多的）资金。铅锌公司投资项目没有按有关政策筹集资金，大部分资金由银行贷款，受至于放贷时间，以及受还本付的压力，由于投资项目未能及时产生效益，银行利息全都有由铅锌公司负担，开始企业还可以支付，随着项目的进展，投资的无限突破，企业资金越来越紧张，一个响当当的企业就这样消落下去。
五、经验教训
《内部会计控制规范——基本规范（试行）》规定：单位应当建立规范的对外投资决策机制和程序，通过实行重大投资决策集体审议联签等责任制度，严格控制投资风险。企业的生存与发展固然有其内在规律，但投资每一项目必须谨慎，应当建立完善的决策体制，避免投资决策的失误直接导致企业的衰亡。铅锌公司投资失败导致企业衰亡，表明：企业投资首先要有一定的自有资金，其次，主导产品要有市场，再次，投资要有远见卓识，最后，企业的经营管理也非常关键。“时间是金钱，效益是生命”，铅锌公司决策滞后，选址随意性，投资严重不足，造成项目建成之日也是其倒闭之日，并且拖跨了一家本来主业经济效益较好的企业，这值得深思。
参考文献：
1.万解秋,贝政新.现代投资学原理.复旦大学出版社，2005
2.傅元略.财务管理.厦门大学出版社，2005
（作者单位：福建省龙岩市北山煤矿 福建龙岩 364021）(责编:贾伟)
企业发展战略决策范文第5篇
一、构建原则----建立以项目为基础的竞争情报机制
建立以项目为基础的竞争情报调查和分析程序主要基于下列原因：
1、项目能系统地与企业的战略规划结合起来;
2、能够针对特定的竞争对手和问题提供解决方案;
3、在一个更全面的系统中进行有效的管理;
4、提高数据管理的有效性和效率;
5、提供具有可操作性的建议;
二、以项目为基础从事竞争情报活动的优势在于：
1、可以将项目与战略规模系统地结合起来;
2、调查竞争对手或其它情报需求往往是以专门的项目为基础的，以项目为基础的管理比对综合系统的管理更有效，数据采集效率也更高;
3、在情报分析阶段能够提出可付诸行动的信息和情报。
三、企业实施以项目为基础的情报活动时，竞争情报人员从事情报采集和分析的步骤包括：
1、管理人员向情报人员提出要求;
情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报;并应就情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训;
2、情报采集，通过信息系统获得二次信息，通过与竞争对手、供应商和客户直接交谈，获取第一手情报;
通过人际网络，与销售人员、研究开发人员直接进行交流;
3、对数据和信息进行分析。现实世界是复杂的，情报人员不只负责数据采集，而且应该对数据进行分析。情报人员只有提供分析性的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。
4、提供具有建设性的意见和可付诸实施的方案;
四、在采集竞争情报时，应该避免出现下面的情况：
1、很多情报人员只采集信息，既不对决策者的需求进行分析，也不对采集到的信息进行分析
2、情报人员不提供建议和可供实施的方案，这会导致决策者很少利用这些情报
3、与项目有关的情报80%在企业内部或人际网络中已经存在，因此，对现有人际网络和信息系统进行管理非常重要。
4、不要以为情报越多越好，比较好的方法是将目光集中在特定的项目上。面向企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到，专门化的情报调查应与企业的发展目标结合在一起。
5、情报人员往往不是从决策的角度，而是从采集信息的角度从事情报工作，使情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集情报。情报人员在调查时，应该明确情报的用
途和目的;情报人员在接受情报查询请求时，应该再“把球踢回去”，请管理人员和用户讲清收集情报的目的和作用是什么，这可以节省管理人员和情报人员的时间。
五、在根据项目的要求进行调查时，受到的限制主要来自7个方面，它们是时间、财政、法律、最终用户、人力资源、职业道德和机构设置。导致项目失败的因素主要有：
1、情报调查目标不明确。
2、过份注重情报的外在形式，却忽视了有实质意义的建议。
3、忽略了最主要的竞争对手。
4、回报递减，即过于注重情报的细节(如成本结构为12.34587%)，忽略了关键内容，降低了情报的价值。
方法陈旧，利用相同的技术。从事不同的项目应该利用不同的方法和工具(计量、定性)进行分析。
六、企业竞争情报的提供包括：
(1)信息采集和报告。
建立人际网络，人际网络应涉及企业的各个部门，以非常自然、巧妙和令人舒服的方式从对方口中获取更多的信息。通过人际网络套取的大量情报，许多细节往往具有重要的情报价值。例如，美国一位输油站工作人员发现一辆满载油管的火车向南方驶去，当即把这一信息反馈给情报人员;情报人员经调查发现竞争对手正在一个新的区域铺设天然气管道，从而掌握了竞争对手的动向。这说明偶尔发现的信息也会成为企业的一条重要情报。
(2)信息服务。
提供行业快讯，从企业内外的大型数据库检索信息汇集编纂竞争对手情况，建立详细的文档资料。有效管理，建立企业的管理数据库和主要软件。情报检索包括检索二次信息数据库系统，如通过数据库查询竞争对手的情况。
(3)情报分析。
这是企业竞争情报活动中最重要也是最薄弱的环节，其中包括情报预警，预测可能出现的机遇，对未来前景进行预测。情报分析属于研究类情报工作，只有通过研究和分析，才能提供行动方案。为了提高企业情报人员的分析能力，需要进行专门的培训。
(4)情报通讯。
很多管理人员认为情报通讯并没有什么特别的价值，通讯往往缺乏建议。但福特汽车公司的情报通讯很成功，该通讯除了提供竞争情报外，还指明这些情报对福特汽车公司意味着什么，情报人员特别用不同颜色的纸张并配以不同版式印刷，目的是引起管理者的注意。
(5)情报评估，对特定主题给予综合分析。
情报评估往往由一个专门小组进行，通常由情报提供人员与分析人员共同完成。分析的内容包括竞争对手情况，行业发展状况，或进入一个国家和市场所必需掌握的信息。
(6)工业通讯和信息。
(7)智能预警、评测和预报。提供分析预警报告，分析当前企业最“关注”的课题。
七、企业在实施竞争情报过程中应坚持的要点
-----以实践为主、以未来为导向、全球眼光、将正式和非正式人际网络结合起来。
八、提供竞争情报需要注意的其他问题：
1、情报人员在建议可实施的方案时，一定要清楚地交待资料的来源和出处，明确告诉读者，哪
些情报资料是无法获得的。人们在报告中往往指明情报意味着什么，而忽略说明情报并不意味着什么，而这一点是很重要的。
2、要以多种方式提供情报，将分析预警报告分别以电子邮件、小册子、光盘、或录音电话的方式传递给使用者。这样他不会有借口说我没有收到情报。
3、情报人员使用的语言与管理人员是不同的。双方需要沟通达到共识。
4、把企业情报系统做为一个学习系统。计算机系统只是情报人员利用的工具，情报系统应该成为整个企业的学习系统。
5、在设计情报系统中，请来四方人员(情报专家，公司图书馆员，管理人员，中间商)共同参予。管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。
6、情报人员应创建信息技术平台。如：Merck公司是最大的制药公司，而制药行业是信息最密集的行业，该公司所创建的数据使管理人员能够查询某一处方是由哪一位医生在哪一天开的。这一信息平台可以将分散在各处的信息集中在一起。
7、好的情报系统应有四个标准：便宜，可应用，界面友好，自我维护(如对于无人理睬或参予的论坛，计算机软件会自动将其删除)。由于该系统非常昂贵，自我维护可以降低成本。
8、随时向决策者通报项目进展情况。随着项目的进行，企业决策人员应对项目的进程了如指掌，不应该出现出乎意料的情况。
企业发展战略决策范文第6篇
［摘 要］ 随着企业以产品为中心的市场战略逐渐向以客户为中心的市场战略转变，客户关系管理成为企业重要的整体经营战略和新型管理模式。现代管理会计是现代财务管理与现代会计学相互融合形成的边缘学科。企业这一重大管理观念的转变，必然也影响到管理会计的发展。管理会计必须适应客户关系管理的要求，在经济预测、经营决策、成本管理及业绩评价等诸多方面突破传统，不断创新，建立适应客户关系管理的新型管理会计体系。
［关键词］ 客户关系管理；管理会计；创新
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客户关系管理（Customer Relation Management ，简称CRM）是一种现代化的管理理念，其核心思想是将企业的客户（包括最终客户、分销商和合作伙伴）作为最重要的企业资源，通过完善的客户服务和深入的客户分析来满足客户的需求，保证实现客户的终身价值。它是一种以市场为中心的企业整体发展战略，是一种经营哲学和新型管理模式。客户关系管理通过积极发展与客户的长期互利关系，以客户为中心来经营企业，建立企业独特优势，极大地增强了企业在新经济环境下的竞争实力。现代管理会计是现代财务管理与现代会计学相互融合形成的边缘学科。现代管理从过去的以产品为中心转向以客户为中心，这一重大管理观念的转变，必然也影响到管理会计的发展。管理会计必须适应客户关系管理的要求，在经济预测、经营决策、成本管理及业绩评价等诸多方面突破传统，不断创新，建立适应客户关系管理的新型管理会计体系。
一、客户关系管理下的经营预测
由于客户关系管理的核心思想是以客户为中心（即以市场为中心），认为接近客户、接近市场就是接近成功。因此，在进行经营预测时，也应以市场为基础，主要考虑市场情况对销售收入、成本、目标利润进行预测。
1. 通过市场调查法预测产品销售数量
产品销售数量的预测方法包括定性、定量等许多方法，但是由于客户关系管理是以市场为中心的新型商业模式，因此，产品销售数量的预测不能采用以历史数据为基础的加权平均法、指数平滑法、回归分析法等方法，而应该采用市场调查分析法。市场调查分析法通过对顾客可支配收入、顾客消费习惯、顾客消费意向等的调查，了解市场需求变动趋势并结合本企业市场占有率进行产品销售数量的预测。
2. 通过目标成本法预测总成本和目标利润
由于客户关系管理坚持以市场为中心的管理理念，所以在预测目标利润时，应综合考虑顾客可以接受的价格和成本下降的潜力确定目标利润，而不是通过预测的销售收入与预测的总成本之差来计算预期目标利润。在预测目标利润时主要考虑两个方面的因素：一是企业可以接受的最低目标利润；二是制约目标利润实现的因素，主要包括可实现的销售收入和最低的总成本。产品的销售收入受制于产品的销售数量以及顾客可以接受的单位产品价格。总成本主要受制于目前的设计及工艺水平、企业员工的素质、生产工人的技术水平等方面的客观因素。以上这些因素影响了企业成本下降的潜力，即目前企业的客观因素决定了企业最低成本水平，进而影响了企业目标利润的确定。
采用目标成本法由外及内倒推各项成本，确定一个为维护市场竞争地位而需要的可允许成本，即为预计成本。企业根据市场调查得到的顾客愿意支付的价格，扣除预计的目标利润以及为继续开发产品所需的研究经费，计算出产品在制造、分销和产品加工过程中所允许的最大成本，即预计成本=目标销售价格-目标利润。
二、客户关系管理下的产品定价决策
传统上，企业在定价时，首先确定产品的生产成本，然后在此基础上再加上一个加成部分确定产品的销售价格，即以成本为导向的定价决策 。在客户关系管理下，为了赢得客户，提高市场占有率，企业在定价决策时必须以市场为中心，采用以市场和需求为导向的定价决策，不能使用以成本为导向的定价决策。企业首先要通过市场调查收集信息，了解客户愿意为产品所支付的价格以及期望的功能和数量，同时考虑竞争对手的情况、消费者的需求心理、需求的价格弹性等，确定一个顾客愿意支付的价格作为产品的销售价格。
三、客户关系管理下的成本控制
客户关系管理项目是一个复杂的系统建设和维护过程，在实施过程中要发生很多成本，因此，应当进行成本控制。
1. 以目标成本法为主，结合作业管理基本思想控制企业的成本
客户关系管理是一种以市场为中心的管理模式，因此成本控制方面也应采用以市场为导向的成本控制方法。目标成本法以市场和客户为导向，适应并符合客户关系管理的基本思想要求，是一种高品质、多功能、低成本的成本控制方法，其从新产品的基本构想方案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等指标，并通过从上游到下游的所有过程，试图同时达到降低成本及确保综合目标利润。目标成本法的过程首先从如何满足市场以及顾客对产品的性能和价格要求入手，以顾客认可的价格、功能、需求量等因素为出发点，确定顾客可接受价格下的最大允许成本，运用价值工程、产品功能分析及成本分析方法，确定取得目标利润的目标成本，并通过各种方法不断地改进产品与工序设计，最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。
当产品的总目标成本确定后，要将总目标成本分解到企业内部供应链上的所有业务单元，如订单、采购、库存、生产、质量、运输、市场销售、售后服务等。设计并分解允许的目标成本的目的是为了向产品的设计者和产品零件的供应商和有关各方传递来自于市场的成本压力信号，与目前估计成本比较，确定成本差距，实现成本降低。由于企业向顾客提供产品或服务的经营活动是由完成一定功能的作业构成，为了实现成本降低目标，就需要采用作业成本法分析企业内部价值链上的全部作业。通过作业管理分析和评价每项作业对企业价值的贡献，识别非增值作业，从而选择最佳作业，去除非增值作业或不必要作业，改进方式，降低作业所耗用的资源或时间。
2. 拓宽成本管理的空间范围
传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费，在范围上局限于企业内部。客户关系管理要求企业将成本管理的对象从单纯关注企业内部活动延伸到企业外部。客户关系管理下企业管理的视角从“内视型”向“外视型”转换，从着重提高内部效率、降低成本取得盈利转向保持外部老客户并开发新客户，开拓销售渠道、销售领域、提高销售额来拓展盈利空间。为了更好地服务于实现客户关系管理，企业必须拓宽成本管理的视野。一方面，在收集成本信息及控制成本时要具有市场观念，既要从企业内部资源条件出发，更要关注企业内部环境的变化，使成本管理系统产生的成本管理更具有相关性，以满足客户关系管理的需要；另一方面管理者应在整个企业内部价值链上对产品的设计、原材料采购、产中、产后、产品的销售和售后服务的全过程进行控制。成本管理不仅深入到企业的各个职能部门和过程，全面细致地控制部门之间的成本，而且要超越企业的边界进行跨组织的管理，构建包括上游和下游的产品成本价值链。
四、客户关系管理下的预算控制
任何管理都要发生支出，产生成本费用，客户关系管理也不例外，因此，在客户关系管理下要实施预算管理。财务人员应将各期间支出项目的实际数与预算计划数比较确定差额，并对存在的例外差异进行差异分析，对可以降低的成本费用进行控制，主要关注以下两个方面：
1. 企业应加强对营销和售后服务等部门的预算管理
客户关系管理的核心是客户，客户是企业最重要的资源之一。在企业对客户关系管理的过程中必然要发生大量支出，因此，企业应加强对销售和售后服务等部门的预算管理，使其在提高客户满意度，实现企业价值更大化过程中，尽可能压缩各项支出，消除不合理支出。
2. 各项开支是否合理应以是否提高顾客满意度及增强企业竞争优势为判断标准
有些开支没有超出预算，但并不意味着开支合理。开支是否合理应以是否提高客户满意度和增加企业竞争优势为判断标准。凡是能够提高顾客满意度和增强企业竞争优势的开支，无论是否超过预算都应该是合理的。
五、客户关系管理下的业绩评价
随着卖方市场向买方市场的转变以及市场竞争的加剧，企业管理的重心逐步由成本管理向客户关系管理发展，单纯以财务指标作为绩效评估指标的弱点暴露无遗。以财务指标作为唯一标准的传统绩效评估主要在以下方面难以适应客户关系管理的要求。
1. 鼓励短期行为
由于财务指标通常以1年为计算期，企业管理者为了获得更好的业绩评价，会追求短期利润最大化，常常推迟资本投资，造成企业发展后劲不足。客户关系管理从企业的长远利益出发，使企业保持并发展与客户的长远关系，增强企业长期的竞争优势，因此，以财务指标作为唯一标准的绩效评价不能适应客户关系管理的要求。
2. 无法提供有关客户需求、竞争对手的运作方式、市场发展趋势等方面的信息
客户关系管理注重客户端的资源，把客户视为一种宝贵的资源纳入企业的经营发展中，完整认识整个客户生命周期，使企业任何产品的销售都建立在良好的客户关系基础上，致力于提高客户满意度、客户的回头率和对企业的忠诚度，体现对客户的关怀。传统的绩效评价没有反应客户需求的指标，因而无法满足客户关系管理的要求。
综上所述，企业绩效评价应该使财务指标与非财务指标相结合，同时增加反应客户满意度的指标，例如，市场份额、客户保持率、客户利润率、新开发客户、新产品购买率、个性化需求满足程度等指标。
总的来说，客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理体制，它实施于企业市场营销、销售、服务与客户支持等与客户相关的领域，但却需要来自企业其他方面的支持，尤其是来自管理会计系统的支持，因此，建立适应客户关系管理的管理会计系统，将使企业更好地实现客户关系管理理念，在客户忠诚度和客户满意度方面得到更大提高，最终实现企业价值最大化。
主要参考文献
［1］ 王健康，寇纪松． 客户关系管理价值链模型［J］． 管理工程学报，2002，(4).
［2］ 左臻． 浅谈客户关系管理［J］． 科技情报开发与经济,2005，(10).
［3］ 于而立． 财务学视角的客户关系管理［J］． 财贸经济,2005，(8).
［4］ 余恕莲．管理会计［M］． 北京：对外经济贸易大学出版社，2000.
［5］ 陈轲．企业战略成本管理研究［M］． 北京：中国财政经济出版社，2001.