商业地产运营范文第1篇
项目概述 “郁森国际”位于水秀城市花园四期南侧，在整个城市花园布局中居中心位置，总建面积7万平方米，其中南公建5万平方米，北公建2万平方米。 “郁森国际”规划包括大型超市,百货服饰，邻里中心，娱乐天地，运动商城，美食广场，风情主题街等。
南公建各楼层功能定位如下： 地下一层：大型超市
地上一层：大型超市、闲趣小百货、邻里中心 主题风情街、商场中庭
地上二层：品茶室、休闲水吧、特色专卖区
地上三层：康体健身馆、流行饰品屋、大型娱乐广场 休闲运动城、亲子乐园
地上四层：美食广场、主题餐厅
1、主题餐厅2
郁森国际购物中心于2008年1月6日开业，目前招商情况与项目预期存在差距。
郁森国际购物中心运营诊断报告—项目SWOT分析 项目SWOT分析
优优势势分分析析 1. 规模：郁森国际购物中心的整体规模在我市居前列，比较容易形成规模效应。本项目在占地面积、建筑面积方面，都有独到优势，依托福山新城区转移的发展机遇，从长远看郁森国际购物中心发展潜力巨大。
2. 位置：地处福山区，为芝罘区、烟台经济技术开发区、福山区三区交界之处。雄据通往芝罘区、烟台经济技术开发区、蓬莱市的咽喉要地。红旗路隧道全线贯通，8分钟可直抵市中心。
3. 政府政策：本项目无论在占地、建筑面积还是在投资等等方面，都是福山及至烟台市规模较大商业地产项目。在《烟台市城市发展规划》中，已明确提出“打造以郁森国际购物中心为代表的福山商圈”。烟台市、福山区两级政府在各方面都给予了很大的政策支持。对于本项目，这也是很重要的一个卖点
4. 商业功能：本项目共有五层空间可利用，每层面积大，分割容易，在使用方面是其他同类产品难以比拟的。灵活的空间设计为项目运作提供了较大的自由度。
5. 交通：本项目位置地处天府商业街中心，四周路面开阔，道路两端均
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可于交通干线相对接。目前，正在运作市内公交车开通至水秀购物中心事宜，线路开通后交通会变得更加方便。
6.绿化和环境：政府已计划对天府街进行整体改造，改造后路面将更加宽阔，同时会拥有更多的绿地，郁森国际购物中心周围的景观将变得更加优美。
7.配套：水电及其他配套设施完善，有人行直梯2部，自动扶梯4部，观光梯2部，楼梯14部。主通道宽度4.5米，次通道2.5米。有免费停车场及地下停车场，解除业主后顾之忧。
8.物业：郁森国际购物中心物业由天府威格斯商业经营管理有限公司全
程打理，该物业公司由烟台市福山天府房地开发有限公司与威格斯物业顾问(上海)有限公司联合成立，集中双方公司之优势，是当地品牌与国际品牌的战略结合，将为业主营造高档、统
一、规范、舒适之购物中心。
9.装修：外部装修豪华、大气，内部装修简约、美观，充分考虑到业主需求，使业主既可以直接入住，也可根据各自需求进行重新装饰与布局。
10.升值空间：以天府商业街为核的福山商圈日益发展成熟，郁森国际购物中心必将寸土寸多，升值空间巨大。
劣劣势势分分析析 烟台中智企业管理咨询有限公司
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1. 项目规划预期与市场环境存在差距。项目基本定位是不存在问题的，体现出决策者的战略前瞻意识，但作为一个战略性的决策，应因地制宜，因时制宜，分布推进，稳步实施，不能急于求成，一蹴而就，否则便会欲速则不达。以本项目为例，在市场环境尚不成熟的情况下，便急于打出精品百货、高端品牌的卖点，其效果可想而知。
2. 目标消费者定位混乱。整个项目是按业态分布进行定位的，市场定位是全年龄段、全客层的家庭式购物、休闲消费，兼顾旅游者的观光消费。而实际上，定位过宽相当于无定位，郁森国际购物中心的定位过于笼统，甚至存在矛盾，比如二层定位是精品百货，其消费群体应是有较高购买力人群，而其它楼层又面向青年人及普通大众。
3. 楼层整体功能布局及各楼层内部功能布局不尽合理。表现在：整体功能划分及各楼层内部功能界定不清晰，没有充分顾及消费者的消费心理及消费习惯。而做为一个一站式购物、娱乐及餐饮中心，如果连消费者都感觉“乱”，足以说明在功能设计上是存在问题的。
4. 没有建立清晰、高效的商业运营模式。商业地产项目要想取得成功，必须以商业思维作为主导，建立一套具有核心竞争力的商业运营模式，这种模式必须基于项目本身实际而产生，不能生搬硬套。
5. 缺少一支分工明确、各负其责的商业运营团队。一个成功的商业运营团队必须做到熟练操作品牌营造、商场营运、策划推广、商铺管理、租赁管理、工程技术、物业管理、资金运作、信息系统、法律事务、人力资源等多方面的核心业务。
6. 推广工作不力，市场启动有难度，影响业主信心。对于任何一个项目，
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7. 如果前期缺乏有力的推广，都是很难汇聚人气的，而对于商家来说，短期内不赚钱是可以理解的，但如果超过半年仍不赚钱，他们就会离开会考虑离开。
8. 交通问题。交通问题包括两部份：一是市内公交线路，必须确保两条以下公交线路能够到达，否则站在消费者角度考虑，是很难被接受的;二是地下停车场必须方便停车，且进出空间要足够宽阔，因为停车问题现已成为许多消费者关注的重要问题之一。
9. 缺乏“统一性”。目前，在郁森国际购物中心，基本上感受不到“统一性”带来的视觉冲击以及由此产生的心理认同。而对于一个商业项目来说，由内及处的“统一性”是彰显商业定位及综合实力的重要手段。
机机会会分分析析
1.福山旧城区、福山高新技术产业区和烟台市开发区三足鼎立，郁森国际购物中心位居核心，这一有利商业布局将给郁森国际带来强有力的消费支撑。
2.郁森国际购物中心周围的中高档小区住户是郁森国际重要的目标客户群，随着他们的不断入住，郁森国际的核心商圈日益形成。
3.随着经济的快速发展，市民生活水平不断提高，闲暇时间也不断增多，一家老少在郁森国际聚会，孩子到属于自己的儿童乐园中去玩，年青人去寻找适合自己的文化休闲娱乐活动，家庭主妇们可以去购物或健身美容，男士们则可以去娱乐或交际场所轻松一下，各得其所，各得其乐，
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这种将吃、喝、玩、乐、购等元素融合为一体的消费模式将会越来越受到欢迎。
4.随着中国奢侈品消费逐年升温，带动起中高收入阶层对于奢侈品消费的强烈需求。部分国际顶级奢侈品牌进驻郁森国际后，依托有力的品牌推广及灵活的价格策略，相信一定能够引爆这一需求点。
5.烟台有着丰富的旅游资源，福山也正在逐步加大旅游开发力度，而郁森国际集餐饮、娱乐、购物、旅游和文化等于一体，相信在吸引流动消费客户的同时，其自身也会开发成当地旅游的一大亮点。
威威胁胁分分析析
1.烟台市民已形成相对稳定的购物习惯。目前，烟台市民购物地点高度集中在南大街及附近商业街，引导市民改变消费习惯需要经历一段相对艰难的市场培育期。
2.烟台市商业地产开发升温，新开发及正在开发的商业地产势必加入到分割市场空间行列，成为郁森国际强有力的竞争者。莱山区七月开业的佳世客以及市中心在建的阳光100商业地产都是郁森国际的直接竞争者。
3.政府规划将天府街建成商业街，即将在商业街上建成的商业单体一方面会凝聚人气，有利于整体商圈的形成，另一方面，个性化的商业单体也会对郁森国际消费群产生分流的负效应，以“替代品”身份与郁森国际瓜分市场。
4.作为郁森国际的最核心商圈，福山地区居民整体收入水平不高，消费不
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活跃，市场培育期将会比较长。
郁森国际购物中心运营诊断报告—项目目建议 项目建议
1.要具有魅力和独特性
定位是商业房地产的脊梁骨，没有主题定位的商业房地产就好比人没有了魂。商业的成功与否并不是通过规模多大来衡量的，即它成功的关键并不在于让消费者感觉“有多大”，而是要让这一多业态的综合体体现出鲜明的“定位”和独特的魅力。
商业房地产模式定位模型包括三部份内容：做什么?如何做?在哪里做?对于郁森国际购物中心来说，已不涉及在哪里做的问题了，当务之急是首先要确定做什么和怎么做。主题定位是为了创造产品的差异化。有了鲜明主题定位的房地产，才能起到三方面积极的作用。一是可以了解自己的特色和项目鲜明地个性，将自己和众多商业房地产区分开来。二是才能起到聚众效果。三是锁定目标消费群体。功能组合定位也称为“综合性定位”。综合性定位是指融合多种功能业态，以一站式服务为顾客创造方便的策略。商业房地产的功能定位的其中一个重要原则就是“错位经营，优势互补”，使商业房地产中的几个功能模块产生协同效应，而不是几个功能模块的简单垒加。
2.对目标消费者进行清晰定位
目标消费者定位要解决的问题为：在研究消费者购买能力、年龄结
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构、性别比例、职业特征、分布区域、消费偏好、消费习惯、消费动机、消费倾向、消费潜力等的基础上，按分类特征，确定消费者构成。特别要解决两大问题：一是清晰界定主体消费者;二是清晰界定第一商圈。主体消费者可理解为60%的消费者，这部份消费者来自哪里?这是目标消费者定位首先要解决的问题，也是项目后期成功经营的最根本的前提。主体消费者判断失误，将直接导致项目的巨大风险;第一商圈可理解为60%的消费者来自这一区域，第一商圈定界定不准，同样会导致项目运作出现较大问题。
3.对各楼层业态布局进行科学分配与调整
地下一层至地上四层，每层基本功能定位是什么，每层内部业态如何细分，这种功能定位及细分方式是否符合整体的主体定位，是否符合消费者消费习惯。在业态布局方面，有两点值得予以关注：
尽可能引进符合项目地实际需要的新业态，以造成对原有业态的强烈冲击，颠覆旧有商业格局;同时，所确定的业态必须有足够大的规模，形成规模上的强势地位，将项目打造成新的商业中心;
要有主流业态和核心店，保证项目开业后对周边商业物业形成竞争态势，销售力强，以吸引人气，积聚商气;但又强调多业态经营，以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。
4. 重视控制高中低档品牌的比例
即使在北京、上海这样一线城市的消费者中，重视高端品牌的消费者比例也是很少的，所以作为一个超级大型商业设施，相对高端的品牌，引入的比例要进行控制，应当更加重视实惠、质量以及服务。同时赢得
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高端消费者的青睐也需要时间。如果一味追求高档，将会导致人气极低。为此，一是项目品牌的业态分布要全，能满足消费者一站式消费的需要;二是高、中档次的品牌相结合，价格定位适当地考虑消费者的实际消费能力。
具体到郁森国际这一项目，建立摒弃“高端品牌”，引入outlets。奥特莱斯是专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，折扣可以低至七折以下，被称为“品牌厂家直销购物中心”。美国的奥特莱斯购物中心一般位于市郊。值得一提的是，美国奥特莱斯绝大多数商品属于品质一流的当季商品，断码、过季商品仅占整个奥特莱斯商品的15%以下。 奥特莱斯能在远离城市的地带吸引大量的顾客群体，必定有它独特的优势。奥特莱斯的优势之一是名牌商品。奥特莱斯的商品多是名牌下架商品、过季商品及断码商品。这些全新商品，由高档专卖店或商场下架后直接转到奥特莱斯销售。奥特莱斯的另一个优势是购物环境。每一个奥特莱斯中心的购物面积都很大，以美国为例，奥特莱斯中心的面积由一万平方米到十几万平方米都有。而每一个购物中心都有自己的特点和环境，有配套的服务设计和便捷的交通，因此成为人们购物休闲的理想场所。奥特莱斯最大的优势是令人心动的商品价格，奥特莱斯的商品与市中心的百货商场比较，同样的商品在价格上普遍低60%，甚至更多。
奥特莱斯之所以受到如此热捧，主要原因是由于它的良好的市场表现和广阔的市场空间。以北京燕莎奥特莱斯为例，该店于2002年开业，目前营业额已经从最初的3亿元发展到2006年的94亿元，效益增长率高达40%，日均客流量达三万人次。而且，北京燕莎奥特莱斯选址于典型的非传统商业区域，开业时周边还没有住宅，人烟稀少，但就是在这种位置，奥特莱斯展现出了旺盛的生命力。因此，奥特莱斯在整体表现平平的现有商业中，由于其新颖性、辐射力、盈利性而散发出惹眼的光环，受到市场的热捧是情理中的事。
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5. 建立自身的商业模式。
说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。它包括：
价值主张：能给消费者提供何种价值(包括价格、方便性、购物环境、服务质量、全新体验等)。
消费者目标群体：公司所瞄准的消费者群体。 分销渠道：如何开拓市场。
客户关系：公司同其消费者群体之间所建立的联系。 价值配置：资源和活动的配置。
核心能力：公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络：公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
6. 变招商为选商
招商是一个过程，是商业地产的一种手法、形式，选商才是真正的结果，怎么选择你需要的品牌、经营商家，符合你之前制订的商业规划、商业定位，这是一个核心。片面把招商交给中介，自己不管，忽略运营团队的介入，这是很多开发商存在的问题。这也就是说，如果无视整体定位，仅仅为了招商而招商，则虽可能带来一时的繁荣，但从长远看，势必对项目的长远发展造成致命影响。
7. 推广运营
推广运营同样是商业房地产项目运作的关键环节，能否系统做好推广运营工作，在很大程度上决定着整个项目的成败。要根据项目整体定
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位、消费者定位和本地媒体特点，选择推出高效适用推广运营手法，通过系统化的包装提升项目品牌知名度及品牌价值，通过市场无形的手提升商业地产价值，拓展商业机会。
8.机构设置
根据商业地产项目较成熟的机构设置模式，一般设一个总经理，下面分四个部门：一个部门是营销业务部门，通常包含选商、招商、策划推广以及客户管理工作等;一个工程技术部门，这是保障日常的机电设备的运营，照明系统、空调系统，交通组织系统等等的正常运营，以及商铺的装修管理等等;一个安全管理部门，负责保安、消防和卫生保洁工作;一个后勤财务部门。
9.统一管理，统一形象
商业地产项目一定要统一运营管理，整合营商资源。包括统一形象、统一视觉系统(VIS);统一招商品牌的审核管理，统一完善租约管理;统一经营主题;统一业态规划，统一商品布局;统一策划;统一物业管理;统一进行建筑空间环境管理与设备设施的维护保养;统一指导、协调、监督商户经营活动;统一咨询平台;统一提供服务咨询。
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商业地产运营范文第2篇
乙方：
为提高污水处理运行效率，保护水资源环境，降低污水处理成本，根据《中华人民共和国合同法》及其他相关法律的有关规定，遵循平等自愿、友好协商、诚实互信的原则，双方就本项目所及事项达成一致，订立本合同。
一、项目概况
项目名称：
设计标准：
项目所在地：
项目内容：
二、合同期限
甲方委托乙方运营的期限为：自 20
年
月
日至 20
年
月
日。委托运营期限届满，双方可续签合同。
三、质量标准
1.双方约定的进水水质不超过以下标准。
表 1 进水水质标准 指标 CO BOD NH TP TN 温 度 pH SS 色
Dcr (mg/l)
5 (mg/l)
3-N (mg/l)
(mg/l)
(mg/l)
(℃)
(mg/l)
度 (度) 数值
2.双方约定出水排放标准(处理后水质)。
表 2 双方约定的污水排放标准 指标 CODcr (mg/l)
BOD5 (mg/l)
NH3-N (mg/l)
pH SS ( mg/l)
数值
注：排放标准以甲方排放口的在线监测仪处取水水样检测数据为准。
3.因进水水质超标或水量超标时，乙方需要采取其他处理方法来达到约定排放标准的，应调高污水处理单价，在此期间，如果系统冲击负荷较严重或生化活性不能达到要求，甲方应给予乙方一定系统调整时间，并由甲方承担风险责任。
4.甲方保证进水水质和进水量在合同约定范围内，若因进水水质或水量超标造成出水水质不符合约定标准，则由甲方承担超标排放责任及环保部门罚款，并按时支付乙方污水运营费;因乙方原因造成出水水质超标，由乙方承担超标排放责任及环保部门罚款，甲方仍需按时支付乙方污水运营费。
5.甲方保证由于国家、地方污水排放标准及其他政策发生变化，引起乙方处
理成本发生较大变化时，甲乙双方将另行商定污水处理单价;由于国家、地方污水排放标准及其他政策发生变化，需要进行项目改造的费用由甲方负责。
四、合同价款计算和调整
1.污水处理费单价：
元/吨。
2.污水处理费包含：
。
3.甲方污水处理厂采用
工艺，设计水量
万吨/天，甲乙双方约定委托运行期间的保证水量为每日不少于
吨(保证水量)，合同履行过程中，该日水量不足保证水量的，计算月处理水量时，该日水量按保证水量计。月处理水量为该月每日处理水量之和(低于保证水量当天，按保证水量计算)。
4.污水处理费的计算：每月污水处理服务费=污水处理服务费单价×月处理水量。
五、支付时间和支付方式
1.乙方应在每个运营月结束后
工作日内将上月的《月度水量报告》、《月度水质报告》和付款通知提交给甲方，并提交相应的证明记录和资料的复印件以便甲方能够核实污水处理费的计算。
2.甲方在接到乙方提交的报告后
工作日内支付乙方上月发生的污水处理服务费。如果甲方未按照合同约定的时间按时向乙方支付污水处理费的，每迟延一日，应向乙方支付迟延金额千分之
的违约金;甲方迟延
日的，乙方有权解除本协议，并通过法律途径追究甲方违约责任。
3.所有此等费用均以人民币支付，支付方式可通过电汇、银行转账等方式汇入乙方指定账户。甲方同意将应支付给乙方的费用支付到以下账户：
户名：
开户银行：
账户：
除非乙方书面通知更改收款账户，否则甲方支付至上述账户以外的款项，均不视为支付合同项下的款项。
4.有争议的金额 如对乙方提交的付款通知的金额或对本合同项下的其他付款要求有异议，甲方应在收到付款通知之日起
天内通知乙方并说明原因，并在约定的付款日期前先行支付无争议部分的金额，否则视为异议不存在，且甲方应当按照付款通知的金额付款。任何有关剩余金额的争议，甲乙双方应在争议出现后
工作日内协商解决。
六、甲方 权利和义务
甲方负责本项目的运行监管工作，按照国家、省、市、行业有关法律、法规、规章、标准及规范的规定执行。
甲方不得有任何与本项目有关的由甲方作为一方签署、并可能对乙方产生重大不利影响的合同、协议和任何未决或即将进行的诉讼。
甲方应当接受已签署的托管运营协议的约束，并按照本协议的规定向乙方支付合同价款。
若因甲方更名、合并、分立、撤销或权限变化时，甲方全部权利及义务均由变更后的单位享有和承担。
本协议执行过程中的任何通知、同意、批准、证明或决定，甲方应当在收到
之日起五日内予以书面确认或书面提出异议，甲方在约定时间内没有予以确认，也不提出任何异议的，视为甲方接受并认可乙方的通知、同意、批准、证明或决定。
在托管运营期内，甲方不得采取对乙方按照本协议条款履行其处理和排放污水义务的能力产生不利影响的行为。
甲方必须保证现场的安全问题，包括但不限于(走道、扶栏、梯子、池盖、设备、电器、线路、机械护栏罩等)，如项目实施地管道混乱的，甲方应该进行整改。如在运营过程中因甲方存在的安全隐患而导致的重大事故均由甲方负全责。
甲方应及时做好淤泥池的清理和运行项目产生的栅渣、沉砂及污泥等固体废物进行及时处理，不得耽误乙方正常运营，否则由此产生的责任和经济损失由甲方全部承担。
由于甲方未按时缴纳在线检测费(包含但不限于：维护费、药剂费和维修费等)而耽误乙方运营的，则由此产生的责任由甲方全部承担。
甲方提供维持本项目正常运行和维护必需的所有技术图纸、规程、规范、资料;生产运行的有关图纸资料和技术文件(包括说明书等文件)，包括运行手册、运行记录、设计图纸以及设备寿命消耗及管理表;及其乙方认为对项目运营有影响的相关资料等。
由于甲方未按时缴纳超过所规定维修费用而耽误乙方运营的，则由此产生的责任由甲方全部承担。
七、乙方的权利和义务
乙方应当根据其公司成立批准文件、工商登记文件、章程从事污水处理运营业务，并履行其在本协议下的所有义务。
在本协议生效之前，乙方不得有任何与本项目有关的，由乙方作为一方签署、并可能对项目或甲方产生重大不利影响的合同、协议和任何未决或即将进行的诉讼或仲裁。
本协议执行过程中的任何通知、同意、批准、证明或决定，乙方应当在收到之日起五日内予以确认，乙方在约定时间内没有予以书面确认或提出书面异议，视为乙方接受并认可甲方的通知、同意、批准、证明或决定。
在委托运行期内，乙方负责项目设施的运行管理，在委托运行期满时将项目设施无偿移交给甲方，并保证能正常运行。
乙方应始终按照常规运营惯例、检验与维护手册以及项目设施的设备制造商提供的资料维护项目设施，以保证项目设施处于良好的运行状态。
乙方如需对污水处理设施进行检修，应提前
日通知甲方，不得擅自进行检修工作而影响甲方生产，否则，责任由乙方承担。
甲方未按时缴纳运营费用或超过约定维修费用标准未及时维修，导致乙方无法正常运营的，乙方有权向甲方要求赔偿经济损失。
乙方托管运营包含：
负责污水处理厂的运营管理，包括污水处理厂所需的水电、人工、药剂、管理等费用。
负责污水处理设施、设备的日常维护保养。
负责污泥的稳定、脱水减容，不包含污泥的外运处置。
负责收浆，所得浆料归甲方所有。
乙方托管运营不包含：
不包含在线检测费相关费用。
不包含超过约定的设备维修费用。
七、检测
(一).水质检测 (1)进水和出水的水质应通过日常检测指标确定。乙方应按照国家规定的检测分析方法进行检测，并如实向甲方报告检测结果。
(2)乙方应接受经甲方委托的具有资质的检测机构按规定的检测程序、办法、标准和周期进行检测。
(3)乙方应记录日常检测和在线检测的所有结果，并存档备查。
(二).甲方的核实 (1)甲方有权对乙方的检测程序、结果、设备和仪器进行检查;就乙方进行的日常检测，甲方有权委托具有资质的水质检测机构，进行一项或多项检测，以核实乙方提供的结果。甲方抽查采样时须有乙方人员在场。乙方人员经通知后拒不到场的，不影响抽查结果的有效性。
(2)甲方核实或抽查的结果与乙方自检结果不一致时，以双方认可的有资质的第三方检测结果为准。
(3)甲方委托的检验机构进行上述核实或检查的费用应由甲方承担，但是如果经双方认可的有资质的第三方核实或检查的结果表明乙方检测结果不符合标准时，则乙方应负担该笔费用。
八、计量
(一).保证水量：委托运行期内任一运营日的最低废水处理量。
实际日污水处理量：指每一运营日从流量计上读取的进水水量。
实际月处理水量：每月的月初至月底双方从流量计上读取的进水水量。
(二).水量计算：
月处理水量为该月每日处理水量之和(低于保证水量当天，按保证水量计算)。
(三).计量方法 (1)双方约定由甲方在项目的污水进水处安装一个流量计，并以此流量计为计量仪表。
(2)本协议期内甲方应定期(每月
号)对流量计进行检查、校准和检测。
(3)甲乙双方的代表应在每个月的最后一日联合对现场流量计的读数进行记录。双方对现场流量计读数共同确认后，以进水口的流量计作为该月的实际污水处理量。
(四).水量异议处理 (1)若计量装置发生意外故障，乙方应及时书面通知甲方并予以说明，经甲方确认后，发生故障期间的每日污水处理量按上个月的日平均污水处理量计算。
(2)任何一方如对水量计量结果有异议，应自异议发生之日起
天内向对方书面提出，并可聘请双方认可的专业机构对计量装置进行检测，经检查若确实存在问题应立即纠正，检测费用由被异议方支付;反之，则由异议方支付。
九、资产移交
(一).移交清单：
移交的项目设施以现场清点数目为准，由甲方制定资产移交清单，并注明设备状况，最终的资产移交清单需经甲、乙双方签字盖章。
(二).移交的内容：
移交内容除了固定资产外，还包括维持本项目正常运行和维护必需的所有技术图纸、规程、规范、资料;生产运行的有关图纸资料和技术文件，包括运行手册、运行记录、设计图纸以及设备寿命消耗及管理表;本项目的规划许可证、竣工验收报告以及其乙方认为对项目运营有影响的相关资料等。
(三).移交工作小组 (1)甲方和乙方共同组建移交工作小组进行资产移交工作。移交工作小组在本协议生效后
日内成立，双方各指派一名负责人作为组长，负责完成设施设备清点、运行交接、人员安置以及其他必要的前期工作。移交工作应当在移交工作小组成立后
日内完成资产移交工作。因一方原因导致交接工作延后的，责任方应当提前
日通知对方，更改移交交接的时间，但是延期不得超过
周。如果延期后仍未能完成移交任务的，责任方应按
元/天向无过错方支付违约金。
(2)甲方负责在乙方进驻前为乙方提供办公场所及人员的住宿场所。
(3)甲方负责办公网络(电话、宽带)的前期准备，由乙方支付使用费用。
(4)甲方负责在乙方进驻时完成化验室各项仪器的检测和配置工作，确保乙方正式运行前可以检测环保局需要的各项化验数据。
(5)移交工作小组工作在项目设施移交完成之日解散。
(6)移交工作小组在进行上述工作过程中发生的必要费用，由双方对该费用各自承担。
(四).责任的划分 (1)设施、设备移交时将进行相关的设备检测，检测中发现的项目设施、设备存在的缺陷或损坏，形成设备缺陷表。移交方应负责修复该缺陷或损坏，接收方可协助修复，修复费用由甲方承担。移交方应负责更换严重缺陷或损坏的设施、设备。
(2)设施、设备移交后，凡在设备供应方保修期内的，甲方应协助乙方联系维修。
(3)移交过程中，若一方对移交资产的设备、设施的性能及完好程度存在异议时，由双方共同委托具有资产评估能力的机构对存在争议的资产进行评估，评估结果具有最终效力，对双方都具有约束力。
(4)单设备单次维修费用不超过该设备价的 5%，且全年维修费用不超过设备总价的 5%。否则，维修费用由甲方承担。维修用的备品备件采购、贮存、领用手续由甲方控制管理。由于不可抗拒因素而导致电机、污水处理设备等损坏的，乙方不承担责任。
(五).项目设施的移交回转 (1)本协议届满后，乙方无偿将项目设施包括由甲方新购入或者更新、改造的设施、设备交回甲方，同时保证项目设施处于正常的运行状态。
(2)项目设施的移交回转过程及内容同项目设施的移交过程。
(六).其他 甲方根据项目自身工期进度提前
日事先以书面方式告知乙方，确定乙方正式介入项目试运营日期。乙方为了更好的配合甲方对于该运营项目的设备调试及运营调试，可提前派出相关人员介入协助配合。乙方派出相关人员介入后，乙方在此期间所产生的一切费用，由甲方全额承担。
十、项目设施的运行和维护
(一).项目设施的运行 (1)乙方应保证项目设施每日正常运转。因设施设备检修需暂停服务时，应及时通知甲方。
(2)乙方如需要对整个项目设施设备改造须事先征得甲方书面同意，设施、设备改造的费用由甲方承担。
(二).项目设施的维护 (1)项目设施的运行与维护应符合中国法律、法规和国家行业规范、标准的要求。
(2)乙方应制定保证设施设备完好的措施和计划，并接受甲方对有关设施设备完好情况的检查。
(3)在托管运营期内，因生产所发生的设施、设备维护保养费用、水电费用、办公费用等由乙方承担。运营过程中涉及的大修、技改由则由乙方提出方案，报甲方审批后由甲方实施，费用由甲方承担。
(三).甲方的监管 (1)在事先告知乙方的前提下，甲方或政府其他相关行业管理部门有权派
员进入项目实施地，监督项目设施的运行和维护，了解乙方的生产经营信息，但不得干涉、延误或干扰乙方履行其在本协议下的权利和义务。
(2)甲方所派人员发现项目运营存在问题时，有向乙方质询的权利，并有权检查包括乙方的生产记录、设备检修和检测记录在内的全部运营记录。
十 一 、不可抗力
1.本协议中所指的不可抗力具体包括：
(1)雷电、地震、火山爆发、滑坡、水灾、冰灾、暴雨、海啸、台风、龙卷风或旱灾等自然灾害; (2)流行病、饥荒或瘟疫; (3)战争行为、入侵、武装冲突或外敌行为、封锁或军事力量的使用，**或恐怖行为; (4)全国性、地区性、城市性或行业性罢工; (5)由于不能归因于乙方的原因引起的供电中断; (6)国家征用、征收; (7)导致本协议实际上不能履行的法律变更。
2.任何一方如果因不可抗力而导致不能全部或部分履行本协议规定义务的，在不可抗力的影响范围内受影响的一方可全部或部分免除在本协议项下的相应义务，并不承担任何责任。
3.受到不可抗力影响的一方应尽一切合理努力和采取合理措施以继续履行其在本协议下的义务，减少不可抗力对其造成的影响。双方应协商制定并实施补救计划及合理的替代措施以消除不可抗力的影响。
十 二 、违约责任
1.以下违约情形，违约金的计算方式：
当前水量×污水处理服务费单价×15(当前水量小于保证水量时，以保证水量为准)。
(1)在协议期内，任何一方与其他第三方签署与本协议项下的事宜构成竞争或者违反本协议项下事宜的任何协议。发生一次，计算一次违约金，超过三次的，按照严重违约情形计算违约金。
(2)在协议期内，属甲方的原因(如甲方发生生产事故或其他原因导致水质或水量剧烈变化等)导致乙方所排放的出水没有达到双方约定的标准。发生一次，计算一次违约金，超过三次的，按照严重违约情形计算违约金。
(3)在协议期内，属乙方自身的原因导致乙方所排放的出水没有达到双方约定标准的。发生一次，计算一次违约金，超过三次的，按照严重违约情形计算违约金。
(4)任何一方违反本协议规定的任何条款致本协议不能履行或部分不能履行，应向对方支付违约金。
(5)在本协议期内，任何一方非因不可抗力或协议中规定的条款而解除本协议的，应向守约方支付违约金。
2.严重违约情形的违约金的计算方式：当前水量×污水处理服务费单价×60(当前水量小于保证水量时，以保证水量为准)。
十 三 、争议的解决
对本协议有关的任何争议，双方应友好协商解决。如争议未能得有效解决，双方约定向杭州市人民法院提交诉讼。
十 四 、法律效力
1.本合同经双方签章审查鉴定后生效，并对双方都具有约束力，应严格履行。如有违约，违约方愿承担违约责任，并赔偿损失，支付违约费用。共制作正本 份，签约双方各执 份，具有同等法律效力。本合同未经事宜，双方协商解决。
2.本协议的订立、履行、效力及解释均适合中国法律。如本协议有关条款与国家法律、法规相抵触，则对相应条款进行修改、完善，本协议其他条款继续履行。
3.对本协议的修改、变更、补充，必须经甲乙双方在共同协商的基础上签署书面补充协议，补充协议与本协议具有同等效力。
十 五 、其他
1.对合同条款做出任何修改，均须由甲、乙方双方协商，以书面补充合同形式进行。
2.电价按照
电力公司规定的执行。在合同期限内如当地政府涉及电费调价涨幅，则根据相应涨幅进行调整污水处理费单价。
3.甲、乙双方协商乙方试运营时间为
个月，在试运营期间，由于各因素造成乙方运营成本增加的，双方本着友好协商、合作共赢的原则针对污水处理单价进行调整，若调整不成功，双方都有权解除合同。
4.在合同履行过程中，对于并非自己的过错，而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失，向对方提出经济补偿和(或)工期顺延的要求。
甲方：(公章)
乙方：(公章)
法定代表人：
法定代表人：
电话：
电话：
日期：
20
年
月
商业地产运营范文第3篇
一、大型商业地产运营管理模式
(一) 产权出售模式
目前我国大型商业地产还处于高速发展的阶段, 但很多大型商业地产在运营管理模式上仍然采用传统粗放型的管理模式, 也没有脱离出传动住宅地产的运营思维模式, 为提升资产回笼速度, 在大型商业地产运营管理中经常采用产权出售模式。最典型的代表是SOHO中国, 从2005年就开始投资建设大型商业地产, 从2005年到2017年一直贯彻应用产权出售经营管理模式。此种运营模式也为SOHO中国缔造了很多销售神话, 产权出售模式的成功应用大幅度缩短了大型商业地产的销售周期, 提升了资金回笼速度。
产权出售运营管理模式的特点是通过整体或者拆零销售的方法, 达到快速销售、滚动式开发的目的。在项目施工阶段就开始销售, 有效缓解了开发商的资金压力, 逐步形成快速开发、快速销售、快速回笼、再次开发, 循环经营管理模式。但此种大型商业地产运营管理模式也存在较大的弊端, 比如:商业运营的不确定性, 使得采用此种运营管理模式的投资者具有较大风险。在新时期背景下, 产权销售模式有其存在的必要性, 但并非大型商业地产运营管理的主要模式。
(二) 物业持有模式
大型商业地产的运营及管理并非只是单纯生产和销售的过程, 而是通过对商业物业的持有和运作来实现增值的过程, 是“地产业+商业”发展的主要成果。如果把大型商业地产运营管理模式比作一个人, 则地产是骨骼和肌肉, 而且商业就是心脏和血液, 任何一个环节缺失都会影响大型商业地产运营的效率。需要二者协调配合, 才能持续、健康、稳定的运转。而物业持有模式具有很多优点, 能更好适应多变的市场环境, 从而被广泛应用在大型商业地产运营管理中。最典型的是大连万达大型商业地产, 也是在我国境内最早应用物业持有运营模式的大型商业地产。曾为回收资金将部分物业出售, 增加了运营管理的困难, 开业后人流量比较少, 最终选择拆除重建, 并决定选择只租不售运营管理模式, 取得了良好成效。物业持有经营管理模式的好处比较多, 通过和大型商业结盟, 促使各大商业企业积极参与到大型商业地产运营管理中, 有助于弥补大型商业地产运营管理中人才缺失和经验不足的问题, 还能提升各项资源的利用率。但在具体实施中也存在较大的难度, 因此, 很多大型商业地产在运营管理中, 选择边设计、边建造、边招商的方法, 从而缩短资金回笼速度, 目前绝大多数大型商业地产企业还做不到先招商再建造。
(三) 售后返租模式
所谓出售返租模式指的是大型商业地产开发企业, 在建设阶段或者出售阶段买受人签订相应的合同, 出售后在特定年限中, 由出售人通过代理出租的方法进行包租, 并以部分租金冲抵部分售房价款, 或者每年支付相应比率的回报。此种运营管理模式的本质是用特定的回报来换取商铺的经营权, 以解决由产权分割出售而引发的各种问题。并在出售后统一返租, 统一招商运营。
常用的售后返租形式有:返租回报、带租销售、利润共享、保底分红等。从表面上看, 此种运营管理模式的投资回报比较稳定, 但如果长期运营也会带来一定的风险, 如果运营商运营不当就无法获得收益, 而发生的多数风险最后也只能由投资者承担。因此, 在应用出售返租模式时, 需要对运营商的能力和信用等级进行全面评定, 才能降低运营风险, 提升经济利益。
二、大型商业地产运营管理模式的应用
(一) 选择合理地开发运营管理模式
不同的大型商业地产运营管理模式具有不同的优缺点, 因此, 在选择运营管理模式时, 必须充分结合大型商业地产企业自身发展情况、大型商业地产所在的位置、所在城市的未来发展趋势等。根据实际情况, 选择与之相适的运营管理模式, 才能发挥出应用的价值和作用。比如:如果大型商业地产开发商资金有限, 规模比较小, 则可以借鉴SOHO中国的产权出售模式。而针对规模较大, 资金充裕的大型商业地产开发企业, 则可以借鉴万达物业持有模式。建造完成一个项目, 推广一个项目, 一步一步发展, 合理应用现有的融资渠道, 提升运营管理能力, 从而逐步建立起一套独具特色中大型商业地产运营管理模式。
(二) 全面打造体验式大型商业地产
如今, 网购已经成为人们生活的一种方式, 很多人都通过互联网来购买自己所需的物品。但在网购不断冲击下, 实体店也要迎难而上, 目前美国、德国等发达国家的大型商业地产呈现一种集娱乐、休闲、社交、购物为一体的体验式商业模式, 从而为消费者营造出一种身临其境的的感觉。从目前消费者的发展趋势而言, 未来消费者更容易为体验、环境、情感等服务买单。为迎合消费者心理可大型商业地产在建造时需要对消费空间以及环境进行全面改造。大型商业地产需要不断强化休闲、娱乐等社交体验, 才能进一步提升大型商业地产项目的附加值, 获得更多的经济利益。
消费者进行购物时并非只是购买商品的过程, 更是一种休闲方式。如果在购物过程中融入餐饮、交流、文化、享受等内容, 势必会吸引更多的消费者。同时, 对某些商品而言, 如果进行亲身体会, 亲自试穿、试用、试尝等是无法激起消费者购买欲望的[1].而此种体验正是网购难以提供的, 因此, 大型商业地产项目要想在激烈的市场竞争中占得一席之地, 就必须努力为消防者营造更多的体验, 比如:在运营管理中可加入餐饮、休闲、娱乐等项目, 为消费者营造更加轻松愉悦的购物环境, 通过全新的“体验感”吸引更多的消费者。
(三) 加快发展电商平台
电子商务的发展对人们生活、工作、教育、娱乐等带来了巨大的影响, 传统零售业需要及时变革经营管理策略, 积极融入电子商务, 才能提升市场竞争力。发展至今很多大型商业地产开发商已经开始转型, 比如:银泰百货、苏宁等都建立独具特色的电子商务平台。比如:银泰网是建立B2C电商平台比较成功的企业, 得益于银泰企业准确认识到电子商务和传统百货的区别。通过利用银泰百货2000多家时尚品牌供应商资源构建了一个专属电子商务平台, 电子商务平台和银泰百货中的品牌基本相同, 有效挽留住两种互联了消费用户, 并对互联网消费用户进行细分, 既提升了客户的满意度, 又增加了消费者数量, 值得广泛参考借鉴。
三、结语
综上所述, 本文结合实际案例, 分析了大型商业地产运营管理模式研究及应用, 分析结果表明, 不同运营管理模式适用于不同的大型商业地产。在选择模式时, 需要根据大型商业地产实际情况和区域位置, 以及所在城市的发展趋势, 选择与之相适的运营管理模式, 才能实现持续稳定发展, 为大型商业地产企业获得更多的经济利益。
摘要：本文针对大型商业地产运营管理模式研究及应用, 结合实际案例, 分析了目前大型商业地产运营管理模式和典型代表, 并提出具体的应用建议。得出在新时期背景下, 大型商业地产运营管理模式发生了很大变化, 需要开发商、投资商、运营商、经营者四位一体的强势联合, 并进行融通协作, 才能最大限度上提升大型商业地产价值, 从而实现多方共赢的结论。
关键词：大型商业地产,运营管理模式,产权出售,物业持有
参考文献
[1] 徐诚.商业房地产运营管理模式的创新与应用研究[J].信息化建设, 2016 (6) .
[2] 盛琦筱.商业地产项目运营管理模式的创新与应用[J].商场现代化, 2015 (21) .
商业地产运营范文第4篇
讲师具备外企、民企、国企多年商业项目实操经验，融汇万达等行业领先企业优秀经营理念：通过2天学习，可以系统学习商业地产前期定位、规划设计、招商、品牌调整及后期经营等全过程的操盘技巧。
本课程对于新涉足商业地产开发或招商运营的企业，在理清开发思路，建立招商运营模式，提升实际操盘能力等方面具有非常重要的意义，提升未来经营实力等方面具有可操作的引导与触动。
【课程背景】
【课程对象】
1、商业招商与运营从业人员
2、商业地产开发企业中高层
【讲师简介】
张老师：台湾购物中心实务经营人才，内地外企、民企、国企商业地产高级管理人才
[既往供职企业]
台湾：METRO WALK国际购物中心、东森购物(网路、型录、电视)
内地：万达商业管理公司集团总部
[既往供职履历]
万达：管理全国23个区域公司、筹备期30个项目、运营期55个项目
[现任职]
内地商业管理公司，管理15个运营期项目、25个筹备期项目
[专业特长]
国内少数同时兼具两岸购物中心实务经验和同时任职过外企、民企与国企高管的专业培训师，十余年在知名房地产企业与商业零售企业累积的行业背景和实战经验，除了项目经营心得外，历练区域公司、商管总部管理职位，使张老师有国际视角、总部与项目垂直管理丰富知识。张老师的培训技能总能在实践与理论、策略与执行之间得到平衡。除购物中心招商运营等领域外，张老师曾任职电子商务、型录与电视购物公司，并深入参与万达公司信息化建设，对于当前电商对实体商业的影响有独到见解，购物中心下一阶段信息化建设亦能够提出有价值预判。他的培训生动而赋有创意，善于把握课程现场节奏，更注重学员的互动交流来激发学员的最佳学习效果。
[培训经验]
拥有超过12年培训讲师资历，学生人数近万人。长期担任台湾与内地各大企业内训导师，台湾中华培训机构认证讲师，并主要负责万达广场30个筹备期项目与营运期55个项目经营团队培训。
【课程大纲】
第一天(周六)
一、商业地产的现状(1小时)
1、 国内购物中心2015年前市场现状
2、 因应市场现状的经营思维调整
二、商业地产的定位设计(2小时)
1、 策划与定位在购物中心开发流程的作用
2、 定位的时间轴思维与购物中心在综合体的角色
3、 理解项目的所在城市
4、 理解项目的核心商圈与辐射商圈
5、 理解项目的目标消费者
6、 决定项目的定位、主题与设施、主力店、业态与品牌
7、 决定项目的动线设计
8、 决定项目的租赁政策、投资回报率
三、商业地产的招商(3小时)
** 透过国内前20强品牌、台湾、香港、日本项目案例与照片进行分享与介绍**
1、招商必备
(1)、招商人员基础思维
A)立体化招商思维建立：从项目内外动线理解招商原则
B)主力店关联思维建立：从项目主力店搭配业态与品牌
C)品牌力分级思维建立：从项目品牌角色决定组合搭配
(2)、招商人员实施原则
A)招商基本8大原则
B)品牌方拓展资讯建立
C)各业态房产技术条件
(3)、招商管控要点
A) 招商执行管控制度
B) 区块与垂直招商思维
C) 招商比例节点
D) 其他主要招商要点
(4)、招商推广工作要领
A)品牌方的投其所好
B)推广、运营资源投入
2、筹备期的品牌招商
A)招商三大核心：调研、定位、测算
B)招商三大原则：主力店先行、业态平衡、关键品牌
C)招商三大思维：立体化、区域与垂直、品牌厘清角色
D)实施八项心得：黄金比例、统一形象、业态角色、经营抉择、顺序步骤、主力店落位、优惠政策、放水养鱼
E)管控七项要点：建立制度、区块推进、比例节点、品牌储备、手册工具、统一说词、品牌库
F)推广二项措施：品牌借位思考、推广与运营资源投入
3、开业期的品牌调整
A)购物中心的三个生命周期与经营重心：培育期、成长期、成熟期
B)培育期的品牌调整：活下来原则、基于客群力理解、号召客流优先
C)成长期的品牌调整：活的好原则、基于经营力理解、提升品牌优先
D)成熟期的品牌调整：活的精原则、基于影响力理解、追求收益优先
第二天(周日)
四、商业地产的运营(3小时)
** 透过国内前20强品牌、台湾、香港、日本项目案例与照片进行分享与介绍**
1、运营五大核心
A)主力店指导经营策略
B)核心商圈客群指导日常管理
C)内外动线指导关注重点
D)数据分析指导精细经营
E)三大业务合作指导商户服务
2、三生命周期运营关键
A)培育期：工作模式建立、管理报表使用、商户合作管理
B)成长期：招商调整搭配、业态管理建立、商户分类管理
C)成熟期：收益目标提升、项目影响建立、商户品牌管理
3、各周期市场推广的要领
4、各周期营运管理的要领
5、各周期招商调整的要领
五、实体商场与电商的竞和(3小时)
** 透过国内OTO先行项目案例与照片进行分享与介绍**
1、商业地产与电商的八堂课
2、智能商业与体验、O2O、微信、微博、APP运用
3、智能商业的九步骤
4、品牌案例分享：星巴克
5、商场案例分享：苏宁、王府井、银泰、万达、上品折扣(微信合作)
六、讨论与互动(1小时)
【费用说明】
【主办单位】中房商学院
【时间地点】2014年9月20-21日 北京(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)
【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
商业地产运营范文第5篇
课程目标和预期收益
1.探寻计划延误各种根源 2.经营计划编制方法; 3.计划达成各种保障机制; 4.降低与压缩工期的方法; 5.解决计划没有计划快的问题; 6.预防计划没有变化快的问题;
7.掌握战略计划、经营计划、开发计划相互咬合的关键之所在
8.掌握四级分级计划管控体系的精髓，为构建本企业的分级计划管控模型提供解决思路; 9.标准化工作指引的编制与使用方法; 10.执行力提升的方法与策略;
11.构建匹配的会议体系，提升运营的效率;
12.了解行业运营管理方法构建的最优路线图与行业最佳实践案例。例如：龙湖、卓越、中海、蓝光、星河、万科、保利、首创、美的、东京建屋等标杆企业运营管理精彩亮点分享。 ■ 课程周期:本课程将用2天时间 ■ 课程对象
房地产企业高层管理人员：董事长、总经理、运营管理部总监、招投采购部总监、项目总经理 ■ 课程大纲第一部分：从房地产价值链看计划管控的缺失
1. 现有中小房企计划管理的误区都有哪些?为什么计划总是在延误? → 造成计划延误的原因有哪些?
→ 根源在哪里?
2. 战略计划的编制方法与要诀，从“开项目”到“做企业” → 经营计划的编制方法与要诀，从源头上管控计划缺失 案例：X企业经营计划案例
3.去年经营计划情况回顾与总结(过去做过什么?) → 项目整体开发关键指标因素(重中之重是什么?) → 去经营目标总体回顾(过去做得怎么样?) → 去年经营计划实施总结(都有哪些亮点与不足?) → 去年年战略计划实施总结(都有哪些亮点与不足?)
→ 项目如何实现对集团经营管理与未来发展的合理化建议TOP3? 4.我们当前所面临的环境与形势分析(接下来打算做什么?) → 宏观环境分析(行业机会在哪里?) → 行业市场与竞争分析(同行业做得怎么样?)
→ 内部资源能力与SWOT分析(自身有多大“饭量”?) → 业务战略目标定位(明后年打算“吃”下多少?) → 核心能力规划(评估能否“吃”下去?) → 核心能力补强计划(如何才能顺利“吃”下去?)
5.基于战略战略构想下的2015建议经营计划书(以什么方法去做?) → 项目当期开发计划编制 → 今年经营面积指标计划编制 → 财务指标计划编制 → 运营指标计划编制 → 项目开发专项计划编制
6.今经营计划书达成风险识别与保障措施(如何保障做好?) → 项目成功标尺界定(什么标准算是做好了)? → 项目KPI指标设置(做好了对我们有什么帮助?) → 工作项星级划分标准(如何做到公正公平?) → 项目风险识别与规避(出现意外如何排解?)
第二部分：组织管控，管什么?怎么管?权责如何合理划分?如何有效监控? 1.贵公司该选择什么样的组织管控模式? 2.项目该选择什么样的管控模式?
3.关键节点管控型VS战略管控型&运营管控型&财务管控型的优缺点该如何吸收与规避? 4.职能式VS矩阵式VS项目公司制优缺点该如何吸收与规避? 5.项目公司级别该如何合理划分?如何合理授权? 6.各种计划运营管理的权责分工表该如何梳理? → 计划运营管理，应该管什么，不应该管什么? → 计划运营经理的职责与素质模型要求 → 计划运营专员的职责与素质模型要求
第三部分：项目开发分级计划运营管控体系 1.里程碑计划：管“经营” → 里程碑节点梳理方法与依据 2.主项计划：管“全局” → 主项计划的梳理方法与依据 3.专项计划：管“执行” → 专项计划的梳理方法与依据 案例：项目开发计划编制方法 4.部门计划：管“协同”
→ 部门月度计划的编制方法与技巧
→ 部门工作计划权重与星级标准差异是什么?如何设置权重? 5.如何解决供应商的匹配与协同问题? 6.如何解决各部门的协同问题?
第四部分：如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期?
1.计划运营执行的依据是什么?如何构建工作的标准化? 为什么说不是计划没有变化快，而是计划没有计划快? 如何规避?运用哪些方法?
2.什么是阶段性成果?房企该如何构建? 3.如何促进各部门有效沟通? 4.降低与缩短工期的方法 5.首五件检查机制 6.首小时产值监督机制 7.计划预警各种机制探讨
第五部分：房企如何构建自己的会议管理机制? 1.会议卡片的使用方法 2.会议简报与模板的使用方法 3.项目启动会议的作用与构建方法 4.月度运营会议的作用与构建方法 5.半/总结会议作用与构建方法 6.营销会议体系的构建方法 7.成本、采购会议体系的构建方法 8.战略会议体系的构建方法 9.项目开发周会体系的构建方法 案例：L项目启动会解析 10.绩效指标如何与运营相结合? 11.行为态度考核指标从哪里来?
案例：X企业会议管理体系是如何构建出来的
第六部分：运营管理与流程再造 1.什么是流程?别总挂在嘴边
2.如何衡量流程的效率?
→ 为什么那么多房企上了OA，流程效率始终提不起来，为什么? 3. 流程权责梳理方法 4.流程表单梳理方法 5.流程时限梳理方法
案例：A流程再造前后效率对比分析
李国雄老师
西南交大工民建专业、资深房地产企业咨询管理顾问、曾任某知名房地产企业运营总监;实战讲师，房地产计划运营管理专家，。
中国房地产“先算后画”理论倡导者;
《房地产成本管理模拟沙盘演练》版权课程首创者
曾任职甲方中高层10年管理经验，从事项目运营管理、成本管理，国内知名咨询机构合伙人。 李老师擅长：房地产企业战略管控;房地产计划运营管理、房地产成本管理沙盘。能够针对企业管理问题给出有针对性的辅导方案。 课程特点：
李老师多年的项目咨询与培训生涯，积累了丰富的标杆房地产企业经典案例和实战经验，风趣幽默的授课方式，重视与学员的互动与交流。多元化的教学方法，实际的演练，透过实战来启发学员，从而使之产生体验;并将理论与实战、认知与实践相结合，激发学员的潜力与反思。营造出一个欢乐的学习氛围，真正落实快乐学习，享受学习的宗旨，让每位学员在最快的时间帮企业创造最大效益，深受客户的欢迎和好评。 李老师核心课程：
《房地产计划运营管理》《房地产成本管理模拟沙盘演练》
曾经服务的部分典型客户：
商业地产运营范文第6篇
俗话说“凡事预则立，不预则废”。全面预算管理作为重要的企业管控工具，对商业地产企业的健康可持续发展具有重要作用。当前，商业地产企业大多都实行了全面预算管理，全面预算管理可以使企业目标具体化，并从企业经营活动的各个环节进行控制，保证企业战略目标的实现。但是，由于制度、管理水平及人员等因素的限制，当前商业地产企业全面预算管理过程中仍存在很多问题，致使全面预算管理难以充分发挥其应有的效用。因此，商业地产企业应结合行业特点及企业自身状况，从全面预算管理出现的问题入手，优化全面预算管理工作，将全面预算管理工作的作用落到实处，以提升企业管理水平，对保证企业战略目标的实现，具有重要的现实意义。
二、商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理的特点及现状
商业地产(城市综合体)项目分为建设期和运营期，这是两个截然不同的阶段。在运营期，商业地产(城市综合体)企业的全面预算管理除具备一般企业全员、全方位、全过程的特点外，还有其行业的特殊性。运营期全面预算工作一般包括业务预算和资金预算，其现状如下：
（一）业务预算中，收入预算是基础
在城市综合体的运营期内，业务预算主要分为收入预算和成本费用预算两大类。其中，收入预算是整个业务预算的基础，也是成本费用预算开支的重要依据，包括销售收入、租赁收入、物业管理收入等。收入状况决定了公司赢利能力及资金回笼速度，在制定收入预算时，要结合企业内外部环境，不能脱离实际。在当前的实际工作中，由于影响因素过多，收入预算的制定也是最难把握的，过于激进或过于保守的情况都时有发生。
（二）资金预算是重点
商业地产属于资金密集型企业，虽然运营期相比之前建设期的巨额资金投入，资金需求量已大幅度降低。但由于其行业特殊性，大额资金的支出项还是很多，如：为保持项目的竞争力，定期翻新及二次装修;整体及单元内部的改造;宣传推广费用;维持日常运营的费用支出等。尤其在运营初期，入不敷出的情况时有发生。而进入成熟期后，又会出现资金闲置的情况。商业地产企业要想持续发展，就要不断开发新项目，而开发新项目所需的大量资金，又需要现有项目资金积累的支持。因此，对于商业地产企业来说，制定合理的投、融资计划、周密的资金预算管理至关重要。
三、当前商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理中存在的问题
（一）对全面预算管理的认识不全面，缺乏大局观
在实际工作中，有些商业地产(城市综合体)企业对全面预算管理的认识不够全面，缺乏大局观。没有将全面预算与企业未来发展战略有机结合起来，更多的是把全面预算当作下一年工作计划或业绩目标。因此，在为突出业绩的情况下，追求短期效益，急功近利的情况时有发生，导致企业实际情况与企业发展战略出现偏差。
（二）各部门对全面预算管理参与度不高
长久以来，很多企业的管理人员对全面预算的重视程度不够，并且经常有这样一种错觉，认为预算就是财务部门的工作，其他部门的参与是在协助财务部门完成工作。在这种思想的驱使下，预算编制的积极性和准确性都不高，预算编制结果不理想;在预算执行中，由于其约束性较强，还会经常遇到一些抵触情绪。这些问题，都造成全面预算管理工作参与度不高，工作进展缓慢且经常出现误差，导致全面预算流于形式，难以达到预期效果。
（三）预算目标的制定脱离实际
在制定预算目标时，对环境分析不够，没有很好地结合企业实际情况。目标制定缺乏科学性，数据填写过于随意。在编制预算时，经常出于自身利益着想，首先考虑的不是企业整体目标，而是更有利于实现自己的业绩。例如：招商租赁部门在编制收入预算时，有意将收入目标降低;而推广部门为了下一年度有足够的费用预算，降低推广活动的谈判难度，有意多做费用等。导致预算编制完成后，预算指标与实际情况偏离较大，需经过多次反复修改才能达到预期效果。
（四）预算编制不符合行业特点，导致执行不力
商业地产(城市综合体)企业有很强的行业特殊性，一般通用型全面预算管理体系很难适用于商业地产企业。即使同行业企业由于管理方式不同，关键性预算指标选择也不尽相同，生搬硬套舶来之物，会导致指标脱离业务，使预算无法正常执行。
（五）预算分析、控制不到位，缺乏必要的考核机制
有些商业地产(城市综合体)企业的管理人员，认为预算编制完成，就完成了一项大工程，预算审批通过即万事大吉。没有真正在思想上形成足够的预算分析和控制意识，在实际工作中，也没有真正将预算指标当成自己必须实现的工作目标。企业缺乏相应的预算执行考核标准，部门及员工的绩效考核不与预算的达成效果挂钩，全面预算工作非但起不到激励作用，也无法引起员工的重视及参与积极性。殊不知，完成预算编制仅仅是开始，而接下来的日常执行、监督、控制、分析，才是全面预算管理中最重要的一环，它直接导致企业是否能走向实现战略目标之路。因此，没有相应的考核机制，做不到的事中监督控制和事后分析，全面预算管理就变成了一纸空文。
（六）预算调整过于随意，影响企业战略达成
不可否认商业地产(城市综合体)企业内外部环境影响因素众多，预算实现起来确有一定难度。但有些企业没有相应的预算调整制度和标准，预算调整过于随意和频繁。更有甚者，一旦感觉预算目标不好实现，就要求调整预算。有的企业虽然不经常大张旗鼓地调整预算，但在实际执行阶段，却经常会有费用超预算或收入低于预算的特殊审批。如果没有客观全面的分析及严格的预算调整审批制度，为了实现短期目标，完不成预算就去调整或特批，不但发现不了工作中存在的真正问题，预算工作也就失去了意义。
（七）参与预算编制的人员综合素质参差不齐
由于预算的编制需要各部门员工的共同参与，参与预算编制人员的责任心、工作能力和专业素质的高低直接影响到预算的编制结果。各部门提供的原始数据是预算编制的基础，如果此时的数据出现较大偏差，那以此为基础编制出来的预算一定会出现问题。
四、加强商业地产（城市综合体）运营期全面预算管理的对策措施
（一）正确认识全面预算，以企业战略目标为全面预算管理导向
首先，企业领导者要从思想上对全面预算工作有足够的认识，高度重视并直接领导这项工作。把企业战略目标作为全面预算管理工作的导向，紧密结合战略规划，制定全面预算管理的方案及指标体系，落实具体的工作任务及目标。
（二）成立预算小组，提高全面预算参与度
在年度预算编制工作开始前，组织全面预算会议，企业中高层领导，各部门负责人及参与预算编制的人员必须参加。要让管理层及全体员工意识到，全面预算是保障企业达成战略目标的管理工具，应该是全公司所有部门全员参与，并非只是财务部门的工作。
为了保证全面预算工作的顺利推进，需成立预算小组，由公司负责人担任组长，以提高预算管理的权威性。预算小组由财务部门牵头，其他部门抽调对本部门业务熟悉的骨干人员加入。
（三）结合企业发展战略规划，制定三到五年科学可行的预算目标
全面预算应在考虑政策因素及市场环境变化，结合企业内、外部环境的基础上，根据企业战略及长短期发展规划，制定科学合理，切实可行的预算目标。以滚动三到五年为期，后期结合环境变化定期调整。杜绝在制定预算目标时，以个人业绩达成为预算目标的情况。
（四）根据行业特点，制定适合企业自身的预算编制方法
运营期的商业地产(城市综合体)企业，应结合运营期的特点及企业具体情况，制定预算指标，同时根据本公司的业务管理模式制定适合企业自身的预算编制方法。
与预算目标的制定相一致，采用三至五年滚动预算编制方式。根据全面预算目标制定详细可行的预算指标，并将预算指标层层分解，横向到边，纵向到底，使全面预算工作落实到各部门、各环节和各岗位。在预算编制阶段，财务部下发预算模版，各部门预算小组成员负责本部门预算组织工作。对本部门基础数据进行整理、填写及初步审核，财务部门负责汇总、整理分析数据。
（五）做好预算分析与控制工作，建立健全的预算考核机制
在预算执行阶段，业务部门需以预算数为基准推进各项业务开展，各部门预算小组成员需及时对本部门的预算执行情况进行差异对比分析，对于差异较大的，需由具体业务执行人做出详细说明，并作为预算调整的依据。财务部门负责监督各部门预算执行情况，对于与预算指标偏离较大的情况，及时进行预警，并定期提供预算执行情况报告。
为促进预算目标的实现，激发员工参与预算的积极性，应将各部门预算执行情况纳入考核范围。选择合理的关键考核指标，明确指标标准，建立相应的奖惩机制。将预算执行部门及员工预算执行情况与绩效考核挂钩，并作为年度考核、薪资调整及晋升的标准之一。
（六）规范预算调整制度
国家政策、市场环境不断变化，预算也不是一成不变的。在全面预算管理的过程中，需定期根据实际情况，对预算进行调整。但预算调整必须在规范的流程下进行，不可随意、盲目的调整。企业可根据自身情况，按季度或半年度进行预算调整。企业应在充分考虑国家政策、市场环境及企业发展战略，综合分析内、外部影响因素，结合企业实际情况及当前预算执行结果，在规定的时间点进行全面调整。除此之外，对个别特殊超预算的情况，应严格按规定流程进行特批。
（七）组织相关培训，提升参与预算编制人员综合素质
为保证预算编制质量，在年度预算工作开始前，要对公司员工认真做一次全面预算管理培训，原则上要求全体员工参加，使全面预算工作深入人心。
为提高基础数据的准确性，首先，要求参与预算编制的各部门预算小组成员必须非常熟悉本部门工作，对本部门的工作职责及各个工作环节了如指掌。部门负责人在指定人选时，一定要做好相关培训工作。另外，在预算工作开始之前，财务部要负责做好各部门预算数据报送的相关培训工作，如预算模版的使用及填写说明、注意事项等。
五、结论
在商业地产(城市综合体)企业运营期，完善的内部管理是商业地产项目能否运作成功的关键。而全面预算管理能够把控企业管理的各个环节，是保证企业顺利实现战略目标的重要工具。因此，重视和加强全面预算管理，不但可以提升企业管理水平，还可以使企业各项资源实现合理配置，提升资源使用效率，为企业创造更高的效益，最大限度地保障企业战略目标的实现。
摘要：随着我国商业地产的高速发展和国民物质生活水平的提高, 城市综合体以其多元化消费业态, 吸引着大中城市主流消费群体, 而其丰厚的利润空间也吸引了众多地产商加入。然而, 随着行业竞争的加剧, 城市综合体也面临着严峻的市场考验, 越来越多的商业地产企业开始思考如何向管理要效益, 提升竞争实力。而全面预算管理作为重要的企业内部管控工具, 能够将企业收入、成本费用、资金、业务、绩效等内容融合到一个体系中, 提升企业管理效率, 并有助于企业战略目标的实现。本文在分析城市综合体运营期全面预算管理的重要性基础上, 结合城市综合体全面预算的特点, 分析了商业地产运营中全面预算管理存在的问题, 并针对性地提出了相应的对策措施。
关键词：商业地产,全面预算,预算管理
参考文献
[1] 桑业新.浅析商业地产企业全面预算管理[J].商场现代化, 2016 (22) :111-112.
[2] 张莉.全面预算管理在商业地产企业中的应用[J].商场现代化, 2018 (06) :152-153.