公立医院总结范文第1篇
[摘 要]在我国新医改发展背景下，医院的财务制度逐渐更新，促进医院社会公益性的发挥。公立医院对预算管理工作提出较高要求，因为一旦预算管理工作发生问题，将影响整个财务情况。所以，在长期发展和建设过程中，认识到财务问题，对预算管理工作进行完善，能保证公立医院财务管理水平的提升，也能促进公立医院的稳定发展。基于此，文章中对新医改背景下的公立医院预算管理问题作出详细分析，并提出合理的改革举措。
[关键词]新医改；公立医院；预算管理；改革
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.123
在公立医院财务管理工作中，将预算工作作为主要手段，能保证医院整体效益的提升，也能促进医院的顺利发展。在新医改发展背景下，为了体现出公立医院具备的公益性，在对医院成本进行核算的基础上，还需要倡导医院管理工作的透明化和科学化，这样在总体建设与发展下，才能提高医院的总体效益，增强其市场竞争力。
1 公立医院管理工作中的问题
1.1 预算管理体系不完善
在现有公立医院的预算工作中，为其提供了完善的执行规范和公开化、透明化的预算制度，促使现代经济社会的健康发展和执行，也能够将其作为主要内容。[1]在这种执行条件下，需要单位领导加大力度对公立医院预算工作进行审查和监督，以达到总体的建设和发展，促使医院预算编制工作更科学，以满足现代社会的发展需求。但是，实际上我国的医院预算编制工作还存在一些问题。造成其问题，多是因为预算目标编制得不够科学，工作人员在财务工作中，缺乏对单位实际情况的分析，无法结合发展规划对其科学预算和编制，其中的财务支出得不到论证和审核，在这种情况下，不仅无法促进公立医院财务预算编制工作的科学化和准确性，存在的预算管理体系问题也更明显。[2]
1.2 缺乏足够的重视
在当前社会不断进步和发展中，我国的公立医院无论是管理人员还是职工，未将预算管理工作作为重点。多是将预算管理工作看成医院的财务工作，导致在各个部门执行和开展下，无法增强自身积极性，促进预算管理工作的优化执行和发展。尤其是一些部门和单位的领导人员，其存在的公立医院预算制度得不到发挥，无法促使其作用的发挥和实现。同时，在日常的医院财务收支工作中，未按照预算规范执行，在这种情况下，导致预算管理工作的自身优势无法发挥，影响公立医院的财务安全和整体发展。
1.3 缺乏监督管理机制
在当前的公立医院发展中，缺乏对预算管理机构的设立。在年度预算工作中，多是公立医院的财务部门对其编制后，将其上报给院长并作出审核。预算管理工作中存在的配套制度不够完善，无法达到财务人员职责的明确划分，从而影响公立医院的整体预算，降低管理工作的发展效率。并且，在公立医院预算执行期间，缺乏有效的监管机制，无法确保各个人员和部门职责的落实，预算考核体系不科学。工作人员在预算管理工作中，自身意识不够，无法确保自身积极性和主动性的发挥，从而影响公立医院的预算管理工作，达不到整体水平的提升。[3]
2 新医改背景下公立医院预算管理改革措施
预算管理工作是在公立医院中，领导人员结合自身经验和原始的财务数据进行分析，并对未来一段时间内的生产经营活动进行分析，达到对财务工作、投资工作的科学分析。如今，随着预算管理工作范围的不断增大，只有为公立医院的整体变革和发展提供科学的预算管理工作，才能为其建设提供保障。因此，在文章中，对公立医院预算管理工作中存在的问题进行分析，并在新医改背景下提出合理的改革措施，保证在工作积极发展下，能促进公立医院的顺利发展。[4]
2.1 保证预算编制更科学
在公立医院的预算编制工作中，需要在其间对多个影响因素做出系统分析。尤其是在编制预算工作前期，公立医院需要做出充分的准备工作，结合单位内的实际情况，以一个年度的情况做出要点进行对比分析，保证在很大程度上能满足医院的未来发展需求。在该执行下，重点对单位内的上一度预算批复项目进行清理，对基础的材料信息进行收集与分析，也要通过自身情况的探讨制定出合理的预算编制方法。公立醫院中，要将传统模式下的编制方法进行改变，基于零基预算法，确保在综合化的方法应用下，达到合理预算编制。在这种情况下，预算编制工作不仅能更快地适应外部环境，也能达到预算管理工作的科学化、合理化完成。
2.2 加强部门和人员的认识
在公立医院内部，给予工作宣传，保证各个部门和各个人员都能认识到预算管理工作发挥的重要性。要促使公立医院预算管理工作的优化执行和发展，一定要保证内部各个人员对预算管理工作的认识，保证他们在工作中将预算管理工作放在首位。同时，要认识到，预算管理工作不仅是财务工作的一部分，与公立医院的各个科室也存在很大联系，需要它们共同承担责任。所以说，将预算管理工作作为医院的基础理论知识，保证在其间的充分发展，能促进公立医院的健康发展，也能为工作人员的有效参与提供合理条件。
2.3 预算检查、监督机制的完善
要促进公立医院预算管理工作的整体科学化发展，需要为其构建科学、完善的预算、检查监督机制。尤其是在公立医院实际执行过程中，需要在执行条件下，对医院进行定期的检查、考核和分析。[5]具体工作中，可以构建专业的考核小组，并在他们有效执行期间，对存在的各个财务收支、各个收支进度等详细检查和监督，确保每个环节都能符合医院的建设计划。也要对各个项目的收支费用详细分析，保证能按照公立医院的预算管理程序规范开展和执行，在这种情况下，不仅达到医院财务制度的完善化，也能将其存在的结果详细分析和汇总，从而针对其问题提出合理的解决措施。在预算管理工作具体执行过程中，还需要针对新问题的存在，给出实时监控，分析问题产生的具体原因，提出有效的改进措施。在公立医院预算管理工作都能严格执行下的情况，将有效保证医院的顺利经营和发展，确保执行目标的完成。
2.4 提高人员的自身素质
在公立医院的财务管理工作中，其最为关键的因素为人员。为了提升公立医院的财务建设水平，需要保证财会人员专业能力和工作能力的提升。在具体执行工作中，需要公立医院给予人员定期培训，保证人员知识结构的更新，以促使其符合新时期的建设需求，满足工作的具体要求。还需要打造公立医院的财务系统，实现信息化发展，通过会计电算化手段的应用，保证工作方法更科学，将确保财务工作各个信息更准确。[6]
3 结 论
通过以上的分析和探究，在我国新医改逐渐推进和发展的情况下，医院向着市场化方向运营。受到市场经济条件的制约和影响，我国公立医院面对很大的市场风险。预算管理工作为公立医院财务工作中的主要部分，保证预算管理工作的科学化与合理化，能有效维护公立医院经营过程中的财产安全，也能提升医院的总体建设水平，以保证公立医院在新时期改革下顺利发展。
参考文献：
[1] 孙磊，刘锐，刘伟，等.公立医疗机构预算绩效管理研究 [J].中国医院，2017（10）：20-23.
[2] 《会计之友》编辑部.江苏盛泽医院举办财务管理培训 [J].会计之友，2017（21）：3.
[3] “国家队”医院要参加属地改革9月30日前全部取消药品加成 [J].中国数字医学，2017（7）：99.
[4] 余琪.浅谈医改新形势下公立医院全面预算日常监管措施 [J].财经界，2018（1）：136-137.
[5] 钟知言.新医改背景下公立医院财务管理改革的探索 [J].消费导刊，2018（2）：261.
[6] 钟知言.新医改背景下公立医院财务管理改革的探索 [J].环球市场，2017（35）：90.
公立医院总结范文第2篇
[摘 要]文章研究分析了公立医院绩效管理工作存在的主要问题，有针对性地提出了公立医院深化绩效管理改革的措施，在实际操作和管理层面对处理公立医院绩效管理的相关关系作出了深入思考。
[关键词] 公立医院；系统；参与度；绩效管理
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2018.35.118
1 引 言
2017年10月中共中央国务院下发了《深化医药卫生机制改革的意见》，以下简称《意见》。这是新时期医疗卫生事业发展的新战略和新方向。在国家推出新医改的时代背景下，公立医院如何针对自身在绩效管理中存在的问题，有效解决公立医院绩效管理残留的弊端，在思想和机制上进行公立医院绩效管理的变革，推出适应市场经济和新医改要求的公立医院绩效管理新体系就成为当务之急，这也正是医院绩效管理工作的基本方向和重要目标。
2 公立医院绩效管理工作存在的主要问题
2.1 绩效管理体系建设滞后
当前相当数量的公立医院存在着绩效管理体系和系统建设不完善、不科学的问题。由于没有绩效管理体系作为支撑，医院的运营、服务和诊疗等相关工作一直处于低水平管理的状态。同样的绩效管理工作，由于没有其他体系的支持会直接出现系统性不完善、功能性不强大的隐患，造成公立医院在发展过程中绩效管理工作的价值难以体现，更对公立医院的长远发展和战略目标形成长期性、系统性的阻碍作用。
2.2 绩效管理群众参与度不高
医院进行的绩效管理和实施的改革，存在着医院干群参与度不高的实际问题。在公立医院绩效管理体系十分复杂、管理对象多种多样的情况下，不高的参与度会产生医院内部各科室、各部门、各员工之间对绩效管理认可度不足的隐患。最后结果是难以发挥全员参与、集体努力、密切配合、共同创新的优势，产生绩效管理工作的长期停顿和效能低下问题。在医院决策层面，一些领导更看重诊疗、科研、服务等专业目标，将绩效管理仅仅看作经济调控的手段。这样就不能为绩效管理提供决策支持和资源支撑，也难以为绩效管理改革作出应有的帮助和指导。在管理层面上，人员和单位对绩效管理工作更多地看作本单位的独立工作，不能实现小系统和大系统统一的规范。从基层层面上看，一些员工个体将绩效看作自己应得的工资，管理就是对自己利益的干扰从而造成抵制绩效管理的行为出现。
2.3 绩效管理方法落后
公立医院绩效管理上出现的方法和体系落后比较集中表现在评价体系和方式上的落后。不能建立绩效管理的基本价值取向和管理思想，更多地仅关注绩效的结果。对医院绩效不能进行有效鉴别和区分，导致不同职位和科室间的人员出现对绩效管理的不同评价。特别是在医院管理结构复杂、人员构成多样的前提下，更容易出现考评漏洞，难以形成绩效管理的共识和认可，引起一些个体对绩效管理的抵制。此外，在公立医院绩效管理方法上，对服务、诊疗、管理等方面的绩效没有科学的分类、甄别和定位，容易出现公立医院绩效管理更多地向经济目标和效益价值倾斜，容易出现公立医院过度追求经济效益的趋势，进而产生经济效益管理强于绩效管理的倾向，形成公立医院从上而下、自左而右结构层面上的互动性、协作性不良，发挥不了绩效管理真正的价值和功能。
3 公立医院深化绩效管理改革的措施
3.1 完善公立医院绩效管理体系
公立医院要下大决心、花大力气建立起完善和科学的绩效管理系统。将公立医院的战略发展目标、领导责任机制、组织管理体系、工作方法和手段全部融合在绩效管理体系之中，使其能够贯穿于医院运营、服务、诊疗、调控等各项工作和各个过程之中，使其形成绩效管理的合力，更好地帮助医院在经济、管理等层面上顺应新医改的大目标和大方向。医院的各科室主任在实施绩效管理的过程中，要提供必要的支持和帮助，共同完成医院绩效目标的制定，从而实现医院的远景规划和战略目标。
3.2 提升医院全员参与绩效管理的水平
群众是力量的源泉。进行公立医院绩效管理工作，实施新医改下的公立医院绩效管理变革离不开医院各个层级、各个个体的支持和努力。只有在全员参与、集体努力、密切配合、不断创新的过程中才能建立起顺应新医改趋势、适应市场经济的绩效管理新机制和新体系，也才能进一步提升公立医院绩效管理工作的质量和效能。在公立医院决策层面上，要提升决策者对绩效管理的重视，将绩效管理列为医院发展的保障和目标。全面认知公立医院绩效管理的工作价值和功能，给予绩效管理工作更多的决策支持、组织引导和资源保障，真正建立起有利于公立医院展开绩效管理的组织结构和功能系统。帮助绩效管理工作更好地實现自身的价值和目标。对于管理层面和员工要加强绩效管理的教育和宣传，充分调动医院管理者的责任心和积极性，充分发展员工个体的主动性和创作性，真正将绩效管理内化成为管理者和员工的共识，夯实绩效管理工作开展的群众和文化基础。
3.3 引入BSC绩效评价方法
针对公立医院绩效管理存在的方法和评价方面的漏洞，研究认为应该将BSC引入公立医院绩效评价和管理工作之中。BSC是平衡计分卡评价方式的简称，在欧美国家医院中有着广泛的使用。BSC主要的功能就是借用问卷调查、专家分析和组织内研讨的方式建立起一整套记分评价系统，将医院各项职能、服务和管理等工作划分为不同的类别，并针对性地赋予不同的数值。这样不但可以形成公立医院整体上的新体系，也可以有效区分不同岗位和不同职位的绩效，以便作出更为系统的绩效评价，进而更好地展开管理工作。引入BSC绩效评价方法过程中，医院应该立足于自身公益的组织特点和功能定位，以此来平衡绩效划分之中的利益冲突。在BSC绩效评价方法应用过程中还应该建立绩效管理的专职性岗位，真正将公立医院长期发展和员工效能提升作为核心目标，并使其确立在绩效管理的主要方向和内容之中，真正发挥BSC绩效评价方法的发展和保障价值，推进医院绩效管理的创新和变革进程。
4 结 论
党和政府对公立医院的职能和社会定位在新医改的背景下正在逐步清晰。公立医院实施系统而全面的绩效管理成为必然的方向和趋势。只有通过完善、公平、系统的绩效管理，医院的运营、服务和诊疗等相关行为才能得到全面的管理和控制，国家关于新医改的《意见》也才能得到系统落实。当前公立医院要继续利用绩效管理这一有效机制和手段，针对具体和典型性问题进行变革，在系统、机制、方法等方面进行创新，构建公立医院绩效管理的新体系。在完善医院绩效管理的同时，探索构建具有生命力和适应性的公立医院绩效管理新系统。
参考文献：
[1] 毛静馥，韩淑杰.医院绩效管理功能分析与应用 [J].中国卫生产业，2004（4）：84-85.
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公立医院总结范文第3篇
第一, 医院管理层对内部控制不重视。公立医院管理人员对医院财务工作认识不深刻, 对内部控制认识不到位, 没有意识到新医改形势下内部控制制度对医院今后发展的重要意义。由于医院的医疗服务性质, 领导层往往偏重医疗技术、科研教育建设工作, 淡化医院财务管理, 对医院内部控制的分工、权责划分不明确, 忽视了内部控制是贯穿于医院内部活动的各个环节。此外, 耗用大量资金培养优秀医疗工作者的同时, 忽视了专业内部控制人员的培养。
第二, 内部控制制度不健全, 监督评价机制缺乏。我国目前没有明确出台医院内部控制的相关制度, 各公立医院在制定本单位内控制度时会存在制度范围不全面、科室间职责划分不明确、不贴切本单位实际情况、内控风险评估和预防不到位、可操作性差等问题。内部控制制度的不完善的同时, 医院内部监督审计部门不具备较高水平的监管能力, 医院外部监督评价部分又基本缺失, 内外部监督机制流于形式, 都大大削弱了内部控制的执行效果和力度。
第三, 相关管理人员专业素质和水平较低。医院现在从事财务工作的人员主要从事会计核算和账务处理工作, 对医院内部控制的认识度和专业度普遍较弱, 没有系统学习过内部控制的相关知识, 同时, 财务人员结构老化、更新意识薄弱、计算机信息技术能力差等, 导致公立医院内部控制管理工作推展缓慢。面对新医改形势下医院的激烈竞争, 相关专业人才的培养已经刻不容缓。
第四, 内部审计部门未能充分发挥作用。内部审计部门往往从属于财务部门或纪检部门, 其职能仍停留事后的查错纠弊层次上, 不能起到内部控制的监督检查效能。内部审计人员的专业素质普遍较低, 对内部控制知识、会计政策及相关法律法规不熟悉, 人员专业结构不合理。内部审计手段上仍存在人工操作较多, 计算机等高新技术使用率较低的问题。某些单位的内部审计部门独立性较差, 容易受医院领导层影响, 降低了其内部控制监察效果。
2 公立医院内部控制策略
为弥补医院内部控制体系的不足, 增强财务风险防范程度, 提升医院运营管理水平, 应采取以下内部控制策略:
2.1 增强内部控制的重视程度
医院管理层应增强对内部控制的认识和重视程度, 充分意识到内部控制的必然性和必要性, 调动各科室的积极性和主动性, 鼓励全员参与、全科室参与, 促进全院内控工作的贯彻实施, 确保公立医院经营管理成效, 节约运营成本。认识到内部控制对保证医院财务信息真实有效、权责划分合理规范、运营决策科学精准、经营活动合法合规和医院资产安全及优化使用的重要意义。
2.2 健全完善内部控制制度
财政部2012年11月颁布的《单位内控规范》指出:内部控制是单位为实现控制目标, 通过制定制度、实施措施和执行程序, 对经济活动的风险进行防范和管控。内部控制体系由内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督组成。内部控制环境方面, 医院应设置纪检监督审计办公室, 负责医院内部监督的工作。同时, 员工的聘用、培训、辞退和薪酬、考核、晋升、奖惩及轮换制度都应有明确的规定。风险评估分为单位层面风险和业务活动层面风险, 合理设定风险目标、实施风险识别、准确风险分析、及时风险应对, 完成风险评估。医院设立三重一大审批流程、合同审核制度、建立医院采购流程、运营分析和绩效考核管理。信息沟通层面, 确保数据和信息资料公开透明, 增进科室之间的相互联系, 提高工作效率。重视计算机高新技术的应用, 防止信息不对称现象的发生。通过日常监督和专项监督, 对医院内部控制的实施情况进行监督检查, 评价内部控制的有效性, 发现内控漏洞, 保证顺利实施。
2.3 提高会计内部控制人员专业水平
会计内部控制人员的专业水平是医院内部控制制度实施的关键。医院应积极引进财会专业知识扎实, 业务技能熟练, 并且能掌握计算机技术的高素质人才。重视现有人才的在职培训和深造, 为其继续教育提供政策和资金支持。对会计内部控制人员进行定期考核, 划分等级, 对不合格人员进行专业教育, 再次考核不合格者要换岗和惩罚。定期进行职业道德普法教育, 确保会计内部控制人员遵守职业道德, 提高医院会计内部控制执行力。
2.4 充分发挥内部审计部门作用
内部审计是内部控制的重要组成部分, 是对医院内部控制的再控制。内部审计部门对资金管理、业务收支、招标采购等方面审计出的问题进行综合分析, 测算、研究并报告审计结果, 对存在的问题提出最佳解决方案和改进建议, 从而降低医院风险损失, 提高内部控制的实施效果。在内部审计过程中, 除了选任业务水平、思想素质过硬的内审人员外, 还要保证内部审计部门的独立性, 保证内部审计工作客观公正进行。
3 公立医院内部控制的意义
完善内部控制制度的有效实施, 能确保医院各项业务活动的有序进行, 保证财务数据信息的合法性、真实性和准确性, 规范医院经营活动, 提高医院经营战略前瞻性。良好的内部监督审计机制, 能够有效规避和控制潜在风险, 维护医院党风廉政建设的良好风气, 防止某些人利用职权、徇私舞弊、挪用公款, 给单位公共资产造成不必要的损失。医院各部门岗位职责划分明确, 有利于部门之间的良性沟通与协作, 职责模糊点减少, 工作效率提高。在内部控制的规范和约束下, 国家相关法律法规和政策措施得到有效贯彻落实, 医院资源利用率最大化, 节约医院运营成本, 促进医院可持续发展, 提升医院的影响力和市场竞争力。
摘要：随着现阶段医疗改革不断深入发展, 公立医院内部控制对医院发展的作用逐步凸显。然而, 当今医院内部控制制度相对不完善, 医院管理层对内部控制的重视程度不足, 内部审计部门发挥作用不充分, 相关内部控制的专业管理人才综合素质较低等, 都阻碍了医院内部控制的发展。为了规范医院各项运营活动, 规避内部控制缺失带来的风险损失, 提高医院工作效率, 各公立医院应积极采取措施应对内部控制管理过程中存在的问题, 提升医院管理水平, 促进医院在医改大潮中良性发展。
公立医院总结范文第4篇
摘要：随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，公立医院的发展方向不再是做大做强，而是做优、做精。公立医院管理逐步走向内涵发展阶段，实施全面预算管理是医院财务管理精细化的途径之一，对公立医院优化资源配置，提升医院管理水平，以及应对医改政策的挑战具有重要意义。文章分析了公立医院全面预算管理的必要性，深入剖析当前公立医院全面预算管理过程中存在的问题和困难，并针对性地提出了完善公立医院全面预算管理的对策措施，以期促进公立医院全面预算管理的改进和提高医院管理水平。
关键词：公立医院;全面预算;预算管理
一、引言
随着“医改”进入深水区，公立医院的发展方向不再是做大做强，而是做优、做精。所以，医院的管理应逐步走向精细化，构建全面预算管理体系既是国家深化医疗卫生体制改革的政策要求，也是医院在发展方式上由粗放的规模扩张型到精细的质量效益型转变的需要。全面预算管理作为公立医院重要的管理方法和工具，具有规划、控制、协调、评价等多种管理职能，能有效解决医院面对新医改的种种挑战，最大限度的提高公立医院的财务管理水平，提升医院核心竞争能力，实现医院可持续、健康、稳定发展。
二、现阶段公立医院实施全面预算管理存在的问题
（一）对全面预算管理认识不足，预算管理体系不健全
从2012年起，公立医院全面执行新《医院财务制度》，该制度首次提出，医院要实行“全面预算管理”，到现在已经第八个年头，大部分公立医院执行全面预算管理的效果差强人意，其中原因，不乏医院层面不重视，职工层面不了解。在“医改”深入之前，全国大部分公立医院发展迅速，由于医院组织的特殊性和较好的现金流使得医院忽视精细化管理，粗放的管理模式被良好的经营成果所掩盖，医院管理者对精细化管理的需求不迫切，管理层也习惯了决策大于规划的思维模式，医院经济运行管理灵活，严重偏离了现代管理方式，全面预算管理流于形式。而医护人员也普遍认为预算仅是财务部门的工作，缺乏对全面预算管理的了解和支持。
此外，大部分公立医院都没有设立独立的预算管理决策机构和预算管理工作机构，而是由财务部门根据财务报表简单编制财务收支预算，而其他职能科室，例如器械科编制医疗设备的采购预算，基建科编制基建预算，这些相关职能科室并不互相通气，各自向各自的主管部门报送，造成信息不对称，预算流于形式。
（二）预算管理存在“两张皮”，医院内部预算与上报的政府部门预算不一致
公立医院属于差供事业单位，收入一部分来源于财政拨款，另一部分来源于开展医疗服务活动。每年医院定期向上级部门上报的部门预算主要是满足财政、卫生部门统计与资金支出预算要求，常常是由财务部门根据往年决算数据，简单编制收、支预算，然后上报完事，而非立足于医院经营管理需要。上级主管部门对于医院上报的预算仅重视财政资金收支部分，而对医院自收自支部分缺乏有力的监管。此外，政府部门预算需要在每年九月份左右上报，而医院内部全面预算一般到下年初才能编报按成，内、外部预算编制的目的、方法截然不同，造成内、外部预算相互脱节，形成了“两张皮”。
（三）预算编制方法简单，基本采用增量预算法编制
大部门公立医院的预算都停留在财务预算阶段，没有将医院的预算分解到各责任主体，不重视基础数据的收集，预算内容没有资本预算，没有往来款项预算，甚至不做采购预算，没有库存限额管理。在编制方法上，大部分医院采用增量预算法进行编制，这种方法就是在往年财务报表数据的基础上增加一定的比例，形成下年度的预算报表。预算数据不科学，不严谨，因此，预算与现实相差甚远，造成预算在资源配置中的作用得不到恰当的体现。加上近年来医疗改革步伐加快，由于外部环境发生变化，这种简单的增量法编制的预算明显不合理，也很难确保预算目标的实现。
（四）预算执行缺乏有效的控制
医院日常各项业务费用的报销流程基本都是科室自行粘贴原始单据，然后根据审批权限由主管院长或院长审批，然后到财务科报销，最后进行账务处理。而预算执行的各项数据都是在本月财务报表数字确定后再进行提取，甚至按半年度、年度进行预算执行情况的汇总和分析，预算管理变成了完全的事后控制，全面预算没有得到有效执行。
（五）预算信息化建设不健全
医院的预算信息化建设时间较短，技术水平相对落后。现阶段，很多医院的预算编制还停留在手工阶段，不但耗费大量人力，并且后期不能进行有效的控制，导致医院预算执行控制与预算编制严重脱节，无法及时获取各个预算科室执行情况，实现即时数据分析，很难保证预算的及时性和深入性。
随着医改进入深水区，国家颁布了一系列的医改政策，比如，医疗控费要求、取消药品加成、多元复合式医保支付方式、分级诊疗、社会办医、互联网医疗等，这些政策的出台使公立医院面临巨大的压力和挑战，医疗收入增长速度明显降低甚至出现负增长，现金流量入不敷出、资产负债率居高不下、医疗设施老化等诸多困难逐渐显现。这一系列的困难和挑战迫使医院管理模式必须向全面精细化管理转变，而全面预算管理恰恰是实现这种精细化管理的有效手段。
三、加强公立医院全面預算管理的对策措施
（一）树立全面预算管理的观念，建立健全预算管理体系
首先，医院的全面预算管理是一项全员参与、全程控制、全方位的管理活动，医院可以通过院周会、职代会等多种形式，对职工进行全面预算管理观念的渗透。其次，医院管理层也要充分认识到全面预算管理对医院经济管理工作中的重要性，通过科学的收入预算提高各科室职工的工作积极性，通过支出预算控制科室的费用，量入为出，防范风险。通过有效的采购预算、资本预算等能够使医院获取更大的经济和社会效益。最后，预算人员要加强培训学习，熟练掌握全面预算管理的具体操作，沟通与协调各部门的关系，做好预算分析与考核，让全面预算管理充分发挥作用。由此上下联动，领导带头执行，全体职工主动参与，营造出和谐的全面预算管理环境。
其次，要建立科学规范的全面预算体系，这是实施全面预算管理的重要保障。第一、要建立完善的预算组织体系。医院要成立专门的预算管理委员会，为了使预算决策机构更加权威，应由党委书记及院长担任主任委员，总会计师及副院长担任副主任委员，各职能科室负责人组成预算委员会成员。预算管理委员会下设预算管理办公室，具体负责预算编制、审核、控制、调整、分析、考评等工作，是全面预算管理的工作机构。全院各科室为全面预算管理的执行机构，是最基层的预算管理机构，负责预算的各种基础资料相关工作。第二、要建立规范的预算制度体系。在符合国家、行业管理规章的前提下，根据医院实际情况建立完善的预算管理制度体系，包括预算总则、预算组织制度、预算编制及执行控制制度、预算调整制度、预算分析考评制度等，明确各环节流程中人员的职责，保障全面预算管理的有效实施，并且要根据医院的实际发展状况进行修订和完善。
（二）合理衔接内外部预算
目前，虽然医院对外上报的部门预算在格式、内容上不完全符合医院管理的需求，但内部预算和外部预算可以同时存在，并相互衔接。在编制内部的全面预算时，可以以外部预算的金额为基础，细分到各个归口科室及明细项目，保证内外部预算总金额相等。若确有不可抗力原因造成内外部预算差额较大，则可先按外部预算的金额确定，然后再按制度规定的预算调整程序对内部预算进行调整。这样，医院的内外部预算就可以有效的衔接起来，内部预算可以有效的补充和细化外部预算。
（三）选择科学合理的预算编制方法
医院应根据自身的业务特点、基础数据管理水平及管理需要，选择或者综合运用预算编制方法。常见的全面预算编制方法有：定期预算、零基预算、滚动预算、增量预算、固定预算、弹性预算、作业预算、项目预算等。医院应仔细分析各项业务的特点，综合考虑，选择最佳的预算编制方法。例如，固定资产折旧、无形资产摊销可以采用固定编制。医院的培训费、招待费、会议费等可以采用零基预算法编制，以零为起点，从实际需要出发，分析预算期内经济活动的合理性，经综合平衡，最后形成合理的预算金额。而医院的药品、材料等消耗可以采用弹性预算法，分析业务量与消耗之间的依存关系，分别确定不同业务量所消耗的资源来进行编制。
（四）完善预算绩效考核制度
完善的预算绩效考核制度是有效进行预算管理工作的根本保障，将预算执行结果纳入医院的整体绩效考核体系中，不仅会使预算管理更加有效，而且对医院的精细化管理有着促进作用。对于一个完整的预算循环过程，预算考评是对预算过程以及预算结果的评价与考核，是对预算工作的肯定;预算考评结果将直接影响预算的有效执行。为确保医院全面预算管理的执行效果，医院应制定完善的全面预算考评指标体系和考评办法，通过考评对医院整体的预算执行情况进行公正、客观的评价。
（五）借助得力的信息系统，科学合理的进行预算管理
公立医院的业务相对繁杂，业务量比较大，而全面预算管理是个系统复杂的工作，如果仅依靠人工开展，不仅编制的数据不科学，而且执行得不到有效的控制，这就需要信息化建设的技术支持。在预算编制过程中，医院的全面预算管理系统应通过集成的手段获取HIS系统、财务系统、固定资产管理系统等业务系统中的相关数据，系统的分析各部门基础数据，并下发各归口科室，归口科室利用上年数据做参考，以零基预算法为基础，根据实际工作情况、业务特点及规律编制科室归口业务的预算，医院层面自上而下下发基础数据，归口科室自下而上上报预算数据，医院层面根据归口科室上报的预算数据结合医院整体目标及收支平衡的原则进行审核，形成一个“自上而下、自下而上、上下结合”的科学的预算编制方法。
另外，有效的预算管理信息系统能实时对科室的预算执行情况进行查询及反馈，超预算提前报警，实现对业务的事前、事中控制，从而实现资源与管理、医院与科室的整合协同，促进医院通过对全面预算管理的实时监控，优化业务流程，实现资源共享。
四、结语
综上所述，公立医院全面预算管理是一项系统、复杂、漫长的工程，医院要充分认识到现阶段全面预算管理对医院发展及医改挑战的重要作用，系统分析全面预算管理过程中存在的问题，并针对这些问题制定有效的解决方法，通過建立科学健全的全面预算管理体系，优化全面预算的编制、执行、分析、控制、考评等流程，全面提升公立医院的预算管理水平，更好的推进医院实现可持续发展。
参考文献：
[1]韩斌斌.关于医院实施全面预算管理的思考[J].中国卫生经济，2016（12）.
[2]赵进进.公立医院预算管理中的“两张皮”现象及解决对策[J].经济师，2017（08）.
[3]农雯琦.公立医院实施全面预算管理的难点及解决对策[J].会计之友，2019（06）.
（作者单位：郑州市第一人民医院）
公立医院总结范文第5篇
【摘 要】我国公立医院财务管理要求随着新医疗卫生体制改革的推进而被不断提高，同时，公立医院所存在的财务管理问题也日渐显现，主要包括不科学定位财务发展目标、财管部门风险观念贫乏、资金成本管理片面化、资金支出预算编制不完善以及财务部门工作人员专业能力不足等，对此，公立医院应该正视并重视所存问题，找到合理高效的应对措施。本文旨在探寻新医改大环境下有效提高各公立医院的财务管理水平的措施，主要以研究公立医院财务管理中所存问题为切入点，并提出了一系列应对措施。
【关键词】新医改；公立医院财务管理水平；财务管理问题；应对措施
一、前言
在新医疗改革方案被提出、施行并推广后，我国公立医院的医疗竞争逐年增大，同时也对各公立医院的财务管理水平提出了新要求，而财务管理水平和财务部门体制机制、财管人员专业素质等因素息息相关。因而，在新医改大环境下，各公立医院必须尽可能快的更新思想，学会分析、找到、解决财务管理工作中存在的各种问题，这对于各公立医院取得长远发展极其重要。
二、新医改下公立医院财务管理有何问题
1.不科学定位财务发展目标
当前，公立医院财务主要由两部分组成，即公益性收支和经营性收支。但在具体实践中，公立医院财管人员却未协调好二者间的联系，由于大部分公立医院均侧重于自身效益方面，或多或少地忽略了自身公益性，致使其难以和公立医院以预付、报销为主要财务结算形式的工作相契合。
2.财管部门风险观念贫乏
近年来，我国医疗改革不断推进，人民医疗要求不断提高，同时也给医疗市场带来了诸多不确定，院内财务管理风险被进一步扩大。但由于公立医院财管部门在工作过程中风险观念较为贫乏，缺乏完备科学的风险预防方案和风险应急预案，极易导致财务管理失误和财务危机。
3.资金成本管理片面化
公立医院医疗资金施行全面科学的成本管理，对于提升院内资金运用效率具有重要价值。当前，在新区改的推动下，各公立医院的资金成本管理缺乏合理、高效的管理体系，再加上院内医院管理人员过度追求经济效益，忽略了成本控制，致使盲目、随意投资等行为频发，进一步扩大了公立医院资金成本管理问题的可能性。
4.资金支出预算编制不完善
新医改下，仅有少量公立医院持有较为科学、完善的预算编制。大量公立医院的预算编制均缺少科学、合理的程序，且大多局限于自身部门管理要求，这也在一定程度上增强了财务部门的管理风险。
5.财务部门工作人员专业能力不足
从公立医院财务管理人员总队伍来看，当前各医院财务管理人员的专业能力较弱，更有甚者，存在非科班出身的财务管理人员，严重影响着院内财务管理水平和质量。同时，由于公立区院忽视对财务管理人员施行培训，进行知识更新，无法提升财务管理人员的能力和素养，严重影响着各公立医院财务管理工作的效率和水平。
三、新医改下加强公立医院财务管理的对策
1.科学定位财务发展目标
各公立医院必须在自身具体状况的基础上定位科学合理的财务发展目标。在财务管理过程中，尽可能平衡公益性收支和经营性收支，促进二者和谐同步发展。同时，以其具体特性为依据创建相应专业的管理科室，进一步实现各部门、各环节间工作质量和效率的提升，比如，各公立医院在确定自身财务发展目标时，必须综合考虑各方因素，平衡收益性收入与公益性支出，科學、准确定位。
2.深化财管部门风险观念
公立医院管理人员必须重视管理、控制财务风险，必须时刻以自身医疗现状为基础展开专业知识技能培训及风险意识培训，促使财务部门工作人员深刻意识到风险管控意识的重要价值并将其转化为行动。同时，增强院内非财务部门的风险观念，提升其责任感，密切配合财务部门工作。除此之外，公立医院必须重视财务支出预算管控工作，促使院内各项支出使用更加科学。同时，科学、有逻辑、有依据进行财务预算，最大程度降低包括盲目投资在内的多种财务管理失误，有效防范、降低院内财务风险。举个例子，公立医院在施行筹资时，必须重视预防筹资风险，这就要求科学抉择负债限期，倘若公立医院在筹资时，不能在规定限期内偿还全部债务，则会被强制冻结资产，如此，则会对医院正常运营造成严重威胁。因此，公立医院在进行筹资风险防范时，必须通过科学、全面的风险评估，以自身实际为依据考虑各项因素，进一步防范各项财务管理风险事件。
3.建立健全成本管理机制
财务管理项目伴随着医疗管理形式的发展愈发繁琐化，涉及的范围也愈发广泛，要求各公立医院必须创建起一套科学高效的成本管理机制。对此，公立医院必须将各院自身具体发展状况和院内章程规章制度结合起来，把控住财务管理制度的重难点，将成本管理落到实处。同时，各公立医院在做好院内项目运营成本估算和预测、增大财务部门监测力度的同时，注意如实记录运行现状，尽可能为今后成本管理提供有效参考。除此之外，组织专业人员施行成本评测，推行以绩效为中心的奖惩机制。比如，各公立医院在经营过程中，通过施行高效率高质量的内部成本管理机制，进而显著控制了院内医疗成本。财务部门在院内成本管理中，必须贯彻落实“开源节流”这一基本原则，创建科学高效的预算体制，严格管控好资金支出和利用，主要可以从以下3个步骤入手：第一，各公立医院必须优化医药构造，进而摆脱“以药养医”的困境。第二，公立医院必须明确清点、核查院内固定资产，逐步优化、完善医院成本结构。第三，财务部门学会把成本预算、成本核算等责任落实到具体下设部门或个人，促使医院能够在促进资金、财务合理配置的同时，在突发医疗浪费等财务问题时有效降低医疗纠纷发生率。
4.健全资金支出预算编制体系
建立健全科学、高效的资金预算编制体系，是有效提升资金利用效率，降低财务管理风险的重要前提。即要求公立医院财管人员制作更加科学、合理的预算报表，严格审批资金预算，并以预算结构为依据制作出针对性的合理绩效表现。诸如，公立医院在制作财务预算报告时，第一个要求是在国家相关预算管理条例的基础上，结合并分析院内实际发展状况，以二者为依据制定；第二个要求是公立医院在编制资金预算工作中，时刻秉持“收支平衡，以收定支确保重点、总体规划“这一原则，切忌随意性、自发性、盲目性制定。除此之外，在明确预算报表之后，公立医院必须严格按照预算报表中所确定、规划的数据，对院内各部门、各环节的经济活动进行监督、约束。
5.重视财务管理人员专业能力
公立医院若想提升财务管理工作水平，必须定期组织展开针对财管工作人员的财务管理专业知识培训，进一步提升其专业水平。同时，在财管人员工作考核过程中，必须严格纳入财务管理专业技能，进而激发财管人员重视提升自身专业能力，自主学习，诸如，可以通过邀请财务管理专家入院宣讲、观看视频等方式进一步鼓励、引导财管人员理论联系实际，将其培训或自学所得落实到实际财务管理工作中。此外，与时俱进，改革、优化院内财务管理机制，确保其与新医改大环境相契合，促进财管人员专业能力和新医改同步发展。
四、结语
总而言之，当前新医改不断深化的大环境为公立医院带来巨大医疗机遇的同时，也带来了激烈医疗竞争，各公立医院财务管理水平的高低对院内经济、社会效益起着重要作用。新医改下，公立区院必须直视自身问题，并采取科学定位财务发展目标、深化财务管理风险观念、建立健全成本管理机制、健全资金支出预算编制体系、重视财务管理人员专业能力等针对性措施，尽可能创建起与新医改大环境相符合的财务管理机制，提升公立医院财务管理水平。
参考文献：
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公立医院总结范文第6篇
摘 要：文章以绩效考核体系概述为切入点，分析绩效考核作为推动公立医院发展，提高运营管理水平的重要方式，绩效考核需做到目标合理性、指标细分，以此为基础，提出公立医院绩效考核体系下运营管理实施路径的分析，并结合自身工作提出相关建议。
关键词：绩效考核体系;公立医院;运营管理
引言：
近几年，国家层面为进一步深化医疗改革，对公立医院运营管理提出了更高要求。《关于加强公立医院运营管理的指导意见》（国卫财务发〔2020〕27号）指出以新时期卫生与健康工作，坚持公益性，努力实现社会效益与经济效益有机统一。结合国家对公立医院的绩效考核各项指标体系，大力推动公立医院核心业务工作与运营管理工作深度融合，将现代管理理念、方法和技術融入运营管理的各个层级和环节，提升运营管理的精细化水平。
1绩效考核体系概述
公立医院绩效考核体系由4个一级指标、14个二级指标，55个三级指标构成，通过定性和定量相结合的体系构成，各项指标的考核引导公立医院将医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价各方面进一步提升。
绩效考评对公立医院运营管理具有重要作用，通过制定一系列绩效考核方法，可提高运营管理水平，增强员工责任感和目标感，树立岗位意识，使得员工与管理者能够就公立医院发展方面达成共识，为医院的改善、发展提供坚实基础，落实医院战略目标。在具体实施过程应注意以下几点：
1.1目标合理性。绩效目标需细化分解，划分为若干个体目标更易被人接受和控制，管理者通过对比既定目标和实际情况，掌握医院情况，寻找差距，便于后期制定管理目标及策略。
1.2岗位区分性。绩效考核需对各个岗位差异充分考量，不同岗位对绩效具有不同要求。例如，医疗岗位绩效以患者满意度、治疗质量、专业能力为主;行政岗位以工作态度为主等，构建绩效考核体系，需考虑岗位工作职责及运营管理需求，保证考核标准有效性。
2绩效考核体系下公立医院运营管理实施路径分析
2.1建立科学运营管理体系
建立科学运营管理体系也是运营管理精细化的过程，积极探索精细化的管理模式，设立运营管理科，下设专科经营助理岗位，协助临床科室分析运营指标，加强病种管理，将其各项指标达成情况落实至医院科室乃至个人，并及时反馈科室问题，上传下达，管理过程形成闭环。
通过建立完善运管管理体系，采用科学的管理方式，深入至临床科室，明确数据背后业务本质，采取下沉式服务，掌握每项诊疗中物、财、人的消耗，真实核算能耗情况，提高资产、资金及人力使用效率，为医院运营发展提供支持，不仅能够增强管控能力，减少成本，还能确定医院运营的定位，为工作者提供增值服务，达到绩效考核目标。
2.2 完善绩效分配制度
逐级分解医院战略目标，实现精细化绩效管理，做到执行细化、信息准确、严格监控和目标精准，构建层层落实、从上至下的绩效考核体系。为了进一步将科学的绩效考评体系与医院发展规划相结合，公立医院构建绩效评价，需根据国家《三级公立医院绩效考核指标》要求，从运营效率、医疗质量、满意度评价及持续发展这几方面出发，将指标内容纳入院内绩效分配的考核中，充分发挥绩效分配的引导作用，确保绩效考核能够对职工、医院、科室进行准确衡量，使得内部绩效分配更为规范，完善诊疗制度，提高医疗服务效率。（见表1）。
表1 考核指标
选取部分考核指标，有所侧重的纳入绩效考核中，动态跟踪并调整目标完成情况，合理设置考核目标，积极引导。以绩效分配作为运营管理抓手，落实到医院各个科室、单位中。
2.3加强信息化建设，提高数据分析能力
数据作为决策基础，公立医院也是立足于信息化进行运营管理，需从会计数据扩展至业务数据，从内部数据扩展至外部数据，利用大数据技术做好运营管理的分析工作，构建智能决策系统，为风险管理、决策、绩效评价提供支持，以数据驱动决策，助力于科室日常运营落实执行方案。
充分利用DRGS数据，对病种进行分析，加强对科室、医生的医疗行为规范化进行分析，真正做到精细化。数据化和可视化更有利于与科室管理者和医生的沟通，使问题充分被挖掘，决策也更加科学有效。
2.4以项目管理为抓手
采取项目管理模式，助力于开展运营工作，做到协调推进、数据共享，针对在绩效考核过程中暴露出的突出问题，例如医疗质量中某项指标完成情况一直不太理想，那么就考虑可以采用项目管理的方式，设立有针对性的专项整改项目，由牵头科室组织临床及行政各职能科室，充分调动各方积极性，对问题进行根因挖掘，运用管理会计中的各种分析方法，分析现状及必要性，通过PDCA找到解决问题的科学方案，并从人、财、物等方面对可行性进行充分论证，实施过程中及时跟踪，充分考虑各方情况，确保现状优化，目标的达成。
通过项目管理，更好的对目标完成过程进行有效管理，为决策者提供科学化支撑，是运营管理中非常高效的管理方法。将项目管理与绩效考核相结合，充分提高运营效率，为医院发展提供支持。
结论：综上所述，公立医院的绩效考核和运营管理对医院发展意义重大，符合公立医院需求，达成发展蓝图。因此，公立医院可结合实际，通过建立科学运营管理体系、完善绩效分配制度、加强信息化建设，提高数据分析能力、运用项目管理等方式，推动公立医院实现稳定发展。
参考文献：
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