绩效文化绩效管理论文范文第1篇
过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。说句心里话，我觉得刚开始的时候，我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的，我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在，我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在专管员管户上，管户多扣分多、不管户的扣不着，工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分，建立完善的绩效考核制度，又如何做到真正意义上的公正、公平，是我们希望的。
过程一定要公正、合理。公开很重要，不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他，到年底，要做考评，职工自己先打自己的考评这样出来的结果，是应该比较公正、合理的。另外，职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈，他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后，到时候你做不出来，你不能怪你的领导，你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。，把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点，一定要简单易用。
税务绩效管理培训心得
7月13日、14日，我参加了由人合众人的马老师主讲的《圣杯：绩效管理的实务与应用》课程，在课堂上，马老师主要从绩效管理的概念、作用、目标、模型等方面进行了初步的讲解，使大家对绩效管理有了初步的认识。然后马老师采用沙盘模拟的形式，通过连续剧似的管理实战沙盘，让我们经历六个管理时间，直奔绩效管理的四大目标：RMCS,即团队业绩、团队士气、团队能力和流程系统。让我更加清楚的认识到绩效管理的经典理论，从关注人、事和关注短期、长期业绩的四个角度出发，通过分析考核、激励、辅导、授权四个提升团队绩效不可或缺的管理行为，为管理者提供最佳的实践方法、工具和行动建议，进而更好的实现组织的绩效目标以及员工与组织的共同成长，营造一种高绩效的文化范围。下面我就结合这次培训所学的知识和日常工作中感触最深的地方谈谈我的感想。
一、 在日常工作中我们一直认为绩效管理就是业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作，其实这是一个误区，也是我们平时头脑中的错误概念。通过培训，在老师深入浅出的剖析讲解中学习到了一些新的绩效管理的观念。
二、 建立绩效管理体系是需要互动参与的，需要花大量时间用在沟通上，使各部门关键性指标考核存在于流程过程中，而我们平时工作中遇到问题时缺乏太多的沟通!同时，关键性指标不能过于太多，3-4个，要灵活，也要能控制。而我们现有存在的问题是绩效管理当成了绩效考核，到了月底考评打分，缺少中间控制过程。在制定绩效考核
指标时，需要根据部门的价值观及相关文化为导向来制定，比如我们部门提倡什么/禁止什么等等，我们都可以将这些相关的要求固化到绩效考核指标中;
三、 在绩效考核实施的过程中，应该提前对一些可能出现的问题想好对策，避免在绩效考核的过程中走样，绩效考核过程中常见的问题有：
1、员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整体利益出发，首先维护自己的利益，只为完成自己的指标，对于工作中同事遇到的困难也不像从前那样伸手援助，而是坐观其乱;
2、干得多、错得多、扣得多，使员工推卸扯皮，不想多干工作，导致员工积极性不升反降;
3、业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取利益，跨部门的多个岗位协同完成的工作，奖罚不分明，甚至只奖最一线的、能直接带来效益的部门员工，使得其他部门员工牢骚满腹，心存不满。
4、绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突;又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些问题，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。我认为解决以上问题需要我们做到以下几点：
1、说的清事实，明确当前现状，不是对于问题的一个赘述，也不是对于问题的演绎，而是确实的、具体详尽的明确当前现状，分析与目标之间的差距的体现，并把这些现状与相关各部门沟通进而解决问题;
2、写的清计划，每一项行动都应该经过周密的计划，不打无准备之仗，详略得当的部署，以及对工作中可能出现的状况的相应措施都是保障后期执行的有力保障;
3、做的清过程，在计划执行的过程中必然会有很多流程需要规范，只有过程清晰
明确才能清楚的显示出各个环节直接的权责，对于结果形成贡献;
4、要的清结果，对于结果的强调似乎显得可笑，因为绩效最终必然体现在结果，但对于绩效而言既应该是平衡目标的体现，又应该经过清晰的量化而不至于在执行中模糊。
四、 绩效管理目的及意义是为了实现公司和员工的共同进步，这并不仅仅是为了薪酬体系的设计，绩效管理得根本目的是为了提升企业和员工的绩效能力、工作能力、团队协作能力，绩效管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、就公司而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
2、就个人而言，可以了解员工长期的绩效表现，同时可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力，并且作为员工职业发展过程中，选拔、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的发展趋势。
应该来说理论对于我们有引导的作用，绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。希望在我们不断完善公司绩效管理的同时也不断实现公司绩效的飞跃! 税务绩效管理培训心得
绩效管理是对企业、部门或员工在一定的时间、空间和职责权限范围内的业绩和行为所进行的以目标和目标执行结果为导向的全程管理，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评及考评结果应用四个主要环节。绩效管理遵循的准则是计划执行检查行动循环准则，也就是大家非常熟悉的P-D-C-A循环准则。
这其中，绩效考评的意义不言而喻：它上承绩效计划和绩效实施环节、下启考评结果应用环节，是企业阶段性绩效管理成果检验的标尺，也是各级员工绩效评价和绩效激励的发动机。但孤立的绩效考评是无法实现对企业绩效的有效管理的即使考评方案本身天衣无缝。绩效考评必须通过与绩效计划、绩效实施和考评结果应用之间的彼此支持和积极互动，才能实现绩效管理的整体效益，这已成为国内管理学界和企业管理界的共识。
然而，在企业绩效管理的实际操作中总是存在着许多这样那样的问题，绩效管理的整体效果总是不能尽如人意。如何解决这些难题?本文提出了四个解决办法：
一、引进目标责任书管理
确定绩效目标的法律地位、明确与绩效目标相关的权力、责任是企业绩效管理者首先要应对的难题，它决定着未来的绩效管理是否能够得到有效的贯彻执行。在绩效计划过程中，许多企业的管理者懂得将自身的绩效管理与其年度目标紧密相连它们将企业的年度经营发展目标通过KPI(关键绩效指标)等方式分解为各部门和各级员工的绩效指标，力求通过努力完成下级目标逐级支持、保障上级目标的实现，最终确保企业各阶段总体经营发展目标的实现，这本是非常好的思路。然而，许多企业绩效计划阶段的管理工作仅仅进展到这里就停滞不前了，绩效目标的法律地位及与绩效目标相关的权力、责任仍处在严重缺乏依据的不确定状态中，绩效目标的权威性无以树立。解决这一难题就需要引入目标责任书管理。
目标责任书是建立在企业目标绩效管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商签订的、明确员工在一定时间、空间、职责权限范围内的绩效指标以及员工与其直接上级在绩效指标管理过程中各自权利和义务的工作协议书。目标责任书是对员工及其直接上级在绩效管理过程中的职责权限的说明书，是员工职位说明书的阶段化和具体化和员工劳动合同书的重要补充，也是连接员工劳动关系管理和绩效管理的纽带。只有劳动合同管理系统和目标责任书管理系统同样达到科学、健全的程度，企业才能建立人力资源管理的牢固基础。目标责任书主要由以下几个部分构成：
1.各项目标完成的标准和时限
2.各项目标实施的方法和步骤
3.各项目标实施的难点和针对性措施
4.各项目标实施所需的资源支持
5.上下级在目标实施过程中的责任
6.目标调整 7.违约处理
目标责任书不仅将员工阶段性业绩、行为目标本身以书面契约的形式完全量化确定，同时将目标实施以及影响目标实施的各种相关要素以书面契约的形式量化确定，大大降低了目标执行过程中不确定性、模糊性和主观性的成分，使员工及其直接上级在绩效管理中的各种失职行为“无处藏身”，大大减少了目标执行过程中责任不清、投机取巧、相互推诿的可能性。
目标责任书的签订周期也有很大的讲究。许多企业喜欢按年度或按月度签订目标责任书。其实，对大多数企业来讲，这并不是明智的选择。外部市场环境和企业内部经营情况在一年之内会出现很大的起伏，按年度签订目标责任书需要对长达12个月内外的情况进行准确、精密的预测并以此为基础制订全面量化指标。这对很多企业而言有非常大的难度且管理成本极高。若放弃全面量化原则，目标责任书就又失去了存在的意义。按月度签订目标责任书则会使管理活动变得非常频繁，对企业的经营运作产生极大的负面影响，使各级员工产生严重的厌倦、抵触情绪，造成管理价值的严重扭曲，其长期可操作性极低。若将目标和有关条款简化，目标责任书同样失去了存在的意义。一般正确的做法应当是：按季度签订目标责任书并严格贯彻执行;当主客观情况发生重大变化时，同样以契约方式调整目标责任书。
二、引入直接上级记录表管理
众所周知，绩效实施是各类企业绩效管理普遍存在的“软肋”。由于缺乏全面、翔实的日常绩效管理记录，许多企业都为自己打造了大量的“12月积极分子”，即1年之内1至11月都处在漫不经心、低质低效的工作状态中，一到12月却都突然变得积极肯干了起来。原因很简单：企业要发年终奖了! 仅仅在绩效计划阶段建立目标责任书管理系统对于确保绩效管理的成功还远远不够，为了保证日常绩效管理的品质，使日常绩效管理能够真正发挥其在全程绩效管理中的重要作用，同时为未来的绩效考评工作奠定坚实的基础，就需要引入直接上级记录表管理。
直接上级记录表是直接上级对作为绩效管理对象的全体下属员工每周工作业绩和工作行为表现进行记录的日常管理文档，是各级管理人员有力的管理工具。直接上级记录表以下属员工个人为单位分别记录，要求企业各级管理人员每周根据规范认真填写并按时抄送人力资源管理部门备案。主要包括以下几部分内容：
1.内部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息) 2.外部人员反馈信息汇总(包括积极的反馈信息和消极的反馈信息) 3.奖惩记录
4.工作检查记录
5.工作辅导/培训记录
6.结论
为了便于绩效管理工作的开展，每位上级的直接下属最多不应超过12人。事实上绝大多数企业的管理现状是能够达到上述要求的。
直接上级记录表有利于绩效管理原始记录多维、充分、及时、客观的收集、汇总，能够使各级管理人员和人力资源管理部门及时发现员工个人绩效中存在的主要问题并以此为依据迅速进行针对性的工作辅导、职业培训或管理调整，有效促进员工个人绩效的实质性改善，实现绩效管理的事前控制;同时，它也有助于提高直接上级对于绩效管理工作的积极性，有助于树立直接上级的管理权威，有助于直接上级改进管理自身理念和管理作风。
对直接上级记录表的管理是绩效实施阶段的最重要的工作，该工作的完备性、规范性和及时性是企业绩效管理水准高低的“分水岭”。
三、绩效考评者培训
绩效考评是绩效管理工作中大家接触最多的部分，然而，绩效考评恰恰是绩效管理过程中问题最为集中的。中高层管理人员对绩效考评存在大量模糊认识的现象在许多企业极为普遍。不少企业的管理者甚至在绩效考评开展很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作规范和流程，这造成了许多的不必要管理矛盾，甚至使企业付出了难以估量的沉重代价，使绩效管理走到了它的反面。大量调查数据表明：由于绩效考评者的不规范操作所造成的人员流失、绩效低迷、管理冲突和劳动争议占同类问题的50%以上。为解决这一突出的问题，就需要重视和开展绩效考评者培训。 绩效考评者培训是由企业人力资源管理部门组织的、针对企业各级管理人员(特别是中高层管理人员)开展的有关绩效考评理念、方法、技术和规范的专题培训。绩效考评者培训可采取企业内部培训师和外聘培训师相结合的方式进行。绩效考评者培训开展的最佳时间应当是企业绩效考评工作开展前一个月。培训主要包括以下几个部分：
1.绩效考评理念与绩效考评原理
2.绩效考评的方法和技术
3.绩效考评评分标准
4.绩效考评实施规范
5.绩效考评结果反馈规范
6.绩效考评投诉处理规范
绩效考评者培训能够澄清各级管理人员对绩效考评的模糊认识、统一各级管理人员在绩效考评操作中的规范，最大程度地避免不同部门、不同管理者在绩效考评实施过程中方法不
一、标准不
一、主观随意、简单片面等情况，大大提升绩效考评工作的水准和实际效果。
四、绩效管理处罚条例 大多数企业在绩效管理体系建设和绩效管理长期实践活动中都曾设计过种种试图包治百病的“方法”和“手段”，却很少想到要通过引入处罚条例的方式来对此进行积极主动的管理这也是很多企业绩效管理始终软弱无力的一个重要原因。
绩效管理是一柄双刃剑，它既有激励的成分，也有控制的内容。缺乏刚性的处罚条例，任何管理体系的权威都无法得以有效的建立。这早已为无数中外企业正、反两个方面的管理案例所反复证明。鉴于绩效管理在企业管理中的核心地位以及我国企业人力资源管理的现状，制订针对绩效管理的、专门的处罚条例也就决不再是可有可无的事情，它应当成为企业奖惩管理体系的重要组成部分和企业内部激励原则的重要补充。在绩效管理中运用绩效管理处罚条例是不可或缺的。绩效管理处罚条例主要应包括以下内容：
1.总则
2.处罚种类
3.处罚条款
4.裁决与执行 绩效管理处罚条例的管理对象是企业全体员工在绩效管理全过程中的违规行为，既包括基层员工的违规行为，也包括各级管理者的违规行为;既包括绩效计划和绩效实施中的违规行为，也包括绩效考评和考评结果应用中的违规行为。
绩效管理处罚条例的制订和执行有利于建立公平、公正、积极、健康的绩效管理秩序，有利于鞭策各类人员(特别是管理人员)提高综合素质、规范自身行为，有利于维护绩效管理的严肃性，并最终从制度上确保绩效管理工作的质量。
绩效文化绩效管理论文范文第2篇
1 建立绩效导向的企业文化体系
建立绩效导向的企业文化是为了更好地解决在中国沿袭千年的不得罪人的文化沉淀, 也就是说要解决好企业的绩效考核考评中常常会出现的“老好人”文化, 逐步建立和完善激励考核制度, 逐步进行量化细化考核, 引导员工解决好“老好人”的思想, 开展正反两面的正确评价考核, 摆脱情感主观考核评价, 促使绩效考核推动企业文化建设。我所在的金厦建设集团的团队文化中就是两个定律, 由绩效管理而延伸的企业文化。即木桶定律:凝聚力, 目标一致, 忠于团队——提升自我, 增强向心力, 团结一致。火炉定律:警示性、即刻性、公正性——彻底贯穿, 即时执行, 遵纪守法, 公正严明, 赏罚分明。另外一方面, 由于我国的大部分企业都是从计划经济中改制脱胎而来, 受计划经济的影响较深, 形成了“重资历、轻能力”的企业文化, 排字论辈思想根深蒂固, 因此, 在绩效考核时, 无论是同事或者是领导都会因为其是老员工即使其绩效不佳, 也会在考评时多思量一番, 最终得出“他是老员工, 照顾点算了”的结果, 而正由于这样的考核严重地挫伤了高绩效员工, 尤其是年轻员工的积极性, 导致了一些真正有思想、有抱负的人才, 形成了企业优秀员工及管理人员的流失。
前面我们说到上述两种形象在计划经济时期与国有企业中较为常见, 但应该值得我们注意的是, 经笔者的多年观察与调查发现, 这种现象在一些经历了第一次创业且规模得以迅速扩大后的民营企业也屡见不鲜。由此而产生的负面影响则是:多数员工认为考核不公平, 上级及企业领导并没有真正客观准确地评价自己的绩效, 而是在努力寻找平衡。
因此, 笔者认为金厦建设集团的火炉定律给了我们很好的启示, 其警示性告诉人们火炉放在那里, 只要去触摸了都要烫手, 其即刻性则表明不论何时, 只要你去放, 就会立即烫手;公正性就是说不论你是谁, 不管你是何种职务, 只要触摸了均会烫手。同时, 他们还制定出了一套与其企业文化相匹配的业绩管理衡量指标和激励机制, 给足员工努力发展的空间, 确立在金厦不推行唯文凭制, 实现不凭学历凭能力, 不凭资历凭业绩的用人考核方式, 企业内部开展星级员工评选制, 推行竞争上岗、竞聘上岗制度, 促使员工自己进行自我加压, 给自己提出更高的要求, 在不断的提高中去应对工作压力和挑战, 去实现自己的人生梦想。为此, 我觉得一个企业要使绩效管理体系, 得到顺利实施和有效运行, 就必须建立起一种绩效导向的企业文化氛围, 必须把涉及有关“人”的各项决定如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等看成是企业的“控制手段”。从而表明企业文化所有达到的、需要的、重视的、提倡的、奖励的是什么?并用企业文化支撑企业的发展。
2 建立起无缝沟通的企业文化体系
沟通是绩效管理中的灵魂。可见沟通在绩效管理中起到何等重要的作用。为什么说沟通有如此重要呢?这是因为企业在设定绩效目标时, 企业管理者需要同员工沟通, 以使双方就目标达成一致;绩效目标制定后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现既定目标, 因此绩效目标往往是略高于员工的实际能力的, 员工需要跳一跳才能实现, 所以难免会在实现的过程中出现一些困难, 需要管理者与员工进行好好的沟通;由于外在环境因素的变化, 企业经营方针、经营策略等调整, 即应随之变化的是员工绩效目标的调整, 也需要管理者与员工一起, 通过沟通来帮助员工改进业绩, 提升水平。因此, 沟通是企业提高经营业绩的有效途径, 然而, 在目前许多企业的实际绩效管理过程中, 沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。笔者所在地是闻名全国的“建筑之乡”, 有大小建筑施工企业170余家, 建筑业从业人数占该地总人口的七分之一, 这样规模的建筑强市, 只有位数不多的特、一级企业在设定绩效目标时同员工作简单的沟通, 多数企业特别是那些资质较低的企业甚至连基本的沟通都没有。加强沟通不仅可以使管理者了解员工的活思想, 倾听员工的心声, 了解员工的需求, 帮助员工解决一些实际困难, 而且, 也可以使员工更加了解企业, 了解管理者的管理目标及企业发展战略。因此, 我认为沟通不仅仅要重视于开始, 也不仅仅要重视于结束, 而是将其贯穿于绩效管理的整个始终, 需要持续不断地进行, 这对管理者来说, 可能是一个挑战, 因为, 他们需要有足够的勇气, 放下架子好好地与员工进行主动地的沟通。作为企业文化的建设者, 也是企业文化的传播者, 他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对企业文化的认同。因此, 企业需要营造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围, 创造一个能让广大员工畅所欲言和言无不尽的沟通环境, 笔者认为:不管是大公司, 还是小企业, 作为高层管理人员, 一定要养成主动沟通的良好习惯, 抽点时间单独会见一下企业的基层员工, 无论他是表现突出的, 还是有问题的员工, 都要倾听一下他们的意见和建议, 帮助他们排除障碍, 改进工作方式, 提高工作业绩, 同时, 也给予他们为完成工作所必须的知识、经验和技能等方面的帮助, 使绩效目标朝积极的方向发展;在绩效考核结束后, 也同样需要高层管理者主动与员工进行沟通, 让员工明白自己的长处和短处, 帮助他们发扬成绩, 克服缺点。只有这样才能使您更具亲和力, 而且能让您减少官僚作风, 保持沟通的顺畅, 让您更多的了解基层的真实情况;也能使激励、奖惩机制更好地得以实施, 使企业能在企业文化的熏陶下, 提高绩效管理的效果, 使企业不断地做强做大。
摘要：俗话说:十年做企业, 五十年做品牌, 百年做文化。因此想把企业做成经久不衰的百年企业必须做好企业文化, 将企业文化融入现代企业管理之中, 与企业的管理相结合, 使企业走远、走好, 本文着重提倡重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系, 更好地指导企业经营者做好企业文化, 抓好企业经营管理, 努力打造百年企业具有一定的现实意义。
绩效文化绩效管理论文范文第3篇
摘要：国内外许多实证研究证实了组织文化和组织绩效之间存在着相关性，该文从竞争价值观框架，从组织文化的不同划分类型，从利益相关者的中介作用三个方面，总结概述了组织文化与组织绩效直接的相关性，最后得出，不论从哪个角度，组织文化和组织绩效之间都存在着正相关。
关键词：组织文化 组织绩效 竞争价值观 利益相关者
随着全球竞争的加剧以及知识的迅猛发展，企业越来越重，视组织文化的作用组织文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，组织文化不仅成为企业竞争一个优势资源，同时及其重要的影响着组织绩效2004年对全国企业家系统的进行调查，结果显示88％的企业经营者认为组织文化对企业发展“影响很大、较大”。
组织文化应与组织绩效之间的相关性从理论和实证上都有支持的依据。最早开始于Buckley关于组织文化和适应性，的研究。接着到上世纪80年代，管理研究者开始广泛关注组织文化和企业经营业绩之间的关系Denision等进行了基于调查的组织文化研究发现，员工的参与会带来优异的财务绩效，Nahm等发现具有顾客导向的组织文化将带来高绩效。本文总结了不同学者研究组织文化与组织绩效之间的相关性，并分析了不同学者是从组织文化的哪些维度验证了与组织绩效的相关性。
1 概念界定
1.1 组织文化
早在霍桑实验中就间接提到过组织文化的概念，那时称为工作小组文化，组织文化作为学术概念正式出现于20世纪70年代，但那时定义并不是很明确，Schein(1985)曾把组织文化的，作用概括为两个的方面：帮助组织适应外部环境和整合组织内部的各个要素Ouchi(1984)认为组织文化是由其传统和风气构成的。
由此可见，人们对组织文化并没有形成一致的看法，不同的研究者从不同的角度对组织文化给予了界定，在本文中，组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，在企业发展到一定阶段，企业领导人把经营理念、基本假设等共识的一种整合，其中包括：文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素。
1.2 组织绩效
组织绩效是指组织在某一时期内，完成组织任务的数量、质量、效率及赢利情况，绩效理论是以绩效作为组织最终价值，凡事以绩效衡量的理论，从1990年就得到人力资源发展领域的重视，关于绩效理论的学说相当多，大致分为个体层次和组织层次，组织绩效一般包括三个层次：HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。
组织绩效需要使用一定的指标来对其进行评估，评估时需要选择采用客观还是主观绩效指标，客观绩效主要指财务数据，如资产回报率，主观绩效由组织内人员对绩效的感知、主观判断来评价，如员工满意度，还需要注意的问题是“绩效是针对谁来说的”。
2 相关性分析
2.1 基于竞争价值观框架的研究
竞争价值观框架指的是一个框架包括两个价值观连续体，在每一个连续体的两端，是两个对立的核心价值观，即灵活与稳定、关注内部与关注外部，每一维度都代表两个相互矛盾、相互对立的价值观。Cameron和Freeman(1991)利用这个模型，把组织文化分成四维度，分析了组织文化的一致性、强度、类型和组织绩效之间的关系，得出组织文化的类型和组织绩效之间的关系更强。Sui、Wang和Xin(2006)通过内容分析和因子分析把组织文化分为五个维度，相对于层级型文化，其他三种文化类型对于主观感知的组织绩效都存在显著的正向影响。
张旭和武春友的研究中，使用Denison在竞争价值框架的基础上开发的组织文化模型，验证了组织文化与组织绩效存在显著的正相关关系的假设。张勉，李海，魏钧的研究的结论是：组织文化与内外部环境之间一致性越好，企业的人力资源开发水平和财务绩效都会越好；对于成立时间较长的企业来说，组织文化越是均衡发展，企业的人力资源开发水平会越好。张德，王玉芹的研究中研究结果同样表明：不同的文化类型对绩效的不同方面有显著正向影响。
2.2 基于文化类型不同的分析
国内外许多专家学者也就组织文化的构成要素中的一个因素或多个因素对绩效的影响做了深入的研究，但由于各个学者研究的出发点和目的不同，各个测量模型所涉及的文化要素维度也不尽一致。Kotter&Heskett(1992)研究表明，强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的文化会对企业长期经营绩效产生影响，Denison(1990)的研究表明，组织文化直接影响着，组织绩效Calori&Salnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如，团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关Denison&Mishra(1995)的研究结果也表明，组织中的四种文化特性一参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。
黄蓉生的研究中把中国组织文化分为员工导向、顾客导向、使命与愿景等八个要素；把组织绩效分为总体绩效、员工满意度等九项绩效指标。研究结果显示：使命与愿景等八个要素基本上与总体绩效等九个绩效指标正相关且显著。卢美月和张文贤把组织文化分为支持型、创新型、效率型和官僚型四种类型，把组织绩效分为企业的财务和非财务绩效，研究结果发现：组织文化和组织绩效整体之间存在显著正相关。
张兰，李俊莉，文俊等人对五粮液集团公司进行了调查发现，组织文化的四个维度都与组织绩效的市场拓展，竞争能力指标呈正相关，李成彦的研究结果显示：企业的创新发展能力越强、越注重员工品质发展，那么企业的竞争能力越强；企业的目标越清晰、越具有预见性，企业的竞争能力越强0；组织文化的目的性、参与性、一致性与周围人对企业的绩效评价呈显著正相关。
2.3 基于利益相关者传导的分析
不少学者是直接研究组织文化和组织绩效直接的关系，也有研究两者的中间传导机制的，彭维，邵琦俊的研究认为，组织文化不是直接对组织绩效产生影响，而是通过利益相关者的传导作用，间接对组织绩效产生影响的。所谓的利益相关者，是指能够受企业影响，并且直接或间接影响组织绩效实现的核心群体，他选取了员工和顾客作为着重分析的利益相关者，研究结果显示：组织文化会直接影响所有的利益相关者，并通过利益相关者的态度和行为表现影响到组织绩效，而且组织文化通过利益相关者对组织绩效的影响分析可以扩展到更深的层次。
3 总结
在竞争价值观框架的基础上，组织文化可以分成两组相对的文化类型，不同的学者对此实验的结论是一样的，都显示出组织文化与组织绩效存在显著正相关。在文化类型不同的基础上，不同的研究者把文化分成了不一定是相对的类型，也证实了文化的不同类型与组织绩效存在着正相关性，在利益相关者的中介作用的基础上，研究者也证实了组织文化会对组织绩效产生一定的影响作用，本研究从整体上整理了不同的组织文化类型与组织绩效之间的相关性，加深了对组织文化和组织绩效之间的关系理解。
总体来讲，目前组织文化和组织绩效的相关性研究已经有了一定的进展，但还存在若干不足需进一步探索和完善。首先，需进行更多研究对组织文化下的具体维度进行细化，并验证与组织绩效的关系，从而可以使企业内在进行文化改革时有所依据，其次，需要对组织文化的具体维度与不同的绩效指标内部的联系进行进一步的研究。
注释：
①张德，王玉芹，组织文化类型与组织绩效关系研究[J]，企业管 理,2007,7
②张旭，武春友，组织文化与公司绩效关系的实证研究[J]，南开 管理评论,2006,9
③孔宪福,2E静，组织文化及其效能的心理学研究啪，西北师大， 学报2010，9
④黄蓉生，企业文化与企业绩效相关性实证分析[J]，企业管理， 2010,4
⑤卢美月，张文贤，企业文化与组织绩效的关系研究[J]，南开管 理评论,2006,09
⑥李成彦，组织文化对组织效能影响的实证研究(二)[J]，企业 管理,2009,9
绩效文化绩效管理论文范文第4篇
【摘要】在企业的管理工作中，构建合理科学的绩效考核体系是非常重要的，不仅有助于个人及企业业绩的增加，有助于企业员工工作热情及积极性的激发，而且能够提升企业的综合竞争实力，推动企业的长足发展。特别是在当前竞争日趋激烈的市场环境中，企业均需要切实的将绩效考核体系构建起来，不断的提高企业的业绩水平，只有这样才能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟。本文结合我国企业的管理及发展现状，简要的论述了绩效管理的作用，并且深入的分析了绩效考核体系，希望能够带来积极的影响。
【关键词】企业 绩效管理 绩效考核体系
1 前言
企业的绩效考核具体指的是按照企业管理人员与企业员工之间所达成的协议而实行的一个双向沟通过程，该协议明确的规定了衡量工作绩效的标准、员工相应的工作职责，借助于绩效管理活动，能够不断的提高及完善企业员工的工作业绩。企业的绩效管理活动广泛的涉及到制定绩效计划、企业绩效考核、与员工之间的沟通、人事调整以及薪酬管理等诸多内容，主要包括事前计划、事中管理和事后评价考核，所以，企业的绩效考核是对绩效管理的有效性所实施的一种评价，对企业的发展发挥着不可或缺的作用。由此可见，研究企业的绩效管理及绩效考核体系，其意义是非常重大的。
2 企业绩效管理的作用
2.1 有助于个人及企业业绩的提升
借助于合理科学的建立绩效管理考核体系，可以切实的将个人及企业的绩效方向加以明确，将今后工作的前进方向加以指明。与此同时，在评价企业绩效考核的环节，通过绩效管理，可以实施客观而又公正的评价于个人、部门、团队的工作成绩和效果以及对整个企业绩效所产生的影响，从而将个人和相关组织对企业所作出的贡献予以明确，有助于整体提升个人的业绩与企业的业绩。
2.2 有助于管理水平的提高，有助于业务流程的优化
企业的绩效管理能够将各个工作团队与工作岗位主要工作内容、绩效目标加以明确，最大限度的防止出现工作职能和工作内容重叠的不良现象，促进部门之间和员工之间协作团结能力的提高，从而实现企业各项业务流程的优化，促使组织团队和企业职工真正的明确各项工作到底如何做、由谁做，完成工作后应当交给谁等一系列问题。所以，就业务流程方面来看，绩效管理有助于业务流程优化的促进，有助于企业综合管理水平及管理能力的提高。
2.3 有助于企业管理有效性的加强
现阶段，在企业的管理工作过程中，计划管理是至关重要的有机组成部分。但是，相当一部分企业自身的管理经营活动有着非常大的随意性，这对企业发挥计划管理的有效性是非常不利的。而作为计划管理主要内容的绩效管理，可以有效的对这一点进行补充。绩效管理不仅是对企业员工绩效的评价，同时也将组织团体及企业员工的工作目标明确，将具体的工作方向指明。这便需要企业按照长期的战略发展目标对短期的战略发展目标予以制定，将具体的绩效考核内容提出，从而将计划性的工作管理加强，促进企业管理有效性的强化。
2.4 有助于管理人员管理能力的提高
在现代企业中，相当一部分的企业管理者过度的对业绩成绩进行追求，而对自身管理能力所产生的影响造成极大的忽视，这便使得企业的部门管理者并不知道对部门工作计划如何制定，并不知道如何将部门优势发挥出来，在很大程度上对企业部门业绩的提高产生了制约。而企业的绩效管理所重点强调的是计划管理，可以正确的引导企业管理者将科学可行的工作计划制定出来，从而有助于管理能力和管理水平的提高。
3 建立健全企业绩效考核体系的有效途径
3.1 制定统一的绩效考核标准
企业的绩效考核标准如果没有明确的进行制定，那么在具体的绩效考核评价过程中，则会难以避免的出现标准随意解释以及考核标准模糊等不良局面，所以，企业应当将统一的绩效考核指标切实的制定出来，并且还应当尽可能确保考核方法的一致性，以最大限度的防止当不同考核者评价统一考核者时，有较大误差出现。
3.2 充分考虑绩效考核中的影响因素
在企业实行绩效考核的过程中，往往会有多种多样的影响因素会造成考核结果误差的出现，为了将绩效考核的信度水品和效度水平进一步提高，需要企业全面的对这些误差进行控制。在实践中，企业要尽可能将对绩效考核有着突出影响的外部因素克服，比如区域因素和时间因素等。与此同时，还应当尽可能防止考核者中所存在的主观因素影响到考核的结果，其中，考核者的主观因素所包括的主要是近因效应、优先效应以及成见效应等。另外，还需要对被考核者自身的影响因素加以充分考虑，比如员工的身心健康、夸张效应和抵触情绪等。
3.3 合理设置绩效标准
绩效考核体系的完善，往往需要企业将科学有效的绩效标准制定出来。在实践过程中，对很难使用具体的财务绩效指标加以量化的管理职能部门而言，企业在实施绩效评价时，应当对各个方面的因素综合性的加以考虑，从整体上评价打分企业的绩效管理水平。作为具体职位对业绩指标进行设置时，应当遵循以下基本原则：
（1）企业的业绩指标应当保持相关性与公司战略目标，这样做的主要目的是为了提高企业绩效水平；
（2）设定业绩指标时，应当具备较为确切的评价标准，同时要方便测量量化；
（3）企业在业绩指标的设置时，应当注意将个人利益及考核结果有机的结合起来，并且要明确关键性的业绩评价指标。
4 结束语
总而言之，在分析研究企业绩效管理及构建绩效考核体系的过程中，我们不难发现，企业绩效管理的重大作用以及构建绩效考核体系的必要性，并且在企业的绩效管理中也难以避免的存在着一定的漏洞和缺陷，因此，在实践中企业应当真正的将绩效管理的关键环节加以明确，积极的采取行之有效的措施，不断的促进企业绩效考核体系的完善，最大限度的发挥出绩效管理的作用，以便于将企业员工的工作积极性调动起来，将企业员工的工作潜能激发出来，从而为企业战略目标和业绩目标的实现提供可靠及坚实的保障。
参考文献
[1] 贺治强.国有煤炭企业“零基绩效管理模式”的探讨[J].中国煤炭工业，2012（7）
[2] 岳玲.团队绩效管理的发展和演变[J].生产力研究，2010（6）
[3] 包国宪，任怡，马佳铮.公务员绩效管理中的激励问题研究[J].兰州大学学报（社会科学版），2010（3）
[4] 龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究，2012（5）
绩效文化绩效管理论文范文第5篇
【摘要】 在现代企业管理中，企业的财务管理和绩效管理是企业运行管理两个重要模块。在企业的管理中，在企业目标和战略基础上，财务管理和绩效管理之间是相辅相成的。企业只有将财务管理和绩效管理进行合理规范和执行，才能加强财务管理和绩效管理的功能，同时提高企业的工作效率和管理效率。本文主要阐述了现代企业基于组织战略的财务管理和绩效管理的功能性研究，为现代企业管理提供参考。
【关键词】财务管理 绩效管理 战略组织 功能性研究
在现代企业的运营管理活动中，企业财务管理和绩效管理是企业管理中两个最重要的组成部分。现代企业的各个管理模块之间是相互联系、相辅相成的，在企业管理中，加强企业各部门之间的联系，做好各个模块的管理对于提高企业运营效率和工作效率具有重要的作用。但是，目前在我国的企业管理过程中，财务管理和绩效管理往往是并行存在的，这样不仅不利于企业加强财务管理工作，而且也会影响绩效管理的效率。在企业经营管理中，如何加强企业的财务管理和绩效管理效率，研究企业财务管理在绩效管理中的功能性，对于提高企业经营管理有非常重要的作用。
一、财务管理与绩效管理之间的关系研究
现代企业在经营管理中，财务管理和绩效管理是企业组成的两个重要的部分。在现代经济飞速发展的时代，企业的经营主要是为了盈利，企业的财务管理在企业运营中起着非常重要的作用。良好的企业财务管理，不仅能够保证企业的正常经营，而且能够良好的实现企业的经济效益，加强企业内部的财务管理对企业的正常经营和盈利意义重大。而良好的企业绩效管理不仅能够提高企业员工的工作效率，还能够提高企业的经营管理水平。但是，无论是企业财务管理还是企业绩效管理，其最终的目的都是围绕着企业的经营目标和组织战略来进行的。在企业的经营管理中，将企业的财务管理和绩效管理有效的结合起来对于实现企业的经营目标和组织战略有重要意义，因此，企业管理活动要从组织战略上尽心考虑，找到企业财务管理和绩效管理之间的交叉点，改进财务管理方法和绩效管理方式，以企业战略性绩效管理为主线，让财务管理作为辅助来提升企业的管理效率。
二、财务管理在绩效管理中的功能性研究
企业绩效管理主要包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个方面，在企业管理中，绩效管理强调企业的组织目标和个人目标的一致性，在各个环节都需要企业管理者和企业员工的共同参与。而企业的财务管理在一定程度上可以直观的反映出企业各个部门和员工的工作效率和工作效果，因此，研究企业财务管理在企业绩效管理各环节的功能性对于提高企业工作效率、加强企业管理意义重大。
（一）企业财务管理在绩效计划阶段的功能
企业绩效管理中的绩效计划分为绩效目标确定和绩效指标设计。在目标确定方面，各个部门和个人目标都是来源于企业组织目标的分解，而企业组织目标的核心是财务目标，在企业绩效指标设计方面，企业管理人员针对企业的管理目标将企业每个阶段要完成的目标进行分解，分解成部门目标和个人目标，个人目标和部门目标之间相互联系。因此，在企业的绩效管理中，通过有效的、定期的绩效评估，对企业组织目标的达成有贡献的行为进行奖励，而对不符合企业组织目标的行为进行一定的约束，这样可以激励企业管理人员和企业员工积极提高工作效率、提高自身的能力素质，改进工作方法而达到更高的个人和组织绩效水平。
（二）企业财务管理在绩效实施阶段的功能
绩效管理的实现主要体现在绩效实施阶段，主要在于掌握管理者和员工绩效进展情况并提供相应的帮助和指导，绩效实施效果可以从企业各项财务数据和指标来反映出员工的工作效率和近期工作进展的情况，通过一些相关的财务票据、费用支出可以反映出相关部门的工作情况和工作效率，这样可以极大提高企业员工的工作效率和工作效果。在进行企业绩效考核环节，财务管理部门也是绩效考核的重点部门，财务部门的考核可采用量化指标反映出部门员工工作在财务方面的表现。企业人力资源管理部门可以通过员工的绩效考核结果来确定此员工是否可以加薪、晋升或者解除合同。
（三）企业财务管理在绩效改进阶段的功能
企业的绩效改进是企业绩效管理的最后一个环节，一方面企业各部门和各个员工绩效的改进，另一方面，企业绩效管理也要进行相应的改进。部门和员工绩效改进，主要是在部门、员工绩效制定的改进，使其更加明确并更具有可操作性。企业绩效管理改进是在企业绩效考核过程中，对不易操作、不明确、不符合企业经济效益的绩效管理制度加以改进，使企业绩效管理取得更好的效果，推动企业的经济发展。企业财务管理在企业绩效考核改进的过程中，不但要进行成本收益分析，还需要利用财务管理促进企业绩效管理的实施和监控，对达到企业目标的管理工作者和员工进行一定的奖励和激励措施。在绩效管理的各项功能性活动中，企业财务管理活动要深入其中，紧紧围绕着企业的经济目标和组织战略，推动企业绩效管理的推进和有效实施，对于提高企业的工作效率和管理效益，提高企业经济效益实现有着积极的意义。
三、财务管理在绩效管理中的人员管理
在企业的组织战略管理中，企业的财务管理和绩效管理都主要是围绕着企业的经济效益和组织战略来进行的。在绩效管理的各个环节中，无论是财务数据的提供还是绩效数据的提供，都需要專门的人员进行管理。一般情况下，企业会在财务部门专门设置绩效专员，但是，这样的人员设置会偏重绩效管理，并将企业的绩效管理岗位变得比较复杂，有岗位重复设置之嫌，也不能深入的进行财务管理，存在着一些管理漏洞和问题。还有些企业采取在财务部门选拨培养兼职的绩效专员，这种形式需要按照财务部门岗位设置需求和绩效管理情况进行适当选择，一般情况下，企业财务部门财务数据分析和管理报表的工作人员是比较好的选择。这种在企业财务部设置兼职的方式是大多数企业所选择的，绩效管理部门要加强财务兼职绩效管理人员的培训和管理，并保证绩效管理部门与财务管理人员以及兼职绩效管理人员之间有良好的沟通，才能保证企业的绩效管理和财务管理的有效实施，通过沟通为各部门合作创造良好的工作环境，为企业的实现经济效益和组织战略做出贡献。
四、结语
企业的绩效管理和财务管理归根到底都是围绕着企业的经济目标和组织战略来进行的，两者之间相互联系、相互依存。企业的绩效管理工作不仅能够对各个部门和员工的工作效率和工作效果进行监督考核，还能最大限度的提升企业的管理水平。而企业的财务管理深入到企业绩效管理的各个环节之中，通过财务活动可以及时有效的了解各部门和员工的工作情况，评估部门和员工的工作效率和工作效果，使企业管理者更加直观的了解工作进程，促使企业各个部门和企业员工围绕着企业的组织战略而工作服务，这样就可以提高企业的整体工作效率，为企业创造更好的经济效益而努力。
参考文献
[1] 龚尚猛.基于组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究[J].生产力研究，2012（05）.
[2] 高玥.组织战略的财务管理在绩效管理中的功能性研究分析[J].中国外资，2012（10）.
[3] 朱辉.企业集团内部绩效管理模式建构[J].中国城市经济，2010（10）.
[4] 李惠萍，俞燕.非营利组织财务管理绩效存在的问题及对策探讨[J].财会通讯，2010（07）.
[5]郑鸣，赵碧辉.基于非财务信息的我国高等财务绩效评价实证研究[J].教育科学，2008（5）.
（编辑：刘影）
绩效文化绩效管理论文范文第6篇
随着我国社会经济的不断发展，我国医学领域的各种体系制度正在不断地完善。我国医院形成的医院绩效管理制度，为医院长远的发展作出了显著的贡献。但是在医改下医院绩效管理发展过程中，还有很多问题需要解决和完善，通过系统地分析医院绩效管理工作的发展现状，提出切实可行的解决方案，为我国医院绩效管理工作的稳步发展作出贡献。
医院绩效管理概况
医院绩效管理的含义
我国公立医院绩效管理的发展顺应国际卫生系统绩效评价发展的潮流，不断探索并实施绩效考核工作的开展途径和方法。医院绩效管理是指为了提升医院的经营效益和社会效益，医院的各级管理人员和医护人员共同进行参与的一种持续循环的管理过程。医院的绩效管理包括医院（部门）绩效计划的制定、医院（部门）绩效辅导沟通、医院（部门）绩效考核评定、医院（部门）绩效结果应用、医院（部门）绩效目标提升。在医院绩效管理过程中，最终的目的还是为了提升医疗服务质量、运营效率，推动公立医院的持续发展。
医院绩效管理的主要成效
医院绩效管理对医院的发展有着重要的影响。首先，医院绩效管理可以通过对医护人员的绩效评价，合理地对医护人员的绩效进行分析，通过与奖惩制度的有效结合，充分地提升医护人员的工作积极性和工作热情。其次，在绩效管理对医护人员绩效分析的过程中，可以充分地发现医护人员工作过程中出现的不足之处，并监督医护人员进行改正。在这样的医院绩效管理过程中，医护人员的职业素养、工作能力会与共同得到提升，形成医院与医护人员双赢的美好局面。最后，医院的绩效管理工作还能够提升医院工作流程的规范性和医院管理流程的科学性，处理好医院改革、经济效益和公益性之间的关系。医院通过科学的绩效管理，可以有效地保障医院战略目标的实现，医院的工作环境和医院文化得以提升，凸显公立医院的社会效应及保证公益性，推动医院的长久可持续发展。
医改中的医院绩效管理现状分析
医改中医院绩效管理情况介绍
随着我国当前医改的不断发展，绩效管理理论体系也逐渐成熟。我国的医院绩效管理逐渐产生了以下特点：
首先，医院的绩效管理与医院的发展战略制定结合更加緊密。医院战略是对医院长时间发展的总体规划，绩效管理与战略制定的结合表明：绩效管理服务于医院的整体发展，并需要契合医院的发展方向；其次，医院的绩效管理逐渐表现出多元化、差异化的特点。在当前医院的绩效管理过程中，绩效考核、激励等工作的方式逐渐多元化，这是由当前医护人员发展的多样化需求导致的，为了提升不同各个岗位、不同职责的医护人员的工作能力，多样化的绩效管理势必成为绩效管理方式的主流；最后，医院的绩效考核逐渐产生多维度化的特点。因为在当前的医院发展过程中，要想全面地了解医护人员的工作样貌，除了对其业绩成绩进行分析之外，还要对其他维度的情况进行充分了解，比如医护人员的个人状况、医院的发展现状、行业的稳定程度等。通过多维度的绩效考核，能够有效地对医护人员进行全面了解，进一步促进医院的稳步发展。
医改中医院绩效管理存在的不足之处
绩效管理作为医院内部管理的主要管理制度，需要医院管理者对其不断的进行更新和修改，以达到能适应医院发展、提升医护人员工作效益与医护人员的切身利益。
但是在我国现阶段的医院绩效管理实行中，仍有较多困扰管理者和医护人员的问题出现，如绩效管理有时无法与医院之前制定的战略规划相适应、很多医院管理者对绩效管理手段并不重视、某些管理者将绩效管理与绩效考核的定义相混淆、很多医院无法制定完善的绩效管理制度等问题。这些是绩效管理手段在实践中屡屡出现的问题，只有仔细地分析问题产生的原因和后果，才能科学地制定出更加有利于医院发展的绩效管理规划，才能更好地推动医院健康长久的发展。
医院绩效管理在医改中的作用
医改中提高医院绩效管理的必要性
一是医改的战略目标明确，需要具体落实，完成上级目标必须逐层分解落实任务到具体医护人员执行时。二是对医改实施过程中的诸如病案首页质量、电子病历的应用水平、医联体的组建涉及的一系列问题需要对医护人员进行培训时。三是向差异化激励转化时，提高医院绩效管理水平是推动医院内部规范管理，引导公立医院落实公益性的功能定位，进一步规范医护人员的诊疗行为，提供高质量的医疗服务水平，也是提升医院的社会效益和竞争实力，促进医院稳步发展的科学手段。
医院绩效管理在医改中的作用效果
医院绩效管理有效地提升了医护人员的工作能力以及规范服务的工作意识，让医院的员工管理更加科学、舒畅，减少服务问题和工作失误问题的发生；医院绩效管理大大提高了医院在行业中的形象，建立了良好的服务口碑，推动了医院的经营发展；绩效管理通过导向性的绩效考核指标能有效地降低病人住院费用、药品耗材占比、检查化验费用占比以及住院率指标。因为绩效管理手段的实施，医院能够更好地激发医护人员的工作积极性，提高医院的决策管理能力，推动医院服务水平的提高。
医院绩效管理与医改的互为影响
医院绩效管理可以让医院工作人员人员更好地意识到新医改的重要性和紧迫性，做出精准的自我价值判断，提升责任感和归属感。而医改项目之一的收付费改革（C-DRG）在绩效分配角度，科学的评估医疗服务的内涵和工作难度系数，不仅调动了医护人员的工作积极性，对学科水平的提升也有促进作用。在绩效评价角度，有效了提升医疗水平，缩短平均住院时间，还能对同一病种不同诊疗组进行横向对比确立优劣。同时，及时的绩效沟通反馈也进一步加强了C-DRG与实施医院的契合度。
提高医院绩效管理的对策
提高医院管理层、医护人员对医改重要性的认知
强化医院管理层、医护人员对绩效管理的重视度是促进绩效管理制度在我国快速推广、实行和完善的重要举措。通过在医院内部举行讲座、召开内部会议等方式，使医院管理者与广大医院医护人员认识到绩效管理对于医院发展和医护人员利益的重要性。通过及时的绩效管理反馈，让医护人员切实体会到绩效管理对医护人员发展的重要帮助作用。最重要的还是加强医院高层管理者对于绩效管理制度的重视程度，可以定期派出医院管理人员去国际先进的医院学习管理经验，加强管理者平时的理论研究，通过短期绩效管理实验进行新的绩效管理制度革新。
提高医院绩效管理服务质量
通过提高医院绩效管理服务质量，能够促进绩效管理工作更顺利的展开。医院对员工的绩效管理不是单向的，而是一个双向的互相提高的过程。在绩效管理过程中，虽然是医院对员工的工作行为进行考核与监督，但是医院也需要发现问题并进行针对性的指导。通过对员工的有效指导，最大限度的激励他们，让员工产生归属感并提供其成长的平台，推动员工工作能力和服务水平的提升，促进医护人员的共同进步。
完善医院绩效管理监督考核体系
我国医院当前的绩效管理建设过程中，缺乏明确清晰的奖惩措施和体系来约束医护人员的行为。没有规范的奖惩制度，医护人员在绩效管理过程中就无法意识到绩效管理的重要性，也起不到恰当的激励作用。
通过进一步细化医疗质量、医疗安全、病患负担、发展能力及满意度建立完善的医院绩效监督考核体系，对医院医护人员的工作作出有效监管。监督考核体系是进一步規范医疗服务行为、提升医疗效率及医疗服务质量，控制医疗费用不合理增长的有力手段，监督考核工作的严格执行，奖优罚劣，保障绩效管理的有效实施。
提高医院绩效管理信息质量
通过提高医院绩效管理信息质量，推动医院绩效管理工作的展开。医院绩效管理可以通过信息平台的建设来提高管理水平。绩效管理因为医院部门数量繁多，各个部门之间的联系错综复杂，导致绩效管理信息的整理和归纳工作压力非常大，而且在进行信息调用时非常麻烦。通过提高医院绩效管理信息质量，有效地提升医院绩效管理过程中的信息管理水平，推动医院绩效管理工作更好地展开，推动医院的稳步发展。
结 论
随着医改的不断进行，我国医院的绩效管理工作也在如火如荼地展开，通过对绩效管理工作不断地优化，强化绩效考核结果的应用，将其作为公立医院发展规划、人才培养、经费核拨、医保政策调整等的重要依据，可以很好地提升病患满意度，规范并保障医保基金的使用与稳步运行、更好地发挥社会效益，进一步促进我国医疗卫生、医疗保障事业的稳步发展。
（福建省三明市医疗保障基金中心清流管理部）
参考文献：
[1]岳文静，杨敬宇.基于CiteSpace的中国医院绩效管理研究热点与趋势分析[J].中国农村卫生事业管理，2021，41（08）：573-576+580.
[2]贺婷，牛琨，洪伊敏，明诗滢，韩振龙，李东纯，练康潮，袁勇.三级公立医院绩效考核管理[J].现代医院，2021，21（07）：1046-1048.
[3]郑函，蔡宇晴，蔡媛青，王文娟.基于全面质量管理的公立医院预算绩效管理研究[J].中国医疗管理科学，2021，11（04）：51-56.