第一篇：物业公司房地产公司
房地产公司应移交给物业公司的全套竣工资料
接收全套竣工资料，包括：地质勘察记录，竣工验收证明书,消防验收合格证书，钢材、水泥等主要材料的质量保证书，构配件的合格证书，供水试压报告，砂浆混凝土试压报告，园林绿化等有关部门验收合格证书，经及各类设备的操作、维护说明书
1、产权资料
A.项目批准文件; B.用地批准文件; C.建筑执照;
D.小业主姓名、产权、居住位置、建筑面积清单
2、市府验收合格资料
E.市建设工程竣工验收证书; F.市建筑消防验收合格证;
G.市完善配套办公室小区综合验收合格证书; H.用电许可证; I.供用电协议书;
J.卫星地面接收设施许可证; K.电视共用天线合格证; L.电梯使用合格证
3、工程技术资料
M.竣工图——包括总平面图、建筑、结构、设施、附属工程及隐蔽管线的全套图图纸; N.地质勘察报告;
O.工程合同及开、竣工报告; P.工程预决算分项清单; Q.图纸会审记录;
R.工程设计变更通知(包括质量事故处理记录); S.隐蔽工程验收签证; T.沉降观察记录; U.竣工验收证明书;
V.纲材、水泥等主要材料的质量保证书; W.新材料、构配件的鉴定合格证书;
X.电、采暖、卫生器具、电梯等设备的检验合格证书; Y.砂浆、混凝土试块试压报告; Z.供水、供暖的试压报告;
4、资料的存放：
上述的全部资料存放在开发建设单位(大业主)，物业公司保存复印件在办公室，以便随时查阅; 须移交物业公司的资料 A.电梯使用合格证 B.供用电协议书 C.用电许可证
D.用水申请审批表及月供水计划执行表 E.卫星电视地面接收设施许可证 F.须移交物业公司的复印件及图纸
G.小业主姓名、产权、联系地址(或电话)、建筑面积清单 H.市建设工程竣工验收证书 I.市建设消防验收合格证书 J.电视共用天线合格证
K.建筑、电气、给排水、煤气等施工图 L.机电设备单台说明书、调试、订购合同
第二篇：房地产公司前期物业管理招标书
江苏安球置业发展公司前期物业管理招标书
《景玉兰庭》物业项目由江苏安球置业有限公司开发建设。为推进物业管理服务的市场化运作，现决定按照建设部《前期物业管理招投标管理暂行办法》和市房地资源局《关于前期物业管理招投标的若干规定》的规定，采用邀请招标的方式选聘本项目的物业管理企业。
一、《景玉兰庭》住宅物业基本情况概述
本项目建造的物业类型为：商务公寓、酒店式公寓、写字楼、商业和普通住宅
景玉兰庭商务中心位于新327国道以北，汇翠路以南，环翠路以西，紧邻济宁市任城区区政府和16万㎡湿地公园。
项目一期总占地亩，一期总建筑面积万平方米，包括一栋总面积达㎡的23层五星级酒店，一栋总面积达㎡的18层酒店公寓，两栋总面积达52000㎡的25层商务公寓，项目容积率为4.0，绿地率为32.8%，采用现代简约的建筑风格。
二、物业管理的内容与要求
(一)物业管理的内容
1、物业管理区域内物业共用部位，共用设施设备及场所的使用管理及维修养护;
2、物业管理区域内物业共用部位、共用设施设备和相关场地的保洁服务;
3、物业管理区域内公共秩序和环境卫生的维护;
4、物业管理区域内的绿化养护和管理;
5、物业管理区域内车辆(机动车和非机动车)行驶、停放及经营管理;
6、供水 、供电、供气、电信等专业单位在物业管理区域内对相关管线、设施维修养护时，进行必要的协调和管理;
7、物业管理区域的日常安全巡查服务;
8、物业管理区域内的巡视、检查，物业维修、更新费用的帐务管理，物业档案资料的保管;
9、物业管理区域内业主、使用人装饰、装修物业的行为管理;
(二)物业管理的要求
1、 按专业化的要求配置管理服务人员，
2、 物业管理服务与收费质价相符;
三、投标人的条件
1、依法注册登记、具有独立法人资格，并有物业管理三级资质的物业管理企业;
2、具有经营管理相似物业10万平方米以上的管理经验;
四、投标文件的编制要求
1、项目管理机构运作方法及管理制度
编制项目管理机构、工作职能组织运行图，阐述项目经理(小区经理)的管理职责、内部管理的职责分工、日常管理制度和考核办法目录。
2、物业维修和管理的应急措施(1)业主、使用人自用部位突然断水、断电、无煤气的应急措施;
(2)小区物业管理范围突然断水、断电、无煤气的应急措施;
(3)业主与使用人自用部位排水设施阻塞的应急措施;
(4)雨、污水管及排水管网阻塞的应急措施;
(5)电梯突然停运或机电故障的应急措施;
(6)发生火警时的应急措施。
3、丰富社区文化，加强业主相互沟通的具体措施。
4、智能化设施的管理与维修方案。
5、提供《业主临时公约》的建议稿。
6、提供项目本地物业市场调查报告一份。
五、投标报价要求
1、根据本招标文件的要求，表明对本项目的物业管理总收费报价金额、分项收费报价金额及测算依据。
报价计算单位为建筑面积元/每平方米/月。
2、说明物业服务费的结算形式：包干制。
六、投标书送达的要求
1、投标单位应于2011年月日17时30分前至我司相关部门领取。
2、招标人定于2011年 月日9时30分约请投标人在施工现场集中后，共同踏勘招标物业现场并答疑或电话答疑。
3、投标单位应根据本招标文件的要求，编制投标书共1套，并加盖投标企业法定代表人印章，密封后于2011年2月25日17时30分截标前，送达招标人指定的投标箱内，招标人将出具收件证明。逾期送达的，视作为放弃投标。
投标人在截标前可书面通知招标人补充修改或撤回已提交的投标文件。经补充修改的内容为投标文件的组成部分。投标人在截标后送达经补充修改的投标文件，招标人有权拒收。
4、投标文件有下列情形之一的，投标文件无效：
(1)未密封的;
(2)未加盖投标单位法定代表人与投标单位印章的;
(3)未能按照招标文件要求编制的;
(4)逾期送达的。
七、开标的时间，地点，方法与程序
1、 开标的时间地址。
2、 开标的方法与程序。
八、议标标准和议标办法
1、招标人根据有关规定，本项目的评标委员会成员共设由建设单位和邀请有关专家5人组成。
2、招标人、开标、评标会议定于2011年2月28日9时30分，在景玉兰庭二楼会议室召开，根据上述要求，按质按价择优评议。
九、中标人的确定及物业服务合同的签订
1、招标人在投标文件截止之日起的20日内(最长不超过30日)确定中标人，并向中标人发出中标通知书;
招标人在向中标人发出中标通知书向中标人发出中标通知书的同时，将中标结果通知所有未中标的投标人，并返还其投标书。
2、招标人和中标人在向中标人发出中标通知书发出之日起的30日内，按照招标文件和中标人的投标文件以书面形式签订物业服务合同。
十、其他事项的说明
1、本招标项目物业管理服务费收费标准，按照中标价格确定。
2、投标人根据《关于前期物业管理招投标的若干规定》在投标过程中投标人如有违法、违纪、违规行为的，一经查实取消本次投标资格，已经中标的取消中标资格。
3、由于中标人悔标而未能在规定时间内与招标人签订管理服务合同的，本次招投标的全部费用由中标人承担。
4、投标人应表明对招标人在招标邀请书，招标文件中所提出的规定和要求表示理解;应表明投标书连同招标者的中标通知均具有法律约束力。
5、投标人应提供公司营业执照、法定代表人证明、物业管理资质等级证书、法人代表的授权委托书和等证明文件，并概要介绍本公司的资质等级，以往管理业绩等情况。十
一、招标人及联系方式
招标人：天置业有限公司
地址：
电话：
邮编：
联系人：
(单位公章)
二O一一年一月二十六日
第三篇：房地产开发商向物业管理公司移交的各项物业资料
清单
1、综合资料
a. 项目土地使用合同、红线图、立项文件、工程申报批建文件及计划批准文件(永久)
b. 建设许可证、工程建筑报建(表)(永久)
c. 工程招、投、定标书(永久)
d. 上级机关的决议、决定、批示等工程重要会议纪要和指导性文件(永久)
e. 征地批文、协议书(合同书)、红线图(永久)
f. 初步设计方案、设计鉴定审批文件(永久)
g. 施工合同、施工许可证、施工执照(复印件)、开工报告、施工量放线图表记录(永久)
h 单项工程质检监督委托书、成果报告、单项工程竣工验收证书(永久)
i. 工程勘测资料;地质图勘察报告、地形、地貌、控制点、永久性水准点的坐标位置图、水文、气象、地震等设计基础材料(永久)
j. 竣工验收会议文件及质量评审材料、竣工报告、竣工验收证书 (永久)
k. 工程决算书、三算表(永久)
l. 消防设施验收合格证(永久)
2、土建资料
a. 主体隐蔽工程验收记录(永久)
b. 图纸会审和设计修改变更及联系单(永久)
c. 事故处理记录(永久)
d. 建筑物、构筑物及重要设备安装测量定位及各种观测记录(长期)
e. 原材料产品及重要构件出厂证明、试验报告、材料换审批单、试件试验报告(长期)
第四篇：地产与旗下物业公司的思考[范文]
“旗下公司”角色论
随着物业服务业的蓬勃发展，物业服务渗透到人们居住生活的方方面面，人们置业前无不把物业服务的好坏当做是否“下定”的重要因素之一，充分证明人们对良好物业服务的需要与支持。广东省中山市的商住小区物业服务的覆盖率已上升到70%以上，近几年开发的楼盘已经100%实施专业的物业服务。多年来中山市绝大多数房地产开发商自行组建物业服务企业对自己所开发的楼盘进行管理，到现在仍十分普遍，该类发展商旗下的物业服务企业(以下简称“旗下公司”)在履行了法律法规赋予物业服务企业的一般职能的同时，也为发展商在有关房屋遗留问题的协调处理上做出了不懈的努力，但其结果喜忧参半，甚至得不偿失。原因是部分“旗下公司”游说于业主和发展商之间，没有很好地把握尺度，立场不够中立，导致业主认为发展商的物业公司就是为发展商说话的，甚至是发展商的“帮凶”，使物业公司与业主形成了对立的关系，既影响了社区的安定，也阻碍了物业公司正常的经营和发展。根据十年的从业经验，笔者认为，要更好地处理物业公司和业主的矛盾，“旗下公司”应充分理顺自己与发展商以及业主的关系，认识自己的角色、摆正自己的位置是关键所在。
第一角色：物业价值的保持者
在法律法规的规范下，目前房地产公司与“旗下公司”虽然没有实现真正意义上的分业经营，但在财务上已实行了独立核算的机制，从这点上说“旗下公司”对房地产公司在经济上的过度依附已发生了质的变化。发展商组建物业公司的首要目的是希望物业公司为物业买受人提供物超所值的物业服务，向社会展示其楼盘良好的后续管理，增加消费者的购房信心，从而促进房屋的销售，为后期的开发提供有力的资金保障。其次的目的是在房屋出现质量问题时，处理上能通过“旗下公司”与物业买受人之间服务与被服务的关系进行直接协调沟通，更好更快地处理问题——特别是在分期开发阶段，房屋质量问题处理得合理及时，“旗下公司”在创造良好的销售环境上的作用就更为突出。从另一方面来说，物业买受人选择具有物业服务的楼盘是为得到物有所值的物业服务，体现优越感与成就感。从这点上，发展商与业主在物业服务上的观点大体是一致的，都希望能得到好的物业服务效果，只是角度不同而已。提供良好的物业服务，不管是市场化的物业服务企业还是“旗下公司”，都是应尽的职责所在，所以，物业公司首要的任务是为业主营造安全、文明、进步的居住环境，提供相应的物业服务，使物业得到保值或增值。这是物业公司的第一角色。
第二角色：发展商的帮手
对分期开发的楼盘，在前期的物业服务中，发展商为了提高其知名度，从人力配置到各种物料消耗等方面给予“旗下公司”大力支持，把物业服务的等级进行人为提高。“旗下公司”对该问题要把握好尺度，不能过度地提供超越资质等级的服务去误导业主/住户。否则，楼盘开发到后期没有足够的资金支持而服务水平回归合理位置时，前期入住的业主/住户就会觉得物业公司不作为，服务质量每况愈下，对物业公司的认同度明显下降，业主与物业公司在物业服务质量问题处理上的矛盾突显，最终受损失的是物业公司。所以，“旗下公司”应根据楼盘开发的理念和自己的资质等级，结合《中山市物业服务等级标准》对物业服务进行科学合理的分析，在《中山市物业服务等级标准》与发展商的要求之间找到平衡点，制定出相应的切合实际的服务规范与标准，在楼盘开发建设阶段应特别注意物业服务标准的确定问题。
通常业主从刚收楼到装修到入住期间，对房屋的质量问题特别关注，对物业服务质量的好坏不会太在意。这时物业公司应积极有效协调处理好业主关于房屋质量方面的投诉，与业主开始建立良好的信任关系。但对入住一年以上的业主，其关注的焦点开始转移到物业服务的质量上，物业公司的工作侧重点应是搞好内部管理，抓好物业服务质量，严格落实国家与地方有关物业服务规范的要求，对业主提出的意见和建议应及时修正和采纳。所以，“旗下公司”应根据上述特点，对不同时期的工作重心进行区分，以最大程度满足业主对问题处理的时效性要求，并使其感受到良好的物业服务。这是不同时期对工作重心的确定。
在处理房屋的质量问题上，“旗下公司”出面协调处理，许多业外人士认为是“狗拿耗子——多管闲事”，故持反对态度。在过去的一些案例中，因为少数“旗下公司”在处理质量问题的立场上有失偏颇，偏向发展商，所以给业主造成“旗下公司”完全是为发展商说话的认识，后又经过媒体对这种现象过多给予不当的报道，造成社会公认“‘旗下公司’是发展商的帮凶”之说。笔者认为，上述的观点犯了“以偏概全”的错误，误导了人们对“旗下公司”的认知。绝大多数的“旗下公司”处理遗留问题还是较公正的，为业主实实在在解决了不少的问题，处理了众多的纠纷，在构建和谐社区方面功不可没。至于少数业主因个人私欲膨胀无法得到满足而作出负面评价，那是业主自身综合素质问题，舆论不能说是“旗下公司”的责任并要为这类问题“买单”。 物业服务企业是业主的“管家”，所以业主家中不管出了什么事，也包括房屋质量问题，都会向“管家”投诉。市场化的物业服务企业对业主投诉有关房屋质量问题的处理一般是向房地产公司反映一下，叫其来处理，或者叫业主直接去找房地产公司处理。而“旗下公司”在接受这类投诉时给出的回复是：“我们尽快(或立即)派人来处理”。两种公司处理这类问题的方式有所区别。因为绝大多数的发展商在公司管理架构中都设立了返修办或售后服务部，专门处理房屋的质量问题，又由于“旗下公司”在房地产公司的管理架构中通常是以“部门”的身份出现，为提高工作效率，“旗下公司”的负责人可以直接领导返修办或售后服务部的人员，为业主提供更好更快的售后服务。从这个角度应当说，发展商没有错，物业公司更没有错。业主投诉的目的是为了解决问题，在只需向物业公司投诉而不需要费尽心机找发展商投诉的情况下，通过物业公司的双方协调，能得到合理的处理，最终的受益者是业主，何来“多管闲事”和“帮凶”之说呢?在这方面，笔者认为“旗下公司”比市场化的物业服务企业更具有优势，为问题的合理及时处理起到了“桥梁”和“催化剂”的作用，理应得到社会的支持。所以，“旗下公司”协助合理及时处理工程遗留问题，为业主排忧解难，这是“旗下公司”的第二角色。
法制意识是摆正角色的关键
“旗下公司”坚定不移地走依法管理的道路是走出误解阴影的最便捷也是唯一的途径。“旗下公司”的负责人肩负对工程遗留问题的参与或处理的责任，这要求该负责人不但要有高度的责任感与协调沟通能力，更要有法制观念和规范意识。
在民用建筑方面，通过竣工验收和接管验收的房屋都会或多或少地存在质量上的问题，有些是施工方面的原因，有些是设计方面的原因，有些是验收过程中被忽略了，有些是使用一段时间后才出现的„„凡此种种，“旗下公司”在工程问题的处理上首先要与发展商达成共识——在法律的框架下，公平、公正、合理、及时地处理好业主的每一项投诉。这需要物业项目经理对房地产职业经理人或最高管理者、工程经理、建筑商项目经理等人做大量的协调工作，为工作的顺利开展奠定坚实的基础。为了达成共识，物业项目经理要深知相关的法律法规及司法解释，以及本项目《商品房卖买合同》的具体条文，如《建筑法》、工民建设计与施工规范、工民建各类竣工验收规范、质量保修责任书等有关内容，充分运用法规和合同条文约定向责任方进行解释，督促其认识到对违反规范的整改是其义不容辞的责任，这就为工程遗留问题的合法及时处理提供了有力的认知保障。
在处理工程问题时，也会遇到个别业主因不懂法而提出过高的不切合实际的，甚至是违法的要求，个别的也会做出过激行为，比如在园区内打出反对物管的条幅，在阳台或玻璃窗张贴标语，在物业公司或售楼部办公地点进行吵闹等。对这种情况，笔者认为物业公司应从正面进行引导，明确告知，对其提出的质量问题发展商处理的相关法律依据或合同约定，充分运用法律法规进行解释。这要求物业公司负责人要有良好的法理基础，站在公正位置处理问题，只要时机把握得当，绝大多数业主都会接受，因为即使进入法律程序，其结果也是这样。
所以，“旗下公司”在协调处理工程遗留问题时，对发展商和业主都要灵活运用强有力的法律武器，使双方该承担责任的自觉承担，该履行义务的自觉履行，这样会取得事半功倍的效果，发展商与业主最终都会认可物业公司的工作。多年来，通过笔者处理的多起工程问题，因结果皆大欢喜，物业公司得到多方认同，并与曾经发生过工程问题的业主和相关的施工队建立了良好的工作关系，笔者本人也乐在其中，但最重要的还是在业主心中为物业公司树立了一面正义的旗帜，在发展商的眼中发挥了重要的职能作用。放眼长远，良好的企业形象将成为物业公司的无形资产，自然增加了物业公司的核心竞争力。
在物业服务市场化真正到来之前，发展商旗下的物业服务企业在相当长的时期内还将存在，虽然在协调处理工程质量问题方面依然面临诸多事务和众多的不理解，但只要能正确认识自己的角色并合理定位，坚持依法管理的方针不动摇，一定会走出误区，取得明显的社会效益和经济效益。
第五篇：恒大地产集团地区物业公司管理办法
第一章
组织架构
第一条 物业管理中心对地区公司物业管理工作进行规范、指导、监督及考核。 第二条 地区物业公司由当地地区公司直接管理。
第三条 地区物业公司组织机构设臵由集团统一制定并发文执行。 第二章 人事管理
第四条 地区物业公司定岗定编标准、薪资结构体系由物业管理中心统一拟订，经人力资源中心审核后，报董事局主席审批。
第五条 各地区物业公司员工薪资调整方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批后实施。
第六条 地区物业公司定岗定编方案经物业管理中心、人力资源中心审核后，报集团董事局主席审批。
地区物业公司维保修人员及配合营销人员的定岗定编方案，经地区公司董事长(或主持工作一把手)签批后执行，报物业管理中心备案。 第七条 地区物业公司领导班子成员、物业服务中心负责人的录用及定薪、转正定级、任免、解聘等须报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批，并报物业管理中心备案;属物业公司董事长(或主持工作一把手)的，须报物业直管副总裁审批;属地区公司领导班子成员的还须再报董事局主席审批。
地区物业公司其他员工的录用及定薪、转正定级、调动、任免、工资、奖惩、解聘等由地区物业公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行。
不符合公司入职及提拔晋升条件的由物业管理中心行政人事部汇总，物业直管副总裁审核，再经人力资源中心审核，每月1日报集团董事局主席审批后实施。
第八条 集团公司对地区物业公司员工因严重违反公司制度、指令或工作失职，从而决定给予的警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、辞退等处分由物业直管副总裁审批执行。
第九条 物业公司领导班子的分工调整由地区公司董事长(或主持工作一把手)审批。物业公司董事长(或主持工作一把手)不得分