本文一共涵盖3篇精选的论文范文,关于《公司执行力毕业论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：一分部署，九分落实。提升团队执行力是深化国有企业改革的内在需求。笔者结合在国有物业公司工作实践，对团队执行力建设的困境及路径选择进行探析，以之为组织高效运作提供有益参考。
第一篇：公司执行力毕业论文
如何提升光电公司财务战略执行力
摘要：伴随着市场大环境的变化，传统的企业管理模式已经无法完全满足现代企业的发展需要，因此，就需要企业管理者与时俱进，不断创新管理模式。尤其是在现在的光电企业，由于属于高新技术行业，因此，在实际开展管理工作的过程中，更需要突出战略性。文章就针对光电公司财务战略执行力的提升进行了研究，希望能给大家一些启发。
关键词：光电公司;财务;战略;执行力
企业要想获得更好的发展，保持竞争和创造是每一个企业管理者都必须要面对的问题，而作为企业管理工作的重要组成部分，财务工作的开展质量将会直接决定企业的未来走向，因此，必须要加强重视，尤其是在光电企业，由于是高新技术产业，要想提升自己的市场竞争力，管理方式就必须要能够与时代接轨。本文主要针对企业财务战略执行力的相关问题进行了研究，包括企业财务战略执行力存在的问题以及具体的解决策略两个方面，以实现光电公司的長远发展。
一、光电公司财务战略执行力不足的几点原因
(一)企业财务规划不一致
光电公司之所以会出现财务战略执行力不足的问题，一个十分重要的原因就是企业财务规划存在不一致的问题，具体体现在以下几个方面。
首先，企业在业务规划与财务规划方面存在较大的偏差。很多企业在制定战略规划的过程中，往往会对业务规划方面的问题给予更多的重视，但是却忽视了对财务规划合理性的审核，导致企业的业务规划与财务规划无法实现全面的统一，一方面会影响两者之间相互配合的质量，另一方面在开展企业管理工作的过程中，出现矛盾的概率也会大幅度提升。
其次，企业各个层面的员工对于财务规划的相关问题缺乏认可度。企业员工在实际工作过程中对于财务战略的认可度会直接影响后期执行的质量，企业员工对于公司财务战略的认可度越高，在执行过程中效率就会越高。其主要反应的是企业各个部门对于战略共识的责任，如果企业工作人员对于财务战略缺乏足够的共识，执行效果也会大打折扣。
最后，光电企业确定的战略目标范围普遍过大，在分解的过程中存在较大的困难，无法将责任落实到个人。加之光电企业的战略目标多数情况下都是长期目标，如果无法进行分解的话，很难落实责任。在这种情况下，战略目标就会变成一句挂在嘴边的口号，执行力很难得到保证。
(二)公司文化与财务战略不匹配
企业文化包含的内容十分宽泛，不仅包括企业的制度文化，企业的人力资源管理文化也是一个十分重要的组成部分。企业在开展经营管理工作的过程中，必须要保证企业文化与企业财务战略之间能够实现更好的融合，我们无法想象，如果企业的财务战略是执行扩张，企业能够有效地执行追求文件的财务战略。企业文化的形态需要跟随着企业财务战略调整的脚步，虽然现在大多数光电企业管理者已经认识到了企业文化与财务战略充分融合的重要意义，但是，在实际落实的过程中，两者之间的落实顺序不可搞混，在对企业文化进行区分的过程中，切忌按照弱势文化和强势文化的方式进行分类。
而从企业制度文化的角度来讲，企业制度文化是一种强制性约束员工行为的方式，要想保证企业财务战略的顺利落实，健全的财务制度文化是前提条件。现阶段，虽然很多企业都制定了属于自己的财务制度，但是采取制度制定以及执行相关规定的方面普遍处于空白状态。企业在制定财务制度的过程中与执行财务制度的过程中，始终处于无章可循的状态，加大了财务制度执行难度。
从企业人力资源管理文化的角度来讲，光电企业在执行财务战略的过程中，普遍存在相关人才缺乏的问题。从我国现阶段的情况来看，要想实现企业财务战略的有效执行，相关方面的人才是一个十分重要的限制因素。其不仅体现在企业财务管理人才的培养上，也体现在财务管理人才的引进与使用等各个方面。
(三)组织结构与财务战略不匹配
通常情况下，企业在制定组织结构战略的过程中，必须以企业现有的财务战略为基础，如果在企业发展的过程中，财务战略发生了相应的变化，企业的组织结构战略也需要进行合理的调整，确保企业的财务战略在执行的过程中能够得到顺利的落实。无论企业属于哪一个行业，财务战略要想得到更好的发展，也需要有特定的且有治理结构，由此可见，高质量的企业组织结构也会在一定程度上影响企业财务战略的制定，在降低企业经营成本的基础上，实现光电企业经营价值的提升。与之相反的是，在进行内部人员管理的过程中非常容易出现各种问题，包括投资过度，消费过度等方面的问题，导致股东在进行代理的过程中成本大幅度提升。由此可见，企业在制定与执行财务制度的过程中必须要以企业现有的组织结构为基础，企业组织结构的合理性是保证企业财务战略顺利实施的前提条件。但是，从我国大多数企业的组织结构方面来看，计划经济的痕迹较重，严重脱离了市场经济发展的大方向和企业战略管理的需要，进而严重影响企业财务战略执行和制定的有效性。
二、增强光电公司财务战略执行力的几点措施
(一)明确财务战略目标
在战略目标的明确方面，可以尝试从以下几个方面着手。
首先，需要对整体的财务战略目标进行合理有效地分解，将责任落实到个人。在对财务战略目标进行分解的过程中，需要重点注意三个方面的问题，第一、整体财务战略目标多为长期目标，因此，在分解的过程中，要能够将长期的战略目标转化成短期的战略目标，但是短期战略目标的制定要避免难度过低，要使相关人员在执行落实的过程中能够具备较高的挑战性，与此同时，需要控制好难度。所制定的短期目标在难度上讲需要具备一定的梯度，保证顺利达成。第二、财务战略目标的达成不仅需要企业财务工作负责人员的努力，同时，也需要企业其他部门的通力配合，只有在企业全体员工的通力配合之下，才能实现企业财务战略目标的有效分解并达成。第三、在对企业的战略目标进行分解的过程中，要保证落实到人，做到精细化分解。
其次，在财务战略的执行过程中，需要加强对信息的控制和对行为的控制。要想提升企业财务战略的执行效率，做好信息控制工作是最基本的一个条件。企业需要建立完善的财务战略信息控制制度和控制平台，主动评估和追踪财务战略的执行情况。同时，还需要主动控制员工的行为，对于财务战略执行质量较高的部门和个人，需要进行适当地奖励，对于财务制度执行质量较低部门和个人，需要对执行情况进行客观的考核，必要时候需要给予必要的惩罚，以示警戒，在此基础上，推动企业员工在工作中主动执行企业的财务战略，切实将财务战略的执行当成是自己工作的一个重要的组成部分，而不是可做可不做的工作。
再次，建立明确财务战略目标的另外一个重要的因素就是要对外部发展环境的情况有充分的认识，确保企业的外部发展环境能够与财务战略有较高的匹配度，企业外部发展环境包含的范围十分广泛，主要包括经济发展环境、金融发展环境、科技发展环境、国际经济发展环境、法律发展环境等。在充分了解企业外部发展环境的基础上，实现企业自身的健康持续发展。与此同时，在执行企业发展战略的基础上，需要加强对企业外部发展环境的关注，尤其是企业外部发展环境发生变化的时候，同样需要企业财务战略做出相应的调整。
最后，在企业内部环境和财务战略之间关系的调整方面，一方面需要保证企业的财务战略和组织结构之间能够具有较高的匹配度，转变以往的财务组织方式，建立完善的法人财务管理机制，丰富董事会的内涵，保证董事会的功能，董事会不仅能够防范风险，还要有专人负责企业的财务工作和审计工作，加强对企业财务战略执行工作的监督，使企业在决策过程中能够严格依照企业的相关制度，保证其规范性。另一方面，要保证企业的财务战略和企业文化之间能够具有较高的匹配度，在两者顺序的安排上，需要根据实际情况来决定的，保证企业财务战略执行工作开展客观性，避免盲目开展的情况。在此基础上，加强企业财务制度建设，做好人力资源管理的相关工作。
(二)严格规划业财一体化流程
要做好业务与财务一体化之间的规划，就需要保证业务和财务规划的一体化，在此基础上，推动企业整体战略和财务战略的全面落实，保证企业在整体战略和财务战略制定方面操作的规范性。企业管理者在制定业务规划和财务规划的过程中，要明确业务规划是财务战略制定的基础，财务战略是业务规划制定的有效保障。企业在制定战略规划的过程中，要推动两者之间的充分融合。尤其是在制定财务規划的过程中，经营计划的制定和财务预算的制定是相关人员需要重点关注的两个重要的组成部分，要将两者紧密地结合到一起。企业在实现财务指标的过程中，经营计划就起到了点明落实步骤和落实方法的作用，能够指导企业财务战略的落实。因此，可以说，企业合理地制定经营计划，对于提升财务战略执行的有效性有着十分积极的现实意义。
(三)加强沟通，促使财务战略达到共识
所谓战略共识，即在企业内部，针对需要达成什么样的共识以及什么人需要达成共识的问题做出明确的解释。要达成企业的财务战略，不仅需要充分发挥企业财务人员的力量，还需要充分发挥企业管理人员和一线员工的力量，要在企业的全体员工之间达成共识。因此，要想在企业内部达成财务战略共识，做好员工之间的沟通工作必不可少。通过有效沟通，使企业不同层级的工作人员都能认可企业的财务战略，从企业的管理者到一线员工，从财务负责人员到其他岗位的工作人员，都能深刻的认识企业的财务战略，从而积极地落实财务战略。在此基础上，消除不同位置的员工因立场不同而出现企业内部小帮派林立的现象，彻底扫除企业在执行财务战略的过程中遇到的障碍，保证企业财务战略执行的质量。
三、总结
综上所述，相比于传统企业，光电企业在发展的过程中有其特殊性，作为高新技术企业，要想实现更好的发展，只有紧跟时代发展的脚步，不断创新管理理念，才能永葆企业发展的活力。尤其是在财务管理方面，都说，企业财务管理工作开展的质量将会直接影响企业的发展质量，因此，必须要加大重视程度。要想提升企业的战略执行能力，就需要从多个角度出发，在企业内部加强财务宣传，提升员工的财务意识，能够认识到财务工作的开展与每个员工息息相关，进而主动参与到其中，保证财务战略目标的达成。
参考文献：
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[3]张晓炜.试析财务执行力在企业运营中的重要性[J].中国总会计师，2010(09).
(作者单位：广州创睿特光电技术股份有限公司)
作者：刘新红
第二篇：浅析国有物业公司团队执行力建设的困境及路径选择
摘要：一分部署，九分落实。提升团队执行力是深化国有企业改革的内在需求。笔者结合在国有物业公司工作实践，对团队执行力建设的困境及路径选择进行探析，以之为组织高效运作提供有益参考。
关键词：执行力;流程再造;“狼性”团队
近年来，物业公司是参与社区治理的重要主体，而国有物业公司作为行业改革发展主力军，更是在联系服务群众的“最后一公里”中，对改善居民生活环境和确保居民健康安全方面起到关键作用。如何进一步提高政治站位、强化责任担当，切实以执行强、素质高、作风实的干部队伍建设为抓手，助力企业高质量发展，将是国有物业公司深化改革的重要一环。
一、国有物业公司团队执行力建设的困境
增强活力、提高效率是国有企业改革三年行动的一项重要目标。国有企业只有正视自身存在的问题及困难，才能真正赋能执行机制，激活员工无限潜能，实现做强做优做大国有经济的初心。
(一)囿于例行流程限制，层级管理纷繁复杂。国有企业作为国家经济社会生活中的重要力量，为保证其的健康有效运行，针对国有企业的内外、行政、党内等一系列各层级监管日趋严格，并随之衍生出形形式式的合法合规审查、审核和制衡机制，使得每项工作或决定在执行过程中，疲于关注每个环节中的程序化、制度化、层级化的既定动作，期间稍有阻滞或拖延，效率必将大大打折扣。
(二)闭环管控缺失，主体责任模糊。在国家经济新常态的形势下，绩效考核作为国有企业“三项制度”改革的重点，促使有必要打破国有企业员工根深蒂固的“干与不干、干多干少、干好干坏一个样”思维模式，根治无法有效形成目标管理、过程管控、评价反馈的闭环意识，破解司空见惯的主体责任层层递减现象。
(三)愿景宣贯不到位，“狼性”基因待孕育。人心齐，泰山移。国有企业主责主业与国家产业布局息息相关。国有企业在每次转型升级中，如果对于自身既定战略的执着程度不够，未能及时将企业愿景、管理目标灌输给每一位员工，在面对困难时缺乏“碾压”的气概，使得“狼性”团队精气神的锻造任重而道远。
二、国有物业公司团队执行力建设的路径选择
没有执行力就没有竞争力。执行力是企业各项决策与目标实现之间的有效媒介，其质量直接影响企业经营成果。伴随国有企业深化改革，执行力建设始终是贯穿企业生产经营管理全过程，为企业的目标达成、愿景实现注入了源源不断的动力。
(一)业务流程再造，缩减层级管理。对生产经营中暴露出来的问题，我们主动组织调研、探讨与复盘，不断完善制度体系，优化管理流程，强化决策的执行落地，确保企业工作质效的提升。
1.优化制度及流程。制度的生命力在于执行。我们注意立足重点环节、关键节点的工作职责，紧扣出现的突出问题、系统问题进行持续梳理、改善和提高，因地制宜地将流程固化和优化，形成行之有效的规章制度，并在执行过程中对制度进行适时更新、补充和修改，保证公司实施体系有效运行。
2.减少审批层级、环节。为达到提升管理效率的目标，我们以梳理、调整、合并、减少审批层级、环节为落脚点，增强工作事项报批的高效办理、快速流转力度，确保企业各项决策从决策层、控制层和执行层各环节层层落实，使组织更加扁平化、更具柔性和创造性，实现公司内部审批流程的标准化和精简化，从而使公司更好地集中精力于核心业务和竞争优势的开发。
(二)坚持结果导向原则，明确节点责任到人。如果企业决策、制度无法得到各层级的响应与配合，执行过程出现缓慢或扭曲情形，最终会导致“无疾而终”的后果。
1.增强过程管控力度，确保目标分解传导。日常中，我们狠抓组织目标的分解工作，在落实落细目标要求、进度安排和责任到人中，由专门部门坚持开展定期的自查、自检、自评和自纠的动作，深挖问题根源，做到补短板、强弱项、固优势，切实提升企业经营业绩水平。
2.发挥绩效考核导向作用，激发员工干事创业热情。我们通过创新考核办法、改进考核方式、强化考核结果运用的途径，筑牢“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”制度基础，全面统筹制定各部门、下属企业的年度业绩考核指标，全员实施挂图作战、对表推进的工作模式，着力营造良性的内部竞争氛围，更好地激发组织的活力，共同创造优良业绩。
(三)强化战略愿景牵引，夯实执行文化基础。人之力发自于心，心旺则事盛。我们基于企业“十四五”战略规划等组织愿景的设定，并有的放矢地引导员工立足岗位实际，瞄准企业愿景设置个人目标，进而清晰自己承担的责任和执行的任务，更好地在创造企业价值中实现个人价值。
1.提升执行的自觉性。执行力建设不能一蹴而就，要达到效果，需要有一个潜移默化的接受过程，以企业战略愿景为驱动，使企业理念深深地根植于员工心中，并升华为积极进取的企业文化，进而焕发员工自觉自愿地把积极性和创造力凝聚到推动企业发展的实践上来，达到事业共创、业绩共赢、成功共享的良性循环。
2.坚持薪酬向骨干倾斜。工作中，我們通过薪酬制度改革，加大对重点项目、重大工作的激励力度，积极探索员工持股计划、项目跟投等有效激励举措，落实完成目标奖励以及超额完成目标分成的机制，合理拉开收入分配差距，保持员工的自驱力，构建员工与企业共赢机制，着力打造充满激情、富于创造、勇于担当的招租招商、物业管理、项目拓展、平台运维等方面高素质人才队伍，共同找到最大公约数，画出最大同心圆。
3.打造“狼性”执行团队。我们有意识地将“狼性”打造成为公司每一级、每一个团队的标签属性，让每项工作的目标明确、标准具体、措施可行，有效地激发员工的执行力，并将激励资源向双高(绩效高、能力高)人才倾斜，保持薪酬水平在行业内的竞争力、优先获得晋升机会，对双低(绩效低、能力低)人员实施岗位退出机制，保持员工队伍的活力;对居于中间的员工通过培养、岗位调整等方法，更好地激发员工的潜能和力量，做到以精神、平台和事业激励保证执行的可持续性。
参考文献
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[3]刘伟.企业发展中的愿景管理[J].现代国企研究，2018(19)：36-40.
[4]唐信祥.团队执行力建设要抓好“业缘、业务、业绩、业场”四个要点[J].领导科学，2017(4)：16-17.
作者：蔡宇
第三篇：论有限责任公司股权的强制执行问题
作者简介：李丹萍(1979-)，女，云南人，硕士，云南财经大学法学院讲师，研究方向：民商法学。
【摘要】有限责任公司股权的强制执行是股东因偿还债务需要而发生的股权强制转让，但公司法对有限责任公司股权强制执行仅做了原则性规定，加之有限责任公司的人合性特点，在执行的方式、股权的价格确认以及如何保障其他股东的优先购买权等颇多问题仍需要进一步阐明。
【关键词】有限责任公司;股权;强制执行
有限责任公司股权的强制执行是为了实现股东债权人的利益，法院依据债权人申请和生效的法律文书，以股东作为被执行人，将股东在有限责任公司中的股权采取强制措施转让给第三人，并以转让所得价款向债权人清偿。股权强制执行的实质是一种特殊的股权转让，转让并非出于股东自愿，而是依据生效法律文书，凭借国家强制力实现转让。在有限责任公司股权强制执行过程中，涉及到公司、执行申请人、被执行股东、其他股东等多方当事人，作为执行标的股权，一旦发生变化，势必影响公司正常经营，而公司法对有限责任公司股权強制执行的规定比较简略，应当对股权强制执行的方式、程序等问题进一步阐明，以兼顾多方当事人的利益。
一、有限责任公司股权强制执行的法理基础
成为执行标的，需具备以下两个条件：第一是积极条件，即成为强制执行标的必须具备的条件，要求该项权利具有财产价值，该项权利具有可转让性;第二是消极条件，即不属于法律规定不得强制执行或在性质上不适于强制执行的财产。1股权是股东基于其股东身份和地位而享有从公司获取经济利益并参与公司经营管理的权利。2股权的本质就是一种独立的财产权利，股权中的共益权虽然包含了表决权、召集权、提案权、监督权等内容，但这些权利的行使归根结底是为了实现股东经济利益而服务的，共益权是自益权的保障手段，股东的终极目的是为了实现营利，自益权才是股东利益的根本;股权能够依法进行转让，具有强烈的流通性。此外，股权不属于法律上禁止执行或性质上不宜执行的财产，股权的自身特性符合执行标的成立要件。所以，许多国家和地区均承认了股权的可执行性，如我国台湾地区《公司法》第111条规定：“法院依据强制执行程序，将股东出资转让于他人时，应通知公司其他股东于20日内，依出资转让的规定指定受让人……”法国《民法典》也有“强制执行被担保抵押的公司股份”的规定，意大利、日本等国也确认了股权的强制执行制度。我国新公司法在总结实践经验和充分借鉴国外立法的基础上，第一次在公司法上对股权的强制执行问题进行了规定，为有限责任公司股权的强制执行提供了依据。公司法第73条的规定，首先确认了人民法院可以依照法定的强制执行程序转让股东的股权，二是规定了在转让股东股权时，其他股东有优先购买权。具体的程序为，人民法院转让股权时必须通知公司以及全体股东，在同等条件下，其他股东有优先购买权。但优先购买权必须在自法院通知之日起满20日行使，否则，其他股东视为放弃优先购买权。
二、有限责任公司股权强制执行应遵循的原则
(一)财产除尽原则
有许多学者认为有限责任公司股权强制执行应遵循财产除尽原则，“即只有当被执行人无其他财产可供执行时，才能执行股权，也就是说股权的执行顺位应在其它财产之后。”3在执行过程中，应当遵循一定的顺序，也就是先易后难、先金钱后物权、先动产后不动产、先有形财产后无形财产。4从上述执行顺序可以看出，股权执行的序位在后。有限责任公司的人合性决定了股权转让会涉及公司其他股东的利益，对其转让有诸多的限制，股权的强制执行与一般股权自愿协议转让相比，程序更加复杂，要涉及诸多诉讼法、拍卖法的规定。此外，股权是一种特殊的财产权利，它是股东对公司所享有的一种抽象权利，而非对房屋、设备、土地等某一特定公司财产所享有的权利，其价值有易变性，难以评估，也难以在短期之内变现。所以，在被执行人有其他财产可供执行，并且其他财产更易于执行的情况下，应首先对其他财产采取强制执行措施。
(二)区分股权与公司法人财产权
在实务中，一些法院在对股权进行强制执行的过程中，要求股东抽回出资以清偿债务，或者直接对公司财产采取执行措施，这些做法都是对股权认识上的误区所导致。资本维持原则要求公司应当尽量维持与资本总额相当的财产，在公司存续期间，不允许股东以直接或间接的方式抽回已缴付的出资，否则将造成公司资本的虚置。公司法第36条明确规定：“公司成立后，股东不得抽逃出资。”股东在出资后就丧失了对投资财产的所有权，作为对价而取得投资公司相应的股权。而公司成立后，作为独立法人对股东投资形成公司财产享有所有权，并以公司全部财产对外独立承担责任，但公司不对股东的个人债务承担责任。所以，用减少有限责任公司的资本以清偿被执行股东所欠债务，或者以公司的财产作为执行对象，必然损害公司及其他股东的合法权益。因此，在执行股权时，应当查清事实及投资状况，区分股东的股权与公司的法人财产权。
(三)优先购买原则
有限责任公司是人合兼资合公司。其中，人合性是指在有限责任公司的成员之间，存在着某种个人关系，这种关系很像合伙成员之间的那种相互关系。表现在股权转让方面，各国普遍限制股东向公司以外的人转让股权。如德国《有限责任公司法》第17条规定，只有在经公司承认时，才可以让与部分出资额。并且，此项承认需采取书面形式。有限责任公司的人合性特点决定了其股权转让的过程中，为避免公司人合性的丧失，必须对股权转让进行一定的限制。如美国学者赫伯特·M·伯尔曼所说：“闭锁性公司中首要股东之间的人身关联性是很强烈的。在许多闭锁性公司中，同和其家人呆在一起的时间相比，一名股东总是会与其他股东共处更久。因此，这样的团体需要会员之间相互的尊重、信赖和理解。由于总是可能存在其中一名股东死亡、离婚、辞职或退休等情形，故如果(闭锁公司)没有对投资份额的可让渡性进行限制，现存的股东很可能会发现其与原合作伙伴的前配偶或继承人，甚至是陌生人共事，并且发现不可能同这些新合作者一起工作或密切交往。因此，相对于其他类型的公司而言，闭锁公司更有必要对普通投资份额的让渡做出限制。”5在强制执行股权时，一方面顾及有限责任公司的人合性特征，通过保证其他股东的优先购买权，防止不受欢迎的新股东加入公司，可以保持有限责任公司内部稳定，防止公司出现裂痕。另一方面优先购买权的行使不影响债权人利益，只不过此时的股权转让从外部转让变成了内部转让而已，无论采用哪种转让方式，债权人都可以通过股权转让所得价款实现其债权，股东优先购买权是一种有效的利益平衡机制，既可以实现债权人的债权，也可以保持有限责任公司的内部稳定，在股权强制执行中必须贯彻这一原则。
三、我国有限责任公司股权强制执行中存在的主要问题
(一)强制执行的方式以及股权价值的确认问题
1998年《最高人民法院关于人民法院执行工作若干问题的规定(试行)》首次确认了股权可以作为强制执行的标的，并规定股权强制执行的方式可以经法院允许并在法院监督下由被执行人自行转让其股权，也可以由法院以拍卖、变卖或以其他方式转让。转让所得收益用于清偿对申请执行人的债务。2001年最高人民法院通过了《关于冻结、拍卖上市公司国有股和社会法人股若干问题的规定》，对强制执行有关上市公司股权的程序作出了较为详尽的司法解释，但基于有限责任公司的人合性质，以及股权限制外部转让的特点，该规定并不适合有限责任公司的股权强制执行。新公司法对股权强制执行的具体方式并未作出更加详细的规定，对有限责任公司的股权强制执行的依据主要仍适用1998年的《规定》，即(1)经法院允许并在法院监督下由被执行人自行转让其股权;(2)拍卖;(3)变卖;(4)以其他方式转让，主要指以股權折价清偿债务，依据最高人民法院关于适用《中华人民共和国民事诉讼法》若干问题的意见，经申请执行人和被执行人同意，可以不经拍卖、变卖方式，直接将被执行的股权进行作价，用于向申请执行人清偿债务。
无论采用何种股权的执行方式，必须先确定股权的基本价格。与股份有限公司尤其是上市公司相比较，其股权的价格由公开的市场形成，因此在股权转让时只需按照市场价格进行即可。有限责任公司由于其封闭性，股权的价格缺少一个公开的市场评价体系，加之股权价格受到公司经营绩效、整体经济环境的影响。因此，必须首先确定股权的真实价格，才能维护执行申请人、被执行人以及股权受让方的合法权益，保证执行过程的公平合理。确定股权价格的方式是多种多样的，包括明确规定价格、账目价值、一定年限内净利润的百分比等，其间并无孰优孰劣之分，可以根据公司的具体情况选择计算方法。股权的价格应该首先由执行申请人和被执行人协商确定。如果协商不成的，应该由独立的专业评估机构对股权的价格进行评估，评估机构的选择可以由执行申请人与被执行人协商确定，如果双方无法达成协议，则由法院来确定评估机构，并在法院监督之下，秉持公平、公正的观念，充分考虑公司的注册资本，经营状况等条件，力求客观的评估出股权所代表的价值。当然，依上述方法确定的仅仅是股权的基本价格，如果采用在法院监督下的自行转让方式以及变卖、折价方式执行股权，应当按照协商或评估的股权基本价格执行。如果是以拍卖方式转让股权，上述协商或评估的基本价格只能作为拍卖的底价，股权的最终价格将取决于竞拍人的出价。
(二)股东名册与公司登记机关记载不一致时的股权强制执行
实践中，存在着股东名册与公司登记机关记载内容不一致的情况，此时，股权强制执行面临的首要问题是先确认股东资格，进而确定股权的归属。笔者认为，股东名册与工商登记的变更都是股权转让的法定必备程序，股东名册的效力及于公司内部，工商登记的效力及于公司外部。二者发生冲突时，对第三人应推定以公司登记机关记载的事项为准，在公司内部则以股东名册的记载为准。因为股东名册的变更只涉及公司内部，而工商登记的作用在于向广大社会公众公示公司的基本信息。公司法和公司登记管理规定中都明确授权任何社会公众都有权按规定的程序和条件查阅登记信息。登记信息公示后即产生公信力，对交易第三人而言，没有义务也没有相应的途径去调查、了解公司内部的真实情况，工商登记信息是唯一且最可靠的信息来源，必须保障工商登记的公信力，否则善意第三人的利益无法得到保护。在强制执行时，法院因遵循以上原则确定股权的归属，并据此进行强制执行，至于被执行股东与公司或其他股东之间就股权的实质归属可能产生的争议，根据造成记载不一致的原因另案处理。
(三)有限责任公司股权强制执行中的优先购买权问题
1.其他股东行使优先购买权时“同等条件”的认定
依照公司法的规定，在法院强制执行股权时，股东只有在“同等条件”下才享有优先购买权，何谓“同等条件”公司法却没有明确规定。股权转让最主要的条件是转让价格，但不限于此，还包括付款方式、股权转让的数量、履行期限等条件。要十分准确的界定“同等条件”的外延非常困难，在实务中也难以操作。笔者认为，如果公司章程中明确规定了“同等条件”的具体内容，基于私法自治的理念，以及尊重公司的自主经营权，可以按照公司章程的规定执行。如果公司章程没有就同等条件作出约定，同等条件应当认定为转让股东与受让人之间约定的一切转让条件。
2.其他股东行使优先购买权的方式
依前文所述，强制执行的方式主要有四种，如果是由被执行人自行转让其股权，则由被执行人与受让人根据股权的基本价格进行协商，之后由法院通知公司其他股东转让的条件，在通知后的20日内其他股东可以行使优先购买权;采用变卖或者折价的执行方式，其他股东行使优先购买权的方式与之基本相同。如果以拍卖的方式执行，股权的转让条件只有在最高应价出现时方能确定，而股东的优先购买权必须即时行使，不可能在法院通知后20日内行使。因此，必须就拍卖程序与其他股东行使优先购买权的时间进行协调，否则必然会影响其他股东的合法权益。2005年《关于法院民事执行中拍卖变卖财产的规定》就该问题做出了比较合理的规定。法院应当在拍卖前的法定期间内通知其他股东于拍卖日到场。在拍卖程序中，如果出现最高应价，其他股东可以行使优先购买权，以该价格购买股权;如果此时出现更高的应价，其他股东也可以行使优先购买权，如果不行使，则由最高应价者作为买受人。此规定符合行使优先购买权同等条件的要求，也维护了被执行人的正当利益，基本解决了优先购买权与拍卖程序的冲突问题，这种最高应价行使优先购买权的做法国外法律也有类似规定。
参考文献：
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作者：李丹萍