第一篇:万科物业管理培训案例
万科企业文化管理案例
摘要:劳动创造了整个人类的历史文明,人类通过劳动产生了丰富而灿烂的文化。文化与人类一同出现,是人类存在和历史发展的重要体现。企业文化就跟历史文化一般,存在于一定的人类社会的交往之中。文化作用于公司的运营过程中,就产生了公司独有的文化,即企业文化。企业文化是指在一定的社会历史条件下,企业级其员工的在生产经营活动的实践中逐步积累的具有被企业特色的共同的思想,意识形态,思想作风,行为规范,世界观,价值观等行为准则。企业,管理哲学,规范道德,行为准则及员工的共同协调能力。在这些因素中,价值思想在公司的文化职工处于领导的作用。他们相互影响,相互作用,共同形成企业文化的全部。
关键词:
引言:企业文化建设不说说便能够做到的,更不是一些表面上的文字规范,而应该是真正的文化建设,是凝聚员工的企业向心力。在这其中,万科作为房地产企业的龙头企业受到各界人士的广泛关注,其中该企业的企业文化成为各企业对其研究的重中之重。目前我国大部分经营公司和企业集团都已经设立了专门的企业文化管理机构,没有设立企业文化管理机构的公司也将公司内部企业文化建设的相关工作并入到企业人力资源部、企划部、公关部或是工会等一系列职能部门。企业文化已成为一个企业立足发展的关键因素,在团结员工,规范公司员工行为,以及在影响企业发展方向上起到了非常的的作用,已经成为我们不得不重视,不得不发展的关键因素。接下来便以万科的企业文化为例来分析企业文化在企业内部的发展,成长,在企业发展过程中所起道德作用,以及在规范员工行为思想道德方面的作用。正文:不同行业和不同企业的企业文化多种多样,企业文化是企业发展的根本源泉,存在于于营销步走的每一个过程。既包括浅层的商品构思、设计、造型、装潢、包装、广告、商标款式,又包含对营销活动的价值评价、审美评价和道德评价。下面我们一起来看下万科的企业文化管理案例:
万科企业文化在企业的不同发展阶段,呈现出不同的导向,但企业文化的发展遵循着一种螺旋式的上升的路径:创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向,以此来进行企业文化的不断演进,推动企业管理一步一步迈向更高层次,并形成螺旋式上升的态势。
一,万科企业文化的产生及发展
1、早期快速扩展阶段在中国商品经济刚刚起步,市场皆是供不应求的时势下,机会导向使万科取得了早期的发展资金,为万科快速发展打下了基础。
2、成长阶段万发挥科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。
这时我国住房制度发生了一系列改革,中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将个人居民住宅作为房地产的番红花主导开发方向。1993年,除房地产开发业务外,万科其他业务的利润率都开始明显降低。
3、全国范围扩展阶段(2001年至现在) 以成熟产品为原型建造较为近似的标
准产品。
利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本,规避风险,又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段,提出了城市经济圈聚集战略。
二、核心竞争力
万科的战略管理有发挥着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律,从多元化到专一化的战略管理,而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力:中国目前最大的专业住宅开发企业。企业飞机文化作用与凝聚没有企业文化公司需要有力监督才能保证员工的实际工作能力而员工真正接受企业文化真正把自己看成企业份子会变被动主动把东关街公司事当做自己的事遇到问题也会积极去寻求解决方案,变人的工作力为整个企业的工作力,这样上下一心,高度协同,从本质上提高企业内部的执行能力.。
三、打造品牌,创建独特完整的企业文化
品牌优势是的品牌在其运营过程中,积累的一切有利品牌发展的物质和精神的整体表现。品牌定位是经常向消费者宣传的那部分,品牌识别的目的是有效地建立品牌与竞争者之间的差异性,在消费者心智中占住一个与众不同的位置。万科通过打造在房地产的品牌,形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化,让消费者通过品牌能更好的理解万科传递的信息,让万科的理解深入人心,从而树立起企业的竞争力。品牌标志诠释
1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样,体现了万科专注于中国住宅产业的业哦iu务战略。
2、四个“V”朝向不同角度,寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间,积极响应客户的各种需要,创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。
3、项目定位目标消费群定位、产品定位、价格定位、价格策略定位、营销主题定位、开发理念定位、社区风格定位
4、促销活动市场预热、内部认购、开盘庆典、解筹选房 公关活动、促销活动、节假促销、尾盘促销
5、项目推广要领与策略A :线上推广:、活动营销B :线下推广:网络营销、论坛营销、人海营销产品研发管理,可靠的产品质量确立了以房地产为核心业务的发展战略,并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主,注重选择一uo’i 不同城市的类似用地,以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。在全国范围内逐步完善和推广以“城市花园”、“金色家国”、“四季花城”等为代表的极具影响力的万科品牌。 万科公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。“万科房子就是好”的民间口碑,更是充分映证了万科品牌深得人心的无穷魅力。产品研发战略和创造的产品特色加上可靠的产品质量打造了万科独特的品牌,使得万科品牌深入人心。
四,员工的入职培训
公司内部培训都非常的正规,完全按照公司的发展方向和领导策略来培养员工。在公司内部
新入职的员工需要首先学习公司的发展历程,了解公司是如何确立的,公司在不同的发展阶段的不同的指导方针与知道政策。清晰而全面的去学习公司索取的重大的成就,以在同行业中最先进,最领先的技术成就和最有效益的管理方法,让员工在学习中对公司产生自豪感与荣誉感,进而对团体产生强烈的归属意识,自觉的去融入公司,从内心深处渴望成为公司的一部分,自觉的为发展去奉献自己的汗水与精力,这就是让企业文化深入公司员工内部的良好方法,也是企业文化使公司内部产生强大凝聚力的根本所在。
五,领导者的个人思想
我不喜欢做生意,不喜欢喜欢当生意人;我赚钱是了让我的生活更美好。王石喜欢做冒险的事情,所以他喜欢登山,王石说:正因为我有登山的经历,所以谈判时我往那儿一坐,就有优越感——我在山上一待就能待一个月,你能么?无论从意志上还是体力上,你都磨不过我。正是王石这种自我磨砺的精神给企业带入了勇于探索的活力,使得万科蓬勃发展,一往无前。王石原籍安徽金寨1951年1月出生于广西壮族自治区柳州故意uobj市兰州交通大学给排水专业1988年心改组发行股票更名,深圳万科企业股份有限公司,1991年公司深圳证券交易所正式挂牌上市交易,王石历任公司董事长兼总经理,1999年2月辞去总经理职务任万科公司董事,2011年3月,万科公司确认王石已赴美游学,王石的个人经历以及不断探索的精神为其立文化注入了新鲜的血液以及不去的动力。
总结:企业文化能在员工间起到沟通协调的作用,通过各种正式,非正式的交往,管理人员和员工加强了联系,传递了信息,沟通了感情,不能仅能改变人们头脑中的等级观念,而且能使人们协调融合于集体之中。企业文化不但在本企业中发挥作用,而且还会结合体哦通过各种渠道对社会生活产生作用。企业员工在同社会各方面的交往过程中,会反映一个企业的文化特征。企业良好的精神面貌起到示范作用,形成良好的社会氛围。达到社会信誉与企业效益及推进管理相关方面的多重效果。企业文化建设有利于加强员工的思想教育,发挥分开管理促进社会主义精神文明建设。通过这项工作,培养企业职工热爱企业,关心集体,积极工作,热情服务的工作态度和良好的职业道德,提高他们的精神素质和思想觉悟。从培养热爱企业,热爱本职工作的员工开始,最终把员工培养成适应祖国现代化建设需要的“四有”新人。以万科为榜样,以中国插件可以房地产行业的领跑者为愿景。以建筑无限生活为使命,不断钻研专业技术,提高国人的居住水平;永
远向客户提供满足其需要的住宅fykuy产品和良好的售后服务;展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;快速稳健发展公司的业务,实现规模效应;提高效率,实现业内一流的盈利水准;树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象。
[5]吴增玉 西宝 刘长滨.中美建设工程风险管理体系比较研究.建筑经济1999(3):10
[6]田杰芳 俞艳.浅谈土木工程保险.工程经济1998(4):35
[7]尹贻林 陈通 杨彬.我国项目风险管理的发展趋势.中国软科学1995(10):81
[8]孟宪海.美国建设管理体制的特点及其研究.建筑经济1999(8):34
[9]陈仕亮.《风险管理》.成都:西南财经大学出版社,1994
第二篇:万科的HR管理案例
万科的HR案例
1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司,在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。 1997年末万科从总部派出新的三驾马车,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命,急赴上海,夜以继日,重整业务,成绩显著。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚组成的领导班子差点解体。1997年阴历30日,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻,刚处理完年底最后一点活,兴冲冲准备度假时,上海分公司一个销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉—上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来,这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理,发生了严重的工作冲突,以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后,他征得一同派来的正副总经理同意后,第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为:上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。另外,公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定,要辞退一个员工,也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此,仅凭他因工作问题与上司发生冲突,并不足以将其辞退。所以,秉性严谨的上海人,一气之下,大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后,抄起电话调查此事。调查过程中了解到:上海公司坚持认为该员工不服从管理,应该予以辞退;同时销售经理也表示,如果万科总部要撤消这个炒人决定,他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序,可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员,而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判,同时告诫上海分公司下不为例,并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是,职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议,认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意,都可以随意的辞退?那员工的利益还如何得到保障?因此,职委会对辞退该名员工表示反对,认为这样的先例不能开。于是官司打到了,董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人,王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住
了饭碗,但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架,销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道,地产行业是地域性特点最强的行业,很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功,从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一,就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了,万科的公司制度是真制度,因为万科公司的大部分人能执行它。因此,万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样,大部分人能执行的法律才是真法律;而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化?就是因为在万科公司的发展过程中,积累了许多向本文这样的小故事。
这本来这是一个很简单的案例,因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要,因为大多数人对制度和程序的尊重,才能使整个组织的长治久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时,却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理;而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时,我明白了:学生和老板对这个案例的不同反应,正代表着理想与现实的冲突。维护制度和程序是有成本的,当这个成本是你所承担不起时,作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗?可是不维护合理的制度和科学的程序,企业又怎能真正长大?梁启超100年前就说过:抓到罪犯,跑了法律不行!可是维护了法律,抓不到罪犯,企业是活不下去的。如果这三驾马车都要辞职,王石还会这样做吗?这就是所有受过教育,再去当经理人的人,初期所面临的困惑。企业管理说简单了就是人的管理,说难也是人的管理。当个人的利益与企业的制度发生冲突时,如何合理合情解决,相信是每个管理者头痛的问题。
第三篇:万科的人力资源管理案例
1998年初万科公司发生的一件事。
万科公司上海分公司是大分公司,在整个万科公司的业务中举足轻重。不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件,导致万科对上海公司进行大换血。
1997年末万科从总部派出新的三驾马车,分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理,接管已严重受损的上海业务。年轻的新领导班子临危受命,急赴上海,夜以继日,重整业务,成绩显著。然而,一件意想不到的“小事”,却使得这个刚组成的领导班子差点解体。
1997年阴历30日,劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻,刚处理完年底最后一点活,兴冲冲准备度假时,上海分公司一个销售主任,飞抵深圳总部,向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。
原来,这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理,发生了严重的工作冲突,以至于工作不能正常进行下去。在会上,这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。会后,他征得一同派来的正副总经理同意后,第二天解雇了这名销售主任。可是这名被炒的主任认为:上海分公司违反了万科公司的制度。因为万科的人事制度是:基层管理者如果在工作上犯了错误,首先应该是降职,如果降职后仍然表现不好,才能将其辞退。另外,公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定,要辞退一个员工,也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会(工会)的意见下方可进行。因此,仅凭他因工作问题与上司发生冲突,并不足以将其辞退。所以,秉性严谨的上海人,一气之下,大年三十向万科总部讨“说法”来了。
解冻接到投诉后,抄起电话调查此事。调查过程中了解到:上海公司坚持认为该员工不服从管理,应该予以辞退;同时销售经理也表示,如果万科总部要撤消这个炒人决定,他就立刻辞职。解冻难了。上海分公司的做法显然不符合程序,可是上海公司已经出了公告。让上海公司收回成命,就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员,而且对新管理层的士气影响巨大。两权相害,取其轻吧!为了维护上海公司管理层的权威和尊严,解冻还是决定维持原判,同时告诫上海分公司下不为例,并将此处理意见反馈给职委会。
本来这个事件到此可以告一段落了。可是,职委会收到事件调查报告后,对此立即提出了异议,认为既然《职员手册》是公司员工应该遵循的规章大法,为什么不遵照执行?如果开了这样的先例,是不是今后任何一个部门经理只要对员工不满意,都可以随意的辞退?那员工的利益还如何得到保障?因此,职委会对辞退该名员工表示反对,认为这样的先例不能开。于是官司打到了董事长王石的台面上。不愧是万科这个赋予理想主义公司的领头人,王石经过同上海公司新的领导层充分沟通之后,说服他们收回成命。于是上海销售主任保住了饭碗,但受到降职降薪的处理;而三驾马车变成了两架,销售经理辞职了。
作房地产生意的都知道,地产行业是地域性特点最强的行业,很难在异地取得成功。而万科恰恰能把她在深圳取得成功在中国其他城市复制成功,从而成为中国目前最成功的房地产公司。万科地产跨地区取得成功的原因之一,就是万科公司有尊重制度和做事按程序的文化。说白了,万科的公司制度是真制度,因为万科公司的大部分人能执行它。因此,万科的外地分公司才能最大限度贯彻总部的意志。这如同一个国家的法律一样,大部分人能执行的法律才是真法律;而真的法律才能规范人的行为。万科为什么能有这样的文化?就是因为在万科公司的发展过程中,积累了许多向本文这样的小故事。
这本来这是一个很简单的案例,因为它无非说明了保证制度和程序的正确要比达到具体目的重要,因为大多数人对制度和程序的尊重,才能使整个组织的长治久安效率最大。可当我把这个案例分别讲给北大的学生和深圳民营企业家协会的老板们时,却的到了全然不同效果。北大的学生大部分都支持王石对这个问题的处理;而老板们都赞成上海公司和解冻的意见。当我把这个案例讲到第三遍时,我明白了:学生和老板对这个案例的不同反应,正代表着理想与现实的冲突。维护制度和程序是有成本的,当这个成本是你所承担不起时,作为以利润最大化为唯一目的投资者和为投资者打工的职业经理人还能维护制度和程序吗?可是不维护合理的制度和科学的程序,企业又怎能真正长大?梁启超100年前就说过:抓到罪犯,跑了法律不行!可是维护了法律,抓不到罪犯,企业是活不下去的。如果这三驾马车都要辞职,王石还会这样做吗?这就是所有受过教育,再去当经理人的人,初期所面临的困惑。企业管理说简单了就是人的管理,说难也是人的管理。当个人的利益与企业的制度发生冲突时,如何合理合情解决,相信是每个管理者头痛的问题。
解析人力资源管理案例:为什么高工资没有高效率
F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,从早到晚拼命干。公司发展迅速,几年之后,员工由原来的十几人发展到几百人,业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了,人也多了,但公司领导明显感觉到,大家的工作积极性越来越低,也越来越计较。
F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习,为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究,他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话:“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了,公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时,却不把高效率摆在第一个努力的目标,而是借着提高薪资,来提高员工的工作意愿,然后再达到高效率。”他想,公司发展了,确实应该考虑提高员工的待遇,一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报,另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此,F公司重新制定了报酬制度,大幅度提高了员工的工资,并且对办公环境进行了重新装修。
高薪的效果立竿见影,F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意,大家的热情高,工作十分卖力,公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月,大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦?
F公司的高工资没有换来员工工作的高效率,公司领导陷入两难的困惑境地,既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢?
分析
F公司出现的这种情况是一个普遍现象,很多企业都经历了这样一个过程,在创业初期,每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。但是,只要企业一大,大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了,不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了,关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢?
原因有三:
首先,那就是企业大了,老板或忙于企业发展的大事,或忙于社会上各种应酬,与原来创业的老员工在一起的时间少了,感情必然疏远,心理距离必然拉大,以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失;
其次,在创业初期每个老板可能对公司员工,尤其是一些核心骨干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板(或许忘了)并没有兑现这些诺言,因而老员工便产生失望情绪,接下来的自然是消极怠工,或是集体跳槽;
第三,当企业成长到一定规模之后,必须走向制度化的管理,而制度给人的感觉总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规定来。制度容不得感情。
公司大了,其管理方式应该改变,激励方式也应该改变。讲感情不行了,靠什么呢?
遗憾的是,我们很多企业把钱作为唯一的激励手段,在一些老板的意识里,花高价钱就能打动人才的心。因此,报上的招聘就会出现这样的文字:“位子加权力,高薪加福利。你还要什么?你还等什么?”言外之意给你高薪水、高福利,你就该满意了,该知足了。这代表了不少企业的想法。
美国行为科学家弗雷德里克-赫茨伯格的双因素理论告诉我们,满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但是即使获得满足,它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可,注意给人以成长、发展、晋升的机会。
还有一点是必须指出的,就是F公司把工资提上去了,工作环境和条件也改善了,但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系,同业绩挂钩,也就是说,每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此,大家为什么要卖力干呢?!下面两个小故事很能说明问题。
国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿,尽管环境幽静,水草丰美,又没有天敌,而几年以后,鹿群非但没有发展,反而病的病,死的死,竟然出现了负增长。经专家分析,主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里,在狼的追赶捕食下,鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来,除了那些老弱病残者被狼捕食外,其它鹿的体质日益增强,数量也迅速地增长着。
挪威人喜欢吃沙丁鱼,尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去,往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞,常爱四处乱钻乱窜,弄得沙丁鱼十分紧张,不得安生,也只好跟着鲶鱼一起游动。这样,不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡,而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。
美国"硅谷"中的坦丁姆 计算机公司的激励制度
美国加州北部"硅谷"(Silicon Valley)地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(Tandem Computers)。该公司是詹姆士·特雷比格(James Treybig)1970年创建的,1980年,它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为,坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
坦丁姆公司地处加州"硅谷"高科技地区,来自各方面的有力竞争相当激烈,由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践,他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地,游泳池,图书阅览室,还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会,同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动,并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外,他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工,他定期地在员工中拍卖本公司的股票,目前,几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划,以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样,每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此,大家对公司都有强烈的感情和责任心,平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好,就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票,所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
詹姆士本人又是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者,又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了上述一系列的措施,公司绝大多数人都极为赞成他的做法,公司绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来,并为此而感到满意和自豪。
当然,詹姆士也深深知道,要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的员工队伍确定不是一件容易的事情。公司在飞速地发展,而随着公司的扩大,它的生产增长速度相应放慢,也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下,又应如何更有效地激励员工呢?这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。
【思考题】
坦丁姆计算机公司采用了哪些有效的激励方法?请剖析其激励报酬制 度,说明其为什么能起激励作用的原因。
宝马:以人为本人力资源激励机制
2005年6月2日,“向欧洲学习管理”高峰对话会在北京京城俱乐部举行。以下为会议实录:
高昱:谢谢杨教授,尤其杨教授的比较,对于美国、欧洲和日本三种管理模式的比较,总结分类和评价,以及最后总结中国企业应该学什么,这对所有听众来说都是非常精彩的学习机会,接下来邀请的是宝马公司中国代表处首代孔安德先生。
刚才杨教授说宝马车是严格完美品质的代名词,今天孔安德先生从另外一个角度讨论宝马公司另外一方面努力,刚才两位教授都谈到的,在社会责任和以人为本的人力资源激励机制方面的工作。
孔安德:非常感谢,同时也感谢我今天能参加这个会,Malik教授和杨教授。我们今天谈的主要是宝马集团的情况,我们这个集团在100多个国家有分支机构,我们这集团当中有十一万人,我们有不同的语言,我们是一个整体的,我们在不同地方不同国家有不同体系,但是要适应不同的体系,适应不同的文化,适应不同的社会。我现在首先讲一下我们的人力资源的领导,最近接受了一次采访,我们人力资源总监说我们要承诺我们能做的任何事情来保证长期人的工作和就业。我想这是我们当前很多人都忘记了的一点,他的意义是什么?我们做这个承诺在欧洲主要基于欧洲的文化,还是欧盟的文化来做的,我们宝马集团是一个罕见的公司在德国,我们在过去的四年当中提供了11万份工作,我们在来比西还开设了一个工厂,我们还开了一些最新的工厂,我们带宝马集团想的是什么?我们想这是长期的事业,我们有90多年的事业,这是很重要的,但同时为了成功,当今社会要成功必须要有一个高度的灵活,你还必须要尤其灵活,因为我们有不同市场,我们可以真正保证我们工作,从长远提供我们工作,最后这是公司最为重要的提供长期工作,当然我们也需要利润。
我们也不能紧紧依靠利润而放弃其他因素,我想举三个例子传递宝马的信息,我认为宝马与最珍贵的资产联系紧密,我们很早就开始在
七、八十年代开始做一些事情,当时在欧洲我们开始了灵活工作制的做法了,我们引入了三班倒的做法,这在欧洲是很率先的。我们和工会建立了密切的关系,所有这些实践使得我们
七、八十年代在市场上取得很大成功,这些做法使得我们生产上很大灵活程度,使得我们研发方面有很大进步,即使今天在汽车工业领域我们也是最灵活的制造商,我们比丰田公司更加灵活,虽然丰田公司认为他们是最好的汽车制造商同时想告诉大家一点我们经常和丰田进行竞争,当然也相互学习,我们经常进行变革我们还引入了刚才杨教授说过的高度的竞争资质审查体系,这是一个做法,这做法非常重要,我认为这是一个长远的任务,对于中国公司来说这也是一个很有用的做法,质量需要不断的加以检查,不要在生产的最后一个环节检查,质量是在开始做一件事情的时候,投入的时候就要进行检查,要有高质量投入要一步一步检查要一遍一遍检查,这是很重要的,对于生产是如此,对于任何一个流程也是如此,如果你进行财务控制工作,进行人力资源工作,做营销工作,或者销售工作,你第一件事情就是要控制质量,注重质量,你必须要不断检查质量从开始到结束。
还有一个就是我们公司要不断地培训,不断敦促员工自己进步,我想大家都知道宝马公司工资并不是最高的,实际上在德国我们最近才稍稍把工资提高了,我们在工资排行榜上第十四位,但是我们员工保留度是最高的。这是为什么?是因为我们有非常强的公司文化,有非常强的公司认同感,我们的产品,我们公司的历史,是员工非常珍视的,还有在公司发展机会也是员工非常珍视的,我们开始工作制变革的时候也就是
七、八十年代到现在我们成长为全球化公司了,我们有非常灵活的变化,我们在不同文化背景下进行灵活的变化,我们灵活的在美、英、欧、日式,还有现在中式的,这也是为未来发展而做的,如果公司有未来,你要给不同文化下的员工提供机会。如果把员工当成公司最珍贵的资产你就要不断给他们机会,在公司不断发展,能够在职业生涯有所进步,他们就尽心尽力为公司工作,这是我们BMW的体会.
松下电器人力资源管理案例分析
前言
做HR的最高境界莫过于成为CEO的左膀右臂,但在信息技术(IT)充分渗透到人力资源管理系统之前,淹没于繁杂事务的HR对这个愿望只是可望而不可及。随着IT技术变革人力资源管理方案的日渐成熟,从束缚中解放出来的HR可谓是开始了飞翔的历程。而这一天的到来,特别是在中国成为现实,无疑还需要一段时日。
然而,正象在PC时代人们由于OFFICE软件的强大功能而淘汰传统工具一样,随着全球经济一体化,网络和人才经济的到来,处在复杂竞争环境中的以CEO为核心的管理层为了企业的生存和发展,越来越需要一套专业的、集成的并且是协同化、网络化的工具来进行人力资源管理、构建核心竞争力团队,从而支持企业的日常运作和战略发展,这样的功能要求显然不是OFFICE软件和人事部的人海战术能够胜任的。
需求带动供给,随着中国对人力资源信息系统需求的增加,基于Internet/Intranet的人力资源管理软件系统的应运而生,将使OFFICE软件逐步退出人力资源管理主流工具的舞台,铂金公司咨询部为松下电器(中国)有限公司实施的“铂金人力资源管理系统 +PowerOLAP在线数据分析处理系统”人力资源管理解决方案即是一个标准的案例。
公司背景
松下电器(中国)有限公司(简称CMC)是支持松下在华企事业活动的合资公司。为了加强中国用户和松下企业集团之间的关系,它在"科学、工业、贸易"三个领域开展综合性业务。公司总部设在北京,目前在国内共有11家分公司、15个代表处,业务范围遍及全国,员工包括本地及外方派驻等共计1000余人。
CMC典型需求及铂金解决方案 系统和技术需求
·系统可以支持数据集中存放维护、异地远程漫游操作、异地打印。
由于CMC集团式遍布全国的组织机构,为实现集中管理,系统采用了远程登录技术以支持CMC异地人事专员对位于北京总部HR系统的实时操作。所有服务器(远程登录服务器、应用服务器、数据库服务器)集中部署在CMC总部,各分公司数据均存储在中心数据库系统上。
在使用中,本地用户通过LAN访问HR系统,异地用户或总部出差移动用户通过DDN或拨号上网方式登录(经授权)总部服务器,再通过服务器访问HR系统,从而实现了数据集中、漫游操作的网络化HR管理功能。
这样,总部可以实时、全面的掌握全公司人力资源数据,异地分公司通过网络协同参与管理,显著地提高了HR工作的时效性和数据质量,从而有力地支持了CEO管理团队对全公司的人员进行部署和规划,配合相应业务的开展。
人力资源/薪资管理需求
系统必须能处理多地区薪资福利政策多样性问题;并且对总部下派员工,系统必须能处理“人员归属、工资发放、社会保险”分处三地的情况。
铂金人力资源管理系统特有“类别设置”(Class)功能, 用户可根据公司实际情况,自定义的将全体员工划分成为若干不同地区的、或不同级别、性质的小群体,而后为每一个群体设置不同与其它群体的相关政策,该功能适用于基本薪资、津贴、奖金、社保四金、个人所得税、年假、加班薪资等项目,使得CMC的多地区政策问题迎刃而解。
系统能对全公司各种属性的员工进行多角度人员统计、人员预算。
CMC总部下分11家分公司、15个代表处,同时按照业务属性划分为若干事业部,事业部与分公司、代表处为两个不同的组织划分原则,人员归属存在交叉情况;在合同类型上,员工分为本地正式雇佣等4种类型;针对CMC多角度组织机构划分,多属性合同类型的现状,铂金提出PowerOLAP解决方案,实现了任意角度的人员数实时统计。
PowerOLAP是一套商务智能分析系统,可在集成系统中访问多种数据源,并进行动态在线的分析,生成各种分析报告。PowerOLAP与Excel无缝链接,用户可使用Excel电子表格随心所欲地获取实时数据,以多种维度查看这些数据,并进行动态的编辑和分析。数据可从PowerOLAP直接转入Excel,便于继续使用Excel进行报告。
系统具有跟踪员工记录、记录变化、员工培训、招聘和假期等信息的功能。
系统可以提供详尽的人力资源管理和完善的人事合同档案管理,例如招聘、培训、员工评估、奖惩和公司资产发放等。系统还能提供用户自定义字段功能、多文件合并功能等,从而跟踪员工记录并提供审核追踪。另外,备忘录功能可以提示用户在不同的时间来完成各项工作。
铂金人力资源管理系统将HR的合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、奖惩和资产管理职能集成在一个管理平台,各模块间相互关联,信息共享,为HR的日常管理提供了一个“无缝”工作流程,提升了工作的标准化、准确性,从而协助HR部门以真正专业的工作质量支持CEO管理团队的战略目标。
·系统能跟踪员工在CMC内部的流动情况。
系统能跟踪和管理员工的完整过程信息,包括从试用期到退休/离职的全程,从一个部门到另一个部门的调动、晋升、休假以及组织结构内的其他流动。
·薪资处理必须灵活并有审核追踪功能。
铂金人力资源管理系统能处理所有员工的工资、补贴、福利和个人所得税等。系统的灵活性可以实现各种工资、津贴和奖金的复杂设置和特别计算。系统可在计算薪资前自动进行审查。审核追踪报告的生成可为薪资和财务部门减少薪资运作错误,提高工作效率。
·系统具备全面的职位管理功能。
铂金人力资源管理系统具有系统的职位管理功能,包括对每一职位的薪资、工作经验、专业技能、培训需求设定,以及该职位后备人才的规划管理,以协助CEO管理层有效地维护、发展骨干业务团队。 ·系统能生成中国政府的法定报表和内部管理报告。
铂金人力资源管理系统能够生成中国政府法定要求的个人所得税报表等报告。铂金公司根据中国政府劳动人事法规的变化不断地提供适应这些变化的系统升级版本。
此外,系统提供的报表功能可生成各种内部管理报表从而协助高层管理在必要的信息评估基础上做出审慎而全面的人力资源和薪资管理决策。
系统的外部接口需求
·系统必须可以与ERP系统接口并具有数据输出和输入功能。
铂金人力资源管理系统能够与大部分ERP软件接口。系统的总帐及成本中心处理功能和总部的财务系统接口,每个月财务部都可以直接获取所需的数据。此外,系统能够接受Excel, Foxbase, Access格式的数据输入并能以 Lotus, Excel 或ASCII等格式进行数据输出。
作为整个企业ERP系统的一个子系统,铂金人力资源管理系统具有全面的数据导入导出功能,将有关的原始数据导入,再根据政策公式准确地计算出薪资数据,进而整理分类追踪至成本中心,形成数据流,完成人工成本的全面统计,为CEO管理团队提供有力地决策依据。
使用效果
通过实施铂金人力资源管理系统人力资源管理系统,CMC的人力资源信息得到有力地整合,人员信息及时准确全面,薪资福利计算实现自动化处理,迅速及时地提供各种报表;合同管理、招聘与解聘、培训、员工评估、预算集成在一个管理平台,人力资源管理质量得到显著提升,使人力资源部门真正地快速地成为CEO的战略合作伙伴。
铂金公司的人力资源管理解决方案,为HR管理者创造了一个随身移动、不受地域限制的HR管理平台,极大的提高了工作效率和质量,也大大降低了系统的维护成本。
经典案例分析:H公司的人力资源管理有何问题?
案例回顾:
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的缺乏,公司成立之初,市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐,老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后,公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间,员工A预支的费用不够支出买回程的车票,请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当地一日,自行凑钱买了火车票回公司。员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。此事情发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。
请问:H公司的人力资源管理有什么问题?
案例解析:
从上述案例资料上来分析,该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下:
1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;
2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,
3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导,如果是他安排员工A负责联系,有对员工A有怀疑,说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的,上司应该充分信任自己的下属这一点,他没有做到。不过,因为他来公司刚两周,有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。即使这样,他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论,从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易,他后期的做法显然错误,此处没有必要做任何分析。可以认为,该事件的责任基本上应该有该副总裁承担。并且,从上述事件来看,公司老板引进的该副总裁显然不胜任,此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因,同时,也能发现该公司的管理上的其他问题。"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了„„„".
公司老板的做法错误之处在于:
1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选,所以不能确定该人选是否合格;实践证明,该副总裁不称职。
2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训,就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训,包括:企业文化同化培训,公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;
3、该副总裁来公司后,应该让他有一个实习期过度,这样做让他本人对工作有个熟悉的过程,同时,让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外,对他的能力、工作态度等方面也是一个考察,可以及时发现存在的问题,找到解决问题得方法。这样,对公司、对他本人都有好处,有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工,在同他/她签订劳动合同之前,还应该确认:
1、与原公司是否解除了劳动合同?
2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议
3、有没有体检报告等等。
分析上述案例,还能看到:该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内,老板不能越权做其他经理该做的事,老板更不应该超越公司的制度。否则,带来的后果,就不仅仅是越权带来的直接不良结果,越权行为本身就是向公司的员工表示:公司的制度不重要,可以不遵守。老板这样做,将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
两外,对该公司还有一个建议:公司的高层人才应该以内部提拔为主,适量从外部引进。
打造人力资源管理新模式——来自国企的案例分析
一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因
现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例,探讨其在人力资源管理方面的成功经验,以及今后尚需完善的工作。
南远成立于1988年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997年年底,已累计亏损403万元,并有40多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999年赢利203万元,2000年利润超过400万元,资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡,与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴,因而这也成为本文论述的重点。
二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理
国内外企业管理的经验和教训表明,人力资源开发与管理的成效,对企业中长期经营业绩将产生决定性影响,南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求,南远一直坚持人力资源的创新管理,并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验,归纳为四点:(1)组建一只适应公司战略的管理队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将管理部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。
1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加,促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求,市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。
与“低成本”战略相适应,人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色,公司克服巨大阻力,组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征:(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员),而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110人,也就是说,南远1名员工承担其他同行近5人的管理工作。(2)合理的人员结构。管理人员队伍中,本科以上(含本科)学历13人,40岁以下共16人,获中级职称以上人员数为11人,除4人为其他专业外,其余均为航海院校出身,无论是学历结构,年龄结构,还是专业技能方面都相当合理。
这种高效的人员配置,极大地降低了企业的管理成本。与同行相比,南远机关管理费还不及后者的一半。不仅如此,更重要的意义在于,高效的人员配置客观上减少了企业提供服务所需的内部运作环节,极大地方便了顾客,从而根本上提高了客户满意度。
不禁要问,人员只有同行1/5的管理队伍如何能承担起企业繁忙复杂的管理工作?按照南远传统的运作模式,简直无法想像如此少的管理人员能够使企业正常运转。所有这一切应该归功于企业的两项重大举措,(1)企业流程再造(BPR)、(2)企业的信息化建设。
企业流程再造(BPR)。在具体运作过程中,南远坚持围绕一体化服务而非独立的专业任务来实施业务流程再造。在公司内部,原来由不同专业人员承担的工作合并为一个工作,由一个业务员完成。这样不仅节省了人力,而且也能对顾客需求的变化作出快速反应。比如,航运部被作为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,每个业务员负责从客户接洽到货物运输的全部过程,而实施BPR之前整个业务在不同阶段是由不同人员负责运作的。但是这种全程的服务对业务人员素质提出了更高的要求,对业务人员而言,不仅要具有一定专业业务水平、而且还要有诸如制单技术、计算机应用、应急管理等方面的综合技能。因此高素质的人员队伍是再造后的企业运作所必须的。
信息化建设。企业通过加强信息化建设,提高员工的工作效率。对服务行业而言,企业信息化建设包含以下几个方面:(1)办公自动化(即辅助办公管理系统或OA系统)。实现信息传递、信息类资源的共享、电子邮件、公文流转、工作日程安排、小组协同办公、工作流程自动化。(2)业务处理自动化、信息化(即企业的MIS系统、辅助决策系统)。实现企业业务管理下的计划管理、项目管理、财务管理、人力资源管理等为主要内容的基础管理业务处理活动自动化和信息化,这是企业对内信息化建设的核心。(3)电子商务。所谓电子商务,从狭义上讲,是指在网上进行的交易活动,包括通过Internet买卖产品和提供服务。从广义上讲,还包括企业内部的商务活动,如生产、管理、财务等,以及企业间的商务活动。它不仅仅是硬件和软件的结合,同时还把上游企业、下游企业、核心企业以及合作伙伴放到Internet和Intranet上,将Internet技术与现有的系统结合起来进行业务活动。电子商务是信息化的最高阶段。目前南远基本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务,信息技术的运用大大降低了企业成本。企业成本的降低,其实质是通过提高信息资源开发利用效率和扩大信息资源开发利用范围,使企业能以低信息成本实现共享管理成本,并随着管理规模的扩大形成规模管理效应、以及实现人力资源的节约,从而改变了企业的竞争方式,给企业提供了新的赢利空间。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技术,最大程度地节约了人力成本。其精练的管理队伍适应公司“低成本”竞争战略的要求。但是如前所述,企业维持高效的运作模式离不开高素质的企业员工。为适应这一变化,目前南远管理员工大都具备一专多能,例如问卷调查显示,中层以上管理人员中有84.8%人员至少值得一门外语,71.7%能够运用计算机处理业务工作,并且几乎所有管理人员都熟知公司的经营业务,了解远洋运输业务的整体复杂流程。公司员工的综合素质是5年前的南远以及现今南远的同行们所无法比拟的。尤其需要强调的是,企业员工素质的快速提升很大程度上得益于南远良好的培训机制。
2.良好的培训机制
通常,企业为满足成长的需要,可以从内外两方面(即引进人才和内部培训)来丰富自己的人力资源构成。引进人才的渠道一般有两种:(1)院校储备;(2)市场招聘。由于全国所有重点海洋院校的优秀学生几乎被中国远洋集团以及中国海运集团所垄断;并且由于远洋运输行业的特殊性,市场中可供选择的高级专业人才十分缺乏,招聘人员的质量常常很难得到保证,因此引进人才工作非常困难。于是在人力资源开发过程中,“内部培训”扮演着相当重要的角色。南远一直致力于将自身建设成为一个培训型组织,其良好的培训机制使得员工素质得以迅速提升。南远的培训机制呈现以下特点:
科学的培训规划。在具体操作中,公司定期对人力资源状况进行全面清查,即进行人员需求预测和供给预测:通过供给预测,了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等;通过需求预测,了解产品市场需求、工作时间变化、技术与组织结构、劳动力的稳定性等。在这两种预测的基础上,为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员,从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训,确保未来用人需求;这样做的另一个好处就是,能够调动员工积极性,将企业发展与员工个人发展有机地联系起来。
多种多样的培训方式。主要表现在:(1)企业定期对员工进行管理、计算机、英语等方面知识进行培训;(2)鼓励企业职工半脱产攻读MBA学位,或者进入研究生进修班学习;(3)目前正在争取与南京周围的高校联合办学,对企业员工进行针对性培训。
严格的费用控制。培训是一项投资,要花费大量资金。由于公司实行的是低成本战略,因此培训成本需要适当控制。有效的培训应该是付出的代价小于培训给企业带来的总收益。在实际操作中,公司将培训费用分摊到部门,因为他们坚信,只有当部门承担培训费用时,各部门才会把最合适的员工送去培训,从而避免不必要的浪费。
3.将管理部门推向市场
南远在长期发展过程中通过不断创新积累起来的经验是企业的宝贵财富,丰富的技术和管理经验是南远在目前市场中能够凭借的优势之一。远洋运输业历来被认为是资本密集型行业,传统的观念更重视资本的作用。但从近年南远的财务报表可以看出,光船租赁、融资租赁、船员劳务输出等一些对员工知识和管理水平有较高要求的“副业”,其利润已经占有很大的比重。根据南远2000年1—9月的财务报表分析,南远光租、融资租赁3条船仅投入资金10万美元,所产生的主营利润却占公司主营利润的35.80%,而且还不包括分摊的管理费。在同等的管理条件下,光船租赁和融资租赁船舶的资本利润率比投资购船运输高的多。也就是说作为船舶管理人要比作为船东的经济效益好。而这些利润直接创造者就是公司的相关管理部门。
南远的许多部门与其称其为管理部门,还不如称之为管理公司。目前企业内部实行了准市场化运作,即人力资源部为准船员公司,公司拟定的船员成本为该部收入,船员的一切支出形成该部的成本;船机部为准管理公司,消耗公司的技术成本,实现确定的船舶适航率;航运部为准租船人,公司按市场的平均租金率作为该部的净收入指标,自营船舶也核算到日租金标准。因此管理部门和管理人员都走向了市场。这种创新的人力资源管理模式逐步具备了为企业创造新价值的优势。
4.培育优秀的企业文化
企业文化的核心是企业价值观,其灵魂是企业精神。企业精神体现企业员工的意志和利益,反映企业奋斗目标、价值观念和道德行为准则的一种集体意识。在优秀的企业精神影响下,员工会不讲条件、不讲得失、不计报酬地为企业工作而自己又感到这很荣信、自豪和满足。南远的文化建设主要有下列几点:
通过文化建设提高企业形象。南远企业文化建设的目标在于树立良好的企业形象。从远洋运输业发展过程看,企业的竞争经历了以质量为主的竞争和营销为主的竞争,而目前则突出体现在以“企业形象”以及“顾客满意度”为主的服务竞争。通过企业文化建设提高企业形象,从而吸引并留住人才,提高顾客满意度是南远企业文化建设的核心。
提出“乘风破浪,创造卓越”的外部口号,确立“全员创新,持续发展”的精神标语。他们将企业比作在大海中航行的船,就像船的航行不可避免地会遭遇海浪的袭击,企业在发展壮大过程中,必然困难重重,但是南远员工有决心也有能力创造企业明日的辉煌。这一外部口号对企业员工具有极大的精神激励作用和行为规范影响。他们同时又确立了“全员创新,持续发展”的精神标语。其含义是,南远的持续发展需要全体员工的共同努力。全员创新具有两层意义,其一,员工必须首先做好各自的本职工作;其二,员工必须在自己岗位工作上寻求创新。为此南远员工常常被灌输这样的信念,即“唯有不变的是不断求变的创新”。
企业与员工共建“心理契约”。南远在企业文化建设上,特别注重企业和员工的“心理契约”问题。“心理契约”是美国著名管理心理学家施思(E.H.Schein)教授提出的一个名词,表述了这样一个意思,即企业能清楚每个员工的发展期望,并满足之;每一位员工也为企业的发展作出全力奉献,因为他们相信企业能实现他们的期望。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明,而且因为是动态变动的也不可能加以载明,但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”,如同一纸契约加以规范。它虽然不是一种有形的契约,但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。在南远,员工的发展确实得到了重视,比如所有员工无论职位高低都有培训的机会,而且南远也即将实施科学的职业生涯管理。对员工来说,他们也乐于奉献,企业和员工都在精心呵护着这份宝贵的“契约”。值得一提的是,员工家属在这份“契约”中扮演着重要角色,在南远通过员工家属来做员工(如长期在外的船员)的思想工作已是屡见不鲜的事了。
三、员工持股—激励之本
再好的管理模式也有其不足之处,南远也不例外,这也是公司领导决心导入“CIS”的原因所在。在对公司的人力资源状况调查中我们发现一个值得南远管理层深思的问题,即公司的股本结构单一,职工持股比例太少。表1显示,职工持股占总股份不到2.5%。机关管理人员(共23人)人均1万股左右,而船上工作人员(共248人)基本上没有股份。更为不解的是,公司总经理、中层干部与普通员工之间持有的股份基本相同,即每个员工在股份持有量上没有显著性差异。这种股本结构显然是不合理的.对员工不能形成有效激励。
表1 南远的股本结构状况(截至2000年12月20日) 股东
江海集团
远洋内部职工
股份(万股)
1000
25 所占比例(%)
97.56
2.44
目前公司对员工的奖励主要还是以业绩提成为主。董事会每年对公司总经理进行考核,根据公司的业绩给总经理一定的提成;公司总经理对部门经理考核,部门经理再对部门成员考核。从短期来看,我们认为公司的绩效评估和激励措施还可行。近期公司的人员结构、公司与董事会的关系还很稳定,现有的激励措施(特别是对总经理的业绩提成的激励措施)能够得到有效执行。但是长期来看,董事会与企业总经理以及企业员工存在矛盾(主要是利益冲突)不可避免,很多激励承诺往往不会兑现,至少在心理上企业员工特别是总经理会存有这种顾忌,其结果将会引发经理以及员工道德风险行为的发生。另一方面,高额奖金的诱惑使得高层领导更加注重企业短期的业绩提升,忽视了企业长期的价值创造,这对南远的发展极其不利。因此调整现有股本结构已势在必行。
针对这一问题,我们提出了如下整改建议,即调整现有股本结构,增加员工持股,特别要加大企业高层领导的持股比例,力争早日上市,并以股票期权激励高级人才。通过建立股票激励机制,改变企业高层管理人员的行为,使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。因为合理的股票激励机制,特别是以股票期权形式体现的薪酬机制,可以将高层管理人员的利益与投资者的利益挂钩。不仅如此,恰当的股票激励机制能够吸引最优秀人才以及保持员工忠诚度。这项整改建议已得到公司认可,并已确立为南远中短期必须完成的工作。
四、南远的启迪
企业的经营管理说到底是资源的争夺、组织及利用。在企业的众多资源中,人作为一种特殊资源,其重要性越来越引起重视,任何企业的发展都离不开优秀的人才。如何发掘人才,留住人才并发展人才,从而为组织保持强劲的生命力和竞争力是企业面临的重要课题。南远的成功经验留给我们许多启示。
1.人力资源战略应同企业竞争战略相一致
南远人力资源管理成功的重要原因之一,就是其人力资源战略适应了公司的低成本战略需求。这一案例验证了这样的结论,即人力资源战略的制定,应以企业总体的发展战略为指导,以远景规划所规定的目标为方向。也就是说,企业在确定人力资源发展战略时,首先必须清楚企业的远景规划和战略目标,然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分,对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。
2.员工培训是中小企业解决人才需求不足的重要途径
由于缺乏知名度和吸引力,几乎所有的中小企业都面临严重的人才缺乏问题。然而南远却提供给它们解决人才问题的一个良好途径,即企业可以通过培训弥补人才的不足。需要指出的是,一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说,员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作,既要注重培训的内容,又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要,制定多渠道、多形式的业内培训,以提高员工业务技能和敬业精神。
3.创造新型的人力资源管理模式,发掘新的利润增长点
南远将管理部门推向市场的举措再次表明,企业的人力资源管理可以超越传统的人事管理模式,具备为企业创造新价值的功能,这种价值创造主要体现在两个方面:一是人力资源管理的新模式一定程度上降低企业运作成本从而增加了企业收益;二是管理部门可以通过在企业内外提供有偿服务,逐步演化为利润中心。企业应该充分发挥其人力资源的潜力,在长期发展中不断积累经验,向管理要效益,向管理要市场。
4.加强企业文化建设
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂,对员工具有导向、凝聚和激励作用。优秀的企业文化可以增进企业员工的团结和友爱,减少教育和培训经费,降低管理成本和运营风险,并最终使企业获取巨额利润。南远的经验表明,企业的文化建设一般要关注以下几点:(1)首先要确立文化建设的目标,(2)要有企业自己的口号或精神标语,(3)企业和员工之间能形成良好的“心理契约”。
5.制定真正有效的激励机制
激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,它的顺利进行离不开公司人力,资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦,并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。南远案例则清楚说明:合理的股本结构以及有效的期权激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。
中国对外贸易运输(集团)公司人力资源系统案例分析
中国对外贸易运输(集团)公司,是以运输业为主的大型跨国企业集团。在国内有200多个子公司,员工6.7万人。由于其组织较多,结构复杂,靠原始的手工管理或简单的单机管理,人力资源部门面对大量的信息,无法有效的提取重要资讯,并做出相应的判断和处理。在浪费大量人力物力的同时,集团管理者无法做到实时监控级正确决策。因此中外运集团急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源信息系统。
中国对外贸易运输(集团)公司在人力资源系统选型时提出了以下要求:
1具有先进的人力资源管理理念;
2可以满足多行业、多公司不同的人力资源管理要求;
3实现集团化管理,实时监控各个专业、省市子公司的人力资源情况;
4进行多层次数据汇总,为各层次管理者的决策分析提供数据;
5具有完整的系统接口,满足灵活的数据导入与导出。
2000年10月,中国对外贸易运输(集团)公司对国内外各个人力资源管理系统产品进行充分比较、分析后,最终选择了北京奇正软件系统公司的人力资源管理系统(Strategy HR)。此套系统基于Oracle 8i数据库、采用浏览器/服务器(Web/Server)结构的集中式管理模式。其强大的管理功能有以下11个模块组成。
组织机构管理
针对中外运组织机构复杂,随着市场变化组织机构随时可能进行重组的情况,奇正人力资源系统提供了多公司、不同层次的处理权限的设置。使各地分公司独立处理自己的业务的同时,各层次管理者依据权限划分进行决策分析;总公司可以进行实时监控,保证数据的准确性以及及时性。Strategy HR系统提出了组织机构的实效性概念,灵活定义各个机构之间的上下级关系,并且所有的组织机构都有生效时限,同时全部保留历史机构的数据。在不同的组织机构有效期间内,采用相应的组织机构进行各项处理,从而完全满足中外运需求。
职位管理
中外运在选用的Strategy HR系统,采用与组织机构管理相同的实效性概念,通过专业职位评估,并且与招聘管理、绩效管理、薪资福利管理系统结合,形成了一套完整的职位管理体系。
人才需求与招聘管理
各子公司根据具体情况,提出用人需求;人力资源部汇总各部门的用人需求,并对用人需求进行分析规划,制定出招聘计划。经过内部招聘与外部招聘,以及选拔测试,最终确定录用人员。节约了大量招聘费用,提高了效率。
员工信息管理
拥有6万多名员工的中外运,员工情况异常复杂,同时并行多种分类方式、多种统计规则。员工信息管理包括:定岗定员定额管理、员工信息管理、信息到期提示管理、查询统计等功能。
人才库管理
内部人才库管理:当公司内部出现职位空缺时,现有员工资源申请,首先从公司内部招聘。
外部人才库管理:进行外部招聘时,将暂不需要的人才信息保存,形成外部人才库,从而节省未来的招聘费用。
后备人才管理:后备人才也是公司的内部人才,是由上级领导以及人力资源部确认的备选人员,在培训等方面具有一定的优先权。
合同管理
合同管理包括:合同续签、变更、违约、解除、终止等相应处理,还能做到信息到期提示、违约金管理等,使管理者使用起来更加得心应手。
培训管理
Strategy HR的培训课程、学时、费用、教师等管理,真正做到了系统性、规范性、适用性,是中外运的员工培训逐步走向正规化。
业绩监控管理
中外运的业绩监控管理一直是人力资源管理的薄弱环节。Strategy HR通过专业职位评估,形成完整的职位管理体系,与业绩监控管理相结合。对工作业绩与行为等方面进行评测,使中外运作到了统一的量化考核指标,绩效与薪资对等,业绩监控变成可量化的管理,同时为用人方面提供参考数据。
薪酬福利及社会统筹管理
中外运不同类别的员工使用不同的工资项目、计算公式,而处理复杂薪资计算正是奇正人力资源系统的优势,灵活的工资项目与计算公式设置,丰充分考虑到国内大型企业集团薪资处理的复杂性,同时考虑到企业的发展、政策的变化甚至工资体制的改革。
集团数据汇总管理
实行集中式数据库处理模式,将集团内部联成一个大网络,所有处理人力资源系统的单位都将通过自己的工作站(浏览器)与总公司集中的服务器连接。依据权限划分,各级操作员可以即时查询下级单位的系统数据,彻底摆脱需要手工处理数据汇总的局面,同时确保数据的真实性、准确性、及时性。为各层次管理者决策分析提供坚实的基础。
系统安全控制
奇正人力资源系统在安全控制上分为进入层、公司层、功能层、数据层等多层安全设置,使中外运的系统控制更加安全、稳定、可靠。
通过采用奇正人力资源管理系统,使中外运集团在节约大量人力、物力的同时,为企业人力资源管理、决策分析提供了大量真实、准确、及时的数据,使中外运集团的人力资源管理由理想变为现实。经过双方的共同努力和项目实施人员的辛勤工作,中外运(集团)总公司人力资源信息管理系统一期实施工作已经完成,二期工作已经开始。通过Strategy HR系统的应用,中外运集团将把先进的人力资源管理思想推广到集团的各个角落,为企业的发展打下良好的基础。
第四篇:案例分析1——万科的客户关系管理
万科的客户关系管理
这是发表在万科周刊上一个帖子,全文如下:
半夜被痛醒上吐下泻时,送我去医院的是年幼的儿子和老人。因为,所谓的伴侣被万科派驻到了另一个城市。坐在出租车上,开始痛恨城市的悲哀:为钱所趋,为利所图,中国人一向崇尚的家庭观念已被瓦解的支离破碎,有多少人能按时下班与家人围炉而聚,有多少人周末可以一家人尽享天伦之乐----太多太多的理由和原因停留在工作中,驻留在生活的压力下,总是以为以后有时间、有机会。建立家庭原本是为了在这个地球上抵御疾病和灾难相携一生,所谓的夫妻是为了互相照应人间冷暖,可是,城市的冷漠却使初衷渐行渐远。911灾难使美国人重新审视亲情,回归家庭,难道必须到灾难发生后人类才能真正认识到自己?原本不希望这样的异地分居,为了能在一起,10年前曾经放弃了很多。可是在要开始自认为平稳的日子时,伴侣又开始了这样的行程:派驻异地。可以有很多种理由理解最后的结果:为了事业,为了自身的发展,甚至为了公司的发展----但是对于家庭呢?更多的责任要有一人承担,孩子、老人-----如果对方在异地发生变化,如对情感和家庭的变异导致现有家庭破裂,万科是否应有一定的经济赔偿或是否有这样的保险机会?
当企业漠视情感,将员工更多地当成机器,我不知道这是公司的无情,还是城市的无情?只是当见面的机会越来越少,孩子对其越来越陌生,我知道这个家庭多了一个多余的人,也许,万科在外派的时候就应该让其员工离婚,在派驻当地重新组建家庭,这样的经济成本小且能稳定军心,企业可持久发展。
这个帖子出来第二天的时候,万科董事长王石正好参加“北大管理案例中心”和《经济观察报》在上海办的一个活动,就是中国最受尊敬企业的颁奖大会,王石在会场回了这个帖子。
下面是当时王石的回帖:
帖子上获悉:您十年前不愿意两地分居,放弃了许多,选择了深圳,希望过上平稳的日子,由于先生外派,打破了平衡。做为万科的董事长深表歉意!万科做为一家跨地域经营的企业,外派或分公司之间的职员交流调换是不可避免的,所以在新职员参加万科的志愿标格上有一条:同意或不接受外派的选择回答。万科并不排斥不接受外派的职员,只是注明其提拔培训的机会小于接受外派的职员。
判断您先生是位中层管理人员。对于外派的中层(已婚、有家小的特点),万科的人力资源政策有明确规定:1)鼓励配偶一起到外派的城市,并协助找工作;2)对于暂时没有工作的给以经济补贴;3)对调动的经理给以搬家安置费……万科一贯倡导的“健康丰盛”理念理所当然包括了对职员家庭生活的健康丰盛,夫妻的和谐、独生子女的教育、老人的敬仰、邻居的融洽、朋友的交往等等,否则健康丰盛就是不成立的,或者是不完整的。
对于不愿意随先生/女士外调的家属,万科尊重家属的意见,尽可能做出双方合适的安排。
万科人力资源部门会就你提的问题反思检讨。
再次表示歉意!
(上海最受尊敬企业颁奖会议茶歇回复)
从这个帖子上,大家可以真实地看到,作为一个最受尊敬的企业,它怎么来对待它的员工,王石的回帖就说明什么问题。我曾经对万科做过一些研究,写过一个系列的文章,也是先发表在万科周刊网站上,叫《小处看万科》共计有7篇,大约有一万多字。有人说有两篇写万科的文章比较好,一篇是《学习万科好榜样》,是万通老总冯仑写的,另一篇就是我写的《小处看万科》。记得当时万科人力资源总监解冻曾讲过,如果万科员工接受外派工作的话,你今后得到的培训和升职机会就多。比如、职员升成主管、主管升成总助,总助升成副总,一定要有一线工作经历。员工只有异地调动之后,晋升的速度才会快。万科目前在中
国16个城市有它的房地产开发项目,外派员工和交流调换已经成了很平常的事情。
那么去年年底的时候,万科通过一个调查公司对万科员工满意度做了一个调查,数据显示2002年万科全集团员工,万科有六千多人,全集团员工的满意度为72%,比2001年提高了6.6个百分点。
刚才我们讲得就是企业和员工之间的关系。
也是去年年底的时候,万科对它在全国10个城市42000个客户进行了调查,万科老业主整体满意度为78%,忠诚度为56%,新业主满意度77%,忠诚度为50%。
除了这些数字之外,更多的客户满意体现在点滴的生活细节中。请大家看一下我从网上下载的一些片断:“有时候自己睡觉,衣服晾在外面,下雨了也不知道。万科物业的工作人员会敲门说,下雨了,你们家的衣服没有收进来。能做到这样细,我觉得蛮好的。”
“去年国庆节我自己粗心大意,把车停在停车场,车窗都没有关就去了上海。第二天就有管理处的人通知我说车窗没有关,我也没办法,就请他们关照一下。没想到他们真的把闭路镜头对着我的车,还派了个保安守在车旁。非常让我感动!”
“客户是万科存在的全部理由”,“衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度”,已经成为万科企业核心价值观的重要组成部分。
谈过企业与客户的关系之后,我们再来看看万科的合作伙伴。
这是发表在《万科周刊》2003年4月30日署名小曾的一篇文章,题目是“2003:生活无限”。
2001年3月,在内部论坛“董事长online”上,一位职员就王石的“三个善待,缺一不可”帖子提出建议:“建议再加上„善待合作单位‟--广义客户的概念就齐了。”
王石的回复非常积极:“善待合作单位,说得好!相对于金融,我们还没有认真讨论过如何处理好和建筑商、材料供应商、中介代理商、广告商的关系。”实际上,这一话题当时已经在讨论之中。就在同一个月,万科出台了《材料设备采购规定》,推出新的统一采购模式,并引入了“战略供应商”概念。3月7日,万科联动网站(a-housing.com)上发出了第一份统一采购招标书;5月底,宾士发电机(深圳)公司、美标(中国)公司、广日电梯以及卜内门太古漆油公司等四家企业成为万科第一批集团战略供应商。
2002年,万科提出要构建全面均衡的公共关系网络。在这个网络里,既包括客户、投资者、合作伙伴,也包括同行、政府、媒体。这些关系元素对万科的意义是重大的:客户是企业利润的本源,提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键;房地产开发是资金密集型行业,企业离不开资本市场的持续支持;材料供应、设计、施工、监理、中介等产业链上下游单位的支持与合作,直接影响到项目运作的质量;与同行的交流和相互学习,以及行业协会的推动和约束,都是营造健康、规范的行业环境的动力;房地产开发是城市运营的一部分,每一环节都和政府政策密不可分;身处信息时代,媒体则必然成为企业提升形象、扩大正面影响力的不二助力。
刚才,我们谈到了万科和员工的关系,谈到了万科和客户的关系,又谈到了万科和合作伙伴的关系。那么这些东西是什么呢?其实就是客户关系管理。今天的客户关系管理的概念已经在不断地扩展。十几年前,客户关系管理这个概念刚刚问世的时候,仅仅研究的是企业与客户之间的关系,今天不同了,客户关系管理也是需要不断发展的。
无论是营销理论界,还是IT界,对客户关系管理的认识都在深化,都在“与时俱进”。现在的客户关系管理,增加了了伙伴关系管理,增加了员工关系管理。我认为,作为一个最受尊敬的企业,万科自己本身就是一个客户关系管理的实践者,也是一个客户关系管理的倡导者。
有一次我应邀在一家房地产企业讲课,说到万科是客户关系管理的实践者的时候,有人说,万科并没有上CRM软件,你怎么说他在做客户关系管理呢?由于宣传方面的误导,很多人认为做客户关系管理就是商一套软件,这真是大错特错
了。芬兰学者格罗鲁斯就曾经说过,IT常常从狭义角度来讨论这个问题。今天万科做的客户关系管理就是广义的客户关系管理,它的内容包含着客户管理、员工管理、合作伙伴管理,甚至还有品牌管理等等内容。
1、 请分析万科的客户有哪些?
2、 请判断并说明理由:客户是指产品或服务的最终接受者。
3、 请判断并说明理由:客户不一定在公司之外。
4、 请阐述广义客户的概念。
第五篇:房地产培训【成都】万科全程成本管理体系精讲实战培训(1
1月9-10日)
房地产培训:万科全程成本管理体系精讲实战培训
【课程背景】
房地产培训:一个成功的地产企业成本管理体系总有些规律可言,如何掌握这些规律,赢在起跑线上?如何学万科才有用?做过很多尝试,有许多成功的经验,也有一些失败的教训,痛并快乐之时终有所悟。本次课程不同于目前市面上所讲授的成本课程,更多的是对标杆企业制度流程成果的展示,而对于形成这些制度流程的背景原因,以及采用何种方法来形成的这些制度流程成果讲解较少,如何搭建一个全方位、多角度、突破企业边界的全成本管理体系?本次课程将为您分享成本管理在于全过程控制,而不仅局限于成本管理部门,所有与产品建造相关的部门,都有成本管理的责任,都要具有成本意识。
【课程价值】
1、万达集团全套项目成本管理工具模板(23个指引文件)
2、万科集团成本管理工具模板(92个指引文件)
3、金地集团成本管理工具模板(34个指引文件) 【学员对象】
1、房地产企业的决策层管理人员(董事长、总经理、副总等)
2、房地产企业中层管理人员(总监、经理、副经理、主管等部门负责人) 【讲师介绍】
罗老师:工商管理硕士,房地产行业整体管控及业务咨询与信息化管理培训专家,擅长房地产行业整体管理信息化需求与解决方案规划。
2000年11月——2007年9月在万科成本管理系统(负责规划、设计、开发、实施)2011年8月——2011年11月在中海地产IT规划。
在深圳、厦门、北京、东莞、上海、银川、昆明、长沙、郑州、重庆、沈阳、福州等地进行过30多场房地产企业沙盘模拟训练,以及对北大资源、广东世纪城、沈阳华锐、福州大通、奥克斯置业、福建三盛、东原地产、亿利金威、重庆大川、海航置业、奥克斯置业、冠城大通等企业进行企业内训。
【课程大纲】
一、建立全面合同台账,强化目标过程控制 1.全项目、全类型的合同台账
2.完善的变更签证的管理,以及无效成本 3.付款计划以及请款管理 4.结算管理以及奖惩的处理
二、标杆企业成本管理体系构成
1.成本管理的范围是如何演变的
2.成本管理组织架构与管控模式变化的关联 3.成本管理体系包含的内容 4.成本管理的核心规则的制定
三、如何复制成功经验,通过知识管理和信息化手段 1.成本数据库管理 2.知识管理
3.成本管理信息化介绍
四、加强目标成本编制过程管理,制定合理目标成本 1.目标成本的定义
2.目标成本测算要点:借用成本数据库,加强部门协同,提升成本策划能力 3.目标成本的阶段划分和版本管理 4.责任成本的分解和考核体系
五、动态成本实时监控 1.待发生成本管理
2.动态成本的构成和实时计算 3.动态成本定期回顾,成本月报的形成 4.财务成本的形成规则和财务成本一体化
六、建立供应商评价机制,持续优化供应商结构 1.采用“选、用、育、留”手段,持续优化供应商结构 2.采购过程管理:采购流程、评标过程 3.采购管理的绩效考核
【课程说明】
[组织机构]:中房商学院 中房博越
[时间地点]:2013年11月9-10日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知,详情请咨询会务组) [培训费用]:人民币3800元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战,方有实效”的服务理念,服务4000多家房企,培养6万多名房地产精英。业务包括:房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。