写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《班组绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。[摘要]以员工积分制为基础的班组绩效管理，来源于濮阳供电公司班组管理实践需要，主要解决部分员工人浮于事、吃大锅饭、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的国有企业普遍存在的弊端，提升生产一线员工的工作积极性，确保企业持续、快速、健康发展。
班组绩效管理论文 篇1：
基于“四值竞赛”的班组绩效管理
摘要：智能化配网投运以来，调控员的工作量相应加大，为了激发员工的工作热情，增强员工工作的积极性和主动性，提升班组绩效管理，配网调控班开展“四值竞赛”。通过绩效管理，体现了多劳多得和奖勤罚懒的效果，同时将每月评选出的优胜值在班组竞赛专栏中张榜公布，最终达到提升班组绩效管理水平、保障配网安全运行的目的。
关键词：四值竞赛；班组建设；绩效管理；智能电网；调控员 文献标识码：A
1 专业管理的目标描述
1.1 专业管理的背景
配网调控班是一支以“让智能配网照亮千家万户”为团队愿景，由老、中、青三代人共同组建，以成熟稳重与朝气蓬勃相结合的优秀团队。自配网调控班成立以来，始终坚持以精细化管理、同业对标、岗岗创新、建设学习型班组等活动为载体，以创先争优活动为契机，不断提升班组管理水平，员工业务能力和技术水平得到加强。为了不断提升配网调控班的管理水平和工作效率，适应智能化配网发展的要求，克服工作任务重、难度大的不利条件，通过开展量化管理和绩效管理，提高员工工作的积极性和主动性，保质保量完成班组各项工作。
1.2 专业管理的范围
配网调控班负责公司所属10（6）kV配电线路运行操作、监控及事故处理。班组共有人员9名，除班长外（中心考核），其他8人实行“四值三运转”。“四值竞赛”是指每值二人为一个竞赛实体，除日常值班业务得分为二人平均得分外，其他临时加班、参加某种活动、会议等均为个人得分，且记录为本值内得分，月底进行统计考核。按照得分多少评出月度优胜值为100分，其他值按折算率进行折算，作为班组奖金二次分配的依据。
2 专业管理的主要做法
为了充分发挥员工的主观能动性、创造性，立足岗位，结合班组工作的实际，班组制定了《“四值竞赛”实施细则》，经过班组全体成员的多次讨论、修改，形成书面资料，报中心领导审查。制定细则后，将细则提交班组成员集体讨论，班组成员根据工作的实际情况，提出意见和改进措施，添加没有涉及到的工作内容和奖惩环节，使其做到班组工作全覆盖，量化得分最优化，修改细则中不完善的地方，发挥班组成员集体智慧。
2.1 班组绩效管理的内容
（1）班组安全管理的工作涉及的范围广、责任重大。通过将班组安全管理严格量化，覆盖班组所有安全管理工作，加强班组安全管控；（2）根据班组工作的实际情况，将班组工作定量化，严格执行劳动纪律，增强班组管理的科学性和合理性，提升工作效率；（3）培养职工实事求是的学习作风，落实师徒教与学的责任，促进班组成员相互学习，落实师带徒制度，共同提高业务技能；（4）智能化配网改造后，为了提高供电可靠性，加强对配网设备的管控，正确处理配网故障，制订了配网调控的奖惩方法，以提高员工工作效率；（5）为了加快员工成长成才，促进员工全方位发展，鼓励员工参加各类竞赛，为公司挣得荣誉，强化员工的责任心，通过各种方法为公司做贡献，對于做出突出贡献的员工，班组将给予奖励。
2.2 安全管理的考核办法
（1）指令票、申请单出现错误，每值每人扣0.5分/处（每人最多扣2分）[指令票、申请单（登记人）按本值调度员二人总统计数据在本值内二人平均加分，每张按0.1计算]。（2）值班记录漏记或填写有错误（包括调度日汇报等各类例行记录），每处扣当值0.5分/人（每人最多扣2分）。（3）未执行三公调度政策，造成影响的，扣责任人5分。（4）未按规定进行交接班，交接班事项交代不清楚，每次扣1分/人。（5）应使用调度操作票而未使用的，每次责任者扣1分（每人最多扣3分）。（6）配网设备运行严密监视。配网异常信息漏检一次，扣责任者1分/人。（7）严格核对保护定值单。未按规定核对保护定值单，每次扣1分/人。（8）严格值班纪律。脱岗、睡岗、不按时接班，扣1分/次；无故不到岗值班，扣10分/次。
2.3 劳动纪律的考核办法
（1）考勤。正常值班加10分/人（包括替班者）。按时参加公司、车间、班组组织的活动，4小时以内加2分/人，4小时以上每次加4分/人，请假不得分不扣分。员工因公外出参加会议、学习、考察、培训、调研或上级临时借调班组员工，员工不在岗期间，其分值按正常应值班个数×10分计算。（2）班组六大员（安全员、技术员、绩效核算员、政治宣传员、材料保管员及各类工作专责人）每月承担一定的专业工作任务并完成，加
1分/人。完成公司、车间、班组安排的临时任务，每次加0.5分/人。
2.4 职工培训的考核办法
（1）未及时完成技术问答、事故预想等常规培训任务的，不按规定参加有关讲课或事故演习的，每次扣当事人1分。（2）班组技术培训考试不合格的，每次扣当事人1分。（3）反事故演习处理严重不当的（以在真实事故时可能造成事故扩大为准），每次扣责任人2分。（4）外出培训回来，向大家传授收获受到大家一致好评的，当事人加1分；外出培训回来不按规定把收获传授给大家的或传授不清楚的，扣当事人1分。（5）因师傅未尽到义务导致徒弟未达到培训要求的，扣师傅1分；徒弟进步明显受到有关领导表扬的，徒弟、师傅各加1分。（6）无故未按安排下现场学习，下现场学习未完成学习任务的，扣当事人1分；下现场学习不遵守现场规程的，扣1分。
2.5 电网管理的考核办法
（1）配合处理220kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（2）配合处理35～110kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（3）正确处理10kV配电事故，当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（4）正确处理10kV配电设备异常，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分；（5）及时转移负荷，消除线路过载，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分。以上三项总合最多加6分。
3 评估与改进
班组开展“四值竞赛”，将班组工作进行量化，通过实时绩效考核，衡量了班组成员各自工作量的大小，提高了大家的工作热情，特别是加班加点的工作，得到了适当的补偿，促进了班组绩效管理，形成了敢创一流的勇气和永不懈怠的精神，注重实效的工作作风。
3.1 取得的成效
在安全方面，班组绩效活动的开展创新了班组的管理模式，促进了班组内部的竞争，大大提高了工作质量和工作效率，保证了配网的安全稳定运行和供电可靠性，为实现安全生产的可控、能控、在控提供了保证。有效规范了工作人员的行为，重点工作、关键环节都有控制措施，工作任务的每一步都环环相扣，实现了配网调度运行的闭环管理。
在优质服务方面，通过开展绩效活动，促进了员工工作的主动性，利用配网智能化功能，缩短了巡线和故障处理的时间，最大限度地满足了客户用电需要，进一步提高了优质服务水平，客户满意度得到提升，社会投诉率为零。
在管理方面，绩效活动对班组各方面工作都进行了细化与量化，将责任落实到个人，在班组内部实现了按劳分配、多劳多得的分配制度，使员工每天都对工作投入了极大的热情，让加班也成为了一种快乐，促使职工提高学习的积极性，形成爱学习、想学习、努力学习的良好学习氛围。
3.2 改进方向
以配网自动化系统为技术支撑，进一步加强对配网的“可控、能控、在控”的管理思路，抓住重点，力求实效。通过工作量化和绩效管理，使调控员对配网进一步加强认识，使调控员由经验分析型转化为技术分析型，充分发挥配网智能化的作用，使配网调度工作进入一个标准化、流程化、规范化管理的轨道。
（责任编辑：王 波）
作者：朱云贵 武军 纪永芹
班组绩效管理论文 篇2：
以员工积分制为基础的班组绩效管理
[摘要]以员工积分制为基础的班组绩效管理，来源于濮阳供电公司班组管理实践需要，主要解决部分员工人浮于事、吃大锅饭、“干多干少一个样，干好干坏一个样”的国有企业普遍存在的弊端，提升生产一线员工的工作积极性，确保企业持续、快速、健康发展。本文利用绩效管理思想，以濮阳供电公司班组的管理实践为案例，探讨有效调动生产一线员工的工作积极性和协同力，促进班组建设水平和员工专业素质提升的具体措施。通过构建以员工工作积分制为基础的班组绩效管理，调动了员工的工作积极性，提升了员工自我价值实现能力，提高了员工贡献度，促进了企业生产一线绩效管理水平和企业综合发展水平再上新台阶。
[关键词]电网；班组；积分制；绩效
国网濮阳供电公司（以下简称“濮阳公司”）全员绩效管理工作坚持“以人为本”的发展理念，以提升员工价值为着力点，注重传承、注重借鉴、注重创新，遵循进度与质量并重、形式与实效并重、基础与提升并重的工作原则，脚踏实地，持续改进，稳步推进全员绩效管理。随着“三集五大”（人财物集约化管理；大规划、大建设、大运行、大检修、大营销）体系建设的深入推进，绩效管理体系逐步健全，实现了绩效管理全员、全过程、全方位常态运行，为员工薪酬分配、岗位提升、评优评先等提供主要依据。
一、研究背景和基本内容
国家电网公司“十二五”人力资源规划明确提出要积极构建与建设世界一流电网、国际一流企业相适应的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，提升企业核心竞争力和软实力。随着国家电网公司“三集五大”体系的建设和深入推进，对基层单位的人力资源管理水平也提出了更高要求。然而，由于历史、体制和文化等多方面原因，电网企业在管理工作中也普遍存在着一些比较突出的问题。如人浮于事、分配不合理、政令不通等问题，严重阻碍了企业、员工的和谐共同发展，亟待以科学的手段加以疏导和破解。
濮阳公司制订了一整套切实可行的管理制度、科学的绩效管理办法，通过以员工积分制为基础的班组绩效管理，有效调动了员工的工作积极性和协同力，促进了公司管理水平和员工专业素质的提升。同时，高度重视绩效管理结果的深化应用，创新员工绩效积分模式，加大绩效考核与结果兑现的关联度，逐步提升员工自我认知水平和追求个人与企业价值的实现能力。
二、主要做法
（一）科学制定员工工作积分模式
濮阳公司根据班组工作性质、劳动组织的特点，制定了不同的员工工作“积分制”。
针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组（如检修类班组），按多劳多得的原则，对班组员工采用“工作任务积分制”考核。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于标准化的执行过程考核的班组（如变电运维班组和电力调度控制中心班组），按“干好干坏区别对待”原则，对班组员工采用“工作标准积分制”考核。针对班组员工按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组（如营销类班组），班组员工采用“关键业绩指标积分制”考核。同时将上述三种积分模式制定成三种绩效管理的标准模板，大大减轻了班组绩效管理的负担，提高了管理效率。
（二）全面加强绩效考核结果应用
结合濮阳公司实际，创新员工年度考核得分模式，并在此基础上，建立员工年度绩效等级积分制度，深化绩效考核结果应用。
1.员工年度绩效考核得分
员工年度绩效考核得分=员工四个季度绩效考核平均得分*80%+岗位胜任素质积分*20%。
（1）员工四个季度绩效考核平均得分
严格执行有关文件规定，对员工绩效进行考核，同时为体现绩效考核的公平公正，效率优先原则，员工四个季度绩效考核平均得分仍作为员工年度考核得分的重要基础，占较高权重。
（2）员工岗位胜任素质积分
为激励广大一线员工不断提高自身职业素质、素养，同时兼顾老员工对企业长期以来的贡献度，体现企业人文关怀，设立包含工作年功、学历学位、专业技术、资格职业技能等级等四个部分的岗位胜任素质积分，占较小权重。
2.员工年度绩效等级积分
实行积分台帐式管理，构建员工年度绩效等级积分体系。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0.5分。
3.积分结果应用
上述积分成绩对照《濮阳供电公司绩效考核结果应用实施细则（试行）》，在绩效奖金、人才培养与开发、岗位调整与晋升、福利与休假、评优评先等多个方面予以兑现应用。
（三）试点运行绩效管理信息系统
濮阳公司依托上级单位和自身智力团队及研发力量，主张并参与构建了绩效管理信息系统，促成该系统在河南省电力公司十八个地市供电公司中率先试点运行，实现了全员、全指标、全流程、全绩效考核模式的信息系统覆盖，覆盖率100%。同时，结合系统操作，开展全员培训。目前，公司广大干部员工已经熟练掌握了系统操作方法，绩效管理更加规范，工作效率大幅提升。
（四）科学评估员工价值
1.构建员工价值动态评估系统。濮阳公司结合工作实际，大力构建基于岗位、能力、态度和绩效“四位一体”的员工价值动态评估系统，旨在对员工的岗位胜任力与工作业绩进行持续性的比较分析，动态衡量员工的岗位价值贡献度，并辅以相应的激励措施。
2.强化岗位任职资格。濮阳公司在岗位任职资格体系的构建过程中，从胜任岗位出发，结合国家电网公司系统标准岗位序列和岗位说明书，原则上要求从事各专业岗位工作者须具有相关教育背景，且必须持有相关专业上岗资格证，公司以任职资格标准体系规范员工的培训和选拔，畅通员工职业发展通道，引导建立学习型员工队伍。
3.注重实际工作能力。濮阳公司高度重视员工业务素质的提高，坚持“效率优先，兼顾公平，奖勤罚懒，提升价值”的原则，确保具有较高技能和学历水平，较强业务素养的员工能够真正全力投入一线工作，而在这方面存在弱势的员工，也能通过不断摸索和自身努力，提升自我价值。
4.倡导阳光的工作态度。濮阳公司构建积极阳光的现代企业工作氛围，让员工切实感受到企业对员工个人发展和价值实现的重视和支持，帮助和促进员工工作态度的正向保持与转化。员工工作态度也作为绩效考核的重要因素，纳入公司全员绩效管理体系当中。
三、实施效果
濮阳公司以员工积分制为基础，通过夯实生产一线绩效管理，促进了企业综合工作的提升，同时也实现了员工的成长，实现了企业和员工的和谐发展。
经济效益。截止到2013年底，濮阳公司全员劳动生产率达增长35.38%；2014年11月1日，濮阳公司实现连续安全生产3150天，创历史最高纪录。
社会效益。濮阳公司连续八年在全市公共服务类行业行风评议中排名第一，多次获得濮阳市委市政府和河南省电力公司表彰，优质服务水平得到全社会的广泛认可，实现了内外环境的双赢。
员工从业水平。濮阳公司员工持证上岗率不断提升，28-45岁一线员工持证上岗率达100%，有本科以上学位及相同学力者占总人数的99.8%；濮阳公司人才当量密度连续多年位居河南省电力公司系统前列，34人入选国家电网公司系统各层级专业领军人才；2011年以来，50余人次在地市和河南省电力公司级以上技能竞赛中获得佳绩，员工职业素养实现了新跨越。
员工自我实现。在工作中做出重大贡献的员工，不但在工作期间得到了认可，受到了尊重，还在相应的绩效成绩兑现阶段获取了相应的物质和精神激励，绩效积分成绩特别优异者，还成为了班组、部门、甚至是公司层面提拔任用的优先考虑人选，获取了更大的发展平台和更广阔的发展空间。2011年-2013年，公司新晋管理人员和中层干部12人，均达到了连续两年绩效考核结果为A的要求。
员工幸福度。结合绩效面谈过程中了解到的情况，困扰员工多年的工作与生活之间的矛盾也得到了极大的缓解，家庭成员对员工的工作表现出更多的支持与理解，员工生活幸福度不断提升，实现了企业和员工的共同、和谐发展。
可以说，以提升员工价值为导向，以积分制为基础，全面加强生产一线班组绩效管理工作，极大地提高了生产一线员工的工作积极性，减少了绩效管理工作推广的阻力，增强了绩效管理的规范性、便捷性、韧性和持续性，为企业综合工作的提升注入了新的活力。同时也为其他企业的生产一线班组绩效管理工作的开展提供了一个新的、可靠的借鉴模式。
作者简介
王晓萌，1987年2月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部绩效管理专责，助理工程师。
王鸣鸣，1986年3月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司人力资源部人才评价专责，助理政工师。
王静，1982年9月出生，国网河南省电力公司濮阳供电公司干部管理专责。
作者：王晓萌 王鸣鸣 王静
班组绩效管理论文 篇3：
构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系
国网浙江杭州市余杭区供电公司（以下简称余杭公司）班组在实施绩效管理之前，存在多项考核体系，主要为综合责任制考核。综合责任制考核侧重于事后考核，考核较为简单粗放，存在较多弊端。主要表现在：一是综合责任制考核往往只考核安全生产等主要事项，只有少数单位和个人受到考核，大部分单位和个人游离于考核之外，考核对象和考核事项的覆盖不足，一线班组工作缺乏考核评价。二是奖金分配上的平均主义导致班组人员思想观念陈旧，自身定位不准确，存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的想法，员工工作积极性不高，往往被动接受工作。有些工作布置下去，很难推开。三是考核结果没有与薪酬分配、岗位调整、教育培训相结合，考核结果缺乏深层次应用，人力资源的整合与开发不足，人才测评缺乏数据支撑，先进评比往往靠印象打分，难以吸引和鼓励更多年轻人才立足生产岗位工作，员工缺乏自主学习的动力，各类技能人才的成长缓慢。四是班组间缺乏横向比较的手段，班组整体争先创优意识不强。班组成员的利益与班组建设工作联系不够紧密，班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性不够，“一长六大员”没有切实负起责任，事事需要班长过问。
为加强班组员工绩效激励，打通绩效管理的“最后一公里”，2009年，余杭公司在原综合责任制考核的基础上提出了以绩效考核推动公司可持续发展的战略目标，通过到兄弟单位学习调研并结合自身绩效管理实际情况制定了相关考核办法和细则，班组绩效管理体系初步形成。2013年底，根据省、市公司全面全员绩效管理的新要求，余杭公司按照“明确定位、强化执行、奋力争先、省内标杆”的企业工作思路，创新班组绩效管理方式方法，开始构建以“4M”为核心的一线班组绩效管理体系，充分利用绩效管理系统，推进班组绩效管理的深层次应用。“4M”即理念体系（Mind-set）、管理体系（Management）、评价指标体系（Measurement）和激励制度（Motivationg）体系。
“4M”绩效管理体系的构建
坚持五项原则，构建班组绩效理念体系
绩效管理理念是班组绩效体系的灵。余杭公司经过探索、总结，确定了五项原则：一是坚持公平公开，工作计分标准对员工公开，严格按照计分标准统计工作数量；二是坚持客观公正，根据相关工作记录确定工作数量和质量；三是坚持科学合理，充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作水平；四是坚持自主管理，班组内工作绩效记录统计由班组负责；五是坚持沟通反馈，由单纯的单向考核向双向绩效管理转变，建立绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈的全过程管理。
绕三个建设，构建班组绩效管理体系
绩效管理体系的构建是班组绩效管理工作的基础和保障。余杭公司着力在制度建设、组织机构建设和监督体系建设方面构建班组绩效管理体系。
（1）制度建设方面，以《国网浙江杭州市余杭区供电公司绩效管理办法》《国网浙江杭州市余杭区供电公司月度绩效考核细则》《国网浙江杭州市余杭区供电公司2014年度目标绩效考核细则》为总领，以《班组绩效管理办法》为核心，形成班组绩效管理制度体系。
（2）组织机构建设方面，余杭公司各单位成立本单位的二级绩效管理工作小组，负责班组绩效的日常管理。各班组结合班组长负责制和班委会民主管理的要求，成立本班组的三级绩效管理工作小组，设立兼职绩效管理员一名，班长全面负责本班组绩效管理工作。
（3）监督体系建设方面，余杭公司人力资源部为绩效管理的职能管理部门，负责绩效考核的日常管理和组织实施，指导班组三级绩效考核办法的制订、执行和日常考评工作，负责员工绩效考核结果的应用；党群工作部为绩效考核的监督部门，负责监督绩效考核办法公开、公正、公平实施。余杭公司工会为绩效考核投诉受理部门，负责协调和处理对考评结果的分歧和投诉。
设置两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系
绩效评价指标的设立是班组绩效管理工作的核心。余杭公司设置组织绩效评价指标（应用于班组年度绩效定级）和个人绩效评价指标（应用于班组员工绩效考核）两类指标，构建班组绩效管理评价指标体系。
（1）班组年度绩效定级主要是将绩效管理与班组建设相结合，将标杆管理理念向班组建设范畴延伸，开展班组年度定级工作。余杭公司班组定级分标杆班组、A级班组、B级班组、C级班组、未定级班组，共5个等级。班组定级工作遵循“班组建设常态化管理、关键指标动态化考核”的核心思想，在班组基础建设、安全建设、技能建设等8部分内容实行常态化管理，设置通用标准8大类共187项指标，及专业标准10大类共154项指标。在班组安全生产、遵纪守法、信访稳定等几方面建立关键指标，设置4大类共26项指标。班组关键指标实施动态考核，关键指标一旦打破将被立即取消定级称号，降为未定级班组。
（2）班组员工绩效考核根据省市公司要求统一实施“精益积分制”考核。班组精益积分库由各班组根据实际情况，召集各工种代表集体讨论协商，根据实际的工作量及工作难度分门别类，形成了一个班组内部统一的，均认可的积分库。指标主要包括工作业绩指标（包含岗位职责指标（PRI）、岗位胜任特征指标（PCI））和工作态度指标（WAI）两个方面，以工作业绩指标为主。在具体工分标准的制定过程中，各单位结合各自的情况制定，运维检修部（检修建设工区）主要以工作票和操作票为依据，实行工分计算。变电专业主要按照值内工作、各值分配工作、日常工作、变电所投产、单项得分、班组加分等6部分计算工分，班组长得分为班组值长及以下岗位人员得分的平均值。输电专业以计划管理、安全管理、基础管理、运行管理、检修管理、大修（指立塔、架线施工）、有主业扩、基建工程管理、科技与教育培训、物资材料管理、精神文明、车辆管理、工效管理等为主要考核内容。营销部（客户服务中心）根据工作实际，将台区经理与班组其他人员区分，建立不同考核方式。台区经理以给定固定的分为主，以台区各项指标、优质服务及工作质量等完成情况扣分方式。其他人员以基本分+日常工作积分+工作质量扣分的方式开展。
落实两项激励，构建班组绩效管理激励制度
绩效激励是班组绩效管理工作的落脚点。余杭公司绩效激励包括班组组织绩效激励和班组员工个人绩效激励两部分。
（1）班组绩效激励方面，余杭公司加强班组定级结果的运用，将班组成员的奖金系数与班组定级结果挂钩。以B级班组为基准，B级班组成员月度奖金系数维持现有系数不变，其它各级班组成员月度奖金系数进行相应的调整。例如被评为标杆班组，班组长就享受中层副职的奖金系数，普通员工享受副班长的奖金系数，以充分激发班组成员工作积极性。
以调控运行班2013年班组定级为例对表1进行说明。调控运行班2013年定级为标杆班组，2014年全年班长的奖金系数由原来B级班组的1.25调整为1.4，职工的奖金系数由原来B级班组的1.0调整为1.15，班组2014年全年奖金将增加14.9万。
表1 班组定级奖金系数调整表
班组定级结果 标杆 A级 B级 C级 未定级
供电服务站站长 1.45 1.35 1.3 1.25 1.15
班长 1.4 1.3 1.25 1.2 1.1
供电服务站副站长 1.35 1.25 1.2 1.15 1.05
副班长、供电服务站主管、供电所班组主管 1.3 1.2 1.15 1.1 1.0
职工 1.15 1.05 1.0 0.95 0.85
（2）个人绩效激励方面，各班组根据余杭公司二级单位下达的月度绩效考核奖惩额度，结合员工积分情况、责任大小、质量高低、任务轻重等实际情况，拉开分配差距，突出对重要岗位、承担重要责任的激励，充分调动职工积极性。
员工个人考核分数与月度奖金发放相挂钩。仍以调控运行班班组全员绩效管理系统7月份录入信息统计，班组累计登记绩效项目423条。7月份个人绩效最高分113.73分，最低分72.16分，平均分94.12分，奖金最高者与奖金最低者相差近千元。通过系统数据分析可以清晰、直接地反映班组员工的工作量，体现多劳多得的理念，同时通过记分库的合理设置，班组成员积分差距也在合理范围。
开展班组绩效管理取得的成效
提升员工执行力，拓宽人才培养通道
班组绩效管理体系的构建打通了绩效管理“最后一公里”，实现全面全员绩效管理全覆盖，使班组人员转变了思想观念，明确了自身的角色定位，充分发挥了生产职能，强化了执行力，促进了良好班组文化的形成，有效推进余杭公司各项任务和指标按期保质完成。
绩效测评手段的应用，使绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、动态培训相结合，为人才成长搭建了平台，促进了人力资源的整合与开发。以工作结果和业绩说话，给“肯干、想干、会干”的员工提供上升的职业通道，调动了一线员工的积极性、创造性，促进了各类技能人才的快速成长，员工整体素质逐步提高。
注重班组争先创优，班组成果亮点纷呈
通过“关键指标动态化管理、班组建设常态化管理”，余杭公司班组在基础管理和重点建设上有的放矢，把班组建设和绩效管理两项工作有机结合、相互促进、落到实处。通过班组绩效定级考核，使班组成员的利益与班组建设工作紧密联系，一荣俱荣一损俱损，提高了班组成员参与班组建设工作的主动性和自觉性。
2013年，原检修（建设）工区输电线路运检班获评省公司五星级班组，同时获评四星级班组10个、三星级班组25个。余杭公司QC小组活动水平不断提高，2009年以来，余杭公司班组QC成果共获得国家级奖项14个，省级奖项11个，市级奖项9个，共有4个班组荣获“全国优秀质量管理小组”荣誉，1个班组评为“全国质量信得过班组”，申请国家实用新型专利15项，发明专利3项。
开展班组绩效管理的思考
要处理好绩效管理“工作导向”与“学习导向”的关系
众所周知，绩效管理是工作的重要推手，在工作中具有目标导向和指挥棒的作用，绩效考核是评判组织绩效与个人绩效的重要手段。但要注意的是，职工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是绩效管理的根本目的。职工能力的培养是一个循序渐进、曲折前进的过程，可能在承担部分较高难度工作时出现纰漏，没有完成预定的绩效指标。我们在具体实施过程中要正确认识职工成长中的学习代价，处理好“工作导向”和“学习导向”的关系，注重职工特别是年轻职工的培养锻炼。在操作层面可以设置“基础指标”和“提升指标”。通过基础指标的设置，确保基本工作目标的完成，同时对职工考核差距做到有效控制，这个层面注重监督和处罚；通过提升指标的设置，激励部分员工承担“跳一跳够得着”的具有一定挑战性的工作，这个层面注重引导和奖励。
要处理好组织绩效与个人绩效的关系
个人绩效目标来源于组织绩效目标的分解，需要我们积极配合梳理组织绩效责任书和个人绩效合同，细化绩效管理指标。同时，组织绩效虽由个人绩效所组成，但组织绩效不能简单将个人绩效相加求和，而要使全体员工个人绩效的组合大于绩效目标的设定，这需要我们通过定量与定性相结合的方法，建立科学适用的考核指标体系和考核标准，制定员工绩效改进计划，开展员工绩效谈话，关注员工对绩效管理的态度，促进员工能力提升。（作者王伟、屠国昆供职于国网浙江杭州市余杭区供电公司人力资源部；于洪波供职于国网浙江杭州市余杭区供电公司西溪供电所）
作者：王伟?于洪波?屠国昆