第一篇：简述erp的实施过程
内部审计功能和ERP的实施过程
ERP思想是一种十分先进的企业管理思想，目前在国外得到广泛的运用。国外著名的ERP系统软件有SAP R/3，Peoplesoft，Baan等，它们给运用的企业带来巨大的优势。国内的有用友、金蝶、安易等推出的ERP软件。后者可以说是建立在会计信息系统(AIS)基础上的扩展了一些管理功能的企业管理软件，并非完全意义上的ERP软件。而前者则是完整的企业资源计划，是一种全面的企业信息管理，主要运用于大型企业。虽然ERP软件的成功实施能给企业带来信息和管理上的优势，然而若有不慎也可能带来各种负面效应。对此，若是能很好地发挥内部审计的功能，将能极大地促进ERP的实施，尤其是在风险管理方面。
首先，尽管实施ERP是管理层的责任，内部审计也应主动地参与到这一过程中。不要以为系统人员和外部顾客能完全处理好这一过程，也不要认为ERP技术太专业化，要认识到内部审计具有ERP实施过程十分必要的功能，尤其是在风险管理方面。一般而言，ERP的实施会在很短的时间内变动程序、组织结构和技术，这样会带来风险，从而需要风险管理战略，内部审计正善于此领域。
其次，实施ERP并不只是另一个系统项目，大多数ERP的实施不是系统型项目而是经营转型(即会极大地影响经营方式，使经营方式变化)的项目，尽管ERP的实施包括操作系统和网络，但这些不会对组织结构产生很大的影响，而ERP能增值的基本要素会增强功能和程序方面的经营领域的运作，如供给链，顾客管理，供给商关系和电子商务等。需要明确区分纯系统型项目的实施和ERP中战略经营转型项目的实施。若不加以区分，会导致失误。需认真思考为什么实施此软件，想获得什么样的经营优势和会产生什么样的问题。因此，内部审计师应参与ERP的计划会议，参加以操作系统和使用者相互影响为内容的讨论，找出什么是推动ERP实施的决策等，然后提前发现问题。
第三，及早参与，内部审计部门应及早参与到ERP的实施中。内部审计部门更能了解经营状况，他们在风险和控制方面的专长可帮助决策者决定ERP是否合理以及哪个软件理合适。比如，内部审计部门可是以帮助询问有关风险方面的问题，关于或有事项，可供利用的资源，成本，新软件对核心经营过程的适合之处，内部审计的地位和控制等。这些总是在项目计划阶段都是很重要的。另外，内部审计师应询问项目经理要实施的计划，通过对计划的充分审计可达到三个目的：首先，它可以促进有关负责人员在某个特定时间来准备一个更详细的计划;其次，它可以使内部审计师直接改善ERP实施中的质量;另外，内部审计师的报告也可以给更高层管理层提供一个工具来了解实施计划中的优点和缺陷，这一报告也可以给管理层在实施ERP过程中提供一个基石，使实施小组各负其责，而不是在事后再寻找。
第四，在现有优势基础上增长重要技能。内部审计师可通过广泛了解与ERP实施有关的问题来获得主要经营、风险、控制等知识，如可阅读专业出版物和因特网上的文章以及和有ERP经验的内部审计师进行交流等。ERP项目十分复杂，需要懂得各方面的知识和技能，如项目管理，与培训、业绩评价和交流有关的综合文化，对技术或应用的理解，系统开发技能，资源计划框架等。当然，内部审计师不大可能掌握所有这些技能，但应增加对组织有重大影响的技能。同时，在ERP实施中，对重要技能的掌握应倾向于经营的功能方面而非技术方面，比如增长关于经营领域中的供给链，顾客管理，供货商关系，电子商务等知识。[!--empirenews.page--] 第五，不要以为系统人员和顾问已经充分考虑了风险、控制和审计责任。有的公司的内部人员和外部顾问的技术都很娴熟，但缺乏关于公司经营环境的经验和对风险、控制问题的基本了解。他们总是考虑技术问题“我们如何清除此障碍?”而不是思考“要完成此，什么方法最佳?”，“如果我们进行变动，有什么风险?”等，此时，如果内部审计部门充分参与进来，情况便会不同。ERP中包括了许多内设的控制措施，但每一项都是要发生成本的，因此，内部审计师应仔细考虑每一项控制可达成什么样的目的，以实现控制风险的目的。
第六，始终掌握充分信息。内部审计应积极参与ERP的实施，到少应了解实施的进程和管理层所做的重要决策，如关于转换日程，企业经营过程的基本变化，转换计划等。这些决策会影响审计师将来的工作，在设计未来审计计划和程序时应充分考虑。
第七，亲自着手工作但要保持客观。当管理层遇上麻烦而示助于内部审计时，内部审计师应避免作决策(尽管他们此时实际掌握着整个进程)，应保持独立、客观、公正，并积极亲自动手参与第一线的工作。如果内部审计师不把自身置于决策者的地位就可避免客观隆的矛盾。同时对ERP实施的各阶段进行审计并做出报告以帮助高层管理层评价和分清实施人员的责任。
第八，不要过于相信言过其实的宣传。当今的ERP系统代表着大公司最先进的信息系统，虽然有很多的优势但同样可能产生许多问题。他们往往不像使用者所想的那样灵活，各模块的结合不一定很好，而且尚不能很好地促进电子商务。另外，即使采用了先进的新系统，传统的控制如责任划分，内部检查等并未过时，或许更重要。同时，ERP往往比想象得更昂贵，不可低估对硬件的处理和储存能力的要求和限制及对人员的要求等。此时，内部审计应提醒组织不要为天花乱坠的宣传所迷惑。
第九，特别关注来自“人事问题”的风险。ERP的成功实施依赖于有关参与者，而据有关报道，在实施过程中有近25%的主要人员离职，另有25%的普通人员想离职，从而影响ERP的实施。此时，内部审计部门应轩同评价从上至下的有关人员对实施ERP的影响程度。另外，内部审计部门应帮助评估包括培训、聘用、教育、交流和业绩评价等变动管理所需资源的充分性。
如果内部审计部门积极地参与到实施的整个过程，既有利于项目的成功完成，也有利于提高自身的地位，是长远之计。
第二篇：ERP实施过程
万和U9 ERP--实施记--
【原创】涉及客户内控的文件和流程，已经做过处理，仅供参考。 (吴涛 / QQ:42501150 / U9事业部-U9咨询实施支持总部)
好久没有来QQ空间了，一直在忙于万和项目，很早就想找个项目，把实施过程中的文档分享出来，一来自己总结下，二来也希望对同行和想跨入本行业的从业人员有所帮助!今天抽些时间，与大家一起分享下万和集团U9ERP上线过程中的实施经历和心得。
我是今年4~5月份，在完成万和红旗工厂和中山工厂实施上线支持后，接到用友佛分李冰申的支持申请，担当万和高明U9 ERP项目的项目经理，推动项目整体实施工作。
以下是从今年6月到10月万和U9 ERP项目各阶段中的实施文档，有项目管理方面的、有解决方案方面的、培训方面、实施及支持方面等，现拿出来与大家一起分享，也希望大家指正，另外也想借用一句用友U9事业部总经理马红妮的话 “ 为中国的ERP事业做出贡献 ” 。
企业ERP实施，需要各个部门协同合作，需要管理人员改变思维模式，需要业务人员改变既往工作习惯，阻力 “亚历山大” ，企业方必须具备一定的硬件软件条件。作为一名现场实施顾问，更要掌握实施的方法、技巧和技能、行业知识等等，这些都需要大量项目的积累和总结沉淀。
先来看看万和U9 ERP项目的实施应用组织，情况如下：
一、启动阶段
作为项目经理，项目开始，除了与万和高层沟通项目的目标和范围外，最重要的一件事情就是 “提要求” ：要人、要钱、要权，向用友要人、向客户要人要钱要权。搭建用友实施团队，组建万和U9ERP项目组。考虑到本次实施对象是2个异地工厂，更合业务复杂，是难点重点，因而用友实施团队如下：项目经理1名、供应链制造顾问2名(兼任)、财务顾问1名，分工如下：
上线期间，考虑到项目组工作量，也增加了1名财务顾问林久焰。
(1)用友实施团队落实后，接下来就是与万和方敲定项目的实施要求、上线范围、应用模块、U9项目组成员及职责、关键用户、激励办法，最终以《01-1万和高明U9项目-启动准备工作报告V3.0》方式签字确认。
(2)与客户方一起制定实施主计划、上线详细工作清单等
(3)发布项目组、内部顾问、关键用户等通讯录(考虑到客户隐私，联系方式我清空了，张静波、康登峰等都是万和的精英)
(4)与客户一起讨论岗位职责，发布岗位职责说明
(5) 拟定《04万和高明U9项目-启动会会议程及准备事项》，召开项目启动大会
(可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧) (可惜了，启动会照片我没有拿到，暂且用其它项目启动会照片充数吧)
(6)召开项目启动大会(启动会上用到的资料)
《06ERP理念-实施篇》PPT内容：
需要让客户知道具体的实施方法和路线
二、实施阶段
启动大会召开后，项目第一个阶段【项目规划】就算完成，此时项目就进入到第二个阶段，其实这个阶段在【用友实施方法论】中对应的是【方案设计】与【系统构建】两个阶段，主要的工作是围绕着业务解决方案、培训、ERP构建、静态数据准备等展开。
从本阶段第一周开始，项目经理需要每周发布【周工作计划】和【周工作报告】，发给双方高层和客户方相关部门及人员。该工作一直要持续到项目上线切换。(重要性我就不再啰唆，发周报的方式、方法需要自己琢磨体会了) 【本周总结】：对本周的实施工作进行总结，梳理工作完成的情况，出现的问题和解决的办法。(该周报格式是前年在宁夏西北骏马U9 ERP项目中，由任胜年改进提出的，比较好用)
【下周计划】：对下周工作进行安排，明确到人，中途检查。
【整体进度表】：反馈项目整体情况
周工作报告既要反映本周的实际工作内容，计划达成的情况和存在的问题和困难，也要反映顾问的有效工作人天(项目管理的需要)。该周报是指导整个项目顺利推进的重要依据，也是双方高层、相关部门和人员了解项目的重要途径。 除了周报外，月末或月初还要召开ERP项目月度报告会，务必邀请客户方高层领导参加。通过月度会议，让大家掌握项目进展情况，分析项目存在的问题。(重要性我也不啰唆，只强调一点 “ 给业务部门增加工作量，一定要拿到台面上说 ” )
PPT主要是总结本月做了什么事情，取得了哪些成果，存在哪些问题，该批评哪些部门(只要是为了项目，该骂的要骂)、需要谁来支持，以及下阶段的工作计划。
整个万和U9ERP项目分为3期(4期工厂还在建设中)，1期是总部(1集团组织、1个工厂组织、2个销售组织，地点在佛山顺德容桂)，2期是红旗公司(地点也在容桂)和中山公司(中山东凤镇)，3期就是这次的佛山高明公司了(2个工厂组织、1个核算组织，地点在佛山高明区，两个工厂分别在高明的不同城镇)。整个万和U9 ERP项目，万和前后已经投入了快3千万，算得上是万和的大项目了。至于为万和为什么要用U9 ERP替换掉原来的金蝶K3系统，我就不在此说了。
前2期分别在12年6月和13年3月上线成功，本次3期实施对象万和高明公司，产品线主要以新能源热水器、烤炉、消毒柜、灶具、吸油烟机等为主，其中又以更合工厂的业务最为复杂，是万和所有工厂中，业务最为复杂、信息化基础最弱的一个。本次实施应用的ERP模块涵盖采购、销售、库存、委外、生产制造、成本、应收、应付、固定资产、票据、总账等等。
万和高明U9 ERP项目是13年5月底立项的，上线时间是13年9月1号，没有并行K3，从今天(2013.10.8)上线情况看，9月份一个月的单据量已经超过5万张(更合31826张，杨和17234张，财务4529张，所有单据行数加起来已经超过百万行)，目前2个工厂的日常业务单据已经同步，9月份单据全部录入并审核完成，库存也已经关账，正在进行成本核算及财务处理。
《6月份月度工作进展报告》PPT内容
详细内容
《7月份月度工作进展报告》PPT内容，主要反映业务解决方案、培训及考核、基础档案整理进度等等。
为什么一再强调项目报告机制，因为 “ 灰常 ” 重要。这2个报告机制没有做好，项目基本失败一半。
经过多年的实施，在这个阶段我也养成的良好习惯：每天早上一到客户现场，就把手头的工作梳理一下，在白板上罗列出来，工作完成后，就马上擦掉(日清日结吧，这习惯是在雅倩化妆品公司养成的)。
本阶段，顾问需要对客户的关键业务及管理提出解决方案，例如针对多组织的项目，《多组织业务解决方案》就是非常重要。
本阶段除了解决方案外，还可以启动各个业务部门的【标准产品培训工作】。培训一般分2轮，第1轮是主要针对标准产品进行培训，并通过培训找出业务管理的难点、与系统的差异点，面向的对象是管理人员和关键用户;第2轮培训要在解决方案出来后，结合业务解决方案，有针对性的单据流程操作培训，面向对象是终端操作用户，例如统计员、打单员等。
培训完成后，必须要进行上机练习
为保障培训效果，培训当然也要考勤。考勤结果要定期通报客户高层、直接管理部门和HR，做积分管理，并作为后续奖惩的依据;
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训的考勤结果和培训效果，也是月度报告的重要一环
培训及上机练习完成后，需要进行考试(发现明星，重点培养)
考试完成后，成绩要尽快发布
本阶段还有一个重要工作，就是梳理客户重点难点问题，提供解决方案，规避管理漏洞。发布关键操作规范流程
除了业务解决方案、培训外，本阶段的重要工作还有基础档案收集和软件系统构建。
督促客户收集整理重要的基础档案(料品、BOM)，BOM收集整理前，要制定【BOM断阶方案】，该方案是生产制造项目的关键工作，BOM断阶的合理性，直接影响后续车间单据、成本等业务处理;当然BOM方案之前，《料号编码规则》也非常重要。料品和BOM整理的进度要时刻严格监控。 也是月度报告中的重要一环
系统构建方面，待部分档案整理收集阶段完成后，就需要逐步导入到ERP系统中，基础档案包含部门、人员、料品、供应商、客户、仓库、科目等等，用友U9提供了强大的OBA实施导入工具
万和的基础档案采用的是【数据中心】管理机制，由运营管理部负责管理关键基础档案。在数据中心录入完成后，再下发到业务使用组织中，例如料品档案只有从【100数据中心组织】下发到【601更合组织】中，更合工厂才能使用
整理的进度要定期组织会议，反馈进度和问题
企业的业务信息流，体现在ERP中就是单据流。单据的《单号规则》很重要，也需要重点讨论。在万和高明实施阶段，又重新对整个集团的单据编码规则重新梳理了一次，并做了优化改进。
终端用户电脑配置是否符合要求，本阶段也需要一一检查，该工作可以安排客户方IT硬件部门负责。
单据打印模版的设计和确认工作也非常重要，俗话说的好 “ 看得见摸得着，才放心!” ，ERP也是这样，看的见的是体现在电脑中软件，摸得着的就是纸质打印出来的单据和报表。
《期初开账方案》要提前准备和讲解，动态数据收集的可行性要充分沟通，包括：库存期初、采购期初、销售期初、委外期初、车间在制期初、财务期初等等(一般制造类项目难点在【车间在制期初】和【委外期初】，万和项目的【车间在制期初】做的还行，但【委外期初】现在看来，是一本糊涂账) 期初】现在看来，是一本糊涂账)
上线前如果还有时间的话，可以在上线前2周举行第3轮角色互换培训(比原来的计划多出一轮)，可以强化终端用户的上线操作
至此，如果这些主要工作都能按期按质完成，就具备了ERP上线条件。通过召开【上线评估会】，决议是否并行、办公机制等重要上线事项。
三、上线阶段
提前1~2周，召开项目上线动员大会。上线动员会的时间和议程要提前发布
(没有拿到万和照片，借用我担当的其它项目照片充数)
《上线动员会》PPT，主要是打气，强调重点操作，发布动态数据录入计划、发布问题反馈机制等等
发布《期初动态数据录入工作计划》
强调关键期初数据整理工作的要点：
成立单据突击组，采用【集中办公】方式，突击上线当月的单据录入和核对工作
发布《第1个月生产产品BOM分工检查表》
第三篇：ERP简要实施过程
引言
ERP的实施由于自身的特殊性，中间的过程管理相对来说比较复杂，但是不论是企业方 还是实施服务提供商，也就是通常说的甲方和乙方，都希望能够在一个较短的时间内将项目实施完成，达到双方预期的目标。实施周期的缩短，对于企业方而言，可 以将“长痛”变为“阵痛”，也可以快速的达到ERP实施的效益;对于实施服务提供商来说，服务的时间就是成本，更少的时间做更多的事情是实现利益最大化的 一种需要，所以说是甲乙双方的共同追求。下面就一些中小企业的ERP实施过程进行一个粗略的讲解，便于各位读者在实施的过程中把握住不同的关键点。
ERP实施周期，一般以项目启动为项目开始的标志，以项目验收作为项目结束的标志，仅仅从履行合同的角度来讨论一个ERP项目的整个生命周期，对于项目前 期的选型和后期的维护服务一般归为另外的范畴;本文仅就一些中小企业的ERP实施为例进行讨论，所以在一些项目过程的控制上相对比较宽松。
项目启动
在ERP项目实施之初，一般会进行一个项目的启动，具体的启动可以按照实施服务提供商的现场服务人员进驻企业为标志，也可以以项目启动会的召开为标志，这个问题的界定不必过多的关注。
项目启动的意义在于双方就项目开始实施达成了共识，甲方已经做好了实施的前期基础工作和思想动员工作，为顺利实施扫清了内部的大部分障碍;乙方已经做好了项目组相关人员的协调调度工作，能够为甲方提供及时的实施服务。
在项目启动前，甲乙双方都会相应的组建一个项目组，每个项目组都会设立一个项目经理一职，负责项目各方的整体规划调度工作，项目经理需要有很好的业务能力和组织协调能力。在部分项目中还会存在监理方、其他软件服务提供商，这些都是影响项目实施的重要力量，甲乙双方的项目经理需要管理好相关的项目干系人，该部分项目干系人的管理不再过多叙述。
在项目启动时，一般乙方会就项目的实施工作计划提出建议方案，双方经过讨论后确定项目的整体实施思路和实施工作计划，实施工作计划在经过双方书面确认后作 为项目实施工作安排的依据，这样可以便于甲方及时安排相应的人力和物力配合项目实施，乙方也可以根据项目计划进行项目组人员的调度。
项目启动过程中，一般会根据乙方的要求发放相关的调研资料，由于项目的业务较为普通等原因可以省去发放调研资料环节。
项目调研 在项目启动后，乙方因为对甲方不是很了解，所以项目的调研环节一般必不可少。
如果前期发放了调研资料，乙方会在阅读完成相关的调研资料后开展深入的调研工作。对于项目的调研，主要包括售前的业务调研、实施前期项目调研、具体业务方案应用背景沟通讨 论等方面，是一个逐步深化的过程，一方面是因为对业务了解的需求不断在不断地深化，另外企业的实际业务也因为时期的不同而发生变化，或者说有了更好的解决 方案后需要沟通探讨。不论哪一次调研，对于甲乙双方来说都是一个交互的过程，甲方可以通过调研了解乙方并提出自己的需求，乙方则通过调研了解甲方的需求并 就解决思路同甲方进行交流，双方通过沟通讨论不断地增强了解，为项目实施后期的磨合减少阻力。此时进行的调研主要是实施前期的项目调研，也会存在部分具体 业务方案应用背景沟通讨论。
项目的调研可以为双方确认一个详细的解决方案提供必要的资料。
解决方案确认
乙方在进行调研完成后会提供一份详细的解决方案，甲乙双方经过讨论后最终确定项目的整体解决方案。在具体的业务实施过程中，对于一些具体业务会形成更为详 细的解决方案作为项目整体解决方案的补充，另外，对于一些变化的需求也可以在后期的实施过程对前期的详细解决方案进行微调，如果出现重大调整就需要双方沟 通确定是否需要调整相应的实施计划。
在实施的过程中，一般包括总体解决方案、基础数据准备方案、期初上线方案、特殊业务处理方案等。双方确认的方案将作为项目实施过程中业务处理的指导。
在确认方案时，双方需要就软件的可行性进行测试，这部分工作可以在一定程度上避免由于软件不适应导致的实施失败的风险。在项目的规模较小且软件相对成熟的情况下，软件的模拟测试将不会过多的开展，而且在模拟测试时一般人员并不会真正重视此项工作，效果不是很好。 基础数据准备
在上线前，首先需要准备好各业务模块的基础数据，主要的基础数据有部门、仓库、供应商、客户、物料等，基础数据的准备主要受以下因素影响：(1)上线的业务模块;(2)各家软件公司的软件需要;(3)业务方案处理的需要等。
基础数据准备时需要针对一些基础数据确认相关的编码方案，同时一些管理需求也需要在准备基础数据时得到体现。
基础数据属于项目上线前需要准备的数据，其中的一部分数据也可以随着实施的深入或者管理的深入再进行准备，例如物料的采购限价和销售限价。 在基础数据的准备过程中，需要注意先后顺序，不论是在整理数据还是录入数据时，这个需要根据实施服务提供商的指导进行。
项目实施过程中，一方面实施服务提供商的现场服务人员会提供指导并进行相关基础数据的培训，同时企业方也可以就一些管理需求向现场服务人员提出，便于他们提供及时的指导。
在准备完成数据后，就可以按照确定的上线时间进行期初业务的上线。
期初数据准备
在各业务模块上线时，首先需要准备好一些期初数据录入到系统中，这部分期初数据主要包括：(1)期初库存数量金额;(2)期初财务余额;(3)期初未结订单;(4)各软件需要的期初数据;(5)特定业务需要的期初数据。
在准备期初数据前需要明确哪些期初数据是后续业务处理必须的，哪些期初数据只要在期末结账前准备好就可以了，此项需要根据不同的软件和不同的管理需要而 定。期初数据准备主要分为以下几种情况：(1)需要明确具体的上线会计期间，特别是一些财务相关的数据，在上线时需要确定一个很好的分界点，需要同时兼顾 实施计划和准备数据的难易程度;(2)对于一些生产计划相关的期初数据只需要在计划上线前保证所有的未完成的订单和系统中反应的未结订单是一致的;(3) 另外一些设备管理等业务则不存在期初数据的概念。在业务上线时需要能够分析对待。
在期初数据准备完成后就可以进行业务的实际上线工作了。
系统业务上线
在期初数据准备完成后，实施的上线工作就开始了，日常的业务数据和表单将在系统中正常流转。
系统正式上线前，需要组织相关人员进行业务理论和业务操作的培训，培训工作可以采用理论教学、现场指导、原型演示等多种方式，需要根据不同的业务人员层次、不同的业务模块选择性使用。培训工作的开展可以先小范围然后再大范围扩展的方式，特别是一些相对简单的标准业务，可以通过各职能部门的关键用户，然后通过他们进行扩散性培训，这种方式的有点在于，关键用户一般能力较强，一方面较容易理解现场服务人员讲解的内容，另一方面他们能够会更加贴切的语言同部门内部的其他人员沟通，可以达到更好的培训效果。
在系统上线时，有一些里程碑任务的完成时间需要关注，主要包括：
(1)期初数据完成的时间;
(2)数据同步完成的时间;
(3)库存和财务的月末结账完成的时间; (4)对于一些生产计划类似的业务需要关注从正式上线同基本准备的时间。有一部分业务只需要在实际发生时在系统中处理就可以，没有过多的限制，例如设备的检修，项目的任务执行情况等等。
在系统上线的过程中，或者在项目实施的后期，可以根据管理的深入加强相关的控制，一般在业务开始上线时不建议使用过多的管理控制，避免造成业务人员因为自身对新流程不熟悉，处理业务时又到处碰壁而造成工作的停滞。
现场服务人员在实施上线的过程中需要能够及时解决问题，并逐步形成一套问题的解决处理机制，在问题的解决上不能一味求快，ERP系统的各业务是紧密相连的，往往一个问题的处理会引起相关业务的连锁反应，所以需要慎重，特别是在业务上线到一定程度以后。
考虑到系统数据的稳定性，需要对一些重要业务并行一段时间，一般为1至3月，并行时间的长短需要根据实施的需要确定，如果并行时间过短，一旦软件自身存在 缺陷将导致不可弥补的后果;因为并行会增加成倍的工作量，一方面平时需要做双份的工作，另一方面月底又要进行大量的核对工作，如果并行时间过长，也会影响 到实施工作参与人员的士气和耐心，往往适得其反，对于一些库存等成熟模块可以采用直接上线加及时打印单据的方式，省略并行的时间。
项目实施的过程中，不论是各种培训，还是双方讨论确认的各种业务方案，都需要建立一个完备的文档体系，便于及时跟踪检查项目的进展情况，双方确认的一些文档对实施双方都是一个很好的约束。
如果所有的业务上线正常，也就是标志着项目上线成功。
项目验收
任何一个项目有开始就需要有结束，项目的验收是对实施双方工作的承认，是一种成果的总结。作为甲方来说，达到了预期的上线目标，对于乙方来说则是履行完合同规定的内容。在项目验收时双方一般通过确认的验收报告作为验收的标志，也可以根据双方的需要组织相关的验收会议。
有些项目会分成不同的实施阶段，所以在总体验收前还会针对每个阶段进行阶段性验收。ERP项目验收后，双方会相应解散各自的实施项目组，同时组建相应的维护项目组，确保后续的项目维护和服务支持工作。
后记
在实际的项目实施过程中还会存在项目终止实施的情况，有时是因为项目实施失败，有时会是因为甲乙双方中有一方的组织发生重大调整影响实施工作继续开展。如果出现此类情况，各方的项目人员也应做好相应的清理工作，避免影响业务工作的开展。 ERP的实施是一个系统性工程，也是一个循序渐进的过程，项目的验收只是项目结束的标志，但是对于甲方来说并不是ERP实施工作的终点，很多企业在实施结 束后会不断挖掘系统中的一些管理控制点，不同优化自身的流程，利用ERP系统来提高自身的管理水平和细化管理的内容。
第四篇：[转]ERP实施全过程
目录如下;
之一--实施前的准备 之二--总体需求调查 之三--解决方案设计 之四--模块实施上线 之五--系统并行运行和总结
ERP实施全过程 之一--实施前的准备
近一两年来，围绕ERP的探讨文章很多，几乎覆盖了ERP的各个角落，极大地推动了ERP理念在中国的推广。虽然不同作者观点不尽相同，但至少有一点是所有作者都认同的，那就是成功应用ERP系统取决于三个方面，可现象地用如下公式表示： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。
一、A企业的选型误区
A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，**部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。(这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。)最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题：
1. 企业高层**对ERP认识不清，未达成一致共识。有些**认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。
2. 项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。
3. 在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。
针对上述情况，我们采取了如下措施。
1. 首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP 系统的实施进行一次管理改造。高层**非常认可这份报告。紧接着，我们对整个企业高层**和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层**认识到ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持;同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。
2. 重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。
3. 经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。
在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。
二、培训的重要性
A企业通过选型事件后，认识到ERP要想实施成功必须要请专业咨询公司，同时也非常重视ERP实施中培训的重要性。然而在起初，A企业项目小组对培训重要性的理解不深，认为在ERP实施过程中只需要培训最终用户如何使用软件操作即可。经过我们反复讲解，举了许多失败的案例，A企业项目组逐步意识到培训的重要性。针对不同的对象，培训可分为：
1. 对ERP系统管理理念的培训。
这种培训就是我们在选型时，对A企业高层**做的培训。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP是管理改造项目，离不开高层**的支持;另外一个目的就是让他们对ERP有一个正确的预期。
2. 对项目小组的培训。
对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP软件功能的培训。ERP实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念和方法。 3. 对最终用户软件操作的培训。
对最终用户的培训就是用户知道怎么操作软件，是企业最能够接受的。 4. 对技术人员的培训。
包括系统管理员的培训、开发人员的培训等。 5. 对新流程的培训。
ERP实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的;最难的是ERP实施必须要对管理做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。对新流程的培训也就意义重大了。 6. 对数据分析的培训。
ERP系统正常运行后，会有很多有用的数据。如果这些数据放在那儿不去利用，就不会很好地发挥ERP系统的作用。所以必须教会企业如何去分析数据，为企业决策提供依据。
三、实施前的准备工作
A企业选型完成以后，下面的工作重点是完成项目实施前的一系列与项目管理有关的文档，其中最重要的是确定项目的范围、目标和方法以及项目实施计划。
1. 确定项目的范围、目标和方法
为了保证项目在给定的时间和成本范围内高质量地完成，必须有一整套关于咨询服务、技术支持和培训的方法和软件，其中首先要明确的就是项目的范围、目标和方法，本文档同项目的质量管理计划相结合，将成为整个项目实施的基础性文件，并提交给所有项目小组成员。
本文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，本文档将提供以下信息的唯一来源：
• 实施范围：目标，里程碑，成功因素
• 实施方法：管理，环境，**业务需求
• 技术处理策略
• 项目实施政策，风险和假设
• 验收标准和需求改变管理
1. 确定项目工作计划 根据项目范围、目标和方法，经双方项目组成员讨论进一步确定项目实施计划，该计划主要内容如下：
阶段编号 阶段 主要工作内容
1 总体需求调查 • 总体业务需求调研、报告和讨论 • 安装产品Demo环境 • 对项目小组进行软件标准功能培训
2 总体解决方案设计 • 业务分析与业务流程重新设计 • 业务需求与软件功能匹配 • 建立测试原型，并进行初步模拟测试 • 讨论、审批并形成最终总体解决方案
3 详细方案设计 • 软件模块设置分析 • 计算机业务流程分析与设计 • 在测试环境中进行详细模拟测试 • 讨论、审批并形成最终方案
4 模块实施与上线 • 财务、仓库、采购、分销、制造等模块分步实施上线
5 并行运行 • 经过一个月的并行运行验证表明，结果正确，运行正常
6 实施结束 • 实施结束，并开始后期支持
1. **重要文档，如质量管理计划、项目资源计划等。
四、结束语
在经过与A企业项目组上下沟通，其中也有一些波折，但总的来说，我们比较顺利地确定了项目实施初最重要的文档，并经过双方项目经理的签字确认，可以说是起了一个好头。为以后项目正式启动铺平了道路。 之二--总体需求调查
在上一篇文章，笔者以A企业为例，详细介绍了在ERP实施过程的第一步，即前期准备工作的主要工作内容，并提到了ERP的实施可分为六大阶段，本篇着重介绍第一阶段棗总体需求调查阶段的工作。总体需求调查主要有以下工作内容： • 总体业务需求调研、报告和讨论
• 安装产品Demo环境
• 对项目小组进行软件标准功能培训
从上述工作内容，可以大体知道，总体需求调查阶段的任务，是让顾问充分了解客户目前业务现状、流程，并在顾问和客户互相讨论的基础上，形成业务现状描述文档;同时要对客户进行ERP系统标准功能的培训，让客户知道ERP系统是如何解决业务问题的。经过这一阶段，顾问了解了企业的业务，客户了解了ERP的功能，双方就有了许多共同语言，为进一步开展实施工作铺平道路。
一、确定阶段计划
在调研前，我们与A企业项目小组核心成员确定了调研阶段的详细计划和时间表。我们的计划如下(没有考虑节假日)：
任务 时间(天) 开始时间 结束时间 参加人员 1. 总体业务调研 41 3月1日 4月10日
1.0 调研动员大会和培训 1 3月1日 3月1日 双方项目小组成员各部门经理和骨干 1.1 市场和销售业务调研 1 3月2日 3月2日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员
1.2 采购业务调研 1 3月3日 3月3日 同上 1.3 仓库业务调研 1 3月4日 3月4日 同上 1.4 生产业务调研 1 3月5日 3月5日 同上 1.5 财务业务调研 1 3月6日 3月6日 同上 1.6 设计开发业务调研 1 3月7日 3月7日 同上 1.7 写业务现状报告 7 3月8日 3月14日 各业务部门 1.8 阅读业务现状报告 7 3月15日 3月21日 顾问
1.9重复调研阶段 10 3月22日 3月31日 顾问客户方项目组有关成员被调查部门主要成员 1.10 修改并确定业务现状报告 10 4月1日 4月10日 以顾问为主 细心的读者可能发现如下两个问题：
第一，在ERP实施准备阶段，我们和A企业目小组已经确定项目实施计划，为什么在这里又要制定调研阶段的实施计划?原因是在准备阶段制定的实施计划是一个大的阶段计划，比较粗;另外，在具体实施过程中，由于许多事先没有考虑到的因素，造成项目计划会经常发生变更(比如：企业方项目小组关键成员外出，企业购置的计算机硬件发生故障)。所以，在ERP实施过程中，实施计划有粗有细，可分为：整个项目的实施计划、每个阶段的详细实施计划、近一周的工作计划，计划周期越短，计划就越明确。
第二，在上述计划中，对每个业务部门的调研基本只花一天的时间，能把问题都问清楚吗?这个问题也是许多企业会提出来的。的确，花一天时间顾问是不可能非常明白地理解企业的业务。在ERP实施过程中，调研有初步调研和详细调研之分。在总体业务调查阶段的调研属于初步调研，主要目的是通过顾问和业务部门的交流，让顾问对企业业务和需求有一个总括的认识，同时在交流中顾问可以回答客户提出的问题，让业务部门对ERP有一定了解。调查完一个部门，就布置该部门写业务现状报告。
二、调研前的动员和培训
确定了阶段计划后，我们组织了一次调研动员和培训大会。参加会议的有A企业的项目组成员和所有的部门经理和主要业务骨干。会议主要议题有：
1. 业务现状调研在ERP实施中的重要性。
2. 调研工作的主要内容，也就是要了解哪些情况。
3. 被调查对象要注意哪些事项，要事先做哪些准备工作。
4. 业务流程描述的培训。
用图表的方式来描述企业的业务流程是一个非常好的方法，然而如果要企业业务部门自己来做这项工作，他们往往就会发现很困难，画出来的流程图也比较乱，线绕来绕去，别人很难看懂。解决方法有两种，一种方法是通过调研，顾问来画业务流程，然后与业务部门讨论，看顾问画出来的流程是否真实地反映了企业的业务;另一种方法是顾问教会客户如何画业务流程，然后由客户先写业务现状报告，画流程，最后顾问修改定稿。比较而言，第一种方法比较省事;第二种方法业务部门一开始会感到比较困难，但顾问一般倾向这样做，因为这样会促使业务部门去思考他们的业务，发现一些业务流程改善的机会。
俗话说，磨刀不误砍材工，调研动员和培训大会一定要组织好，达到预期目的，否则，由于被调查对象对业务调研的重要性认识不清，或者事先没有经过充分准备和思考，导致在调研时遇到一些阻力或者不能达到预期目标。
三、调研的技巧
调研是一项讲究方法和技巧的工作，良好的调研能力是一个咨询顾问必备的基本素质。在调研中，顾问会面临不同类型的被调查对象，如何引导被调查对象的思路，问出你关心的问题，取得很好的效果，就要看顾问的功底了。根据笔者的经验，被调查对象多种多样，可以分为以下几种类型： 一问一答型：顾问问一句，回答一句，不问不答。这种人一般不善言辞，或对业务不是非常清楚。面对这样的被调查对象，顾问应该要比较主动地询问，启发被调查对象。
发牢骚型：一旦讨论起来，他们经常跑题，发牢骚。对企业存在的问题，不是从自身找原因，往往总是怪**部门不合作或**原因。当然，这些发挥有一部分确实是能够帮助顾问发现企业管理的问题点的，但在有限的时间内我们必须抓住重点，完成预定目标。因此，面对这样的被调查对象，顾问应该把握住调研的主线，引导被调查对象在正轨上适度发挥。 怀疑型：被调查对象产生怀疑一般有如下两种原因：一种是企业以前投资引进过类似ERP的项目，然而由于种种原因，最后没有产生效益，他们认为ERP也一样，最终是要失败的，于是对实施ERP抱怀疑态度。另一种原因是对ERP系统了解不深，过分强调自己企业的业务非常复杂，认为ERP是很难或不可能解决的。 在A企业的调研中，我们采用如下方法：
1. 在调研之前，由客户方项目经理召集被调研的部门人员，先组织内部讨论，提出问题。
2. 顾问准备了一份详细的调研提纲，作为调研的依据。但要注意，调研时，千万不能就调研提纲逐一提问，应该启发被调查对象，发散思路。
3. 调研时，由客户方项目经理等关键成员和顾问一起参与调研。客户方项目经理可以起一个协调作用。
4. 调研结束后，顾问及时提炼出当天调研的主要问题，然后交客户方项目小组阅读，看顾问理解的是否正确。
5. 调研结束后，布置被调查的业务部门写业务现状报告。要求在业务现状报告中要反映以下问题：①该业务部门的组织结构，岗位设置和职责;②主要业务和业务流程;③列出目前存在的主要问题，以及希望上了ERP后，迫切需要解决的问题。
通过上述措施，我们的调研效果相当好，客户也很满意。
四、修改并确定业务现状报告
按照我们的计划，从3月8日开始，我们要求A企业各部门用一个星期时间，写业务现状报告。我们收到报告后，仔细地阅读后，发现一些不清楚的地方，或报告没有写到，但我们比较关心的问题。总结起来，有如下问题：
1. 文档格式不符合我们的要求。作为专业的咨询公司，在ERP实施中，各种文档都有专门的格式，虽然在调研前顾问已经做了培训，但有些部门还是没有完全按要求写。
2. 流程图画的不规范。比如，我们规定，“矩形框”表示一个活动，“菱形框”表示判断，等等，有些部门没有按要求做。还有许多流程是跨几个部门的，本来要几个部门协调共同来做，但各自做各自的，结果不同部门对同一流程，画出来却不一样;另外，有些流程很复杂，无法用一个流程，就需要适当分割，用几个流程来描述，但业务部门不知道在哪里分割。
3. 有些报告只写现状，没有写需求和期望。
针对这些问题，我们采用个别培训，与业务部门反复讨论等方式，最终确定了各部门(按ERP模块)的业务流程文档，有：总帐、应收、应付、资产、采购、分销、库存、生产计划、车间、设计等。
五、文档的重要性
前面提到顾问与客户的一切工作都与文档的制作息息相关，可见文档在实施进程中的重要性不可小觑。那么，文档到底对整个实施工作有怎样的积极性作用呢? 首先，我们可以大致把ERP实施中的文档分为以下几类：
• 分阶段实施计划文档
• 分阶段目标设置文档
• 标准业务流程文档
• 标准编码、标准数据文档
• 标准参数设置文档
• 功能操作指南文档
这些文档伴随着ERP实施的各个阶段逐渐充实、完善;与此同时，它们亦记载了整个实施的过程和成果。
接下来，我们来分析这些文档的价值所在：
1. 书面化的文档有助于实施方与企业方明晰各自的职责，信息互通，共同把握实施的节奏; 2. 标准业务流程文档有助于双方明晰业务流程，有效配合业务流程的重组和优化;
3. 标准编码、标准数据文档及标准参数设置文档更是ERP实施比不可少的基础资料，可有效减少重复工作，并可减少对正常工作的影响。如：万一企业人员由于误操作，导致初始设置的丢失，可利用实施的标准文档迅速补救，最大程度上减少对企业正常工作的影响。
4. 功能操作指南文档可帮助最终用户规范化操作，加强培训效果。
ERP的实施过程少则几个月，多则一两年。在这个时间跨度中，项目组的人员难免要发生一系列变化;同时，实施完成后，企业的运行过程更是漫长的过程。因此，实施的标准文档将成为实施信息的公共载体，指导实施双方的工作。
六、结束语
经过这次调研，A企业上下反映良好。许多开始有畏难情绪的部门，经过与顾问反复交流，也信心实足。有一位业务部门的经理曾对笔者说，每一次与顾问交流，都对ERP有进一步的了解，同时他还建议把企业所有的业务流程汇编成册，这对企业理顺管理很有好处。确实是这样，成功的ERP实施离不开业务流程重组(BPR)，而BPR的基础就是业务流程调研。 之三--解决方案设计
在演义之二，我们介绍了进行业务调查，要做哪些准备工作，调查过程中要注意哪些问题，调查结束后要出哪些文档和报告。一句话，业务调研阶段的主要目的是对企业的业务进行了深入的调研，明确了企业的需求和企业的现有业务流程。
完成业务调查后，我们进入了ERP实施过程非常重要的一个阶段棗方案设计。它主要任务是针对企业需求，在进一步分析企业业务的基础上进行业务流程重新设计，并提出系统解决方案;同时在测试环境进行业务模拟测试。具体来说在该阶段，主要要完成以下工作： • 业务分析与业务流程重新设计
• 业务需求与软件功能匹配
• 建立测试原型，并进行模拟测试
• 讨论、审批并形成最终解决方案
一、业务分析与业务流程重新设计
一般来说，一个企业主要的业务和流程有： 1.企业管理 7.生产运作 2.财务管理 8.销售定单管理 3.人力资源管理 9.销售和市场管理 4.营销管理 10.生产计划预测 5.物料管理 11.售后服务 6.新产品开发 12.采购管理
在业务调研阶段，我们要逐一对这些业务进行调研，与企业进行深入讨论，最后要总结提炼出每一项业务有哪些需求，并用图表的方式描述出这些业务的现有流程。由于现有流程是在传统管理模式下，与手工处理相适应的，所以这些流程不可避免的存在许多无效的活动，流程的运作成本高，效率低下。比如以A企业的采购管理流程为例，进行分析。 A企业采购管理现状：
1. 原材料品种规格多，常用的就有2万多种，采购任务重。
2. 紧急采购任务多，占到全部采购任务的70%。主要原因有：一是没有完善科学的市场预测，没有办法提前做生产计划和采购计划。二是客户要求的交货期很短，有时生产部门给采购部门的采购时间只有一天，而对有些物料，不可能在一天完成采购，造成部门之间互相埋怨。三是不同客户要求不尽相同，标准件少，用增加库存的方法来实现对客户及时交货的承诺效果也不好，同时也违背了企业降低库存的目标。 3. 由于紧急采购量大，为满足生产要求，降低了对采购管理的控制。比如：许多采购没有采购定单。
4. 即使采购基本上按使用部门的采购申请执行的，但在库存资产中，仍有不少呆滞库存。原因是使用部门提出了采购申请，但等到采购入库后，由于各种原因不来领用。
5. 由于生产任务紧急，采购的物料还没有办理入库手续，就直接发到生产现场。
6. 仓库资产与财务对帐工作量大。
根据上述业务现状，我们首先要对采购流程进行进行优化。一方面要通过流程加强对采购环节进行控制;另一方面，要简化采购流程，提高效率。根据ERP的管理思想，标准的采购流程图为：
二、业务需求与软件功能匹配
对企业的各项业务需求，需要与软件功能进行详细的匹配分析，以决定哪些业务需求，软件可以实现，是如何实现的;哪些业务需求软件不能实现，是否要做开发，等等。 比如，下面是采购业务需求匹配分析表的例子。表中各字段含义如下： 编号--需求编号(顺序号) 差异--表明是否是差异
业务需求--对该项业务需求进行描述
匹配结果--如果软件可以解决，注明在哪些模块中，如何解决的。如果软件不能解决，应该注明如何解决。
编号 差异 业务需求 匹配结果
采购接收到的数量要与**上数量进行匹配。 在采购模块中在下采购定单时，需要选择匹配规则，匹配规则有：1**数量与采购定单数量比较。2**数量与采购接收数量比较。3**数量与检验合格数量比较。可以按企业需要选择一种。在应付款模块中企业可以在应付款模块录入**，然后选择采购定单进行匹配。
把企业的业务需求匹配后，基本上就形成了总体方案。
三、建立测试原型，并进行模拟测试
经过业务流程的重新设计和需求与功能匹配后，企业对ERP软件有了更进一步的认识，也了解了ERP系统中的业务流程。但系统真正上线运行起来后，企业没有感性认识。所以必须在真正上线前，做一个实战模拟。
首先，实施顾问在ERP的测试环境中，根据企业实际情况进行初始化设置，如科目结构、供应商、客户、物料编码、物料清单等。测试环境的初始化设置与系统真正的初始化不完全一样，相对来说，测试环境的初始化要粗一些。
其次，输入必要的数据，比如科目的期初余额。不要求用企业的真实数据，可以用一些假设的数据。
第三，在测试环境中做业务模拟测试。比如，对采购业务，从使用部门提出采购申请开始，到采购申请的审批，再到采购定单的生成、审批等过程要一一模拟。 最后，测试各种单据、报表的打印，看看格式是否满足企业的需要。
四、讨论、审批并形成最终解决方案
1. 建立测试原型后，实施顾问分模块对企业项目组成员进行计算机流程的培训。
2. 培训完成后，实施顾问和项目组成员一起讨论，看看这样的解决方案是否满足了企业的需要。发现问题，要充分沟通，及时解决。
3. 征求最终用户的意见，让用户真正喜欢用ERP系统。
4. 企业项目**小组进行审批。
五、结束语
在产品设计制造过程中，有这样一条法则：如果在设计环节就发现产品的缺陷，其成本是1，但等到产品已经投入制造，才发现问题，给企业带来的损失可能就是 1000。在ERP实施中，这条法则也照样起作用。我们要尽可能在方案设计阶段，解决所有问题。顾问要非常清楚地向客户解释方案，这样，可以避免到真正上线时，不出或少出问题。 之四--模块实施上线
大家知道，要建一幢大厦，从大阶段看，要经过这样几步：
首先是建筑工程师要进行方案设计，设计方案就决定了大厦的总体架构。在方案正式确定之前，我们可以充分地讨论、修改方案，直到满意为止。当方案确定以后，在施工过程中不允许再修改方案，否则，前面许多工作将白费，成本很高。
然后，按照设计方案工匠们开始打地基、一层一层地施工。施工过程中，要按计划准备好各种建筑材料。否则，一种建筑材料没有及时到位，就会导致工程延期。
ERP实施就象建一幢大厦，也需要先设计、再施工。笔者在前面三篇文章中论述的ERP实施前的准备、总体需求调研、解决方案设计，就好比是设计。本篇文章“模块实施上线”好比是施工。 总体方案设计作为ERP实施中的重要里程碑，必须要充分地与客户进行讨论、并获得客户的书面确认。从而避免出现房子盖了一半，再推倒重盖的后果。
“模块实施上线”就是在总体方案的指导下，分模块，如财务、分销、制造等，进行产品环境的初始化，准备并转换基础数据，确认系统开始运行。具体工作如下：
• 制订模块实施上线计划 • 准备基础数据 • 培训最终用户 • 应用产品设置 • 业务数据转换 • 确认新系统正常运作
一、 制订模块实施上线计划
当ERP实施进入上线阶段，一方面，很多业务部门将切实参与到ERP实施工作中来;另一方面，上线阶段，工作量大，要准备的基础数据多。所以必须做好切实可行的上线计划，保证上线工作有序进行。在制订计划时，要注意：
1.计划要做到天，要详细规定每天应完成哪些工作。
2. 计划一定要分到责任人，要确定哪些工作是由顾问做的，哪些工作是由客户做的，并要让具体执行人清楚地知道计划。
3. 计划一定要规定截止时间，如规定在某月某日之前要准备好某项基础数据。
4. 制订计划时，要考虑资源(人力、时间)制约。如财务部每月月底要准备财务结算，不能抽过多时间。
5. 制订计划，一定要留有余地。根据我们的经验，在上线阶段会遇到各种事先没有预计到的问题，所以，过于紧凑的计划往往不能按期完成。
二、准备基础数据
在实施演义之一，我们说过，ERP成功三大因素依次为：人、数据、技术。可见基础数据准备的重要性。ERP中数据可分为两种：
一种称为静态数据，所谓静态数据一般不随时间不同而改变，如：①物料Item主文件，②物料清单BOM，③工艺路线Routing，④各部门、各种资源，⑤供应商基础资料，⑥客户基础资料，⑦会计科目等等。因为静态数据一般比较稳定，可以提前准备。
另一种称为动态数据，动态数据一般随时间不同而改变，如：①库存余额，②车间在制品余额，③总帐余额，④应收帐款余额，⑤应付帐款余额，⑥未结销售订单，⑦未结采购订单等等。这些数据要在各模块上线切换点的数据为准。比如，计划7月份总帐模块上线，一般以6月30日总帐余额为准。
在准备数据之前，顾问要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容： 1.数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
2. 明确双方责任责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做);顾问只提供数据准备的要求、格式。
3. 数据准备的要求。客户必须按照顾问要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处： (1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空白如下表格。
序号 供应商名称
供应商编号 纳税登记号 分类 地址 联系人 1--- 这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、纳税登记号、联系人。
(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入ERP系统，输完以后，再用ERP系统生成并打印报表。比如，对上述供应商资料，我们可以从ERP系统输出一份报表，去和Excel中的数据核对，看看在输入过程中是否出错。如果没有一份在Excel中准备好的完整资料，核对就比较困难，而且容易遗漏。
(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为顾问一定要和客户沟通，解释重要性。
三、培训最终用户
上线过程中，有很多数据要输入ERP系统，而且一旦上线后，最终用户就需要天天和系统打交道。为保证每个用户多能够熟练地使用ERP系统，培训就显得很重要。笔者在实施演义之一中已经对ERP实施中的培训作了详细论述。在这里再简单介绍如下：
1.让客户方项目组成员来准备培训教材，顾问提供指导。在ERP实施项目组中，客户方有专门的模块负责人，他们因为很多时间和顾问一起工作，而且已经接受过顾问的培训，有能力准备培训教材。同时，ERP上线以后，模块负责人作用很大，需要给他们一定压力来尽快熟练软件。 2.顾问负责培训模块负责人(Train trainer)，让客户自己来负责培训最终用户。
3.最终用户培训工作要经常进行。特别是如果客户原来计算机基础不是很好，一定要多做培训。 4.培训要有一定的奖惩措施。为了提高培训质量，客户应该制订一定的措施，如规定，在经过一定时间培训后，要进行考试。考试不合格，进行补考，补考不合格，可以采取一定惩罚，以激励最终用户学习的积极性。
四、应用产品设置
设置(Setup)是ERP实施中一个专门术语，其含义简单地讲，就是按照企业的实际情况和需求，配置系统参数，把一个通用的ERP系统变成适合企业需要的计算机系统。比如，对总帐模块上线，以下工作就属于设置：
• 按企业需要设置会计科目结构，币种，会计日历，最终形成企业的会计帐套。 • 按企业需要设置凭证的分类和编号规则。 • 按企业需要设置凭证的审批方法。 • ......
设置之前，需要准备一份“设置文档”。设置文档主要内容是设置的详细步骤，每一步是如何做的。设置文档是ERP实施中一份关键文档，必须要完成，有以下作用： 1.确保设置正确。如果没有一份书面文档，一面想一面设置，容易出错。
2.更正有依据。设置完成后，万一出现问题(系统出错、或有人更改了设置)，可以查看设置文档，很快进行修改。
3.对客户来说，文档是知识的积累和转移。假如，某客户是一家集团公司，有许多类似的下属企业。在ERP实施中，一般的模式是先以1-2家企业做试点，试点成功后再推广。有了设置文档，推广工作就可以节约很多时间。
五、业务数据转换
一旦产品设置完成后，基础数据也准备好的话，下面的工作就是把基础数据导入ERP系统。数据转换需要事先制订转换策略，确定是手工输入、还是用程序进行转换。一般原则是，如果数据量不大，可以采用手工输入的方法，否则需要考虑用程序来进行数据转换。
基础数据导入ERP系统之后，下面工作就是要核对数据，核对方法是从ERP系统把数据以各种方式输出，和输入的数据进行核对。
六、确认新系统正常运行
上述工作均完成后，ERP系统就是要正式运行了。
1. 验证设置是否正确。比如总帐模块，各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但ERP系统生成财务报表就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要一一验证。
2. 制订各种业务规则。上了ERP之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保ERP系统真正用起来，必须做好以下几点：
(1)做好培训工作。培训ERP系统的操作和ERP的业务流程，上面已经反复讲过。 (2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在ERP系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
(3) 制订必要的制度，确保按规定操作，特别是在使用ERP初期，完善制度尤为重要。
之五--系统并行运行和总结
在演义之一中，笔者谈到ERP实施大体要经过六个大的阶段，即：总体需求调查、总体解决方案设计、详细方案设计、模块实施与上线、并行运行、实施结束。前面我们用四篇文章的篇幅，逐一介绍了前面四个阶段。在本篇文章中，笔者将介绍“系统并行运行”，并项目实施做一个总结。 系统并行运行
模块实施上线之后，有一段新老系统同时运行的时间，即系统并行运行期。在实施过程，大多数客户对这个阶段都比较认同，所以笔者也就不在赘述。在这里，只想谈下面几点： 并行的主要目的是为了保证新系统运行结果的正确性。
同时，ERP实施后，有很多流程和工作方法与以前不尽相同，并行可以让最终用户有一段时间去熟悉。
并行会增加用户的工作量，这一点客户一定要做好充分的思想准备，并做好最终用户的思想工作。 顾问在并行之前，要根据项目实施情况，做好切实可行的并行策略，尽量减少并行工作时间，防止最终用户出现抵触情绪。 ERP实施经验总结
笔者曾经提到，ERP实施中有一个成功等式： ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施
而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素，笔者在ERP实施中深刻地体会到这一点。那么怎样保证ERP成功实施呢?答案是成功的关键在于人——即实施人员，包括实施顾问和客户。
如果仅从实施顾问方面看，实施项目组一般由如下成员组成，即项目经理、模块负责人(财务、制造)、一般实施人员。其中项目经理负责整个项目管理的工作，如制定项目实施计划、控制项目的进展等等，一个好的项目经理是保证项目成功实施的重要因素。总结众多ERP项目实施经验，笔者发现在项目管理中，项目经理要注意如下几项内容： 项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成
国内很多企业在实施ERP项目时，在项目启动后，甚至在项目还没有启动，就要求实施顾问提供一份详细实施计划，要求确定何时完成整个项目。特别是国内某些企业的ERP项目，往往需要某些机构的验收，这些验收单位一般事先规定了一个截止日期，要求ERP必须在该截止日期前完成。这个时候，项目经理面临压力 ——即需要给客户留下自信的形象，这种无形的压力驱使项目经理往往承诺客户提出的项目完成日期。
然而，在项目刚启动，就承诺一个非常明确的项目完成日期是比较危险的，这是因为，一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。 另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果以后客户需求发生了很大改变，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围;二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。 选择合适的顾问资源
如果实施任务非常紧急，项目经理应该在组建项目组时，考虑多配备经验比较丰富的顾问。如果顾问资源比较缺乏，应将项目实施完成延期到合适的时间，切不可随便用一些新手来代替。从项目一开始时，项目经理就必须严格控制项目质量，任何在质量上的妥协，都是项目后期出问题的潜在隐患。
另外在选择顾问资源时，不仅需要考虑顾问以前的业绩、能力，还需要考虑顾问的未来的潜力。 明确的里程碑
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始，就需要让项目组所有成员知道在每个里程碑，以及目标。 制定更细化的里程碑
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对顾问和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。 要经常性地交流与沟通，强调团队合作
交流与沟通包括项目组内部的沟通和项目组和客户之间的交流。
项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训，我们常常说ERP项目组是一个团队(Team)，也就意味着团队成员之间必须要通力合作，才能保证项目成功。
ERP项目实施团队中，每一个成员都要把项目成功看成头等大事，任何事情都需要在保证项目成功的前提下去做;
在整个项目团队中，模块实施团队必须把自己负责模块的实施成功看作是整个项目成功的一部分。 项目经理要时刻注意，防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。
同时，项目经理一定要向客户强调一点，那就是，ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了，它必须要有客户的紧密合作。
缺乏交流只会导致一些重复工作，减缓项目进展，甚至导致项目失败。 计划安排要符合实际，留有余地
在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，无法完成。
不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户作出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。
在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化(如组织机构调整、某些流程的改变)，但顾问做出的ERP方案就不能适应，客户将感到很不满意。
所以项目经理必须注意，计划一定要切实可行，如果项目经理感到自己缺乏经验，应该虚心地向有经验的项目经理请教。这当中，笔者有一点感触就是——计划一定要留有余地，以应付一些突发事件。俗话说，“计划没有变化快”。项目经理都有以下经验，无论计划做的多好，实际情况总是会脱离计划，只是改变程度不同而已。由于ERP实施时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使**一切事情都按事先安排进展，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 严格控制项目范围
一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和客户达成协议，如果要满足这项新需求，必须延长项目实施时间。如果项目经理对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但没有改变项目完成日期。这会使项目组成员感到灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别是如果最初的计划本来就很紧时，更是如此。 结束语
ERP实施涉及面广，影响企业各个方面，实施难度也比较大。为了保证ERP实施成功，很多ERP实施顾问公司，在总结了很多经验教训后，形成一套科学的 ERP实施方法，也就是说，ERP实施是有其自身规律性的。作为一名ERP实施顾问，笔者深感方**的重要性，同时在实施过程中，也感到企业往往对ERP 实施方法，知之甚少，一定程度上影响了ERP实施的顺利进行。
一、 主持访谈的能力
访谈的目的
获取信息
发布信息
推销一个注意，使之被认可
向一个人提问不是一件容易的事情，需要对被访者充满尊重和善意
访谈必须遵守的规则
准备访谈
1.确定访谈主题
2.列出所要涉及的访谈要点
3.对所有问题按轻重缓急进行分类，在此基础上制定访谈计划
4.选好访谈对象 ：掌握信息的人、有决定权的人、有影响力的人
5.与被访者进行预约，告知访谈的目的、持续时间、地点和你的联系方法
进行访谈
选择最合适的时间，以免过多地影响对方的工作
在对方工作的地方进行访谈
访谈时间不要超过2小时
自我介绍，并再次说明访谈的目的
请对方作自我介绍、说明其职位
按预先指定的计划进行访谈，对对方的发言做好记录
对不清楚的地方或需要详细说明的地方进行复述
访谈结束时作一个简要的综述，以确保没有遗漏或误解
结束访谈并致谢
访谈之后
撰写访谈报告，分清哪些是对方的语录，哪些是自己的理解
让被访者确认访谈报告
将所收集的信息交叉确认
建议
访谈计划不是一成不变的框框, 要善于突破计划的框架接受被访者主动说出的重要信息
访谈中要主动，要及时分析对方给出的信息以调整提问方向
提问举例
问：您收到的文档怎么样?
答：尽是错误
回答中缺少信息，应深究
补充问题 ： 什么样的错误? 从哪儿来的?
问：你们的服务价格怎样?
答：人们认为太贵
补充问题 ： 谁认为这样? 相对于什么标准而言?
问：你们部门工作质量怎么样?
答：有些部门的工作更糟
补充问题 ：哪些部门?更糟是什么意思? 质量标准是什么?
问：质量好吗?
答：我知道工作质量好
补充问题 ： 您怎么知道工作质量好?
问：你们为什么使用这个流程?
答：因为我们必须这样，这是规矩。因为我没有别的办法
补充问题：为什么非这样不可呢?如果不这样将会出现什么情况呢?你们为什么不能?如果你们能这样做，将会怎样?
问：第一级检验是否做好了?
答：从来不对检验负责(主观判断)
补充问题：所有人都这样吗?您就从没有见过一人对其工作负责?就您一个人这样认为吗?您为什么说雇佣从来不?
问：处理会不会使工作推迟?
答：我知道您对这是怎么看(对方已有成见)
补充问题：您为什么这样想?您的判断依据是什么?您认为我对这件事有定论吗?
问：为什么不作更多的检验?
答：我很想作进一步的检验，但忙不过来
(对对方的因果关系提问)
补充问题：当您忙得过来的时候，您作进一步的检查吗?是否有过那么一天，您忙不过来的时候也作了进一步检验?
二、主持会议的能力
会议是一种沟通工具，它可以
促进信息流通
用集体智慧为问题寻求解决方案
作决定
准备会议
1.确定会议的TOP
Theme : 主题
Objectif：目标
Plan ：计划
2.确定与会者名单及会议时间和地点
3.作好各类后勤准备(纸版、投影仪等)
主持会议
按时开会
在纸版上写明会议的主题、目标、计划以及持续时间
方便工作的进展
方便与会这之间的交流
方便与会者的参与
平衡会议支持人和与会者的发言时间
发言离题时应及时将其拉回到主题上来 会议间要做一些阶段性的复述和小结
时常提示会议主题
会议结束时总结会议要点并明确会议的后续工作
取保对会议的跟踪
对会议(TOP的遵守情况、与会者的选择等)进行简短的分析
整理好会议纪要 ：(会议主题和目标、与会人员、所作的决定、下次会议的要点等〕，将整理好的纪要及时发布
跟踪会议决定的执行以及会议期间要求的信息的收集
建议
在安静的屋子内开会
会议超过两小时应考虑中间休息
会议主持人不要表态，让与会者**表达，应采取主动倾听的态度，复述发言者的思想，综合不同观点，以提问方式让发言人把隐藏的信息明确表达出来
始终与整个小组而不是一个接一个地与单个与会者工作
三、掌握专业文档编写的规则
定义：
书面交流(幻灯片、报告)需要让人读懂，因此要遵守行业内的特殊规则书面交流的目的不仅是传达信息，而且也是培训、鼓动、让人记住、使人产生行动的动机
事实 ：把一篇写得很好的文章放到100个人手中， 90个人只看题目，75人只读题目和引言，40个人读到第一段结束，20个人扫过全文，5个人读完全文
幻灯片
目的：斥诸视觉、图解、使叙述生动、吸引听众、说服人、让人作决定
每张幻灯片必须是适当的 ：
与会议的TOP相一致
使会议进展增色
幻灯片的内容：
记录要让他人接受的观点
字体要大，以便远处的人能看得见
每张幻灯片上只表达一个重要观点，要使用短句
交替使用文字和图表，以方便阅读
幻灯片上只写关键字，将观点和论据留作口头表达使用
报告
目的 ：陈述事实，进行评议，提出建议
报告要精简 尽量压缩报告正文部分，以保证接收人读完它
应重分析、重建议、重结论，轻就事论事的陈述
辅助信息(详细资料、数据、中间计算等)应放在附录中以备读者查阅
报告要清晰
版面不要拥挤
语句要简短
内容要有良好的组织结构，段落标题要能反映出段落的内容
每5页应有一个小目录
重要观点要辅以例证和图表
建议
报告正文前要插入一段摘要
四、口头表达
口头表达面对的听众可能人数众多，其中有人可能怀有敌意，有人可能身居高位要在这样的听众面前自如地表达，必须掌握一定的口头表达的规则
演讲准备
了解听众的人员构成，他们的期待、语言特点、心理状态等等
确定演讲的目标
汇总所要转达的信息并将其归类
准备好讲稿
引言部分
介绍一个结构严谨、内容均衡的演讲框架 (2～3个主要部分，每个部分分2～3个小部分)
引言部分结束时应将演讲框架突出地演示出来，并在每次更换章节时回顾总的框架
一开始就要吸引听众
表达主题
注意口头表述的质量(声调、节奏，)
变换姿态和位置
控制自己的发言(使用案例、图表、幽默)
控制内容，不要淹没在细节中以避免具体的技术问题
要表现出建设性的批评精神(分析利弊)和务实精神
要借助有说服力的数据和有意义的问题(用途、成本)
结束演讲
对演讲进行总结，必要时介绍一下后续事宜
向听众致谢
建议 ：
最后要留出问答时间
在重要问题上不要模棱两可
时常复述演讲内容
避免念讲稿，使用框图
五、图表的使用
图表以斥诸视觉的方式将数据表现出来，从而使之更有说服力它可以方便对可以量化的现象进行理解
最常用的三中图表
用直方图对不同类别进行数量比较
用圆饼图表示比率(份额)
用曲线表示趋势
另两类图表可以将信息以更复杂的形式表现出来
PARETO图(20-80图)
累计输入输出图可以用来很直观地表现出某部门工作量的变化，以及早准备相应的资源，控制和保证工期
六、主持培训
给一组人进行培训，需要 ：
从知识、技能和行为三个方面确定培训起点
将小组推向项目所预期的变更目标
主讲培训课程最好能做到 ：
开讲前 ：
确定具体要求(参加人员的需求、企业需求、总体目标、期待的结果、参加人员的能力)
设计培训(教学目的、方法、时间长短、详细内容、培训师、培训指南、学员讲义、日期、地点、费用)
向学员讲明培训目的及内容，以方便他们的参与
向每个学员发出邀请
开始培训时 ：
迎接学员(介绍场地、培训师、让学员自我介绍)
介绍作息时间、规则、讲义等
培训中 ：
把握传达信息的时机
变换讲课技巧(讲述、启发、案例、练习、大脑风暴)
变换授课工具(幻灯片、图表、模型、文件)
抓住小组的注意力，控制其反应
检查小组的进展情况(提问或让其复述)
注意自身行为举止(谈吐、书写、肢体语言、语调、声音、热情)
时常回顾讲课目标并作小结： “我们将到了哪里?”“下面将什么?”
培训结束：
评估培训
致谢
建议
所有培训成功的先决条件是从要获得的知识、要开发的能力和要支配的行为等方面表述培训的目标效果。
抓住每个学员的学习特点相应调整教学法。
讲，让人将，做，让人做，要不断变换教学法积极的参与比被动的听讲更有吸引力。
在组织培训前应提的问题：
这次培训是由谁发起?
需求者表达的培训目标是什么?
培训的对象是谁?
培训对象是否也感受到这种需求?
培训是否与机构、工具流程、市场或**环境因素的变化有关
有哪些**?
承诺的效果是什么?
培训内容准备的一般程序：
需求分析
制定授课程序(主题、顺序)
拟定授课大纲
制作讲义和教案
后勤准备
七、主持解决问题的会议
这种会议在一个具有工作积极性和必要技术能力的小组中进行，决问题
主持这类会议需要特殊的方法，主持人要经过训练
7步法 ：
其目的是用小组的集体智慧解 捕捉住问题：
将问题表书出来
列出问题的各个方面以及对其的种种看法
尽可能多地收集想法和注意
按照一定的标准(价格、紧急程度等)进行分类
按照小组讨论结果，把问题表述并记录下来
收集信息：
收集与问题有关的事实和问题的特性(什么，谁，何处，怎样，多少)。
将收集的信息进行分类整理，将事实与意见区分开来，把相矛盾的地方记录下来。
找出问题的原因：
列出各种可能的原因
分析每种原因对问题作用，估算其相对重要性，对原因的特性作详尽的描述，找出最重要的原因
寻求解决方案和测度指标：
想象出所有能对原因起作用的手段
定出可用来选择最佳解决方案的指标(价格、期限、利弊、可行性等)
选择一个或几个最佳解决方案
建立整改计划
沟通并付诸行动 实施整改计划，跟踪指标的变化
效果跟踪
把观察到的效果与预期效果相比较。
分析偏差原因，必要时提出纠正措施。
建议
会议分两次进行，工作要分配到人，并非每个阶段都要集体工作。
为了评测进展效果，应选一些有意义的综合性的指标指标要便于理解，人人都要了解指标的内容并对之进行跟踪，由负责人对指标进行评价。
在对整改计划进行跟踪时，要对项目成功指标进行逐一检查。
RP在我国推广应用已有近20年**了。期间，人们经常以各种形式评论和关注ERP在我国应用成功率不高，未能实现预期目标这个现实问题。那么缘何成功率不高，瓶颈究竟何在?这个问题如果不能从根本上加以认识和解决，必将继续制约ERP在我国的应用与发展，进而影响我国企业管理水平的提高、我国信息技术的应用、我国工业化的推进和国民经济的可持续发展。
大量研究与实践已充分表明：ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网、应用软件和软件实施，而主要取决于以下八个方面，核心是如何通过提高思想认识来增强企业主体意识。只有增强了企业主体意识，才能提高企业主体能力，发挥企业主体作用，才能从根本上提高ERP在我国的应用成功率。
问题之一：应用ERP的根本目的
应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。
问题之二：ERP项目是一个企业管理系统工程
很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化**和管理创新;也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。
问题之三：ERP的作用和特点
虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。
问题之四：基础数据的准确性和时效性
大多数企业运行ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性普遍较差。这一方面深刻揭示了我国目前企业管理水平低下，亟需提高的现实问题;另一方面也充分反映了这些企业对基础数据的准确性和时效性与提高我国企业管理水平和ERP应用成功率的关系缺乏足够的认识。
问题之五：ERP项目管理体制和运作机制
大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全的ERP项目管理体制和运作机制，不能对ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如：制定明确量化的ERP 应用目标、建立健全的企业全员培训体系和考核体系、引入管理咨询、进行ERP项目需求分析、开展管理创新工作、实行业务流程重组、实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制等等。
问题之六：ERP项目前期准备工作
大多数企业ERP项目的前期准备工作仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行ERP项目需求分析、开展管理创新和实行业务流程重组的必要性与紧迫性。特别是未能通过各种有效途径，加强以人为本的管理工作，提高企业主要**、项目主管和业务骨干掌握和运用相关知识，并使其迅速转化为现实生产力的能力。
问题之七：ERP项目需求分析
大多数企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的方法和措施。也就是说，企业现行管理中哪些问题是ERP能解决的，哪些问题是ERP不能解决的，需要同步运用其它相关管理思想和方法才能搞清楚并加以解决，达到表本兼治的目的。
问题之八：科研成果的应用
在我国，一方面科研游离于产业之外，及科研脱离企业需求和实际应用的现象十分普遍;另一方面，在ERP应用领域，一些针对如何提高我国ERP应用成功率和企业管理水平，且经过实践验证为行之有效的科研成果，如：制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想，方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行 ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，也长期不能被那些正在建立或准备建立ERP系统的企业所全面、深入地认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力。
1、观念转变
ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但大多数企业高层管理人员并没有意识到这一点，他们只是将ERP系统在企业的应用作为一项技术工作处理，认为ERP系统的实施是纯技术问题，是技术人员的任务，而与管理人员无关，结果在选择系统和实施系统时步入误区。在选择系统时，仅由技术主管负责，缺少高层管理人员和业务主管的参与。在实施系统时仅由技术部门负责，缺少管理人员和业务人员的参与。项目负责人由技术部门的**担任，高层管理人员，尤其是企业一把手未能亲自主持和参与系统实施。
ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到，ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风和习惯、程序和方法，以及责权关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想，并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。
2、加强培训
培训是一个老话题，可它也是目前ERP实施中的难题。和前几年相比，大部分企业**对企业信息化的认识有了很大的提高。但如果不加强培训，认识也只能停留在表面上，与具体的实施还相差甚远。
3、制度保证
ERP项目要实施成功，制度的保证是非常重要的。ERP实施后，会改变很多流程，也会涉及到各个部门的利益，所以，在实施每一模块时，都要制定相应的制度同时下发，以制度来保证整个项目的顺利实施。
第五篇：ERP实施过程中与客户沟通技巧
ERP实施成功率较低，有多方面的原因，接下来的几篇文章，将分享我数年来实施工作中积累的一些经验，正是这些经验，使我负责的项目有着非常高的成功率，包括多家上市公司，同时，有数家成为国内某知名ERP软件公司的集团战略客户。
实施成功第一步：抑制需求
如果说，成功的销售人员是在售前的过程中给客户绘制美好的蓝图，并且无限制地扩大客户的需求，让客户认为信息化可以解决所有的问题，从而愿意掏更多的钱来投入信息化的话。那么，成功的实施顾问在与客户进行接触初期，最主要的工作就是让客户狂热的头脑降温。
看官们会问：这不是不负责任吗?
错，这才是负责任，如果说有不负责任的地方，那也只能说销售人员有些过了，但对实施顾问来说，这样做才是真正地对客户负责任。
为什么呢?原因很简单：ERP其实是一个管理工具，而一旦涉及到管理，那就变得复杂起来，而面对复杂的问题怎么办?那就是让它简单化，只有将问题简单化，先解决能解决的，能见效的，才有可能持续优化下去。多数人会认为实施是一个阶段性的工作，一旦上线就结束了，而总结实施成功的企业，你会发现，实施是一个持续改善的过程，没有终点。
而简单化的最好方法就是，在项目会议中，当客户提出要解决许多的问题时，首先告诉客户：对不起，ERP不能解决所有的问题。
当然，拒绝客户需要勇气，也需要技巧。对于优秀sales来说，要学会任何时候都不说“不”，而实施顾问，则要学会有勇气说“不”，也需要学会有技巧地说“不”。
所以，浇冷水的工作要逐步来做。
在项目启动大会上，一定要提到一个观点：管理问题的解决方案永远没有最好，因为它需要付出高昂的代价，所以，我们要学会选择最适合的解决方案。(项目启动大会是实施顾问的第一次闪亮登场，后面还会有专题来探讨如何开好项目启动大会)
在项目需求调研的过程中，一旦客户提出难以解决的需求，就一定要弄清楚他们为什么要强调这个需求，他们目前手工是如何处理的，如果不解决会带来什么问题，会不会成为影响实施成功的关键障碍?如果必须要解决，那么，解决带来的成本与风险有多高，需要实施方付出多少成本，而客户方又需要投入多少成本(非货币的)。当然，一般情况下，真正影响实施的关键需求应该是在售前阶段也就知道了的，换句话说，应该是已经评估过可以解决的，否则，那就是销售太不负责任了。 项目需求调研时，切记，不要轻易回答客户这个可以解决，这个不能解决。也就是说，需求调研除了你问必要的问题以外，嘴巴就可以休息了，让耳朵和手工作就可以了。
当所有的客户需求整理出来之后，再进行分类：一类是软件可以解决，并且能带来关键效益的，放在首位;接下来一类是软件可以解决，客户领导非常关注的需求，放在第二位;第三位则是软件可以解决，普通操作者关注的需求;另一类是软件很难解决甚至无法解决的：也要分类：首先关注领导关注的问题，这一类问题通常比较好解决，因为领导比较容易通过“讲道理”来说服;而另一类是普通操作者关注的，这往往是影响实施成功的关键所在：如果没有做好这方面的工作，要么是当时就逼着你解决，要么就是以后的应用过程中出现这样或那样的问题。那，如何来解决这方面的问题呢?
这就体现了实施顾问的沟通技巧：首先，要做到有礼有节：先要以理服人。既然已经知道他们提出来的需求原因，以及评估了不解决的后果，也评估了解决要付出的成本，那么，就可以拿出来分析：“……，综上分析，如果要解决这个问题，我们会付出巨大的努力，并且会增加项目实施的周期与风险，我们认为，这个问题可以放待以后再来讨论。”还有就是拉着虎皮当大旗：善于利用与客户高层管理或项目经理的良好关系，在出现分歧时，要么拿着“领导语录”先定方向，要么直接拉着领导来表态。二是恩威并施。一般情况下，在实施过程中，总会碰到几个“魔鬼”(指有个人目的的反对者)，也会碰到几个“天使”。对魔鬼，一定要分析是什么原因让他变成魔鬼的，然后，从根本上想办法中立他，如果不行，就在适当地时候让他犯错，并借此来打击他发言的积极性。而天使，则要树典型，让他成为整个项目中的发言人，风向标。
可能看官们会说，这哪像在实施呀，更像是政治斗争。没错，好好总结一下，你会发现，80%以上的企业在实施ERP的过程中，会完成一次权力的变更——并不一定某个人上下台，而会让某个人的权力或权威发生微妙的变化。
话回正题：通过各种技巧或方法，将客户的需求规范到这样的范围以内：软件可以实现或变相实现，领导关注，能马上见效益的。其他的，都要想办法不解决或“拖”。拖字诀是非常有效的：人们通常会忘记自己曾经说过的话，做过的事。
作为实施顾问，你要经常问自己：是我在主导项目，还是被客户牵着鼻子走?