小编精心整理了《微型企业成本管理论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！[摘要]小微企业是我国国民经济的重要组成部分，在小微企业实施成本管理具有重要的现实意义。本文从政府监管、企业人员管理素质提升、管理的模式与方法的创新、企业成本效益观念的树立、作业成本管理的运用五个方面提出了小微企业实施成本管理的建议，希望对小微企业的健康、稳定发展有所帮助。
微型企业成本管理论文 篇1：
战略成本管理在机械制造业企业中应用的探索
摘要：传统的机械制造企业的内部成本管理系统主要是强调企业内部价值消耗费用为主，并不能给企业提供及时有价值的管理信息，在现代化高新技术的信息时代显然已经不能适应时代发展的要求。所以，机械制造企业普遍在追求可以提供有价值成本管理信息的成本管理模式，从而使企业在竞争中更好的生存。机械制造企业的战略成本管理可以分为战略管理和成本管理两个部分，并将两者很好的融合，从而提升企业的核心竞争力。
关键词：战略成本管理 机械制造企业 管理模式
在竞争日趋激烈的市场经济中，成本管理问题一直是困扰机械制造企业发展的重要问题，尤其是深受计划经济影响的传统的机械制造业，更是因此而缺乏在国际市场的核心竞争力。为了提高我国机械制造企业的核心竞争力，完善我国机械制造业成本管理模式，引进战略成本管理模式，已成为多数企业的当务之急。
一、战略成本管理的目标
战略成本管理是指如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理，作为战略管理的一个决策支持系统，其目标就是通过战略性成本信息的提供与分析利用，以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境建立。
二、机械制造企业成本管理现状
目前，绝大多数机械制造业成本管理仍然沿用传统的成本管理方法，仅仅注重包括直接材料、人力、燃料和其他动力以及制造费用等成本费用的管理，且管理手段和管理技术落后，从而使成本管理问题成为束缚我国机械制造企业发展的一个重要环节，甚至到了不容忽视的地步。主要表现在以下几个方面：
（一）片面认为成本管理完全等于控制、管理生产成本
简单的将生产耗费当作成本管理的全部，这是国企机械制造业的通病。制造企业成本管理观念落后，缺乏市场经济所需要的竞争精神，缺少具体问题具体分析以及具有针对性解决问题的举措。
（二）管理模式单一
事前全面预算未能有效推广，或者全面预算流于形式，大多只有事后核算，并辅之以一些简单的处理分析，更多的是忽略事前分析和事中监管。
（三）成本控制手段单一
成本管理方式仍是以手工操作为主，成本信息滞后，不能及时指导生产经营，对企业战略的支持力度不大。在信息化和各种科技高速发展的今天，显然已经落伍。
（四）参与成本管理人员不够或能力缺乏
目前，参与成本管理的人员主要都是成本管理专职人员，但是涉及到成本管理问题的并不仅仅是这些专职人员，而应涵盖研发、采购、生产、销售、质量等各个环节的管理人员，这就必然导致专职成本管理人员的能力难以满足企业成本管理的需要，也必将导致其他员工成本意识缺乏，全员成本管理成为一句口号，浪费问题难以有效杜绝。
总之，目前我国机械制造企业的管理模式已经大大的落后于时代发展的需求，新的战略成本管理在机械制造企业中应用的探索已是势在必行。
三、建立机械制造企业战略成本管理模式的构思
（一）建立以“价值链分析”为核心的成本管理模式
现代机械制造企业的运行包括采购、制造、生产、销售、消费等环节，而市场经济的这些环节无不是围绕价值为中心的活动。所谓“价值链分析”就是围绕这一系列为了提高价值而进行的活动所构建的，主要包括企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链为主的三个有机整体。
首先，通过企业内部价值链分析，将企业内部分解为许多单元价值链，产品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。深入分析这些联系可减少哪些不增值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本。
其次，通过纵向价值链分析，反映企业与供应商、销售商之间的相互依存关系。通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的其他连接点，可以十分显著地影响自身成本，甚至使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。
再次，通过横向价值链分析，对企业自身各经营环节的成本测算。不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势，使得规模小、资金实力相对较弱的小公司在主干公司的压力下能够求得生存与发展；而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战，使自身在面临价格低廉的小公司挑战时，仍能立于不败之地，保持自己的竞争优势。
在以“价值链分析”为核心的成本管理模式之中，企业内部价值链分析无疑占据最重要的位置，这是企业进行价值链分析的起点，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础。通过对企业实际成本与价值进行比较分析，从而促进企业内部各部门的互动和优化。
（二）建立以“成本动因”为核心的成本管理模式
这一管理模式是以企业的成本动因本身为核心，从成本管理的结构和成本管理的执行上进行成本管理控制。结构性成本在生产开始之前就已经都已经被确定。以汽车制造业为例，其结构性成本将在很长一段时间直接影响着汽车企业的产品成本，虽然目前我国汽车企业体系已经比较完善，但在结构上相对还是不够合理，重型货车等以国产开发为主，而轿车则以合资的形式为主。这样不同的车系很难形成互助，直接会导致我国汽车业规模化难以发展。而像德国和日本甚至包括韩国，这几个国家的汽车工业从重卡到微型车都有很全的生产体系，所以，这几个国家的汽车工业也是呈现出大集团化和规模经济效益。而我国现阶段汽车制造业技术水平较低，主要还是以劳动加工整合为主，这就直接影响了汽车制造的效率，从而最终制约了我国汽车业的发展。
而执行性成本动因是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其他成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。如汽车制造业的执行性成本管理主要包括生产能力运用模式、员工参与情况。生产能力运用模式主要能过固定成本影响企业的成本水平，由于固定成本在相关范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。而员工参与成本又由显性和隐性构成，显性成本如钢板的浪费，隐性成本主要包括员工的消极怠工和对企业情况的不关心。
四、完善战略成本管理在机械制造企业中应用的几点意见
加强企业成本管理是提高企业核心竞争力的最优方法之一，企业可以通过战略成本管理，运用以“价值链分析”为核心的成本管理模式或者以“成本动因”为核心的成本管理模式，使成本管理的比较呈现在大家面前，从而让决策者更好的决策。
（一）进一步完善战略成本管理预算理论
要将传统的管理会计和战略管理会计有机结合起来，打造出更好的具有预算效益的管理模式，从一开始就对这样一个“管理产业链”进行很好的把握，为体系化、科学化战略成本管理铺平道路。
（二）正确认识战略成本管理观念，培训员工养成参与成本管理的思维习惯
企业要采取培训和建立职工成本管理小组的模式，加强和鼓励员工的全面参与，健全全面成本管理体系，让全体员工理解接受多动因理论观念、成本系统管理观念等新的理念，真正意识到战略成本管理的必要性和优越性，积极参与到成本管理中来，从而更好的为企业谋福利。
（三）选定一个适合自己企业的战略成本管理模式
无论是以“价值链分析”为核心的成本管理模式，还是以“成本动因”为核心的成本管理模式，都可能成为企业独特的竞争优势来源，都是可以解决企业成本管理问题的。但是，企业更重要的是要根据自身的特点，选择适合自己的成本管理模式，作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，才能更好管理好企业的成本和促进企业的发展，更好的融入到社会主义市场经济中来。
（四）完善战略成本管理的信息技术支持系统
战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战备成本管理涉及面广、所需信息数量较大、而且需要随时随地进行分析处理，这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术，建立超越企业范围的企业会计信息系统。在战略成本管理中，企业必须拓展信息来源渠道，运用先进的信息技术，通过高效的计算机管理系统和国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
（五）加强战略成本控制与业绩评价
对企业经济活动的全部领域、全过程和全部人员都按可控成本制订和分解目标成本，作为责任成本，纳入成本预算，对成本的发生进行日常控制与核算，在对全部人员承担的目标成本完成情况定期核算的基础上，将考核结果与工资或奖金挂钩，以经济利益调控全员的成本管理行为。
参考文献：
[1]刘鸣.浅谈战略成本管理在国有制造业企业中的应用与探索[J].金融经济，2012（10）.
[2]褚嘉霓.浅析战略成本管理在机械制造业中的应用及注意问题[J].科技信息，2010（35）.
[3]张士玉，王滨有，张士宏.战略管理[M].北京：中国财政经济出版社，2002.
（作者单位：湖南天雁机械有限责任公司）
作者：邓灏
微型企业成本管理论文 篇2：
完善小微企业成本管理的措施建议
[摘 要]小微企业是我国国民经济的重要组成部分，在小微企业实施成本管理具有重要的现实意义。本文从政府监管、企业人员管理素质提升、管理的模式与方法的创新、企业成本效益观念的树立、作业成本管理的运用五个方面提出了小微企业实施成本管理的建议，希望对小微企业的健康、稳定发展有所帮助。
[关键词]小微企业；成本管理；措施建议
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.34.229
1 引 言
小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由我国著名经济学家郎咸平教授于2011年提出的。小微企业具有经营方式灵活，市场适应性强的特点，是我国国民经济的重要组成部分，在解决就业、增加税收、稳定市场等方面具有重要的作用。我国高度重视小微企业的发展，中央一再强调要通过扶持小微企业发展，促进大众创业。然而小微企业由于规模小、资金不够充裕，造成抗击市场冲击的能力较弱，因此生存与发展面临较大的压力。为了提高自身的市场竞争力，小微企业迫切希望通过优化成本结构、提高资金使用效率而实现长期稳定的发展，在这样的背景下，成本管理作为一种有效的内部控制手段逐渐受到各方的关注。
2 小微企业实施成本管理的意义
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
加强成本管理的意义在于：首先，企业进行成本管理可以节约劳动耗费，增加生产，成本的降低就意味着物化和活劳动耗费的节约，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。其次，成本管理可以提高企业经济效益，增加盈利，在现实生活中，成本还是抵减盈利的一个重要因素。企业的盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利。最后，成本管理可以有效降低成本，而降低成本是降低产品价格的重要条件，这样企业就可以为市场提供便宜的消费品，从而提高人们的购买力，也有利于人民生活水平的提高。
3 小微企业成本管理建议
应该看到，目前小微企业在管理模式、管理者用人思想、成本管理环境、员工素质以及成本管理的执行等方面存在一些问题，在此不做全面分析。本文仅就小微企业成本管理问题，提出以下建议。
3.1 建立健全政策措施，强化政府监管
无论在私有制为基础，还是公有制为基础，抑或从公有制为主向私有制为主过渡的国家，现代市场经济实际上都是一种混合经济体制。在这种混合经济体制中，政府通过对经济活动的积极参与和干预，程度不一地影响着资源配置的效率和市场主体的行为。在小微企业的发展过程中，政府的监管同样发挥着不可替代的作用，政府的监管不仅可以发现潜在的问题，还可以引导企业向着健康的方向发展，促使企业发展壮大。在对小微企业的成本管理的监管方面，政府更需要加大力度和强度，随时关注小微企业的成本管理模式和成本管理的方法，发现其中存在的问题，并督促其不断更新。如果监管机构发现小微企业没有进行适当的成本管理，就应该帮助其建立相应的管理机制；如果监管机构发现小微企业的成本管理模式比较落后，就应该督促其改进传统的模式，采用新模式；如果监管机构发现小微企业的成本管理方法不适应企业的发展，就应该帮助企业寻找新的成本管理方法，以帮助小微企业在发展过程可以稳步前进。目前，在监管政策方面监管机构对小微企业的监管力度还远远不够，需要进一步建立健全政策措施，强化监管制度。
3.2 全面提高企业人员的成本管理素养
3.2.1 提高管理人员的成本管理素养
部分小微企业的领导者是从小作坊主发展过来的，他们的成本管理素养并不高，很少能意识到成本管理的重要性，有一些领导即使意识到成本管理的重要性，也不知道该如何进行成本管理，不能建立一套有效的成本管理措施。对企业的发展而言，其管理者的意识是否能与时俱进是很关键的。具体来讲，小微企业的管理者要有一定的财务知识，例如可以看懂会计的账簿，翻阅企业的账本或是其他财务资料时可以做到心中有数。在看完会计人员每月或是每个季度所作相关报表时至少能够明确以下的内容。
第一，企业有多少应收账款，有多少应付账款？资金周转情况如何？第二，盈利水平是上升趋势还是下降趋势？第三，企业的成本包括哪些内容？日常开销占据成本多大部分？第四，企业的主营业务的收入是多少，成本又是多少？
3.2.2 对员工进行成本管理专业知识培训
小微企业的成本管理不仅需要领导的支持，员工的积极参与和执行一样重要，但是目前在小微企业内部，只有很少一部分员工能够意识到成本管理的必要性，这方面尤其需要企业领导的引导和相关成本管理知识的培训。小微企业虽然规模较小，但是为了完善成本管理制度，应该定期对企业员工进行有关成本管理专业知识的培训，内容应该包括成本管理的重要性、基本理论、理论实践等内容。对于小微企业的员工，培训内容尤为重要，因为到目前为止，已经成熟的成本管理理论大都是针对大中型企业的，不适用小微企业的具体情况，员工在学习时要更加用心，努力挖掘适合小微企业发展的相关理论，并且把这些理论应用在自身企业的实践中，以促进企业更好的发展。
3.2.3 全员参与成本管理
立足于小微企业的规模，应该动员全体员工参与成本管理，建立相应的成本管理制度，形成自身在成本管理方面的节约型企业文化。大多数企业在进行成本管理时，都困扰于一个主要的问题，就是如何应用有限的资源以求达到最佳的经济效益。这个问题的解决依赖于企业的规模及实际的成本管理需求。首先，企业在成本管理中的成本耗费受到了企业规模的限制。企业的经营目的就是为了获利，如果为了进行成本管理，而使得其总的利润降低，那么这项成本管理本身就是失败的。因此积极寻找与企业规模相适应的成本管理策略，是进行成本管理的初级阶段。对于小微企业来说，应严格控制管理人员与生产人员比例。小微企业的管理人数相对较少，但基于成本效益的原则，管理过程中过多的繁杂事务不适宜让过多的员工参与。所以要进行充分有效的成本管理就要从全员参与的角度来考虑，企业上至最高管理人员，下至操作员工都要参与到企业的成本管理中来。这不仅可以让员工找到归属感和主人翁意识，更重要的是在管理过程中最高管理者可以收集到广泛而有效的建议。
3.3 注重成本管理模式和方法的创新
3.3.1 成本管理制度的创新
首先，要在小微企业内部建立成本约束与激励机制。小微企业应该根据自身的情况和所处的行业环境，制定适合自己发展的成本管理制度。并通过企业文化的塑造，形成内部严格按照规章制度办事的氛围，在生产经营过程中，每一个环节、每一个员工都要遵循成本管理制度的要求进行成本核算，每一项涉及成本的变动都要按照章程办理、经过上级主管部门根据信息反馈汇总后方予以批准，否则，不能进行变动，同时，对于严格执行了成本管理制度的企业部门和员工个人要根据激励制度予以奖励，在企业内部形成奖优罚劣的良好氛围。其次，进一步建立、健全成本核算和内部控制的岗位责任制度，培训员工学习和掌握“成本控制”管理模式，并在日常的生产经营活动中，将指标按层级进行分解，渗透到生产经营的各个环节，保证每一项成本支出都有据可查，都可以追溯到人，形成全方位、多层次的成本管理体系，将成本管理思想深入员工的思想和内心。
3.3.2 成本管理方法与手段的创新
一是引入策略性成本管理。策略性成本管理是以市场状况和企业的经营状况为根据，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，测算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。它的目标是基于公司的战略目标而设定的，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。二是进一步推广供应链管理。当前企业的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的管理就显得尤为重要，一般来说，供应链管理就是通过控制和优化供应链上各个企业的运作，并加以不断改进，进而实现供应链上企业的协同。供应链已经通过信息技术实现在全球范围内的全覆盖，并通过精心设计的物流、信息流、资金流，实现从企业的原材料采购到最终把产品或服务交到客户手中的全程监控，而通过供应链管理的应用，可以大大提高伙伴企业之间的协同运作效率，优化资源配置，实现成果共享，有效节约企业的运作成本。
3.4 成本效益观念在企业中的树立
在企业的生产经营过程中，其成本管理活动的支配思想应该是成本效益理念，也就是说，小微企业在经营过程中应该以最少的成本换取最大的产品价值，进而为企业创造出更多的利润，维持企业的正常发展运转。在企业的生产经营过程中，最重要的环节是新产品、新技术的研发和生产活动，这关系到企业竞争力的生成，是企业存亡的关键。因而，成本效益观念在新产品、新技术研发生产中的作用更为显著。简单来说，企业在开展技术研发时，首先要对市场进行调研，对于新产品的市场前景、价格定位、竞争环境进行研判，当然新产品、新技术的研发必然会带来大量的成本支出，但是如果市场调研的结果显示新产品的生产、销售能够为企业带来显著的利润，可以有效提高企业的核心竞争力，那么，所谓新产品研发中的大量成本支出就是值得的，这项研发工作的开展就是可行的。小微企业通过在企业内部强化成本效益的理念，将降低成本和合理运用支出运用得更为合理、有效，就可以向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，进而有效提升企业竞争力，使小微企业在激烈的市场竞争中处于有利的地位。
3.5 作业成本管理的运用
成本核算既是成本会计的中心也是成本管理的基础，其重要地位毋庸置疑。而目前该企业采用的是传统的成本核算方法，即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。但随着企业产品品种的增多，工人的计时工资和各种繁杂的间接费用也逐渐增加，落后的成本核算很难对其分配合理。作业成本核算就是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在作业成本制度下，间接费用不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性。这种分配思想可以使作业成本的分配尽量精确。而且作业成本概念的提出是人们对成本认识的深化。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。企业要从单纯降低直接材料和直接人工和视野上逐步拓宽到产品设计、开发和售后服务上，进一步形成全面的成本管理体系，以达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
以上主要从建立健全政府对小微企业的监管体系、提高小微企业员工成本管理素养、创新小微企业成本管理制度以及合理设置小微企业的管理机构等几个方面提出完善我国小微企业成本管理问题建议和方法。完善小微企业成本管理，关系小微企业的生存和发展，关系到我国经济发展的总体水平和参与国际竞争的经济实力，这是一个很大的研究课题，需要我们做出不懈的努力。
参考文献：
[1]周艳.改善中小企业成本管理的思路[J].经济研究导刊，2007（9）.
[2]于海洋.论改善中小企业成本管理的思路[J].中国商界（上半月），2010（1）.
[3]李慧.成本管理与经营管理的有效结合[J].中国市场，2015（10）.
[4]左军.现代企业制度下企业成本管理分析[J].中国市场，2014（29）.
[5]陈兰霞.加强成本管理 提高企业效益[J].中国市场，2013（30）.
作者：刘曼
微型企业成本管理论文 篇3：
小微企业成本控制路径分析
摘要：在当今经济初步全球化的背景下，各企业之间的竞争也日趋激烈，企业要想在竞争中站稳，企业成本控制则是至关重要的。作为经济市场中“新骑兵”的小微企业同样需要重视成本控制。在众多影响小微企业生存的问题中，成本控制是最难把控的。因此，如何利用有效的方式来降低成本，寻求强化成本控制的有效途径，完善成本控制理论体系，是我国小微企业日前和将来密切关注的问题。
关键词：小微企业；成本控制；现状；路径
一、成本控制的概述
成本控制是指控制主体在一定的权限内对企业或相关部门制定合理地管理目标，并在制造耗损发生前，采取的一系列相关预防措施对影响成本的因素进行控制，来确保成本管理目标的实现。为了使企业在市场经济激烈竞争下茁壮成长，进行合理的组织并实施成本管理，是促进企业改善较为落后的局面不可或缺的一部分。
二、小微企业成本控制的现状
（一）控制成本的理论及应用研究和理念滞后。控制成本的理论及应用研究系统性不强。大部分理论研究主要是对单一成本控制方法的研究，方法之间联系的研究较为缺乏，不能较好的构成全面的、系统的方法体系；控制成本的理论及应用研究只把注意力集中在生产过程管理中，而忽视采购（供应）阶段的管理和控制，缺乏对相应价值链客观的分析；只关注正式投产后生产管理，常常忽视产前产品设计质量以及生产各要素之间是否合理配置的管理，缺乏对产品成本寿命周期各阶段的详细准确的认识及研究。
（二）成本控制相关手段与企业自身发展状况不相适应。成本控制方法不够灵活，不能提供正确的决策信息，无法纵深反映运营过程，各个作业节点的成本动因以及成本信息也不能准确提供，以及管理人员所需的资源信息、原材料信息、作业信息、产品信息、客户信息、销售市场信息和销售渠道信息等均无法直接得到。财务以外的其他信息，很难为战略管理提供充分必要可靠的依据，很可能会误导企业制定错误经营战略。而较为先进的作业成本法、完全成本法等却很少得到企业的青睐，由此可见成本核算方法选择的单一化、简单化。
（三）成本资料严重失实。在现代先进制造过程中生产高度自动化的情况下，直接人工费用比重日益下降。同时，与自动化紧密相关的各种设备折旧费、动力费等间接费用也呈大幅度上升趋势，在这种动态的环境中仍然用已经不相适应的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用明显是不合理的，而且越来越多的作业可能与工时的相关性并不大。随着产品个性化的需求不断增加，企业一般在一条柔性生产线上生产多种产品，成本差别很大。若用同一个标准来对不同产品进行分配，将会造成误差的存在。另外，传统记账无法准确快速的对一些复杂的数据进行核计，严重影响了成本数据的可用性，进而影响决策的正确性。此外，还有对成本资料作有利于自身利益的修改、臆造从而使成本信息失实现象逐渐普遍，并造成经营活动成效低下，带来巨大损失。
（四）企业内部缺乏对负责生产的中层管理及技术的成本控制激励机制。大部分企业存在一种错误的观念，把成本控制看作为是少数高层管理人员应考虑的事情，认为成本效益是企业利益直接相关者的事，与负责生产的基层人员无关，最终导致无法有效地控制成本。职工成本意识缺乏，感受不到市场竞争的压力，缺乏成本控制的主动性，浪费现象严重，企业缺乏相关的激励制度。
（五）企业规模小，技术水平低，降低成本受到一定限制。小微型企业最大的缺点是规模较小，无法形成规模效应，致使用于成本控制的技术投入不足，而技术水平的优劣对降低成本有着直接影响。现阶段，我国小微企业的综合技术水平不高，企业中提高技术水平的积极性不强，主要原因是资金缺乏；同时，企业领导层更加重视短期的经济效益，不愿过多的对长期获益的技术进行投资。
三、小微企业成本控制的有效途径
我国企业要在结合自身特点的基础上，借鉴国外先进的成本控制模式。展现中国特色社会主义市场经济体制下企业强大的生命力，真正的发挥企业优势，提高经济效益的同时实现社会效益。
（一）强化企业以成本管理来提高市场竞争力的理念。随着我国市场经济稳步快速的发展，企业间的市场竞争愈演愈烈，企业的营销难度不断加大，销售的商品价格不断被迫跌落。企业通过价格战来扩大市场占有率，进而企业盈利难度越来越大。所以，通过降低企业运营成本来提高竞争优势，增加企业利润显的越来越重要。因此，小微企业为了更好的在市场经济中存活，就必须要加强企业成本管理的市场理念。
（二）强化成本意识。强化成本意识是推动企业成本管理的必要前提，把成本意识贯穿到企业管理的各个模块，让成本意识融入成为企业文化中，在各领域的工作中对企业成本进行切实有效的控制，提高员工的成本意识，使资金的使用效益得到合理地提高，实现企业的利润目标。
（三）实施预算成本控制。控制成本的关键是制定合理科学的预算成本，这需要总结分析历史成本数据、各环节实际状况和利润目标等来制定适合企业各环节的预算成本。因此，在实际工作中一定要严格执行成本预算，在处于相对静态的环境中不可随意更改，使预算控制流于形式，而在动态的环境中，要根据变化适度调整成本预算。
（四）严格考核目标成本并与激励机制相结合。企业总体目标的实现必须建立在相应的激励机制上，而考核与激励是存在漏洞的。因此，企业应该将考核与激励有机的结合起来，首先确立成本责任中心。在生产过程中材料消耗、人员费用、设备折旧费等是企业各车间、部门直接产生的，这些部门就是成本发生的责任区域。其次把目标成本分解到各责任中心。责任中心的目标成本是从成本投入出发，结合企业管理特点，对企业的整体目标成本进行分解。最后企业应根据责、权、利一致的原则逐步完善了考核制度，制定科学合理的考核指标，达到成本控制的期望目标。
（五）强化成本分析，提高成本管理水平。分析成本对企业的成本控制能否达到预期效果具有一定的意义。通过成本分析，及时找出成本超出预算的主要原因，并为后期成本预算提供依据；进一步寻找有效途径和方法来降低成本，成本分析要结合企业内部以及外部环境的变化，适时制定或修改成本目标，使其达到最佳。企业应建立和完善成本分析的体制，对成本进行定期核算分析，发现问题并及时解决问题和相应的预防措施，并采取相应的激励使管理水平得到提高。
（六）强化市场信息在成本控制中的应用。在市场经济中，市场信息的准确与否直接影响着企业的前退。只有掌握市场信息才能获得主动权，根据市场动向及时制定合理的策略，获得利润。另外，成本管理与科技的发展密切相连，企业成本管理水平能否跟随时代步伐，很大程度上取决于市场信息反馈水平。对市场进行调查获得最新动态，成为市场竞争中的强者。
四、结语
企业需要在保证产品品种和质量的前提下，进行合理而有效地创新和改革。小微企业更应该选择和采用符合企业自身规模及管理控制需求的成本控制方法，提高全体职员的成本管理意识，从而在管理体制以及管理理念上开拓创新，让企业在当前的市场中增强市场竞争力，扩大市场份额，为企业获取最大收益做好最有利的基础。（作者单位：安徽财经大学）
参考文献：
[1]夏贵华.刍议作业成本法在中小企业成本控制中的应用[J].商场现代化， 2010.3
[2]何文苓.东莞中小企业改进成本控制的路径选择[J].科技创业月刊， 2010.2
[3]张淑英.浅谈中小企业成本控制的若干问题[J].中国乡镇企业会计， 2010.8
[4]刘艳梅，周方军.浅析企业成本控制[J].现代商业， 2009.9
[5]郑曦.成本会计信息效益分析[J].现代商业， 2008.5
[6]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策[J].中小企业管理与科技， 2010.1
作者：刘琼