如何你是一名人民教师，那么你必然会经常书写计划，这对于做好本职工作，提高教学效率都具有重要的意义，那么你真的熟悉计划的书写要领吗？今天小编给大家找来了《部门销售目标计划书》仅供参考，希望能够帮助到大家。
第一篇：部门销售目标计划书
销售部门晨会用的目标誓言
我在微笑中醒来，今天是美好的一天，我生活在自信充实中，我是如此幸福，因为我始终牢记并真切的为我的目标而努力，这个目标要在某年某月某日前实现。我一定会实现，因为我拥有了这个世界上最美好的事业，最好的公司和产品，最好的支持系统，最好的团队。 我将以一名优秀学生的身份，脚踏实地，勤奋学习并走稳每一步，我以坚不可摧的信念付出全部的智慧和百倍的汗水以行动说话
我在任何情况下都会保持积极的心态和寻找积极的因素以使我坚持不懈，战胜自己，走向成功
这一目标的实现会为我带来意想不到的收获，这是我付出艰辛努力所得的报酬。我深信不疑我会达到以上的目标，这是板上钉钉儿的事。
将要实现的目标每时每刻都令我激动不已，我已看到了它现实的影像，我甚至可以用手触到它。它从现在起和我付出的努力成正比，我正在一步一步的靠近它。我随时都能看到我成功的样子，我在脑海中已经清晰的见到自己已变成了我理想中的那个人。
这一目标的已落实在我为它制定的详尽完善的计划中，我要去实现我此生的梦想，然后和我的同事朋友和家人去环游全世界，这些都已记录在我的日结果和日计划的手册中
既然成功已经是我实现梦想的唯一途径，那么还有什么好去再想和犹豫的呢?我要去行动，现在就去行动，立即行动，行动，行动，大量的行动
第二篇：如何编制部门工作目标与计划
引言：
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢?”扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢?”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。只有我们家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因
此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，多数的管理者也能够意识到计划管理的意义和重要性。而目标管理改变了部门主管人员以往监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，明确工作计划，并设立绩效衡量标准，放手让部属努力去达成既定目标，而部门主管更多是在于对下属计划执行中的监控和对结果的评估。这种双方协商一致彼此认可的绩效衡量标准的模式，也就是我们一致倡导的目标管理与计划控
制。
一.制定部门的目标基本思路：
1.确定目标的SMART原则：
S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标：所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给
相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个
方面。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能
够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量：衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?
是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所
期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法
衡量的描述。
A：(Achievable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，
偏高了实现不了：目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个
目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能
制定出跳起来“摘星星”的目标。
R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标：目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。比如：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少?这个投入比起利润要更高。这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量
的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工
作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与。
T：(Time bound)目标要有时限性，要在规定的时间内完成：目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2009年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下
属的工作热情。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的
过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
2.部门目标的来源：
1)由公司经营目标分解。
任何一个企业，总会有一个经营目标，经营目标就是内公司要做的事、要达到的目标。经营目标由战略目标分解而来，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标，它无时无刻不在为战略目标服务。就比如你想在3年内买一套50万元的商品房，虽然没有写在纸上，挂在嘴上，但你无时无刻不在为此而奋斗。“3年内买一套50万元的商品房”就是你的战略目标，而你计划第1年挣5万，第2年挣8万，第3年挣15万，则5万、8万、15万就是你的经营目标。战略目标就是长期目标，公司想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开
始就着手行动，正所谓天天走不怕千程万里，日日学何畏千卷万册!
为了完成公司既定的经营目标，我们就必须对它进行各种各样的分解，分解的目的是为了发现和探索客观事物的本来面目及规律(就象庖丁解牛)，寻找解决问题的方法和途径，明确
每一个行动实施的步骤，落实责任，以确保目标分解后的可操作性和可控性。就象我们前面提出的你第1年要挣5万元其实也是模糊的，接下来的工作就是你要为每月挣多少钱作一个安排，这就是计划的时间(月度)分解。还有为了完成这个目标，家庭成员应该如何合作分工，你老婆该做什么，你儿子该做什么，你的其他家庭成员该做什么，这就是公司目标分解到部门了。如果你老婆没有按预先的安排将事情做好，你就要对他进行批评，并抽时间与她好好谈谈，如何改善这个月存在的问题，这就是绩效考核和双向沟通。同时采取补救措施，争取下月提高或改进，这就是计划调整。但有些人因怕老婆而不敢批评，这就是绩效考
核之所以困难的原因之一。
一般情况下，公司经营目标由公司董事会或决策层提出，由总经办、人力资源部、财务
部会同各部门进行分解。
2)由部门职责职能产生。
作为一个部门，它存在的意义是什么?它的基本功能有哪些?它应该为公司做点什么?它到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务、承担着什么责任?如何最大程度地发挥它的作用、体现它的价值?对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人?首先你得对公司的文化、经营和人才结构等有一个深入了解，知道本公司需要什么样的人或什么样的人适合本公司;在选人问题上，人力资源部充当着一个“媒人”的角色，只有充分了解他(公司)和她(人才)的真实要求和想法，才有可能缔结一个美满的姻缘，那么我们能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢?当然可以，比如：人员招聘到位率(婚姻介绍成功率)，人才选中率(双方结婚的成功率)，员工流失率(离婚率)等，为了完成这些目标，人力资源部必须制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准、面试内容和程序、人才价值测评表等。如果按
这样分解下去，部门的目标、措施、步骤、方案就会一一展现出来。
3)由企业内外顾客的需求决定。
每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客需求。人活着也是如此，人到中年，上有老、下有小，他们要吃饭、要治病、要穿衣，要住房、要读书，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求?为什么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、合作伙伴、银行、税务等打交道，所以他的顾客遍天下。顾客是容易识别的，但顾客的需求识别就困难一些，比如，明年财务部需要为采购部做点什么?这一方面取决于公司对他们二部的要求，另一方面，需要财务部与采购部进行沟通、了解，进而挖掘需求。如果公司要求采购部明年必须将库存降至1000万元以内，那么采购对财务的需求就来了，比如财务部必须为此制定或至少协助制定物资管理制度、物资盘点制度、各项物资库存定额、最佳采购批量和采购次数、物资计价方法、物资账目管理与报表填制、采购预算等等，必要时，财务还要为采购提供一些历史资料或分析报告以帮助他们做出决策。如果这些需求在财务部计划中看不到，势必影响采购部下一年的工作质量和管理绩效，同时也说
明财务部的服务是不到位的，职责履行是不够的。
4)由部门存在的问题和不足形成。
唯物辩证法告诉我们，世界上任何事物、任何时候都有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾不断得到解决，新的矛盾又开始产生了，就这样周而复始、循环往复，由此推动事物向前发展。矛盾就是问题，所以我们的工作过程就是不断解决问题的过程。如果问题不能得到解决，日积月累，事物就朝相反的方向变化。你长年在外打工，儿子数学成绩开始下降，这是不是问题?怎么办?明年帮他请一个家教，这是不是因问题而产生的目标?当然是。如果你视问题而不顾，听之任之，就可能因此而废掉了他。今年，公司的经营业绩不如往年，管理水平停滞不前，也是问题长期得不到解决所致，如市场开拓问题、材料供应问题、产品质
量问题、订单结构问题、产品交期问题、人员招聘问题、人员流失问题、库存积压问题、绩效考核问题、标准化执行问题、薪酬体系问题、信用管理问题、信息化建设问题、统计数据问题、设备故障问题、文化建设问题，甚至更小的诸如合同评审问题、员工食堂问题、宿舍问题等等，不一而足。发现问题靠态度，解决问题靠能力。所以我们反复强调：你们一定要好好总结，把本部门存在的问题提出来，这些问题一定要在明年的工作计划中作出安排并得
到解决。因此，各部门在下年工作计划的目标中不应该缺少这一部分。
3.计划与计划管理
所谓计划，是人们为了实现一定目标而制定的未来行动方案。计划有时也称预算、规划等。一般把用金额表示的项目计划称为预算，把具有较长时限的计划称为规划。由计划所表示的内容可以看出，一份计划实际包括了企业在计划期内要达到的目标和要完成的任务，这是计
划方案的核心。
1)计划管理：它是指预测未来，设立目标，决定政策，选择方案以期经济地使用现有资源，把握未来发展获得最大组织成效的活动。计划管理就是要解决实现组织目标的六个方面的问题：为什么要做?做什么?谁去做?在什么地方做?在什么时候做?怎样做?由于企业是在一定的外部环境条件下运行的，企业资源也是有限的，计划管理实际是在外外部环境和内部条件的约束下，确定企业在一定时期内要达到的目标，制定实现目标的措施。它包括对企业内部的人力、物力、财力在数量上进行综合平衡，在时间上合理安排，以及使企业内部结构
和企业行为与外部环境之间相互协调，保证目标的实现。
2)计划管理的三阶段
计划管理按其特性定位，可划分为“事前、事中、事后”管理三个阶段。
“事前”管理：主要是对“计划”的审核。企业依据各项基础性条件，编制各项、各类企业经营活动计划书，对计划书的可行性、可靠性形成审核体系，保证审核效果，从而确保计划的
可行、可靠。
“事中”管理：主要是对“计划”执行体系工作效率的管理。对计划执行过程中出现的各类偏差，首先要做到超前预测，其次是做到措施有效，对执行效果的跟踪是“事中”管理的主要工作，从而确保计划执行的效率。“事中”管理的责任主体是企业自身，监察、审计部门的
“事中”管理主要是对计划执行质量的控制。
“事后”管理：主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核、总结经验、吸取教训、汇编材
料、归档备案。是“事后”管理的主要工作内容之一。
第三篇：销售部门工作计划书
销售部门工作计划书工作出色，为公司的发展做出自己应有的贡献，销售部门工作计划书。否则，哪一个公司也不会要一名白拿工资不干活的员工。我毕业之后就来到了公司工作，我相信自己能够在公司里发挥更大的作用。现在的我已经在公司销售部门工作有一年的时间了，可以说自己已经很好的熟悉了公司目前的工作了，也拟定了***x年销售工作计划，我相信在以后的工作中我还是会做的更好!
在***x年刚接触这个行业时,在选择客户的问题上走过不少弯路,那是因为对这个行业还不太熟悉,总是选择一些食品行业,但这些企业往往对标签的价格是非常注重的.所以今年不要在选一些只看价格,对质量没要求的客户.没有要求的客户不是好客户。
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第四篇：销售部门工作计划
销售部门工作计划公司在总公司的领导、帮助和支持下，公司已具有初步规模，为国内市场的全面发展打下了扎实的基矗尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，盛天品牌在国内都已烙下深深的影响，销售部门工作计划。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已由原来的华东地区纵向到东北地区，并已着手向西南、西北地区拓展。盛天产品销售和盛天品牌在国内信誉大大提高，为盛天公司在国内的市场拓展作了良好铺垫。由于主客观因素，与总公司的要求尚有相当距离。公司在总结20XX工作基础上，决心围绕20XX总公司目标，坚持以“内抓管理、外拓市场”的方针，并以“目标管理”方式，认真扎实地落实各项工作。
一、市场的开发：
创新求实、开拓国内市常根据去年的基础，上海公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品(包括产品的品质、外型和相称的包装)。因此，上海公司针对国内市场的特点，专门「范 文 大全网 」请人给公司作销售形象设计，提高盛天公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基矗
同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念，销售工作计划《销售部门工作计划》。
二、目标：
1.全年实现销售收入2500万元。利润：100-150万元;
2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;
3.各项管理费用同步下降10%;
4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务;
5.积极配合总公司做好上海盛天
开发区的相关事宜及交办的其他事宜。
三、实施要求：
销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。
1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;
2.依照销售网络的布局，要求大力推行代理商制，争取年内开辟15-20个省级城市的销售代理商;
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;
4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;
5.加强内部管理，提高经济效益：
①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售达标2500万，成本下降5%;
②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;
公司还有很多工作需努力开展，还有许多事项要切实去落实。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，结合公司实际，在20XX中承担应负的责任，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献。
第五篇：部门销售工作计划
销售部门工作计划
于冬梅
2012年，公司下达了较高的销售额和销售利润指标，为了顺利完成公司指标，现将部门和本人的工作计划汇报如下：
一、 市场分析
我国经济发展是投资拉动，2011年已经出现老板跑路、企业关门的情况，经济已到谷底。预计2012年中央不得不大手笔的投资，投向哪里?从开放地方政府借债的控制来看，中央准备和地方政府共同承担投资拉动经济的任务。中央的投资应该还是会投向铁路和电力，地方的投资多半会投向地铁。现在就和我们有关的市场作如下分析：
铁路市场：2012年铁路基本建设总投资5000亿元，比2011年少1000亿元，但2011年因刘志军和“7.23”的影响，铁路基本上没有新开项目，投资多用来调概还老账，预计2012年的投资用于站后的比例会增加，机会应多于2011年。从”7.23”的结论看，中央已对高铁出口丧失了信心，今后的铁路建设还是会以国内为主，对我们这些提供通用产品的厂家有利。我们应该利用在铁路市场上经营多年的优势，巩固和发展铁路市场。
电力市场主网市场的份额我们可能分不到，但配网量大面广，业主分散，是比较适合我们的市场群，2011年城市配网自动化还在试点阶段，2012年会以点带面，增加较大的市场份额。我们在武汉市配网和用户工程有一定的基础，要争取扩大份额。
地铁市场随着地方政府融资能力增强，地铁项目会越来越多，地铁市场对我们是一个全新的市场，要争取有所突破，建议集中优势兵力，以这次三箱招标为突破口。
二、 营销策略
建议采取：“老产品保量、新产品保利”的营销策略，针对新、老产品制订不通的价格策略和激励政策，按营销人员的能力分配产品和市场，确保最精锐的力量上新产品、新市场。
三、 资源支持
要实现以上策略，必须有一定的资源支持：新产品开发要及时、老产品资质要齐全;当本企业产品不能满足客户需要时，要有集成的能力;创造条件，使企业在资质、规模、现场管理、产品质量、售后服务等方面和竞争对手相当。
四、 寻找差异化、突出个性
市场竞争是残酷的，当我们在一般条件不如竞争对手时，我们就应该找自己能比竞争对手做得好的地方，比如产品质量、售前服务、售后服务等，没有差异化就没有出路。
五、保证做到营销人员职业操守
1、 增强自己的专业知识、技能知识和理论知识，提高自身的综合的素质。
2、 对标书的制作要更加仔细和认真。保证标书的美观、简洁与正确性。
3、 及时更新好项目信息，整理完整与正确，努力让我们的销售人员
能在第一时间得到最新最完整的项目信息。
4、 积极配合领导及同事作好团队工作，提升整体竞争力。
5、 收集其它的竞争对手信息。其竞争的过程中，知己知彼才能方能取胜。
6、 加强自己的销售能力。多收集并整理好新的商业信息并及时及时汇总与跟进。发展新的项目信息。
7、 把握原则。从公司的实际情况出发，在项目前期谈判过程中维护好公司形象和利益。
总之，在新的一年我将更加努力做好自己份内的事情，并积极帮助他人。在新的一年中汲取上年度工作中的不足，不断发展新的项目及客户资源，力争2012年度的销售业绩突破上年度工作。确保完成公司目标!
2011年12月30日