以下是小编精心整理的《激励理论人力资源论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。摘要：合理利用激励理论来充分调动员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，进而发展人才竞争优势对企业的人力资源管理来说是一个至关重要的问题。从企业管理人士及有关学者对激励理论的应用研究入手，概括总结激励理论的实质和基本理论以及重要的经典激励理论，探讨人力资源管理应用激励理论的主要方式，并通过利用案例分析的研究方法，讨论激励理论在人力资源管理中的重要作用。
激励理论人力资源论文 篇1：
激励理论在人力资源管理中的应用
摘要： 随着知识经济时代的到来，人力资源成为价值创造的主导要素。如何有效开发、合理利用、科学管理人力资源，增强人才的凝聚力、稳定性和竞争力是组织管理的主要内容。本文对激励理论进行研究，以建立公平的激励机制，推动文化建设、制度创新、人才培养，增强激励效果，激发员工的积极性和创造性，为可持续发展储备更多的人才资源。
关键词： 人力资源管理激励理论制度创新
随着信息化知识经济时代的到来，在大力发展高新技术产业时，人们大都关注技术本身的演进，往往忽视了人力资源的作用，特别是缺乏对人力资源的激励机制。人力资源是现代组织中重要而稀缺的资源，是形成组织核心竞争力的重要源泉，是组织价值创造的主导要素，如何有效开发、合理利用和科学管理这一资源，如何增强人才的凝聚力、人才的稳定性、人才的竞争力是组织管理的主要内容。随着人力资源管理理论的不断发展，管理者和理论界发现激励理论研究的重要性。通过研究激励理论对人力资源管理的启示，建立公平的激励机制，合理地运用激励手段，激活人力资源，使员工边际努力最大化，激发员工的积极性和创造性，是组织可持续发展和赢得竞争的关键。因此构建一套科学的，符合中国国情，以及适应和促进组织在知识经济和经济全球化时代的发展需要的激励机制，具有十分重大的现实意义和实用价值。
一、激励理论对人力资源管理的启示
1.内容型激励理论的启示。
（1）马斯洛的需要层次理论。
①生理需要。在人力资源管理过程中，从生理需求看，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。
②安全需要。在人力资源管理过程中，安全需求对人身安全，生活稳定，以及免遭痛苦、威胁或疾病等是第一要务。
③归属和爱的需要。当生理需求和安全需求得到满足后，社会交往是人生中必不可缺的东西，进而产生激励作用。
④尊重的需要。在社交需求达到一定程度，尊重需求成为他们的愿望，希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并能关心他们的成就、名声、地位和晋升机会，得到别人的尊重。
⑤自我实现的需要。最终的目标是自我实现，发挥最大潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。
（2）赫兹伯格的双因素论。
赫茨伯格认为，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，使职工感到不满的都是属于工作环境或工作关系方面的。前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。“保健”因素又称为维持因素，这些因素没有激励作用，但带有预防性，能够保持人的积极性，具有维持工作现状的作用。“激励”因素是影响人们工作的内在因素，其注重以工作的内容来提高员工工作效率，促进人们进取并最大限度地表现得最好。
（3）戴维·麦克利兰的成就需要理论。
戴维·麦克利兰认为，人的基本需要有三种：成就需要、权利需要和归属需要。一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员而成为高成就的组织，但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。
（4）奥德弗的ERG理论。
“ERG”理论是生存－相互关系－成长需要理论的简称。奥德弗认为，一个人的需要不是五种，而是三类：生存的需要（E），相互关系需要（R）和成长发展需要（G）。各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望；较低层次的需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足；如果较高层次的需要一再得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。
2.过程型激励理论的启示。
（1）期望理论。
期望理论是由弗隆姆提出的。该理论认为，一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望，以及这种结果对行为者的吸引力，也就是说人的固定要求决定了他的行为和行为方式。一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。
（2）目标设置理论。
目标设置理论强调通过目标的设置来激发动机，指导行为，使职工的需要与组织的目标挂钩，以激励他们的积极性。
（3）公平理论。
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯提出的。公平理论认为当一个人做出了成绩，并取得了报酬以后，他关心的不仅是自己经过努力获得的报酬的绝对数量，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。
二、当前我国人力资源管理在激励方面存在的主要问题
1.激励力度不够。
（1）物质激励力度不够。
改革开放以来，我们的经济体制引入利益激励机制，进行了一系列的分配制度改革，原有的平均主义分配制度正在被打破，有的组织经营者采用了月薪、月薪加奖金、年薪制、风险抵押承包制、股息加红利、期权股份、股权激励等收入形式，但有的组织现行的仍然是工资、奖金分配方式或是计划经济体制工资制度的延续，同时还存在着个人收入与其承担的责任和风险不对应，个人收入与组织的资产规模、经济效益、绩效考核不挂钩等不合理现象。由于现行的薪酬结构难以体现长期激励，造成员工急功近利，短期行为严重。
（2）精神激励效果不佳。
在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。相对于物质激励而言，目前的精神激励显得单一而陈旧，缺乏新鲜感，起不到激励的作用，一般采用评优、评先等荣誉激励，但年年如此，流于形式，会有轮流坐庄的感觉，同时，精神激励得不到物质激励的支持与辅助，或没有同职务的升迁紧密联系，有时往往成为“空头激励”。
2.公平性差。
（1）平均主义分配方式的去激励效应。
平均主义这种表面上看来人人有份、合理、公平、公正的分配方式，掩盖了实质上的“分配不公”及其对积极性的挫伤。均等化的分配方式挫伤了贡献大的人的积极性，抑制了其创造才能的发挥，扼杀了进取精神，必然的结果是效率低下。
（2）差别悬殊分配方式的去激励效应。
社会分配不公表现形式有以下几种：全社会收入差距扩大；不同所有制组织收入差距过大；组织内部收入分配不公比较突出；利用各种手段牟利者的收入与工薪阶层的收入差距悬殊。
3.随意性大。
（1）管理意识落后。
有些组织的管理者缺乏“以人为本”的现代管理理念，激励意识淡薄，认为有无激励一个样。
（2）盲目激励。
有些组织管理者看到别的组织具有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”，生搬硬套。合理的借鉴是必需的，但没有科学的调查分析，制定的激励措施没有针对性，会使激励缺乏有效性。
（3）激励措施无差别。
大多数企业在激励措施的实施过程中，并没有对不同员工的不同需要进行分析，漠视对员工深层次的激励，采用同样的激励手段，激励方式单一、僵化，结果适得其反。
（4）过度激励。
有些管理者认为激励的强度越大越好，但凡事物极必反，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的。
4.制度不健全，措施不配套。
（1）薪酬激励制度不科学。
由于组织的管理者缺乏薪酬战略意识，不能使薪酬战略紧密配合组织的发展战略，造成薪酬水平和薪酬结构的不合理，固定薪酬所占比例高，过于注重保健性因素，奖励性绩效薪酬部分所占比重偏低，从而造成薪酬结构不合理，不能发挥薪酬固有的激励作用。
（2）缺乏与激励平衡配套的约束机制。
有些组织在建立激励机制时缺乏激励的边际效应意识，当激励力量达到一个饱和点的时候，激励的效果就会呈下降趋势；有些组织则认为激励就是奖励，在设计激励机制时只考虑奖励措施，轻视或不考虑约束和惩罚措施；有些组织虽然制定了约束和惩罚措施，但没有坚决地执行而流于形式，结果难于达到预期目的。
（3）绩效评价体系不完善。
多数组织在构建与薪酬制度相配套的绩效管理制度不完善，目标管理中缺乏定性和定量的有效结合，评价体系不科学，随意性大等问题会严重影响员工的工作积极性和职业忠诚度。
三、增强激励效果，强化人力资源管理的对策
1.创新组织文化。
（1）制定组织文化创新的战略目标。
组织文化创新是为了提高内部凝聚力和外部竞争力，以在激烈的市场竞争中生存和发展，从而推动组织的全面进步。在组织文化创新过程中，要确定组织文化在组织管理中的核心地位，确立组织目标，制定出各阶段、各层次的细分目标，使组织文化建设工作能够有计划、有步骤地开展。
（2）着力形成共同的价值观念。
价值观是组织的基本思想和信念，是组织文化的核心和灵魂，是组织形成凝聚力的基础。在组织文化创新过程中，组织要根据组织文化创新模式，在实施过程中善于总结经验，并使之上升为员工共同认可的价值观念。
（3）组织高层领导者是组织文化创新的带头人。
从某种意义上说，组织文化是组织领导者的文化，是组织领导者的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神的综合反映。他们必须以身作则，通过自己的行动向全体成员灌输组织的价值观念，使组织的行为规范逐渐改变，使倡导和培植的组织文化落到实处，并为员工所接受。
（4）注重特色，体现鲜明的个性。
在组织文化创新中，要突出组织特色和体现个性，也不能舍弃优秀的文化传统，这是塑造自身个性的组织文化的着眼点。
2.推动激励制度创新。
激励创新最核心的两条：一是产权激励，二是依法保护收益。组织在激励方式的选择上应该更加灵活，吸纳西方诸如新式薪酬、自助薪酬、整体薪酬等薪酬理念。灵活的激励方式不仅可以提高知识薪酬、能力薪酬和绩效薪酬在总体外在薪酬中的比例，还能够将晋升机会、发展机会和心理收入等作为内在薪酬激励因素来综合考虑。组织具体操作时体现出相当大的柔性，同时也满足了员工对自主权、参与权、选择权等内在报酬的需求。
3.加强人力资源培训。
（1）树立“以人为本”的培训理念。
“以人为本”的培训理念，就是要把满足人的全面需求和促进人的全面发展作为组织人力资源培训的根本出发点和落脚点。
（2）加强制度建设。
进一步完善现代组织制度，促使组织尽快建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的组织制度。只有具有科学的管理体制，才能为组织人力资源培训创造一个良好的制度环境，逐步建立培训保障体制。
（3）健全培训机制。
完善培训实施机制，建立有效的培训需求分析机制，科学的培训决策机制；完善的培训准备机制，建立合理的培训执行机制；完善培训评估机制，制定评估标准；完善培训激励机制，将培训与员工的考核、职务升降、薪酬增减挂钩，而培训本身也是一种激励手段；完善培训风险防范机制，人员的选择要保证具有参与培训的积极性，内容的选择则要充分考虑组织需要，适应组织战略调整要求，依法建立劳动关系、培训关系，增强专利意识，完善保密制度。
（4）多渠道筹集培训资金，加大培训投入。
组织要加强人力资源培训工作，确保培训质量，加大对培训的投入力度是关键。要解决资金投入问题，需要多渠道筹集培训资金，来源可由政府财政拨款、社会捐助、组织出资、员工适当分担等多部分组成。
（5）完善培训内容，改进培训方法。
人力资源培训必须适合国内外形势的发展，适合自身的发展要求，具有高度的时效性，这就要不断地完善培训内容，根据不同层次员工的实际情况开展有针对性的培训工作；改进培训方法，运用现代化的培训手段，采用多样化的培训方式，开辟国际化的培训途径。
在竞争激烈的知识经济时代，人力资源管理中的激励问题研究仍处于探索阶段，组织制度和激励机制建设还存在着一些问题，特别是物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统尚不完善。在强化人力资源管理的进程中，应该通过推动文化建设、制度创新，人才培养等多种激励手段创新增强激励效果，激发员工的积极性和创造性，促使组织可持续、健康发展，并在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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作者：柳菁
激励理论人力资源论文 篇2：
论激励理论在人力资源管理中的作用
摘 要：合理利用激励理论来充分调动员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，进而发展人才竞争优势对企业的人力资源管理来说是一个至关重要的问题。从企业管理人士及有关学者对激励理论的应用研究入手，概括总结激励理论的实质和基本理论以及重要的经典激励理论，探讨人力资源管理应用激励理论的主要方式，并通过利用案例分析的研究方法，讨论激励理论在人力资源管理中的重要作用。
关键词：人力资源管理；激励理论；案例
文献标识码：A
0 引言
在经济全球化时代，企业作为一个以追求利益最大化为目标的组织，其发展的根本在于人才，企业之间的竞争也已经不是单纯的物质竞争，而是人才的竞争。企业是由员工组成的，企业的生存发展需要靠每一位员工最大限度地发挥潜能，员工是企业的人力资源，是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键因素，而人力资源的科学高效管理离不开激励理论的应用，因此如何有效应用激励理论激励员工，充分调动员工的积极性，提高员工的工作效率，挖掘员工的个人潜力是企业发展的首要问题，建立和运用有效激励机制对现代企业的人力资源管理具有重要意义。
在知识经济时代，人力资源成为了企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，因此越来越多的学者及企业管理人士将激励理论应用到人力资源管理中，在充分调动员工的积极性，最大限度地挖掘员工的潜能，进而为企业及员工个人创造更大的价值方面做了很多的研究，并提出了各自不同的观点和看法。
四川省社会科学院区域经济研究所的胡美伦认为正确运用激励理论，可以有效地帮助管理者通过激发调动员工的积极性，从而完成管理工作的各项任务。研究激励理论最终目的也是服务于社会实践，在企业管理和其他的各种管理活动中得到具体应用，并在实践中加以丰富和发展。
青岛市地下铁道公司匡勇在《浅谈激励在人力资源管理中的应用》中这样陈述：翰威特公司针对中国国内154家企业所做的最佳雇主调查结果显示，与其他企业相比十大最佳雇主都具有显著的低离职率。最佳雇主之所以将离职率控制的较低是因为他们具有相同的特质，就是善于运用激励手段。比如说企业管理者对人力资本高度的承诺，兑现对员工所做出的承诺，因此使员工理解企业的战略并受到激励。激励推动工作绩效的行为，保证公平回报等，这些因素都会降低离职率。所以激励措施实行的越有效，企业员工离职率越低。
安徽财经大学会计师卓慧认为现代企业管理正处于“以事为本”向“以人为本”的根本转变过程中，企业管理的目的在于提高员工积极性及创造性，管理者实践经验告诉人们，激发员工主动性与能动性的并非只限于短期薪酬激励，而在于更为有效的短期与长期激励的结合运用，几乎所有明智的管理者都在研究与实施激励理论和激励实践。
1 激励的重要理论及其作用
1.1 激励的实质
激励本是心理学的概念，从词义上看激励就是激发鼓励的意思，即激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动。激励的实质就是根据员工的需要设置某些目标，并通过一定措施激发员工的和组织目标一致的强势动机，并按组织所需要的方式引导员工的行为的过程。激励的实质主要强调以下几个方面：第一，激励是一个满足员工需要的过程；第二，激励是激发员工动机，调动员工积极性的过程；第三，激励是引导员工的行为指向组织目标，并且和组织的目标保持一致的过程；第四，激励是减少员工挫折行为，增加建设性行为的过程。
1.2 激励的重要理论
在管理学领域，人们通过应用心理学和社会学方面的知识去探讨如何预测和激发员工的动机、满足人的需要、引导员工行为、调动员工工作积极性。经过大量的研究，国外学者提出了许多激励理论，主要可以划分为四类：内容型激励理论、过程型激励理论、修正型激励理论、综合型激励理论。
激励理论林林总总，如期望理论、ERG理论、公平理论、目标设置理论和认知评价理论等。这些理论相互之间并不矛盾，一个理论的有效性并不能否认另一个理论的有效性，事实上这些理论相互补充，共同奠定了人力资源管理中一些措施的理论基础。图1就是相关激励理论的整合图。
2 人力资源管理应用激励理论的主要方式
激励可以挖掘人的潜力，有效提高人力资源质量，在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%—30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%—90%。
在企业人力资源管理中，激励对于提高工作效率，实现组织的预期目标具有非常重要的促进作用。因此，正确实施激励已成为提高工作效率的重要手段之一，目前，应用激励理论的主要方式有以下几种：
2.1 工作激励
热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造一份满意的工作需要注意以下几点：
（1）为员工提供一个良好的工作环境。
这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。
（2）员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。
现代企业的岗位需要的是最适合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素质过低，无法完成工作，也不会对工作感兴趣，只有与员工的个人能力相匹配的工作，才会激起员工的工作兴趣，员工才会有积极性，从而努力去完成工作。
（3）工作的内容要丰富，具有一定挑战性。
调查表明，当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很大的下滑趋势。对工作内容的设计，可以缓解这一问题。例如，流水线上的工人，每天从事一样的工作，较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作内容，扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强工作的挑战性，就可以有效地激励他们。
（4）为员工制定职业生涯规划。
有关调查显示，求职者尤其是高学历的求职者，选择工作时最看中的就是发展前途。没有员工会满意没有前途的工作。企业要把员工的工作前途告诉员工，就要制定职业生涯规划，让员工明白自己在企业中的发展机会，员工职业生涯规划设计，是一种长期激励措施，是一种必不可少的激励手段。
（5）给予员工培训的机会。
如今已经到了知识经济的时代，科学技术突飞猛进，新技术、新思想层出不穷。员工深知，如果不及时补充新知识、掌握新技能，必然会被淘汰。所以，对培训的需要已经越来越强烈。针对员工这一需要，建立符合自己企业实际的培训体系就很重要。
2.2 制定激励性的薪酬和福利制度
（1）制定激励性的薪酬制度。
员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是具有很大激励效果的。在合理协调外部竞争性和内部一致性的前提下，企业要制定有激励性的薪酬政策，提高薪酬水平，使薪酬与绩效挂钩，充分调动员工的工作积极性。
（2）制定激励性的福利制度。
员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。因此，目前很多企业都采取弹性福利制度。弹性福利制度给予员工选择福利的机会，允许员工把个人需要与所需福利结合起来。另外，企业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职位的员工更有较大的选择空间，充分体现了企业的人文关怀，这样更有利于长期激励。
2.3 股权激励
股权激励是一种新兴的现代化激励方式，据统计，美国500强企业中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具，是一种先进的激励方法。它可以弥补传统激励手段的不足，把员工与企业紧紧联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，能产生充分调动员工积极性的效果。股权激励主要是针对企业的高级人员，例如，高级管理人员、主要技术人员等。他们的工作业绩好坏直接关系到企业的整体利益。另外，股权激励作为一种长期激励手段，更能牢牢把这些人才留在企业。
2.4 人性化的管理手段
人性化的管理，是以人文关怀为基础的，尊重员工并以员工需要为出发点的。人性化管理是现代化管理的需要，是激励员工的重要手段。企业要实施人性化管理，可以从以下几个方面入手。
（1）授予员工恰当的权利。
现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以激励员工，还有利于企业的长期发展。
（2）设置恰当的目标进行激励。
目标激励是指通过设置恰当的目标，激发人的动机，达到调动积极性的目的。目标之所以能够起到激励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完成工作目标是员工工作成果的一种体现，是员工成就感的体现。目标激励的关键在于目标的设置，只有设置恰当的目标才能具有激励效果。
（3）鼓励竞争，创造公平的竞争环境。
很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破坏企业的秩序。其实，只要管理者对竞争进行合理引导，竞争可以产生激励员工的作用。对于企业中的后进员工，管理者要鼓励他们迎头赶上；对于企业里的先进员工，管理者要勉励他们继续领先。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在企业内创造一个公平的竞争环境，对于企业的发展是必须的。竞争的有序性不仅要靠道德约束，而且企业也可以制定一些奖惩措施，从而规范竞争。
（4）营造有归属感的良好的企业文化。
企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段。实践表明，有着良好文化的企业，人才的流失是明显低于那些不重视企业文化塑造的企业的。当企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分体现对员工的尊重时，员工会与企业融为一体，员工会为自己的企业感到骄傲，并愿意为企业奉献自己的智慧。
3 激励理论的具体应用案例分析
3.1 诺基亚用薪酬激励员工
现在有一种观点认为，薪酬已经不是最重要的激励因素了。做这样的论断是有前提的，因为薪水达到了员工满意的水平。其实当薪水没有达到员工满意的水平时，它还是员工最关注的因素。即使达到了员工的要求，它也是有效激励员工的重要因素。“以人为本”的诺基亚公司，就很注重用薪酬来吸引、留住和激励人才。
国内著名人力资源及薪酬专家王磊认为，现在国内企业的薪酬体系普遍存在两个方面的问题：一是HR的专业水平欠缺，难以制定出真正贴近市场的薪酬水平；二是文化上的欠缺，遇到紧急问题，胡乱承诺或者违背薪酬制度。诺基亚的薪酬体系就很好地解决了这两个问题，不仅在行业中具有竞争力，也极大地激励了企业内部员工。诺基亚每年都会请专业的第三方调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观的数据，诺基亚对企业内部不同层次的员工薪酬水平做适当的调整，保证每个层次员工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相同，最高不超过平均水平的20%。这样，薪酬体系既具有竞争力，又不会带来过高的运营成本。
管理重要员工根据80/20法则，20%的员工创造了企业80%的绩效。这个法则催生了人力资源管理上的新理论——重要员工管理。诺基亚是这套理论的践行者，它的薪酬体系就明显地体现了这一点。在薪酬体系中运用重要员工管理方法，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，使薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。诺基亚的薪酬比较率随级别升高而递增：3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出5%；6级员工则高出11%；7级员工达到了17%。也就是说，级别越高的员工，他的薪酬就越具行业竞争力。
诺基亚薪酬体系的另外3个特征是：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两个特征保证了员工的薪酬随等级的升高更有行业竞争力，其目的在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。诺基亚薪酬体系的还有一个重要特征：那就是体现了本土化和人性化。比如按照中国传统节日和员工的生日来设计的现金福利，数目不大，但却让中国员工感受到了尊重。
诺基亚公司作为全球的著名公司，制定实施有效的薪酬体系，有助于吸引优秀的人才，为企业创造更大的价值。企业间最不可忽视的竞争是人才竞争，激励就是取得人才的有效手段之一，有效激励可以吸引组织所需要的人才并提高组织凝聚力，从世界范围看，各国成功企业的共同点是：不惜成本、采用多种激励方法吸引人才。
3.2 微软的股权激励机制
微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。微软公司为用户提供范围广泛的产品和服务，并通过优秀的软件给予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通的能力。微软于1975年4月4日由比尔·盖茨和保罗·艾伦合伙成立，并且于1981年6月25日重组为公司。总部位于雷特蒙德，公司目前在60多个国家设有分支办公室，全世界雇员人数接近44000人。微软公司是世界上最大的股票期权使用者之一。公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划，该计划提供非限制股票期权和激励股票期权。1995年之前授予的期权一般在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。在1995年和2001年之间授予的期权一般从授予日开始的4年半之后开始行权，并在7年内终止，而其中某些期权在4年半之后或者7年半之后开始行权，10年后终止。在2002年授予的期权在从授予日开始的4年半之后开始行权，并在10年内终止。在2002年6月30日，3.71亿股的期权已被行权，在该计划下尚有5.43亿股可以在未来被授予。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15%的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。公司故意把薪水压得比竞争对手还低，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。不过给股票持有者股息，持股者回收到的利润纯粹来自于市场价格的攀升。在全球IT行业持续向上的时候，微软运用这种方法吸引并保留了大量行业内的顶尖人才，大大提高了公司的核心竞争力，使公司持续多年保持全行业领先地位。
微软的股权激励案例充分说明了合理利用激励方式能够提高员工的工作积极性，能激发员工创造力。企业的短期目标及远景规划可以使员工产生工作责任感，激励员工在工作中发挥创造能力，克服工作中的困难并努力完成任务。这种创造性的工作态度和热情，对组织任务的完成和组织的健康发展具有重大意义。
4 结语
总之，激励就是激发动机、鼓励干劲，从而调动员工内在的潜力去实现组织的目标，概括起来，激励有以下几点重要作用：第一，通过激励可以把有能力又是组织需要的人才吸引进来，长期为组织工作。使组织人才济济，事业兴旺。第二，通过激励可以使员工最充分地发挥其技术和潜能，充分挖掘员工内在潜能，提高企业的竞争力。第三，通过激励可以使积极的员工更加积极，使中间的员工或消极的员工转变为积极，使每个员工都愿为组织多做贡献，从而提高员工凝聚力，保持工作的有效性和高效率。
面对当今的知识经济时代，越来越多的企业意识到企业竞争的根本是人才的竞争，是企业核心竞争力的决定因素。因此如何有效地实施人员激励，探寻有效条件使员工更能发挥主观能动性，积极主动投入工作，不仅是企业面对市场和经济体制改革现状下的中心环节之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。
毋庸置疑，激励问题是任何组织必须面对的重要的管理问题，也是决定这一组织是否具有竞争力、是否能昌盛不衰的重要因素，应该引起组织和组织领导者的重视。未来社会对人才的要求层次越来越高，特别是现今的年轻人更注重个人能力的发展，这就要求如今的人力资源管理工作中要合理有效地利用激励理论，在人才管理的方法和观念上必须大胆创新，要以人为本、注重个人潜能的开发。
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作者：张玲玲 赵翔 史景景
激励理论人力资源论文 篇3：
浅析激励理论在人力资源管理中的作用
【摘 要】激励机制是人力资源管理的重要组成部分，是调动员工积极性、主动性，激发员工创造性的重要手段，同时也是提高企业生产效率，提升经济效益，推动企业发展的不竭动力。本文就激励理论在人力资源管理中的作用以及应用措施进行初浅的探讨。
【关键词】激励理论；人力资源；措施
前言
激励是心理学上的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。通俗地说，激励就是激发士气，勉励干劲。激励机制就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理机制。其实，激励机制在企业的人力资源管理上，早已成为自觉或不自觉运用的一种经久不衰而行之有效的手段和做法，只不过人们不太在意而已。当前，国有企业正面临着全面深化改革，在这种时不我待、不进则退的严峻形势下，在人力资源管理上倡导激励机制显得尤为重要。基于此，本文从以下方面初探激励机制。
一、激励的内涵与相关理论
激励是人类从事管理活动不可或缺的重要手段，国外很早就开始认识到激励在管理中的卓越功能，并积极展开研究，至20世纪中期，西方的激励理论研究已获得长足进展，成果斐然，产生了许多不同特征的激励理论。如影响深远的马斯洛需要理论、赫茨伯格双因素理论、亚当斯公平理论，以及海德的归因论、维弗洛姆的期望理论等，这些理论的创立者或为心理学家，或为管理学家，或为社会学家，他们分别从人的内部需求、动机、需求结构、公平观、成败因素、外部环境等多个视角探讨了如何激励人的问题，为人们了解职员心理和行为、制定和实施激励政策提供了丰富的理论依据。
二、激励理论在人力资源管理中的作用
（一）激发员工内在潜力
个人能力能否得到充分发挥，主要取决于两个方面，一方面是自身努力的程度；另一方面是外部因素的影响程度。因此，从员工的需求出发，采取灵活适度的激励方式和激励措施，可以充分调动员工的积极性、主动性，激发员工的内在潜力，使得员工可能更加积极主动地投身于工作之中，达到促进企业发展的目标。
（二）利于员工素质的提高
人只有通过不断的学习交流，不断社会实践，才能丰富自己，完善自我，提高自身综合素质水平。虽然在一定程度上，人的天生因素非常重要，但后期的努力实践也是非常有必要的，只有在日常工作中，不斷累积工作经验，不断剖析自我，才能看到自己的不足之处，并加以改正，成为现代社会发展的复合型人才。在员工成长过程中，激励机制能够起到十分重要的作用。人力管理者通过激励的方式，对员工的工作态度及日常行为进行有效的控制调节，在巨大压力的作用下，将会激发员工潜在的工作能力和创新意识，促使员工的个人能力得到了进一步的提升。对一些工作积极、业绩比较突出的员工进行适当的表彰奖励，可以激励其他员工的上进心；对一些工作不努力、业绩比较差的员工，进行批评教育，甚至采取必要的惩罚，形成震慑作用。通过奖优罚劣，优胜劣汰的激励机制，才能建设高素质的员工队伍，为企业的发展壮大提供了有效的保障。
（三）利于组织凝聚力的加强
通过运用有效的激励方法，形成正气上升，邪气下降的良好工作环境，起到加强凝聚力的作用，达到实现激励的目的。激励不是单一性的表现形式，而是能够传递到周围其他人，使个体或者群体感受到被鼓舞的氛围，从中汲取力量，形成奋发有为，积极向上的团队精神。这对个人或企业来讲都是一种宝贵的财富。
三、激励理论在人力资源管理中的应用措施
（一）明确激励的原则
一是物质激励与精神激励相结合原则。根据马斯洛需求层次理论，物质激励层次最低，其作用是表面的，激励深度也有限。精神激励层次较高，是根本，二者应有机结合，发挥整体效应。二是正激励与负激励相结合原则。正激励即对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励；负激励即对员工的违背组织目标的非期望行为进行惩罚。显然正激励与负激励都是必要而且有效的。三是随时激励与长效激励相结合原则。随时激励即根据情况随时对员工的工作进行考评，实施奖惩；长效激励则是持续地激励员工，如红利分配、股权激励等。四是客观公正原则。即绩效考核和奖罚措施的制定和实施要做到公开、公正、客观，从而保证奖罚分明，激励有效。
（二）注重个体差异
在人力资源激励管理中，需要切实员工的个体差异，从员工的实际需求出发，制定相应的激励策略，不能一概而论。其具体的实施内容包括：一是对于高层管理人员，应该为其提供更加广阔的发展空间，给予相应的权利，确保其能力的充分发挥，以精神激励为主，辅以适当的物质激励；二是对于中层管理人员，应该结合其工作绩效，提供相应的晋升机会，给予足够的重视；三是对于基层员工而言，应该从员工的实际需求考虑，以物质激励为主，如加薪、奖金等，提高工作的积极性和主动性。
（三） 灵活运用各种激励方式
激励的方式有很多，并且随着社会的发展，激励因素也在不断地变化。实践中应根据具体情况灵活运用，充分发挥激励的作用。具体来说，目前常用的激励方法有：目标激励，即通过给员工制定合理的目标，以目标为诱因促使其采取适当的行动去实现目标；晋升激励，即创造一个良性竞争的环境氛围，使优秀人才得到提拔和晋升；参与激励，即通过建立员工参与机制，使员工更好地实现自身价值，并增强主人翁精神；培训激励，即通过培训，使员工真切感受组织的重视，从而产生对组织的归属感；情感激励，即加强与员工的感情沟通，使之保持良好的情绪，更好地开展工作；经济激励，即以经济手段使员工获得经济上的满足，以调动其积极性，包括薪酬激励、福利激励、股权激励等。
四、结束语
综上所述，激励在人力资源管理中的应用，能够调动员工的工作积极性，让员工感受到被激励的氛围，用积极的工作态度来完成工作目标，从而使企业收获良好的经济效益的同时，还可以实现企业在市场中的可持续发展。因此，企业在人力资源管理中要重视激励这一管理手段，充分发挥激励在人力资源管理中的重要作用，从而调动员工的积极性和创造性，使其在工作中更加勤奋努力，从而促进个人目标与组织目标的共同实现。
参考文献：
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作者：杨容 魏晓玲