写论文没有思路的时候，经常查阅一些论文范文，小编为此精心准备了《企业销售人才管理论文(精选3篇)》，供需要的小伙伴们查阅，希望能够帮助到大家。摘要：销售作为企业经营中的重要环节之一，决定着企业的产品能否流向最终用户。然而，企业销售的成功与否取决于该企业销售人才的状况。如果一个企业的销售人才匮乏，那么企业的发展势必会受到影响，呈现危机状态。如何采取相应的对策和措施，尽快改善我国中小型企业销售人员的人才管理状况，建立科学有效的销售人才管理机制是关系到我国中小型企业发展的大事。
企业销售人才管理论文 篇1：
加强国有企业销售人才管理的思考
摘要：随着社会的发展，我国的国有企业的发展也越来越迅速。销售人才在国有企业的建设中具有非常重要的作用，对国企销售人才的素质进行培养和提升，有利于更好的提高销售人员的潜能和创造能力，对提高销售人员的工作热情和积极性具有重要作用。销售人才作为国企建设的核心力量，其素质的提升有利于提高国企的竞争能力和凝聚力量，促进国企经营管理目标的早日实现，对促进企业与员工的共同发展具有积极的推动作用。
关键词：加强;国有企业;销售人才管理;思考
引言
销售人才是国有企业的重要组成部分，是国企的重要资源。销售人员销售水平的提升，对提高国企的经济效益，推动国企经济改革的步伐具有非常重要的意义。国有企业销售人才流动性强，其销售素质和水平直接决定着企业能否健康发展。因此，国有企业要加强对销售人员的管理，努力培养人才、留住人才，提高人才的素质，使销售人才的能力能够与当前的社会需要相吻合，为国企的经济发展提供有利的支持。
1 为什么要加强国有企业销售人才管理
第一，有利于提高企业的創新能力。销售是国企发展的关键要素，销售人员的素质直接决定着国企产品的销售情况。想要提高国企产品的销售效率，最重要的就是要提高销售人员的创新素质，以此来拓宽销售方式和营销手段。因此，国企要加强对销售人才的管理，创新和完善自身的选人、用人和人才考评机制，对人才的工作现状进行公正考评。同时还要建立奖惩措施，充分调动员工的工作积极性，能够使员工积极主动的参与到工作过程中来。同时，加强销售人才的管理，有利于对销售人员进行继续教育，对挖掘销售人员的潜能，提高企业的创新能力具有重要意义。第二，有利于提高企业的竞争能力。企业的竞争实质是人才的竞争，加强国企销售人才管理，有利于提高国企销售人才的开发、利用效率，提高国企人力资源的管理效率。因此，在国企的发展过程中，要建立一支有利于企业发展，能够为企业获取效益的人才，以此来调动销售人才的工作积极性，促进销售人员自身价值的实现。第三，有利于提高企业的执行能力。销售人才作为国企最重要的人力资源，其素质直接决定着国企的执行力和竞争能力。所以国企必须要加强销售人才管理，提高销售人员的素质和反应速度，促进企业执行力的高效提升。
2 重视国有企业销售人才质量成本
一定质量的销售人才需要一定的成本作保证。销售人才成本是指企业为销售人才在企业期间支付的全部成本。具体包括：招聘阶段成本：即销售人才的取得成本。它是企业吸引和录取销售人才的过程中发生的成本，如招募广告费、招聘会经费、选择、录用和安置所发生的费用。职业早期成本：即销售人才进入企业初期的成本。主要包括工资、劳动保障和销售人才适应本岗位的开发成本。如为了员工能胜任工作而发生的岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。使用阶段成本：主要包括维持其劳动力生产与再生产所需的费用，是员工的报酬，包括工资、奖金、报酬性津贴、各种福利费用等。同时还可能发生销售人才的离职成本。调整阶段成本：调整成本是使员工发挥更大作用过程中企业所发生的成本。销售人才适应高一级岗位的开发成本是为了提高员工的工作绩效，促进他们的职业发展，企业要对已经在职的销售人才进行再培训，以使他们具有预期的、合乎岗位要求的业务水平。
3 加强国有企业销售人才管理的策略
3.1创新传统的薪酬管理机制
高效、科学的薪酬管理机制有利于激发员工的工作积极性、忠诚度以及工作效率，直接影响着销售部门的销售业绩。在激励的市场竞争环境下，普通的薪酬激励方式并不能很好的激发员工的工作积极性，还容易阻碍员工的工作热情。所以国有企业要建立能够激发员工销售热情，具有挑战性的薪酬管理制度，进一步完善自身的薪酬体系。在薪酬制度的具体制定过程中，要坚持人尽其才、人尽其用的制定原则，具体的制定计划可以从以下几个方面入手。第一，制定工资考评模式。企业每一名销售人员第一个月的基本工资相同，月末根据他们一个月的销售业绩对其以后的基本工资和销售提成进行计算。此种确定方式充分体现了对员工工作能力的尊重，能够为员工创造一个公平的工作环境;第二，建立以业绩为主的薪酬模式。月初对每个月的业绩进行规定，设置业绩目标，根据销售人员的业绩完成情况进行薪酬给付，也就是将业绩与工资挂钩，以此来提高销售人才的工作积极性。这种薪酬方式的构建，不仅能够调动销售人员的工作积极性，还能够为公司创造更多的经济效益。
3.2科学开展分工与协作
分工与协作的协调开展有利于提高销售人才的销售业绩，对提高企业的经济实力和竞争能力具有重要作用，但这一问题在企业发展中是很难和平解决的。国企要改变以往的分工协作方式，可以以成本、职责、沟通效果以及工作量为工作岗位和销售人数确定的标准。但在实际安排过程中，由于企业所处的市场环境、企业规模、产品种类等各不相同，所以设置的岗位以及岗位人数等也应各不相同。但分工与协作方式具体的确定过程要注意以下几个原则。同类的工作岗位工作量要均衡;不同岗位采取不同的考评方式和考核指标;合并相似工作岗位;组织有利于合作、竞争和为企业创收的工作内容;加强销售内部人员的流动性和弹性。
3.3建立完善的业绩评估制度
国有企业要结合市场经济和企业自身发展的实际状况，建立完善的业绩评估制度。首先，尊重员工的主体性，坚持以人为本的思想，在业绩评估制度的健全和完善中尽最大努力提高员工的利益。其次，企业销售业绩评估制度建立的根本目的是为了激发企业员工的工作积极性，从而促进企业经营业绩的提升，推动企业战略性目标的实现。所以，在业绩评估制度的制定过程中，要对企业的经营战略进行分析，然后根据其经营战略不同制定不同的业绩评估方式。比如，如果企业以确保经营为战略发展目标，其业绩评估方式就要以明显的销售为导向;如果以抢夺市场为战略发展目标，其业绩评估方式就要以业务开发为导向。只有这样才能够促进企业长期目标与短期目标的逐步实现，为销售人才提供一个良好的工作环境，提高销售人才的业绩水平。
3.4销售人才质量考核
培训开发是销售人才投资的重要万式，是提高销售人才质量的有效方法。培训开发必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过采用普查、抽查和用户反馈等方法跟踪培训对象了解培训质量，查出销售人才在知识、技能、素质等方面的不足。销售人才质量考核必须建立系统化、制度化、规范化的管理体系如确定考核对象、考核执行组织、考核标准、考核结果的确定、考核证明等。并在各项考核工作中遵循全面性与合理性，统一性与具体性，实用性与操作性，系统性和规范性的原则。只有建立了合理的、相对稳定的制度，有了操作的依据，才可能使销售人才质量考核科学公正。
结语
综上所述，销售人才是国有企业管理的重要组成部分，是国有企业重要而不断消耗的资源，其素质和能力直接关系着企业经济效益的获取和竞争能力的提升。因此，国有企业要加强销售人才管理，提高销售人员的凝聚力和销售素质，从而促进企业经济效益和企业业绩的不断提升。
参考文献：
[1] 李鹏.加强国有企业综合治理工作的思考[J].科技经济导刊，2017，（15）.
[2] 张爱兰.企业销售人员绩效考核浅谈[J].企业研究，2011，（18）.
（作者单位：中国石化集团资产经营管理有限公司）
作者：赵中亮
企业销售人才管理论文 篇2：
论我国中小型企业销售人才管理的问题及对策
摘 要：销售作为企业经营中的重要环节之一，决定着企业的产品能否流向最终用户。然而，企业销售的成功与否取决于该企业销售人才的状况。如果一个企业的销售人才匮乏，那么企业的发展势必会受到影响，呈现危机状态。如何采取相应的对策和措施，尽快改善我国中小型企业销售人员的人才管理状况，建立科学有效的销售人才管理机制是关系到我国中小型企业发展的大事。
关键词：销售；人才管理；对策
一、我国中小型企业在销售人才管理中存在的问题
（一）企业领导对销售人才的认识不到位、部门人员整体素质不高。目前许多中小型企业的销售人员缺乏大局意识，不以客户为中心，在工作中缺乏合作意识，只注重个人业务发展，能力不强，低学历人员比例过大，销售人员对销售知识和业务理论知识掌握不熟练，整体素质有待提高。中小企业销售人才不足、素质低下的问题，日益成为制约中小企业发展的“瓶颈”。其原因有四：一、现在许多中小型企业的管理者在招聘销售人员时，对销售人员的学历不太重视，过分看中能力，过分依赖面谈，过早做出决定，招聘过程缺乏系统性和流程性，没有认识到一个优秀的销售人员不但要具有良好能力还要具有较高的素质。二、在人才招聘中选人标准随意性大，入门把关不严，习惯于同行业挖墙脚，不善于内部培养，从而很难招到真正能适合岗位的销售人员，企业销售人员能力素质参差不齐，缺乏规范。三、企业领导没有认识到销售人员是企业的第一线人员，承担与客户沟通的责任，是联系企业与顾客的桥梁。销售人员如何与顾客沟通，如何取得客户的信任是进行销售的前提。第四、我国中小企业绝大多数分布在乡镇，受工作条件的影响，很难吸引到优秀的销售人才到企业工作。
（二）企业销售人才流动频繁。在企业依赖的六大资源中，人才是企业的第一资源，是企业兴衰的关键，企业与企业之间的竞争，归根结底是企业才人之间的竞争。销售人才流失是一个非常普遍的问题，也是任何一个公司都需要重视的问题，如果一个企业销售人才流失严重，第一会导致客户流失，业绩下滑；第二会影响到企业的品牌形象和人气。目前，即使非常优秀的企业也面临着销售人才流失的问题。对于中小型企业就更为严重，由于受企业资金、实力的影响，中小型企业在留用人才方面无法与大企业相比，同等条件下人才更愿意流向大企业，现在许多中小企业的销售人员仅仅把当前的工作作为一个跳板，造成中小企业的销售人员不稳定，人员凝聚力不强，使企业无法形成一支稳定优秀的销售团队，严重影响了公司的正常运营。
（三）企业销售激励制度不完善，销售人员福利、薪酬过低。物质是人维持生存的前提，如果企业的薪水过低，企业员工很难维持物质生活的需要，从而很难能激发工作人员积极性。近年来，我国中小型企业受资金实力的影响，企业销售人员的待遇普遍过低，目前大部分企业采用“无底薪，按提成”的薪酬制，虽然这种薪酬制度对部分人员有激励作用，但对大部分销售人员无法起到激励作用，因为这种制度获得的收入不稳定，销售人员没有安全感，尤其是刚踏入销售行业和刚毕业就从事销售工作的大学生，由于缺乏工作经验，在销售过程中会遇到这样那样的困难，因而这种薪酬制度很难保证能获得维持基本生活的薪水。
（四）企业领导与销售人员沟通过少，对销售人员不够重视。目前我国部分中小型企业领导由于对销售人才的认识不充分，随意变更销售人员，对销售人员不重视，不能把每个人放在合适的位置上，甚至有领导采用“你不干，有人干”，的思想来管理销售团队，造成管理程序不规范，对销售人员的任职、免职、撤职、开除等没有明确的规定。此外，还有企业领导不但不帮助解决工作中遇到的实际问题，相反要求比较苛刻，只重视销售人员的业绩，不重视销售人员的心理需求，不了解员工的真实想法，缺乏与下级沟通，考核体系不尽全面、合理，对销售人员的考核更多地强调业务发展能力，把销售人员的业绩评估等同于绩效评估，造成销售人员抱怨过多，从而影响企业的发展。
二、改善我国中小企业在销售人才管理现状的对策
（一）完善招聘、培训、考核体系，提高部门人员整体素质
1、完善销售人员招聘体系。完善的招聘体系能使企业找到真正愿意从事销售行业，正真有能力从事销售工作的人员，能使企业摆脱“你来我要，你走随便”的传统招聘体系。合理的招聘应包含“制定员工招聘计划和录用政策—落实招聘组织—确定人员招聘的方法与渠道—挑选和录用员工—签订劳动合同—检查、评估及反馈”几个环节，同时在招聘过程中还应遵循公开、公平、公正、全面、择优、竞争的原则，通过建立统一的招聘体系和流程，了解每一个应聘者的真才实学，真正做到用人之所长，认识到招聘不是找到员工，而是找到合适的员工。
2、完善销售人员培训制度。员工能力开发离不开具体工作部门的实践锻炼和短期的教育培训，通过部门培训和自我教育能提升销售人员的工作技能，弥补自身不足，能应对工作中遇到的突发事件，同时通过适当培训能使销售人员掌握最基本的销售技巧，提高销售人员的工作能力。因此，企业必须建立完善的培训制度，具体为：一、强化领导，健全培训机构，二、建章立制，规范管理。三、加强员工岗位业务能力的培养。四、通过边干边学和言传身教培训员工。例如，像IBM、惠普、联想等公司已通过开办高层管理培训等方式，将企业文化的因子不断向公司内部销售人员及渠道合作伙伴渗透，其带来的不仅是销售业绩的持续增长——身处前线的销售人员和渠道队伍也是品牌传播的重要载体，他们的言谈举止代表着整个企业的形象，“文化味”越浓，越有利于在用户中树立口碑。
3、完善企业销售人员绩效考核体系。日益激烈的竞争和先进技术的应用使企业对销售人才的管理越来越重视，其核心是对销售人才的绩效考核与评价。良好的销售人才绩效管理有助于企业的价值链运行，进而促进企业销售目标的实现。此外，完善的绩效考核不但能对销售人员的实际工作状况做出评价，而且对销售人员能做什么，做了什么，做的怎样做出明确的分析。笔者认为应从以下几个方面考核销售人员：第一、绩效考核。通过绩效考核可以对销售人员为组织所做的贡献做出评价。第二、业务能力的考核。通过对销售人员业务能力的考核可以了解销售人员是否具有从事销售工作的一般知识，是否能充分把知识运用在对复杂而困难的问题的处理上，是否能掌握问题的所在，根据事物之间的联系适时地做出适当的判断和应付对策。第三、销售技巧的考核。通过对销售人员销售技巧的考核，可以了解销售人员在销售过程中存在的不足，并对不足之处采取相应的补救策略，提高销售人员的销售技巧，提升销售人员的销售能力。四、沟通能力的考核。销售人员要把产品推销给顾客，必须与顾客进行沟通，通过对销售人员沟通能力的考核可以了解销售人员在与顾客沟通过程存在的不足。第五、品德考核。通过对销售人员品德的考核对销售人员的道德素质做出评价，并以此决定销售人员的去留。例如，蒙牛集团的用人原则是“有德有才破格重用，有德无才培养实用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。
（二）建立健全销售人员的用人、留人体系。企业要想留住优秀的销售人才需要建立一套合适的用人、留人机制，尤其是对于刚刚招聘到的年轻人员来说更为重要。笔者认为合理的用人、留人体系应为：第一、使用“内部提拔”的用人策略。销售人员对自己企业比较了解，企业通过内部提拔的销售人员更容易进入工作角色，更易于沟通和管理。同时，企业通过内部提拔可以提升销售人员的工作热情。第二、让销售人员参与决策。由于销售人员工作性质的特殊性，销售人员不仅仅是推销员，同时也是公司的市场管理员，企业让销售人员参与决策能使销售人员充分发挥自己的才能，既做到人尽其才，才尽其用，又调动销售人员的积极性。第三、关心销售人员。销售是一项非常辛苦的工作，如果企业领导能够关心销售人员，让他们感受到企业对他们的关心，可以提升提升他们对企业的忠诚度。第四、给销售人员提供良好的发展空间。如果一个企业不能给销售人员提供一个良好的发展空间，优秀的销售人员可能会离开，通过跳槽来实现晋升。例如保洁公司的用人制度为：第一、把员工视为企业最大财富。第二100%的内部提升。第三、鼓励员工担任领导者角色。第四、完善的培训制度。由于保洁公司善于用人、留人，连续八年被评为全美最受赞赏的企业之一。
（三）完善销售激励制度。心理学家雷德利克.赫兹伯格提出双因素理论，即保健因素和激励因素，并且认为只有激励因素才能对员工起到激励作用，传统的激励制度只包括奖金、分红等，随着经济的发展和企业改革的深入，激励制度不仅局限于上述两种，如果企业对销售人员的激励方案结构不合理，将会造成部门内部不协调，合理的销售激励制度除上述奖励、分红外，还应根据企业的实际情况将销售人员的需求进行分类，对需求不同的销售人员实行不同的奖励，能够真正满足销售人员的需求，提升他们对公司的忠诚度。具体为：
1、薪酬激励。企业采用纯薪金制缺乏弹性，纯佣金制弹性过大，不利于培养销售人员对企业的忠诚度，这两种薪金制度都不利于调动销售人员工作积极性。所以，企业经营者薪酬决定的依据主要应该是：经营者劳动创造的价值、经营者人力资本价值以及经营者市场的供需状况，对销售人员的激励要真正做到“以业绩为导向”外，还要为他们提供一定的底薪。因此合理的薪酬结构应该为固定底薪（占工资总额的30%左右）+提成（占销售业绩的2%—5%）+业绩奖金。
2、物质激励。物质激励是市场经济中最普遍、最有效、也是最简单的激励手段之一。企业对工作取得良好成绩的销售人员给与适当的物质激励，能调动销售人员的积极性，激励他们取得更好的成绩。物质激励可以采取补充福利计划、加薪等措施。
3、精神激励。企业通过表彰大会、颁发荣誉证书等措施对优秀的销售人员给与相应的奖励，既能带给他们工作上的成就感和荣誉感，又能激励其他的销售人员更加努力工作。
4、培训激励。企业可以选拔一批优秀的销售人员到国内著名高校商学院参加培训。通过给销售人员提供培训机会，提高销售人员素质，激发销售人员更高的创造力。
（四）加强对销售人员的动态管理，增强与销售人员的沟通。心理学家梅奥认为，“工人是社会人，工人不但有物质需求，还有心理需求”。所以企业领导应该与销售人员沟通，聆听销售人员反馈的意见，了解他们的真正想法，而不应该仅仅关注他们的销售业绩。具体的沟通策略为：第一、定期与销售人员沟通。通过定期与销售人员沟通，上下级之间要保持着良好的信息沟通，既能使销售人员很好地理解上级的真正意图，执行起来不会走弯路，又能使上级了解销售人员的真实想法。第二、定期召开销售人员会议。顾客是企业的上帝，企业生产的产品最终卖给顾客，对顾客的需求变化做出正确判断是企业生存的根本，企业的销售人员在第一前线，他们与顾客能面对面接触，他们掌握顾客的第一手需求资料，通过与召开销售人员会议，企业领导可以获得顾客需求变化信息，能及时掌握顾客需求产品的动向，及时获取市场信息，并依此制定应对市场变化的策略。第三、建立销售人员意见箱。通过建立意见箱可以使销售人员对企业销售管理中存在的不足及时反映出来。
结束语：正如管理学大师德鲁克所说“世界上唯一不变的就是变化”。企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”。面对全球经营环境剧烈变化，人才竞争日益激烈，销售人才在企业中的地位将会越来越重要，因为他们的责任不仅仅是卖产品，更重要的是他们还负责企业的市场调研，了解用户的最新需求变化，一个企业能否拥有一支高素质的销售团队，已经成为企业能否占领市场先机的关键点。
作者单位：安徽工业大学管理学院
参考文献：
[1]王立生.人才兴事业兴[M].北京:地震出版社.2005,6:31-34.
[2]刘兴阳.化解销售人才流失的危机[J].人力资源.2006,22.
[3]焦叔斌,陈运涛.质量管理学[M].武汉:武汉大学出版社,2004,9:116-117.
作者：嵇耀
企业销售人才管理论文 篇3：
我国石油企业海外并购风险与策略分析
当前，国际原油市场价格大幅震荡下降，价格从每桶110美元跌至2015年9月的每桶40美元，跌幅超过60%。全球油价暴跌使得部分国际石油企业销售收入锐减、资金链紧张而陷入经营困境，为我国石油企业的海外并购提供了宝贵的时间窗口：一是低油价环境下的并购成本将大幅下降；二是并购所遭遇的风险与抵制也将相对减弱。在此背景下，本文以2013年中国海洋石油总公司（以下简称“中海油”）以151亿美元成功并购加拿大尼克森石油公司为例，对我国石油企业在新常态下及当前全球油价暴跌的机遇下，如何认识和避免海外并购的风险进行研究，并提出了一些策略建议。
一、中海油并购尼克森的风险
（一）民族情绪障碍
民族情绪由多种复杂因素相互作用形成，极易引发对外来投资者和投资项目的抵触情绪，从而发生政策风险，影响并购交易的进程。2012年7月，中海油宣布与尼克森达成以151亿美元价格收购尼克森全部流通股的最终协议，虽然该项交易得到尼克森公司绝大多数普通股股东和优先股股东支持，但根据2012年8月的一项加拿大调查机构的民众调查报告显示，加拿大多数民众并不支持该项收购案。加拿大民众对本国矿产资源有着特殊的“民族情感”，难以接受“本民族”的重要资源被他国“占有、开采、控制与使用”，由此而引发的加拿大民众的抵触情绪而使得并购交易一波三折。2012年10月11日，加拿大政府作出30天后再审批的决定，2012年11月2日，加方政府再次作出审批延迟30天的决议，最终在2013年2月加拿大政府批准了该并购案，但表示今后要减少该类以加方为并购目标的能源类企业的并购交易。
（二）政治风险
由于石油资源具有战略资源的特殊属性，导致我国石油企业在海外并购中极易遭受来自东道国政府的政治干预。西方发达国家对我国国有企业的特殊身份背景非常敏感，加上其鼓吹的“中国资源掠夺论”的影响，导致政治风险成为我国石油企业海外并购过程中最常见、风险度最高的风险之一。例如，2005年中海油并购美国的第二大能源企业优尼科（Unocal），中海油并购报价远高于竞争对手美国雪佛龙公司（Chevron），但被美国政府以危害国家重要资源的主权安全为由，阻止了这项并购，导致中海油筹备已久的并购以失败而告终。在中海油并购尼克森的过程中，尽管加拿大总理哈珀保守党政府对中国企业的投资并购持积极态度，然而在2012年7月中海油宣布收购尼克森后，仍引发了部分保守党议员的不满，认为中海油获取尼克森控制权将危害本国的能源安全。同时，由于尼克森在美国纽约证券交易所上市，中海油并购尼克森还需通过美国证券法的严格审核，在等待审核的过程中由于出现了“内幕交易”的负面信息，最终才涉险过关。
（三）并购融资风险
并购所需庞大的资金规模极易引发融资风险，它影响到财务的可行性、并购的顺利进程和并购后企业的财务状况、财务协同效应。中海油收购尼克森是迄今为止我国石油企业海外并购案中交易金额规模最大的一次并购，中海油不仅要支付并购资金151亿美元，另外还需承担尼克森原有的43亿美元债务，总并购成本高达200亿美元。中海油能否全额支付或者获得足够融资，成为并购是否获得成功的决定性因素。从2011-2012年中海油财务状况来看，资产在增加、股本维持不变，但流动性负债和非流动性也在快速增加，2012年中海油负债总额达23178.33百万美元，较2011年增加3942.33百万美元，增幅比率高达20.49%。因此，庞大规模的融资需求使中海油在负债率大幅增长的情况下，不得不尽可能地寻求多种融资渠道获得资金，面临着较大的融资风险。
（四）并购后的整合风险
并购后的整合风险源自于不同国家、管理风格、企业机制、商业文化和人力资源特征差异的存在，整合风险带给企业的挑战往往超出并购前的预想。由于企业文化是在企业经营过程中缓慢形成的一种特殊文化障碍，也是影响企业价值传递的一个重要因素，文化整合就成为海外并购真正成功的关键问题。中海油作为我国大型国有企业，与作为发达国家的加拿大龙头资源企业尼克森在国家文化、企业发展历史、企业文化方面截然不同，并购后与尼克森的文化整合将是极为困难的环节。此外，在缺乏统一的人力资源制度背景下，并购后的中海油会面临人力资源整合风险，在人力资源的调配、薪酬与评价制度改革等方面的压力较大。加之加拿大的劳动力成本高，劳动保障法律法规全面而严格，人力资源整合过程中极易因裁员问题而引发法律纠纷、工人罢工、企业停产等问题，陷入“人力成本”陷阱。
（五）生态环境保护风险
生态环境保护风险是作为高污染行业的能源类企业海外并购面临的特定风险，英国石油溢油事件之后，各国都加强对石油企业的环境责任监管。2011年6月，中海油与康菲石油合作的油田发生漏油事故，造成渤海海域大范围的污染。2011年12月，中海油位于珠海横琴的天然气处理终端发生泄漏，严重污染了当地海域。加拿大作为发达国家，尤为重视石油产业的环保责任，在环境保护方面制订有严格的法律法规。《加拿大投资法》、《加拿大环境保护法》、《加拿大自然环境保护法》等法律法规对外商直接投资在环境保护方面也做出了详尽、完善、具体的要求。中海油并购尼克森前，页岩气开发技术及应对油气泄漏等意外事故的处理能力和技术并不十分成熟，在并购后将会带来较高的环境保护成本和代价。
二、中海油成功并购尼克森的主要因素
（一）制定了符合其核心价值的跨国并购战略
中海油在海外发展过程中，坚持价值驱动的核心价值战略，所谓核心价值是指“3R”，即资源、回报和风险。“3R”原则指导下的中海油首先考虑油田勘探前景和项目储量，探明该项目能否为自身提供质优丰富的油气资源；其次，对项目资源性进行效益分析，着重考虑其资本回报率；最后对即将进行的并购项目进行整体风险评估。从资源角度看，尼克森油气资源储量大，勘探前景广阔，在开发项目方面拥有专业知识，具有先进的油砂、深水和页岩气的开采技术，中海油并购尼克森公司将会获得大量的有形资产和无形资产。在回报方面，尼克森公司被证实拥有9亿桶油当量，概算石油储量是56亿桶油当量，并购尼克森不仅获得丰富的油气资产、先进的油气开采技术、优秀的企业管理团队和成熟的油气作业团队，而且有利于中海油在墨西哥湾、北海进行油砂、天然气开采据点的建设，优化布局其在全球的资源市场。在风险方面，尼克森位于政治稳定、经济发达、法律法规健全的加拿大，在一定程度上降低并购后的经营风险。
（二）坚持了互利共赢，符合加拿大利益
美国通过“页岩气革命”，基本上实现了本国的油气自给，从而减少甚至无需再从加拿大进口油气。在此背景下，加拿大政府不得不寻求更多的合作伙伴和机会，为本国丰富油气资源寻找新的消费市场，从而保障本国的资源价值回报。加上后危机时代的加拿大经济持续疲软，市场低迷、国内石油资源供大于求，这种局面导致较多本国原油企业的经营陷入危机，特别是并购前的尼克森因在金融危机和也门战争中石油开发项目的相继失败，影响了其正常的业务运转而陷入了经营困境。中海油投资并购尼克森，既能获得尼克森在北海布伦特原有的油气定价权，也能使尼克森获得了足够的现金流，保障了其股东权益。同时，二者在技术和市场上也具有高度的互补性和互利性：中海油在页岩气领域的开发经验能充分开发尼克森公司的页岩气资产，尼克森拥有的油砂改质技术填补了中海油在该领域的技术空白；中海油在天然气液化领域的开发经验和市场优势有助于尼克森公司一体化液化天然气项目实现效益最大化。因此，中海油是在充分考虑加拿大政府和尼克森利益的基础上，坚持了“互利共赢”原则，一定程度上推动了并购的顺利进行。
（三）从多起并购案中吸取经验和教训
中海油自1994年涉足海外并购至今，历经了多次海外并购交易，积累了丰富的海外并购经验，尤其是在并购失败案中吸取了宝贵的教训。2005年6月，中海油高调宣布以185亿美元收购美国优尼科石油公司，2005年8月宣布退出竞购，并购失败。中海油从这次并购失败中吸取了成本昂贵的教训，即未充分评估主权风险和过分渲染自身的国有企业背景，必然会增加并购阻力。这次在并购前，中海油进行了政治风险的合理评估，并通过一些关键的三步骤试图降低政治阻力：一是并购前中海油与尼克森高层多次会晤，尽量减少分歧以达成共识；二是通过其在加拿大设立的全资附属公司CNOOC Canada Holding Ltd.完成对尼克森的并购；三是在2012年加拿大总理哈珀访华时，中海油积极争取了哈珀总理的支持。这些做法不单有效地降低了这次并购的政治风险与阻力，而且为中海油后续的海外并购大大提高了交易的成功率。
（四）设计低成本、合理的融资结构
以最低成本设计最合理的融资结构是中海油化解融资风险和并购后的财务风险的主要措施。中海油结合当时国际资金市场环境和自身资金运营情况，合理的设计了151亿美元的并购融资方案。首先，确定90亿美元来自中海油自有资金的换汇（考虑到外汇市场的容量，采用即期购汇方式），并在准确判断国际金融市场上的美元融资成本较低的情况下，设计了60亿美元过桥贷款融资。第二，中海油选择了来自中国、加拿大、美国、欧洲等国家的20家商业银行进行一年期的过桥贷款，并将贷款的利率确定在较低水平（libor+120bps），比预计降低了约300万美元的贷款利息。第三，中海油将贷款计息分设三段（0～6个月、6～9个月、9～12个月）递增利率，即保证了不确定的交割日期与提款日期的灵活匹配，也降低了中海油有可能提前还款所支付的实际利息成本。最后，在2013年2月，中海油顺利完成151亿美元的资金交割后，利用其逐步上升的资信评级在国际市场上发行了40亿美元的较低成本的全球债券，完善和优化并购后的资本结构，从而化解了并购后可能发生的财务风险问题。
（五）实施积极的企业文化和人力资源整合策略
在完成对尼克森的并购后，中海油进行了积极的文化整合和人力资源整合。在中海油并购尼克森的《最终协议》中，中海油承诺尽量留用现有管理层和员工，新的董事会人员调整也不大。并购后，中海油采取了“稳定”策略，制订了“稳定基层、稳定加籍”的详细措施，并招聘了一批加拿大本地员工，建立了合理的工资体系、员工绩效考核体系、职业操守制度等，并且加强制度宣传与贯彻，降低了成功并购后人力资源整合的难度，也最大程度地争取到工会的支持。同时，并购后的中海油极为注重企业多元文化的发展，重视塑造良好的企业形象，增强社会责任感，积极承担所在地政府的社会责任，以提升企业的品牌形象和文化融合度与认可度。
三、新常态下我国石油企业海外并购的策略
（一）制定符合企业长远发展的海外并购战略
新常态下，我国石油企业正处于转型发展期，海外并购应是符合企业整体和长远发展战略的系统性战略行为，而不是管理层单纯追求业绩行为或是简单的抄底行为。在进行海外并购之前，应有一个明确的、系统的企业发展战略，并将海外并购纳入企业发展战略规划框架，在战略牵引下进行海外并购。这要求石油企业慎重选择并购项目，加强对优势并购区域和领域的趋势研究，在此基础上作出是否契合自身长远发展战略的总体判断。海外并购行为若偏离企业战略，不但会造成企业人力、财力的浪费，还会影响投资回报率、企业的盈利能力，影响企业整体价值的提升。因此，仅有制定符合企业长远发展的海外并购战略，才能整合与优化配置其各类资源， 渐进实现在全球范围内的竞争优势，促进企业可持续的国际化发展。
（二）淡化政治背景，强调商业性质，降低政治风险概率
政治风险是我国石油企业在海外并购过程中面临最严峻的问题，我国石油企业应从以下途径规避和防范政治风险：一是尽可能淡化国有企业身份，避免将“国家能源安全战略”与并购目标混为一谈，突出强调并购行为的商业性质，以服务企业自身长期发展战略、提高国际竞争力为海外并购的直接目标。二是通过多种渠道获取相关信息。例如，与我国驻外商务、经参机构、东道国投资的中资企业加强信息沟通，获取东道国对资源能源类外资企业的投资政策、法律法规的相关信息。企业在进行海外并购前，就要熟悉东道国相关的公司制度差异、并购法律、反垄断条款、国际法律诉讼、商业秘密保护法、知识产权法等法律法规，避免因操作不当引起诉讼或导致并购行为失败。三是进行风险评估，建立风险预警系统以便有效预控。跨国并购之前，深入了解东道国政府与我国政府的关系、东道国各政党的政治势力情势及其对外资的态度等。对可能受到的政治风险做出风险识别、综合评估和有效预控，合理安排风险化解措施。
（三）综合运用多种融资方式，规避融资风险
石油企业的海外并购规模庞大，所需并购资金不仅金额较大，而且存在杠杆融资和资金国际流动问题，融资风险是企业进行海外并购过程中的关键影响因素。首先，应遵循成本和风险最小化原则，确定合理的融资结构，选择融资方式时应综合考虑融资成本、企业承受力以及资本结构情况，一般以先内后外、先简后繁、先快后慢为融资原则，确定适合自身承受力范围内的融资方式。其次，综合运用多种融资渠道的恰当搭配，减少海外并购的财务风险。根据自身财务状况、融资资源，综合运用多种融资方式，合理有效地预防降低来源于企业资金结构、负债水平的压力。最后，应关注融资债务偿还中的汇率变动和利率变动风险，充分考虑利率上升和汇率波动导致的偿还成本增加、压力加大的问题。
（四）发挥中介机构的海外并购服务功能
发挥中介机构在石油企业海外并购过程中的信息收集和公关服务作用，助推海外并购的顺利开展。并购企业应委托具有丰富的对跨国并购事宜的处理经验的专业中介机构，对并购目标企业进行跟踪分析和全面的尽职调查，获取并购目标企业各类信息，包括资产负债状况、盈利能力、现金流、股权结构、内部控制、技术专利、产品市场份额、税收负担、当地同行业中的排名、是否存在大诉讼、争议和环境的责任等基本情况，准确评估目标企业资产的潜在价值。通过中介机构准确预估并购过程中各类交易协议的审计和注意事项，策划并购过程中的公关事宜。
（五）重视公司文化融合及人才管理，化解文化及和人力资源整合风险
并购后，应重视企业文化融合，化解文化和人力资源整合风险。第一，熟悉被并购方所在国文化，感知被并购公司的企业文化、企业价值观；积极鼓励员工内部各种文化的交流互动，制定和实施文化整合计划和具体措施。第二，尊重原公司工会，留住被并购企业的关键管理人才、关键技术人才和优秀员工；善于调动当地员工积极性、创造性，使企业融入当地经济社会，获得当地居民的文化认同感。其三，适度调整和改革人力资源制度，坚持国际化企业发展理念，培育员工共同的企业发展理念认同，实现并购后的人力资源协同发展。
（六）加强监测和防范，降低环境风险
石油企业在生产过程往往容易对环境造成污染。我国的资源型企业由于长期以来环保观念和意识薄弱，造成环保设备和环保技术较为落后，虽然近些年国内企业在环境保护方面也作出了诸多努力，但与国外发达国家和长久以来提倡环保国家的企业相比存在较大差距，这种差距极易使我国石油企业在海外并购中触犯当地环保法律引起当地环保法律诉讼风险和制裁。因此，我国石油企业应科学认识环境风险这一非常规风险，建立日常化的环境风险防范和应急措施机制，并购前加大对页岩油气开采可能导致的环境压力的风险评估，针对生产作业中容易发生的油船与油井渗漏原油事故加强监测和管理，健全环境保护规章制度，加强与东道国在生态环境保护上的国际合作。▲
作者：詹小颖