银行网点转型汇报材料

2023-05-28

在我们的工作中,无论是与上级进行沟通,还是与上游客户进行交流,汇报是必不可少的。汇报是否能简明扼要的抓住重点,关系到工作效率,也关系到个人晋升以及与客户合作的成败。那么,你懂得如何写好一个汇报吗?以下是小编整理的关于《银行网点转型汇报材料》,希望对大家有所帮助。

第一篇:银行网点转型汇报材料

银行分理处网点转型工作汇报

xx分理处现有员工9人,其中主任1人,会计主管1人,后台主管1人,大堂经理1人,低柜区柜员1人,高柜区柜员4人,银行分理处网点转型工作汇报。xx 分理处 转型是自我加压,奋力争取,追求探索,历经3个多月的“磨难”,在“润物细无声”中,一步一个脚印闯过来的。目前转型的成果受到了上级领导的表扬,实践证明转型成效也是走到了全省行营业部的前列。回顾xx转型所走过的路,的确是走过一条充满崎岖和坎坷的艰辛路程,但辛勤的汗水终于换来的是今天转型“柳暗花明又一村”的新境界。

其实一开始,我对转型也存有抵触情绪,但真正下决心从思想上迫切追求转型,是从二季度会议刚刚结束。当时xx所面临最大的困难是大客户不断的流失,眼看着大客户不停的流向招行、建行,但由于当时xx系统并不支持基金等优质产品营销功能,手续费优惠条件又受制于上级行政策,排长队现象日益严重,当时我一直在探求一条能维护和挖掘大客户的求生良方。网点转型使我一下子找到了救命稻草。可当时xx转型难啊,一共才3名前台柜员,转型任何一条规定都能把百花禁锢的死死的。所以当时行里第一批转型没考虑到xx,我是连最想的第一批培训都没赶上,心里真是急啊,可又不好对行领导讲。最后是心一横,干脆来个有条件要转型,没有条件,创造条件也要转型。别等着行里给全人、财、物时再转,自己先摸着石头过河的干吧。当时就信“有志者,事竟成”。其实网点转型不是难在人员的缺乏,难在你的员工肯不肯愿和你一起去拼、去闯,去用辛勤的汗水去杀出一条血路来;难在员工是不是真正明白,转型是农行脱胎换骨式的一次革新,是决定农行未来命运的一次革命;难在员工是不是真正明白转型不仅仅是服务形式上的转变,这是功在当代,利在千秋的大事。我当时考虑了好几个晚上,最后是相信解决xx员工的思想工作,总比过去做安保部那那些汉子好做吧。其实也没什么高招,一是利用晨会时间,按行长讲的,借用文革一句时髦的话就是转型工作要“天天讲、月月讲、年年讲”,讲得深入人心,最后我干脆连格言都贴到了厕所里。二是逐个找员工谈心,真正走入他们的内心,了解他们对转型的真实想法。等到大家思想达成共识,众人拾柴火焰就高了。所以转型是个细法活,万不可单打独斗。大家只有思想统一了,员工才可能听你的话,才能信任你,跟随你,拥护你,甘愿受苦受累支持你。三是真正从内心里关心职工,职工安危冷暖都要时刻挂在心底。员工有不顺心的事,你要做好心理医生。要善于发现每一名员工的发光点,及时进行表扬。比如h把账表室整理一遍。t主动把纸篓清洗一次,我就利用晨会表扬到:“能把最平凡的事做好,这就是最大的不平凡”。四是财务公开,我从不让员工垫费用。每一个人,每一项奖励,是用什么公式计算出来的,一切公开,大家是心服口服,知道下一步该往那些产品上使劲。五是要舍花一些费用,转型大的项目是行里出钱,小的东西还是要自己解决。对员工我是连卫生纸都给他们准备好,将心比心,有了志同道合的员工,还有什么困难不能克服呢。所以转型。思想发动是第一步。

第二步:完善转型功能。xx许多功能比如基金、个人存款证明等系统都不支持。行长帮忙找省行里的人,个人部、计财部也大力帮忙,我也是登门拜访找省市行领导同志,真是把公事当成私事办了。最终历经九劫十八难,大部分功能算是开通了。

第三步:带柜员去建行、招行、中信参观,晨会大家共同谈体会,叽叽喳喳,一开始还讲困难,慢慢就转到如何克服困难上去了。

第四步:主任真正泡在大厅里,在做好分流客户,引导客户的同时,了解高端客户的不满,选准为下一步转型方向。

第五步:集思广益,探讨xx如何区分高低柜区业务,做到不违章、不违规,有利于营销。

第六步:找领导寻求制度上的帮助。比如主任能授权么?二级主管能办具体业务么?这其中,我十分感谢经理,她很支持我只要是在风险可控范围之内,可以大胆去闯,遇到具体问题再做商议,也算是给全行转型内控上探探道。

第七步:在上级行具体转型实施意见没有出台的情况下,先根据xx实际,出台一个xx分理处大堂经理考核办法和服务流程。目的是解决基层员工最迫切的利益分配问题,让大堂经理和前台柜员放心大胆的去探索。其实服务流程就是专为高端客户服务的试点。

第八步:到省行营业部找工会主席,寻求xx主营VIp客户服务时,寻求9 5599 免投诉的政策支持。当时主席还是建议xx只能要专设VIp窗口解决。

第九步:以上工作都基本完成了,开始给行领导汇报,正式提出人、财、物的要求,工作汇报《银行分理处网点转型工作汇报》。 当时是觉得反正是自己已经干起来,转型已经到了关键时期,行领导肯定会支持的。

取的成效

一是高端客户维护挖掘稳中有升。我们是要求凡是开着车来的,抱着名犬来的,交手机费多的,一概要好好伺候。二是由于高端客户锁定较准,本利丰销售一直占据我行半壁河山。三是基金开通时间不长,销售成果显著。四是银证三方托管业务剧增。五是国际汇款、因私购汇、出国存单质押贷款业务,开始走进农行门了。六是9 5599 表扬名列全市第一。高端客户素质较高,打95599命中率较准。最后行领导给xx新增了两名员工,转型马上是水到渠成。

几点体会

二批转型比xx更有优势。我特羡慕第一批已经转型的,人家真是兵强马壮。一是目前转型网点大部分员工都是业务出身,整体素质高,低柜区、大堂经理都好选人。二是现在内勤力量都比xx力量要强。三是不存在各类产品系统不支持的问题。四是省行营业部大堂经理、高低、柜区指导意见都已经出台,不用我们在政策上是走了许多弯路。五是都具备交换或大额、小额支付系统,这更便于低柜区业务安排。六是有了第一批网点的转型经验,起码遇事可找人商量。七是行里政策上鼎力支持,装修网点不会和我们一样,会花费更多的时间。

几条经验

一是别怕,转型初期员工肯定会牺牲许多休息时间,业务分工和环境的改变,肯定开始不适应。xx开始探索转型效果时,全体员工连续13天没休一个整班,上班最多的柜员l连续干了21天,见我只说一句话:“主任,真累啊!”可大家真的是感觉有盼头,前台最累的123一句怨言都没有,4一个月才休了一个班。行长知道情况后,让我捎话给同志们表示感谢。领导一句鼓励的话,让大家高兴了好几天。最后我们聚餐一碰杯,什么苦啊、累啊,全没了,都讲加班是应该的。领导每来一次,大家都充满了自豪感。我感觉转型就像是坐公共汽车,刚上车挺挤,再往后更挤。大部分人开始停住了,可挤过中间这一段,后面其实是很宽敞。要坚信:事经万难需放胆,千磨万击不灰心。二是吃透转型文件精神,抽筋剥丝,让员工提前熟悉操作规程,安排好业务分工。转型安排不要别朝令夕改。三是选好各类人选。八面玲珑的干大堂经理,善于沟通的干低柜。因人而宜,用其所长。四是提前安排好镜头改造、柜员钱箱、线路改造、终端位置调整等前期准备。五是依据业务种类,尽量减少通勤门开门次数。让保安多注意授权时通勤门开启的周围情况,别转出事故隐患来。xx干脆是把门开关重新给布置了。六是定个转型时间表,每件事都要限期扎实推进,雷打不动。七是起码要用3个月的时间,搞好自助设备业务分流,长久了肯定会减少前台的压力。

xxATM的业务笔数不多,但每笔取款金额较大,平均两天要装三次款。有必要建议上级行既要考核ATM业务笔数,同时也要考核人均取款量,使考核更加科学。

建议

一、转型不仅是网点主任的事,更是内勤主任的事。假如主任在一个单位扮演的是打工挣钱的“父亲”角色,那内勤主任就是“母亲”一角。内勤主任整天和柜员工作在一起,一言一行更能影响到员工。为避免少走弯路,建议区行会通业务主管部门,让内勤主任也参加转型学习和观摩,以便加快转型步伐,起到事半功倍的效果。

二、转型更重要是的上下都动起来。转型最苦、最累的还是基层。基层普遍是人员紧张,人员紧张主要是因为业务量太多。xx刚开始转型时,我扒拉着传票琢磨人的时候,我就不明白为什么他们业务量肯定比我们多,可为什么人家结账比我们快。我就跑到别处去现场观摩,晚上看他们的结账过程。最后发现他们柜员收款时不用仔细挑破币和分版,上解款时只要求准确,残破币可随时上解,票币整点全部由复点中心负责。别看这一措施,减少了柜员经办每笔业务的多少时间啊。晚上内勤主任必须逐一核对柜员现金、凭证,由于柜员基本上都是新币,又减少了多少内勤主任晚上核对凭证、现金的工作量啊。不用基层网点装订传票,装订传票是由稽核员负责。一是提高了核算质量,检查柜员有错能立即修改。二是避免早装订造成的部分信息失真。三是减少了多少基层的工作量啊。所以,转型要上下一起动手,有必要通过转型,减少前台柜员的压力,提高服务质量。

xx下一步打算:目标是打造转型的精品网点

一是扎实细致地做好优质高端客户的维护和挖潜,选准潜在的客户群。此项工作前期我们已经准备就绪,有关材料提交领导审批后实施。

二是提高高端客户的理财服务水平,把主任室改造成理财室,让农行成为VIp客户经营发展的助推器、值得信赖和不可或缺的桥梁和纽带。真正做到“成己为人,成人达己”。

三是在VIp室开设一个月左右时间,初步设想在11月下旬开办一次一般VIp理财讲座,由我和1主讲。柜台负责发出邀请,探索一下高端客户服务的新模式,积累经验。目前我们已经开始恶补有关理财知识。

四是初定是12月初,假如条件成熟,搞一次小范围的黄金客户联谊会,借鉴中信、招商经验,把理财室建成社会精英的联谊中心。

五是设法开通VIp认证功能,个人存款开具功能。

六是筛选出钻石级客户,了解他们的需求,为将来建立金融超市理财中心提供资源。

七是在区行支持下,设计几个专门装传票的文件橱,整齐划一传票室,把百花打造成内控管理网点的一个“亮点”。

需要行里解决的事情

一是缺少大堂副理,解决目前特殊情况下出现的短时期大堂经理空岗情况。二是安装ATM灯箱、指示标,损坏的灯管需修理。三是缺少理财室指示牌。四是建议设计精致的大堂经理桌传票架。五是增加服务明星选票。六是缺少液晶显示屏。七是调整外币利率屏币种结构。八是尽早安装存取款一体机。九是提升贵宾理财室装饰品档次。十是为理财室增加一台饮水机。十一,为理财室安装一套能收到财经信息的电子设备。十二是为VIp室再安装一部对讲机。十三更换理财室已损坏的玻璃。

汇报如有不当,敬请批评指正。

第二篇:银行网点转型心得

作为一名工作了两年的老员工,我全程经历了三水支行的整个转型过程。在转型之前我们行与其他银行有一些制度上理念上的差距,这些都体现在网点环境还有岗位设置方面。过去我们没有专职的理财经理和客户经理,而且网点设施落后,所办理的业务都相对简单,并不能与我行的国有大行的身份相匹配。转型之后我们秉承着“由交易核算型”转向“服务营销型”的理念,全面提升了营业网点优质文明的服务水平,提高了综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验。从稳健经营出发,根据队伍的现状,改变员工的只是和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务,提高经济效益。

自转型至今,我觉得有几个方面是我们需要牢牢的转型的主线:

一、加强领导我们要对网点转型的意义、内容、步骤、目标和要求都进行明确的了解,把这些理论作为我们在具体施行网点转型工作的指导思想,把推进完善网点转型作为提高员工责任感和客户满意度提高网点的营销服务能力和核心竞争力,增强员工执行力,以实现工作目标的重重之重的工作来抓。

二、统一标准用统一的标准,来规范网点的服务营销模式和营业模式,比如定置定位和服务礼仪的统一标准,实现服务标准化和客户体验的一致性。在提高客户满意度的同时也提高了我们对产品的营销能力,从而提高网点功能的全面转型,实现企业效益的稳步提升。

三、制定合理的考核办法网点转型的一个重要的内容就是改变了对与员工绩效考核的方式。现在施行的积分制在很大程度上就是一个检验对转型落实的情况。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,以确保网点标准化建设的质量和效果。通过积分制来调动员工热情服务和积极营销的积极性,来落实转型的执行力。只有制订了真正合理的考核办法,才能在约束员工行为和鼓励员工行为上收到切实的效果,做到奖有所依,罚有所据,才能讲转型进行的更顺畅,更彻底,效果才会更加的明显。

四、增强员工责任感员工是网点的灵魂。一个富有活力富有凝聚力的团队必定是一个充满责任感的团队。对于每一名员工,不管其工作岗位是理财经理还是高贵柜员,不管是领导还是普通员工,都要充满对自己岗位的责任感,更要充满对整个网点,整个邮储的责任感。每一名认真负责的员工都是网点的一块宝。只有当员工都充满了责任感,各司其职,才能让整个团队出现欣欣向荣的局面,才能使整个网点一直都处在高速发展的道路上。

银行网点转型心得二: 在银行业务高速发展的背景下,日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望,以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平,提高综合竞争力,认真学习现代银行的管理经验,从稳健经营出发,从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步,通过不断加强银行内部管理和风险控制能力,逐步拓展新业务提高经济效益。

根据队伍的现状,确定网点转型培训重点和方向,确定培训对象和内容,制定和落实好培训计划,积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构,全面提高员工整体素质,逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度,实现网点功能全面转型的根本转变,主要采取了以下几方面措施: 1.加强领导。

网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升,实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度,提高网点的营销服务能力和核心竞争力,乃至撬动全行业务转型,实现工作目标的重中之重的工作来抓。

对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确,为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。

坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路,合理调整网点布局,提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件,加强对基础网点和自助网点进行建设,重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃追究责任,以确保网点标准化建设的质量和效果,通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时,要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。

转型是为了更好的为客户提供服务,增加产品销售,但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育,甚至以牺牲风险来增加服务的便利性,则有可能导致转型的失败。因此,加强员工思想道德教育和风险意识,狠抓制度落实和按章操作,建立先进的风险控制文化和合规文化,对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管,督促网点整改,巩固转型效果。 4.完善措施。

通过专业的、贴心的服务,去赢得客户,留住客户,营造从上到下重视文明标准服务的氛围,全面推广使用个人客户服务信息计算机维护与管理,进一步提升客户服务满意度。确保我行网点转型服务质量能有一个根本性的提升。用统一的标准,规范网点的服务营销模式,实现服务标准化和客户体验的一致性,以提高产品销售能力,提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型,实现企业经济效益的稳步提高。

第三篇:银行网点转型工作

YZ银行网点转型工作情况

一、为何邮银要推进网点转型工作

近年来,各家银行在支持实体经济的同时,普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于:一方面,我国经济保持了较好的发展势头,更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而,随着市场利率化时代的到来,及同业竞争的加剧,银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式,以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路,来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。

首先,网点转型是应对市场利率化的需要,去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率,并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍,同时也允许贷款下浮至0.7倍,迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化,随着利率市场化的推进,各家的商业不同期限存款利率将有所差异,以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然,调高调高利率水平可能吸收更多的存款,但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源,我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系,利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式,形成自身的竞争优势。

第二,网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境,绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题,就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早,以从最初的理念转型、行为转型,逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面;农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询,提出了2012年上半年打造300家转型样板网点,下半年完成1000家理财中心的推广,2013年完成5000家精品以上网点推广,2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整,率先实施了第一次转型,致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展,并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础,加快转变经营方式,推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说,各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合,实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升,从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么,YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地,实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是,打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值,实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心,就是让品牌深深扎根在客户心里。那么,YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段,规范服务和管理流程,改善客户体验。只有认真做好“一行一式”,也就是确保YZ金融对外服务的统一,扎实打造“一行一体”,也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性,才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势,真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。

二、示范网点销售模型与主要内容

YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展,而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是,不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务,我们难以与客户建立稳定的服务关系,导致发展的成本相对较高,客户与我们企业的粘度很低们,无法实现科学的可持续性发展。由此,邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系,树立以客户为中心的服务理念,制定精细化的销售与管理流程,以不断推动网点的经营管理转型工作。

(一)网点经营管理规范的核心理念:以客户为中心。 大家可以从示意图看出,传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式,培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责,不对客户负责。但是,随着我们产品线的拓展,新产品和服务种类的增加,单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员,不断重复介绍自己的情况,才能获得服务,势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度,也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式,网点要有专职的客户经理服务客户,整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作,以规范的销售行为减少客户与银行的接触点,但是需要深入客户与银行的接触面,为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求,并非捆绑销售,也不是强买强卖,而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。

通过网点销售模型的实施,主要为我们实现三个方面的转变:一是,建立新的网点销售流程,真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说,就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是,完善员工销售行为,推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说,让每一名员工成为关心企业经营的一份子,让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是,利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。

(二)网点经营架构的主要内容:明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。

首先是明确网点的经营基础,主要包括两方面的内容:网点的销售基础和管理基础。

网点的销售基础:了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群?模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务?模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面,提升银行对外地服务形象。

什么是管理理基础?团队建设也就是打造优质高效的团队,是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向,设臵网点人员岗位,强化专业的人做专业的事,其中的核心是必须要树立支行长(支局长)是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中,管理团队包括支行长或支行长助理,员工又分为两大类销售团队和

规范网点的销售行为,概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为,帮助销售人员见到更多的客户。因为,这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘,也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为,是销售流程的核心,帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案,通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求,为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。

实施有效的数据管理,概括起来是“1234”网点经营管理模式,是网点管理流程再造的精髓,是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化,提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会,支行长需在每日网点营业前召开每日例会,包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导,支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距,确定下一周经营发展策略;另一方面,通过查阅销售人员销售工具,了解员工的销售行为,分析对客户的维系情况,有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析,支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩,与员工一起制定网点的行动计划,在参加月底经营分析会时,汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助,有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具,也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南(也是通常所说的销售包)。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息,确定联系客户的优先顺序和工作重点,加强销售人员的时间管理。

三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式

下面,我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报:

从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作,主要历经了四个阶段:第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段,也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作,共同推动邮储银行的网点转型,双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨,综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员,重点考试、实地指导,初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段,从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广,通过对示范的培训、督导、调研和评估,进一步丰富了模型内涵,形成了网点转型推进的工作管理体系,为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段,从10年5月到12年的2月,网点销售模型推广到了全国的36家分行,建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段,12年3月至今,总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行,总行提供支撑和指导,共建成省行级示范网点1823个。

五年来工作采取的主要方式包括五个方面:培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。

从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次,培训对象:一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期,超过2万人次。远程培训:上线课程14门,累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。

核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组,先后在省里抽调25名项目经理参与推广,现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处,6人组成,首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作;一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人,总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。

项目管理模式:总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》,明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式,如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。

项目管理工具的四个一:一套操作规范,即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范;一套宣传刊物,即每月发刊的示范网点之窗;一套销售工具,即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表;一套管理工具,即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。

绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性,在总行人力资源部的牵头组织下,个人业务部、审计部等部门共同参与下,制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》,已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况,制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。

四、邮储银行转型工作的成效

通过五年网点转型工作的开展,邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看,截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家,占自营网点数量的近40%。其中,总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看,1200家总行级示范网点总收入达183亿,16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外,示范网点利润同比增长达57%,比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看,在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳,这些全是示范网点。

介绍两个案例:四川都江堰支行,是一个全功能网点,09年8月签到新址,现有员工19人,平均30岁,人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行,肯坚持、不走样。大连市中山路支行,曾是单一功能储蓄网点,从10年5月开办公司业务,目前无信贷业务,现有员工13人,平均年龄26人,人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁,09年毕业参加工作,10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理,11年1月回大连市中山路担任支行长,在没有任何原有大客户资源情况下,一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下,利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。

五、推进网点转型工作的体会

一是,网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程,不可能一蹴而就,是一个慢功夫,需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化,不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变,更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心,持之以恒的认真推进和执行,将网点转型工作做细、做扎实,才能为长远发展奠定坚实的基础。

二是,转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说,要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式,并不是一朝一夕就能实现的。因此,对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化,通过重复的训练、重复的灌输、重复的做,要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训,定期到网点督导和跟进,并配合以考核、激励措施,帮助网点人员将其固化下来,只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。

三是,转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多,如果没有形成统一的经营观念理念,实行不同的销售和管理流程,就很难提供给客户统

一、优质的服务。在转型过程中,必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中,各级项目组更需要从细节着手,严格规范网点员工的操作流程,严格规范管理者的管理流程,按照邮储银行示范网点的示范标准,严格规定动作、少做自选动作,只有这样才能以统

一、高效、优质的服务赢得客户的认可。

四是,核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础,务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中,强化培训,跟进网点转型效果,评估和检查转型网点质量,这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此,网点转型工作要想有序开展,必须保证核心团队先行,从而达到我们成功转型的目标。

五是,要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看,在项目推广初期,尤其在优选首批总行级示范网点时,为保证网点转型实施效果,我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中,我们更是深深地感受到在这些要素中,支行长的作用尤其关键,作为基层的管理者,他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度,决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力,将直接决定着网点转型的成败,甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以,在初期一定要进行充分研究,选择支行长素质较高、条件适合的网点,通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点,而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。

第四篇:银行网点转型自查报告

白驹过隙,时光飞逝,转眼间20**年也即将过去,一年的工作也将画上一个短暂的句号,在这一年的时间里,在**银行网点所有员工的共同努力下,各项工作都有条不紊的开展起来。作为银行网点主任,同时作为一个在银行从业20余年的老员工,一直以来我都以“固基、强本、创优、增效”八字工作方针作为自己工作的座右铭,并以此要求自己认真工作,争创佳绩,在银行全体员工的协手合作、同结共进下,我行取得了不少优秀的成绩,现在我将一年来所做的工作向大家汇报如下:

一、主要经营业绩1、核心存款。

截止12月**日营业部各项存款余额为**万元,较上年增长**万元:其中对公余额为**万元,较上年增长**万元,完成全年任务**%;储蓄余额为**万元,较上年增长**万元,完成全年任务的**%。中间业务完成**万元,完成计划任务的105%;售出理财产品**个;售出信用卡**张;新增手机银行用户**人,网上银行用户**人。

二、主要工作措施及成效(一)明确目标和职责,在“勤、绩、德、能”四个方面发挥银行网点主任的带头作用。

首先,在勤的方面,本人事业心、责任心强,工作勤勉,兢兢业业,任劳任怨,勇挑重担,敢于负责,不计较个人得失。其次,在业绩的方面,讲究工作方法和领导策略,并通过这一系列方法策略的实施,带领大家取得了较好的成绩。

第三,在德的方面,认真贯彻执行民主集中制,顾全大局,服从分工,勇挑重担。尊重一把手,团结领导班子成员和广大干部职工,思想作风端正,工作作风踏实,敢于坚持原则,求精务实,开拓进取,切实履行岗位职责,大力支持一把手的工作,促进我行各项工作的顺利开展。最后,在技能的方面,我通过业余时间的学习,熟悉和掌握国家的金融方针政策、金融法律法规,能较好地结合实际情况加以贯彻执行;较好地协调各方面的关系,充分调动员工的工作积极性,共同完成复杂的工作任务。

(二)牢固树立“存款立行”的思路不动摇,把“抓存款”工作为重点工作来推进。

随着我行各项业务多元化发展,产品种类越来越多,我们并没有眉毛、胡子一把抓,而是在重点做好我行核心业务的同时全面发展各项业务,尽可能地做出更多的亮点,我部门员工群策群力、共同努力全面发展各项业务。

(三)以身作则,带领员工加强学习,提升个人素质和专业技能。

加强员工的业务的精细化学习,扩充知识广度,从而在营销时可以与各种类型客户打交道,深化文明服务意识,从客户利益出发,做好各项营销工作,激发员工营销动力,实现全员上下共同营销,时刻督促网点所有员工坚持业务学习,不断加强自己的理论素质和专业水平,在工作中能做到得心应手,更好的为广大客户提供方便、快捷、准确的服务,全力打造浮梁农行的精品网点。

(四)机制改革,银行管理勇攀新高峰。

受机构改革的影响,今年11月份开始,我们的银行网点与**支行进行了合并,合并后新上任的行长以其先进的管理理念和丰富的实践经验带领我行各项任务都迈向了新台阶,尤其是在管理水平上,更是远超原来的领导人,使我网点在管理水平上有了飞速提升,这为我行网点工作的开展奠定了坚实的基础。辞旧岁迎新年,20**的脚步渐行渐远,我们也将如期迎来20**年的到来,在新的一年里,我们会制定出新的计划和策略,为我行的发展助一臂之力。在新的一年中,我们将重点做好以下几方面的工作:

第一、强化营销,保持各项业务稳步快速增长。

牢固树立“以客户为中心”,“赢在大堂”,坚持“存款立行”,从源头抓客户,做好客户营销工作,积极营销电子类、卡类产品,引导客户尽量使用电子渠道或多媒体自助设备办理业务,不断进提高网点电子分流率。

第二、提升服务,提升客户满意度。

最好的服务源于后台,源于细节,源于客户没有考虑到的银行也为他考虑了,因此要建立和完善各级客户服务领导和督查责任,落实服务管理责任制,共同营造“一线为客户,二线为一线,机关为基层”、全行“以客户为中心”的大服务格局。

第三、加强内控管理,严格控制操作风险。

正确认识内控机制的重要性,加强员工职业道德培养和警示教育,提高内控与员工的价值关联度,切实防范员工因道德风险引发的违规、违法行为。构建独立的内审管理体系,要以强化监管为手段,发挥职能部门作用。实行业务与监督分离,建立独立运作的内审管理系统,使内审工作真正发挥超脱性、权威性。职能部门必须认真实施自律监管,提高自律监管的效果,应严格按照自律监管责任制的要求充实监管力量,履行监管职责,强化与不断创新监管手段。

第五篇:工商银行网点转型心得

工行网点转型讲座心得体会

市场营销班 11071131 叶冠文

昨日(2014年6月14日)下午参加了在逸夫楼学术报告厅举办双学位专题讲座,是由工行江西省分行人力资源部部长为同学们做专题报告的,倍受启发。

由讲座内容得知,网点作为银行利润来源的重要渠道,是各家银行年年资源投入最多的地方。银行零售网点转型行之数年,从最初的硬件转型、关注行员服务销售行为的转变,到关注转型给绩效带来的提升,甚至从战略层面关注整个网点渠道的效能提升。

面对余额宝事件等互联网金融冲击,非同业竞争威胁以及金融环境的发展变化,迫使转型速度加快,银行业者不得不通过各种“升级”转型变革来重蓄新的核心竞争力或强化现有核心竞争力。

伴随全行业变革的潮流,不断升级的转型巨轮推动着中国银行业界滚滚向前。

对于转型难以固化的问题,上层管理者的第一直觉反应,认为网点转型欠佳的原因,是网点人员的意识不够,认识不足。于是考虑在执行上采用何种宣导攻势强化意识、达成共识,怎么通过检查、监督、考核等等的行政手段来使行为固化。

从网点基层转型执行的反馈来看,要转型,不解决管理组织结构的问题,不解决制度上的问题,不解决运营的问题、不解决人力,不解决资源,不解决系统,„„转型要求的行为模式总会遇到持续执行的瓶颈。

于是我们可以看到的是,转型之中上下矛盾丛生,上层对基层逼得紧一点,担心导致变革失控,人员流失,于是不敢逼得太紧,转型进度缓慢;基层不乏想有一番作为的人,苦于无配套支持体系,或缺乏执行力的配套体系,要么扛起超凡责任精疲力竭,要么回到起点维持原状,要么陷入僵局选择放弃,如果这类基层人员信心受到打击,那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行为难以固化也是顺其自然发生的事情„„

以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象,零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题,它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨,关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验,关系到管理支撑层配套机制体系的配合,同时也考验到未来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略能力、变通管理、上下沟通能力和执行力,等等。

尽管转型面临种种问题,银行的改变还是在持续发生。在这种渐进的改变持续发生的同时,金融新时代的竞争格局在发生剧烈的变化,利率市场化进程加快,金融脱媒,金融互联网冲击,越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威胁节奏加快,加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长需要进行的变革,开始转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不可以慢慢转的局面,即使在金融监管约束下,对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头,可以预见各家银行将进入新的转型阶段,那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施,远不能适应发展的速度。针对过去转型的经验教训,新的转型设计与实施路径需要升级优化。

未来银行网点转型需要真正全新的战略规划

所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时,可以付诸实现的具体行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基,倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。

然而,对于处在金融监管保护时期的银行而言,所谓的战略都是在没有自由选择的情况下,自己建立起的基本战略,各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在,银行的策略制定是由三种方法构成:第一种方法,业务许可,只要客户有需求就去承做;第二种方法是同业比较,银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来决定;第三种方法是自身成长需要,定任务目标,这是激励内部互相竞争与互相评价所赋予组织的一种推动力量。在这样的事业架构下,银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势?

在市场开放,越来越自由竞争的时代里,真正的转型战略才是市场致胜的关键

未来银行网点转型真正的全新战略架构,应该是这样的:

客户——银行网点渠道应该以何种方式向谁提供什么样的产品及服务?

多元渠道配合——网点渠道应该发挥何种渠道优势功能?与其他线上渠道进行配合?

竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中,谁才是银行的竞争对手?银行应该如何从事正当的竞争?或是在业界中应该与谁合作较为有利?

本行——我们的优势如何加以充分发挥?我们的弱势是什么?如何弥补弱势?如何借助外力或异业联盟作为我们的助力?

凡此种种,才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此,未来网点转型的战略制定需要从更加市场化的整体战略去考虑,而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部,不仅仅是局限于网点原来的架构中做预测和计划,而是应该将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况,自行建立一套全新的架构,开创自己的一片天空。

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