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物资采购管理流程优化设计论文 篇1：
基于ITIL的物资采购信息系统运维服务台的研究
[摘 要] 本文简要介绍了ITSM和ITIL概念和发展历程，并对以集团公司IT运维管理框架为基础的物资采购信息系统三级运维体系进行分析，以对服务台的构建为切入点，介绍了与其关联的物资采购信息系统ITSM的5个核心服务支持流程，并给出服务台的考核指标建议，进一步提升其运维管理效率。
[关键词] ITIL； ITSM； ISO/IEC 20000； 运维管理； 服务台
1 ITSM与ITIL介绍
信息技术服务管理（ITSM）是信息技术相关组织（IT组织）用来规划、研发、实施和运维高质量服务的方法论，可有效提升IT服务质量。它包含流程、人员和技术三大要素，其中标准流程负责监控IT服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术则保证服务的质量和效率。
信息技术基础架构库（ITIL）是通过不断总结国际上各领域ITSM方面的专属经验，形成的一套ITSM最佳实践的公共架构标准，它从业务自身和客户关注的视角提供IT服务质量的持续测量和改进。20世纪80年代中期，当时的英国中央计算机和电信局（现并入英国商务部）为提升政府机构的IT运营效率而组织开发了IT基础架构库，即“ITIL V1.0”。经过十几年的扩充与完善，于2000年发布了“ITIL V2.0”，它按照各流程的分工和功能特点形成了由IT服务管理实施规划、业务管理、服务管理、ICT基础架构管理、应用管理以及安全管理6个模块组成的ITIL结构其核心模块为服务管理，包括“服务支持”和“服务提供”两个组件。英国国家标准组织（BSI）于次年将“ITIL V2.0”的主要内容整合并发布了英国国家标准BS 15000。2005年，国际标准化组织和国际电工委员会正式将ITIL纳入国际标准化体系，正式发布ISO/IEC 20000 IT《服务体系》。2007年，ITIL发布了V3.0版本，基于服务生命周期对向客户提供的服务进行管理，将传统面向过程的质量管理戴明环方法运用其中，从服务战略、服务设计、服务转换到服务运营，以持续服务改进贯彻始末，使得IT服务管理脱离了线性、静态的实施而转变成为多维的，注重反馈的动态实践系统，从而推动IT技术服务和企业业务的有效整合，并形成一系列基于流程的方法，用以规范IT服务的水平。
ITSM体系在这几十年的探索中从逐步趋于成熟。从其发展趋势来看，IT运维管理体系正在逐步向传统业务靠拢，如图1所示，企业的IT部门也正在由纯技术中心逐步向业务中心转变，不断注重服务水平以及管理能力的提高，从业务角度出发实现业务与IT的融合。
2 物资采购信息系统运维体系
长期以来，我国企业信息化建设普遍存在业务系统较为先进，但信息化管理系统发展滞后的问题，企业从事信息化工作的专业人员缺少系统软件平台。随着企业信息系统日趋复杂，业务系统对信息系统的依赖程度也越来越高，信息系统的任何问题都会直接影响业务系统的正常运行，我国企业信息化也逐步进入了IT系统建设和运维并重的新阶段，企业信息系统的运维管理正从被动应对朝主动服务方向转变。
物资采购信息系统的IT运维管理也需要从服务以及支撑业务运营的角度出发，建立基于ITIL的信息技术服务管理体系，包括组织、制度、流程、技术支撑、绩效考核等方面，全面提高运维服务的质量和水平，保障系统高效、稳定、安全运行和对用户应用的优质服务。因此，物资采购信息系统在应用系统、网络等基础设施的架构设计上，采取了大集中式的部署方案，服务器和机房都主要集中在总部，由总部统一组织运行和维护。并且，需要建立三级运维体系：一级运维队伍由内外部信息技术和业务专家组成，主要支持二级运维队伍解决系统软、硬件问题，为其提供技术或业务方面的专业培训，并负责设计系统升级的整体解决方案等技术支持工作；二级运维队伍由集团公司内部支持队伍组成，主要负责物采系统的技术运行维护工作，成立服务台在集团公司范围内提供在线帮助，并收集完善各所属企业提出的系统问题、系统变更等各类需求；三级运维队伍由所属企业运维人员组成，主要负责物采系统在本单位的应用服务工作，并对本企业内重大应用问题和需求进行提报和跟踪。
3 物资采购信息系统服务台的构建
由于ITIL在集团公司的推广和应用时间尚短，物资采购信息系统运维管理对ITIL的实践亦处于起步阶段，尚不完全具备ITIL V3.0的实施条件，应以更为成熟的 ITIL V 2.0线性流程的ITSM为导向对物资采购信息系统进行“落地实践”。
ITIL V2.0核心模块服务管理中的“服务提供”组件归纳了与IT管理相关的5个核心流程，即服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、能力管理和可用性管理。这些管理流程解决了客户的实际需求、为满足客户需求所需要的资源、满足资源条件所付出的成本、在服务成本与服务效益之间进行平衡等问题。而服务管理模块中的另外一个“服务支持”组件的主要功能是确保最终用户得到适当的服务以支持组织的业务。它包括了体现服务接触和沟通的服务台职能和5个运营层面的流程，即事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理。服务台职能不仅负责处理事件、问题和客户的询问，同时还为这5个服务管理流程提供接口，用以确保IT服务提供方所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。可见，搭建运维服务台对于建立一套高效的物资采购信息系统的运维管理体系最为迫切。
物资采购信息系统是一个支撑集团公司采购供应链全流程的管理信息系统，包含预测计划、采购计划、采购方案、采购交易、采购合同、仓储管理、配送管理、结算管理、业务数据分析和辅助决策、供应商管理、物料管理、目录管理等业务模块，涉及采购业务用户人数约3万人。在一般的ITSM流程中，服务台是直接面对用户的单一联系点，所有IT相关的服务请求均通过服务台进行记录、处理、回复或转发到相关的二线IT支持部门进行处理。但在物资采购信息系统支持方面，这样的传统架构和流程却往往会导致服务响应和解决的延迟，从而可能导致业务流程的延迟或中断，对业务产生负面影响。复杂多变的业务模式，大量的来自各采购业务部门的系统用户，决定了物资采购信息系统的ITSM在流程上有别于基础设施的ITSM，具体体现在服务台的特点有：
（1） “事件”或“问题”的紧迫性和影响程度需要IT支持部门做出快速反应。这里的事件是指任何不符合标准操作、且已经引起或可能引起服务中断和服务质量下降的任何事件，问题是指导致一些或多起事件的潜在原因。物资采购信息系统中产生的“事件”或“问题”与其相关业务的紧迫性和重要性呈正相关性。有些“事件”或“问题”会直接影响业务运营，或影响公司的对外服务水平，甚至引发法律风险。例如，采购方案引用采购计划错误，招标文件无法下载，供应商无法确认订单等，这些“事件”或“问题”需要IT支持部门马上做出支持，以便最大限度地降低对业务运作的影响。
（2） 物资采购信息系统“事件”或“问题”的解决需要和业务人员密切互动。物资采购信息系统的IT服务支持和具体的业务流程及业务人员密切相关，同样的业务流程可能产生不同的问题，物资采购信息系统IT支持人员需要和提交“事件”或“问题”的用户保持较多的沟通以便明确“事件”或“问题”所在，测试和确认解决方案。
以上两个特点决定了物资采购信息系统服务台的设置不能简单照搬基于基础设施的IT服务模式，而必须基于这些特点对服务台和服务流程进行相应的调整和完善，通过减少从用户到相关物资采购信息系统支持人员的中间环节来实现：一是对事件的第一反应必须快速有效，尤其是一些对业务运营产生较大影响的事件；二是在第一时间和事件提出者沟通的支持人员必须具有物资采购信息系统的系统经验和业务知识的目标。为此，对物资采购信息系统的服务台做出以下优化设计，如图2所示。
（1） 在各地区公司设置一线服务台和物资采购信息系统关键用户，将其作为三级支持人员，需要对各个模块有一般的了解，能够承担：① 设定优先级并记录、跟踪突发事件，使用户及时了解服务请求处理的进展状态；② 为普通用户解决物资采购信息系统简单使用操作事件；③ 遇到无法解决系统事件时，创建事件申请单，并准确地将其转发到二线服务台相应的功能支持组。
（2） 在物资采购信息系统内部支持中设置二线服务台，将服务台职能与二级支持队伍中功能组的原有职能进行整合，使功能组主要负责及时处理并反馈一线服务台转来的事件；协调一、二级支持，共同分析事件发生的潜在原因，找出问题，生成问题处理报告，必要时可发起系统变更、配置和发布流程。
（3） 搭建统一的物资采购信息系统运维服务知识管理库，将系统历次发生的事件和问题成因以及解决方案通过记录形成知识经验，在各级支持人员之间进行知识共享，为事件的调查、诊断及解决恢复提供支持，也实现了多业务线条的系统运维服务共享和统一的管理。
基于以上优化方案，图3给出了物资采购信息系统事件、问题处理的详细流程，将服务台设置为一线和二线两个层级与一线服务台联系最紧密的服务支持流程是事件管理。如果该事件属于一般服务级别能够解决的，一线服务台应快速响应负责恢复处理；如果该事件属于紧急服务级别或是一线服务台无法解决的，一线服务台应迅速将其提交给二线服务台恢复处理，并负责跟踪和反馈；如果事件属于应急服务级别或超出了正常的解决时限，则将其作为应急事件转入应急预案处理流程处理，并由一线服务台记录和跟踪。这样，在出现事件时尽可能快地恢复服务的正常运作，避免其造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。
二线服务台支撑多个服务支持流程，相比一线服务台，承担着更为复杂的职能，除事件管理外，它还密切关联问题管理流程。问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。问题管理和事件管理的目标是相同的，但两者的侧重点不同。前者是强调“从根本上解决问题”，即让事件不再发生，或者即使发生也有很好的应对措施；而后者强调“尽快恢复服务”，为此可以采取各种各样的措施，包括一些临时性的措施。对于紧急事件中以变通方式解决的事件记录，问题管理流程首先对其进行识别，通过调查和诊断找出导致问题发生的根本原因，并对错误原因进行评估，初步提出解决方法，对需要修改配置管理信息的，识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态并形成变更需求报告，提交给变更管理流程，经过测试后通过发布管理流程导入生产运行系统。
4 物资采购信息系统服务台的考核指标建议
ITIL是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理的高质量方法。服务台在ITIL体系中是一个面向用户服务的“前台”，它可以在不需要联系特定技术人员的情况下处理大量的客户请求，从而提高事故解决效率，使得IT组织能更专注于公司业务目标的达成。基于上文的优化方案，为达到全面量化服务台运营管理目标的目的，对服务意识、服务管理和服务监控等目标进行分解，可以从以下几个关键绩效指标进行考核：
（1） 对一线和二线服务台员工的培训时间；
（2） 客户投诉抱怨的次数；
（3） 超过服务等级协议约定时间处理事件请求所占的百分比；
（4） 首次用户请求服务的事件解决率；
（5） 一线服务台正确转交二线服务台的用户请求服务所占的比例；
（6） 用户是否会及时得到有关目前或即将发生的变更或错误的通知。
通过对以上几项KPI指标的应用，可初步搭建形成物资采购信息系统服务台的绩效考评框架。
本文简要介绍了ITSM和ITIL概念和发展历程，并对以集团公司IT运维管理框架为基础的物资采购信息系统三级运维体系进行分析。由于系统基础架构的多变性，ITSM的持续性以及用户对其高期望的不确定性，使得物资采购信息系统ITSM的建设不可能一步到位，而应是一个循序渐进，不断发展完善的过程。在服务台和基于ITIL 2.0的5个服务支持流程构建完成，并能在较长的一段时间内平稳运行后，可考虑进一步对ITIL的深化应用：构建战术层面的服务提供流程，以期为用户提供更优质的IT运维服务。
主要参考文献
[1] 百科名片. ITSM[EB/OL].http：//baike.baidu.com/view/1209410.htm.
[2] Sarvenaz Mehravani，Nastaran Hajiheydari. ITIL Adoption Model based on TAM[J]. ACSIT Press，2011（5）：33-37.
[3] 庞玉东，樊少明. 基于ITIL的中国石油IT运维管理体系研究[J]. 信息技术与标准化，2012 （8）：50-53.
[4] Min Liu，Zhiheng Gao，Weiping Luo. Case Study on IT Service Management Process Evaluation Framework Based on ITIL[C]. Proceedings of 2011 International Conference on BMEI，2011.
作者：刘佳颖 戚忠礼
物资采购管理流程优化设计论文 篇2：
鞍钢集团实现流程管理优化和再造
作为传统支柱产业，钢铁行业在我国宏观经济中涉及面广、关联度高、消费拉动大。2008年爆发的国际金融危机对钢铁行业造成了较大冲击，钢铁产业调整振兴规划要求必须技术改造等为重点，推动整个钢铁产业由大变强，从而引发行业信息化热潮。同时，信息化为钢铁行业实现现代化提供了促进产业转型升级、实现跨越式发展的重要技术支撑。
作为央企翘楚的鞍钢建于1948年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。目前，鞍钢加快向“数字鞍钢”迈进，体验高效规范的管理价值。
2010年5月，鞍钢与攀钢联合重组为鞍钢集团公司。这一年，鞍钢集团铁、钢产量双双超过3000万吨，营业收入超过1500亿元。但随着企业的不断发展壮大，鞍钢发现在企业流程管理方面碰到了不少难题：
首先是职能管理模式制约流程绩效。鞍钢以职能组织为中心，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，部门本位主义严重，部门之间扯皮现象严重。岗位人员只关注上司的意图，只关注自己局部的效率，制约了企业整体绩效的提升。
再者是流程隐形化导致问题隐形。企业管理层级多，需要的协调多，相互联系并非一目了然。
第三是流程与流程之间的割裂。这主要集中在跨部门和跨单位的流程上，导致企业内部存在着大量的界面冲突，只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。
第四是流程管理停留在旧有状态，与随着外部环境的变化而变化的企业实际运作相脱节。
最后是流程管理内容形同虚设：虽然制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度。
流程管理被认为是企业的关键成功因素，处理不好，将会导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化，从而影响企业的发展壮大。公司CIO林瑜认为，企业管理信息化对企业的提升，首先就是把管理的空白点消除掉，进而推进管理的规范性和高效率。用信息化的手段支持企业的集团管控、风险控制、运营优化，最终达到助推企业发展的目的。
管控流程顺利优化和再造
从2003年开始，鞍钢信息部投入了大量的时间和精力，不仅在管理业务层面进行流程调研、优化和再造的工作，还有对系统架构的技术分析评估。之后，鞍钢专门成立了管控流程项目组，实施首批管控流程优化和再造项目，在借鉴首批流程项目经验的基础上，鞍钢继续开发了第二批流程优化项目。主要过程为：
构建流程体系。项目组在借鉴流程规范最佳实践——APQC（美国生产力与质量中心）的流程分类框架研究成果的基础上，通过对鞍钢价值链分析和战略分解，按层次化，结构化的原则，搭建了由总体流程、区域流程，操作流程组成的流程体系架构，绘制了区域流程地图，梳理流程清单形成分类分级的《鞍钢总部流程目录》，按流程描述规范编制了现状流程文件。
实现首批管控流程优化和流程再造。管控流程项目组对战略管理、项目管理等重大调整的职能模块进行流程优化设计。在分析诊断现状流程的基础上，按照“简化流程环节、增加员工决策权、减少不必要的审核和监督、清除非增值活动”等流程优化设计原则，通过从宏观管理模式定位、中观关键职能定位、微观目标流程优化三个层面对上述职能模块进行流程优化设计。同时，为了从流程角度去建立、跟踪、考核流程的绩效，项目组从流程产出角度整合了设计绩效指标，并选择与阶段性战略目标相关的指标作为KPI固化到流程操作手册中，促使大家放弃部门本位主义并关注流程整体的绩效。经过流程优化和再造，项目组设计完成了《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》和相应的流程优化说明文件，为集团公司战略管理、项目管理、采购管理和营销管理等职能提供了配套流程，将部门职责细化为可具体操作的工作流程环节，并指导矿业公司、国贸公司等二级单位开展了流程优化工作，从而将管理职能落到了实处。
确保流程实施与评价顺利实现。流程操作手册文件下发后，对新流程运行情况进行评估，分析，发现新流程存在的问题和不足，采取了绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制等方法来确保流程实施的评估分析。
持续改进流程管理。根据流程评价收集到的问题，结合企业阶段性战略要求，对问题流程或者适应性不强的流程进行持续优化。2011年，鞍钢在集团范围内开展了组织机构优化，在股份公司开展了炼钢系统整合工作。组织机构优化从概念5月份起，按照“扁平化、柔性化”的原则进行：对于机关部门，在坚持专业分工的前提下，简化横向分工，将相关性强的业务管理职能归并同一个职能部门管理，减少管理环节、避免职能交叉重复设置；对于各单位基层单位，按照系统高效原则实行相同或相近业务优化整合，优化资源配置和板块结构，降低管理成本，提高管理效率。而对股份公司炼钢系统整合则按照集中一贯、高效精干的原则，将第一炼钢厂、第二炼钢厂、第三炼钢连轧厂（加热炉前工序）合并组建炼钢总厂，由总厂对生产、设备、技术、人力资源、财务党群等实施集中一贯管理，实施一体化运作；同时按照科学化、专业化、扁平化、集中化，高效化管理的原则设置各级组织机构，机关人数由三个炼钢厂214人核减至118人，作业区由18个减少为5个。
从职能管理到流程管理
鞍钢的“管控流程优化项目”成效显著，公司搭建起了一套符合实际情况的流程管理体系。
首先，管控流程优化和再造围绕着公司新的管控模式而开展，初步建立起完整、规范的流程体系，通过核心流程设计、优化解决了公司存在的关键性问题。集团公司对战略规划、项目管理、物资采购和市场营销等重大职能进行调整活，通过规范、清晰、完整的流程设计，将职责细化为可具体操作的工作环节，将管理职能落到了实处。
其次，搭建了鞍钢流程管理体系。通过开展此次流程优化项目，搭建了一套基于流程总图、流程目录、流程管理流程和流程管理制度的流程管理体系，形成了以《鞍山钢铁集团公司业务流程操作手册汇编》为代表的流程文件，形成一套可复制输出的流程运行机制，创建了一套清晰的以流程为载体的系统管理模式。
再次，建立起了以客户为导向的流程管理模式。通过建立流程岗位KPI绩效指标体系，促使大家放弃部门本位主义转而关注流程整体的绩效，各职能部门在横向及纵向沟通与联系上更加顺畅，在高效协同中充分提高生产效率和管理效率，提升资源整合能力、对市场的快速反应能力和对客户及时满足的能力，加快由职能管理向流程管理转变，从而实现以客户为导向的流程管理模式。
为巩固加强成果，今年5月16日，鞍钢召开管控体系宣贯会议，全面启动管理体系建设工作，确立了“适度集权、合理分权、系统监控”的战略管控模式。
从5月份起，鞍钢分阶段、分步骤设计建立集团公司配套的核心管理制度和业务流程体系，各区域和各业务板块及时承接相关制度和流程要求，形成集团公司全面配套的制度和流程体系，实现各业务板块和各板块内部职能的有效支撑，搭建系统的管理职能运行体系。
鞍钢要求：各单位要高度重视制度流程体系建设工作，坚持以流程为驱动，制度与流程体系建设要与风险体系建设有机结合，制度、流程和风险体系要实现管理闭环。
（本文根据鞍钢集团副总经理白静瀑《流程管理在鞍钢》报告整理而成）