一份优质的报告，需要以总结性的语录、合理的格式，进行工作与学习内容的记录。想必你也正在为如何写好报告而发愁吧？以下是小编精心整理的《钢铁企业职代会报告》的文章，希望能够很好的帮助到大家，谢谢大家对小编的支持和鼓励。
第一篇：钢铁企业职代会报告
钢铁企业用电报告
西城公司用电报告(十二月)
统计时间为2013年11月24日24：00-2013年12月24日24：00
一、110KV 1#主变：
基本电费为63000MVA*30元/MVA=1890000元。
供电局上月示数为10013.41，本月示数为10210.78，倍率为132000，总用电量为26052840 kwh;
公司上月示数为10013.33，本月示数为10210.68，倍率为132000，总用电量为26050200 kwh。误差为-2640 kwh。
其中，峰值电量为2773184 kwh，金额为2945121.41元;平值电量为11494934kwh，金额为7322272.96元;谷值电量为11758669kwh，金额为3668704.73元;照明电量按定比0.1%计得26053kwh，金额为22197.16元;
本月平均功率因素为0.98，共奖励力调费为110126.05元，电费总计为：基本电费+有功电费+照明电费-力调费=15738170.21元。
本月公司1#主变总表电量为26050200 kwh，分表累计电量为26085600kwh，误差为35400kwh，误差率为0.14%。 2#主变：
基本电费为63000MVA*30元/MVA=1890000元。
供电局上月示数为12321.5，本月示数为12519.41，倍率为132000，总用电量为26124120 kwh;
公司上月示数为12321.44，本月示数为12519.35，倍率为132000，总用电量为26124120kwh。误差为0kwh(抄表时间误差)。
其中，峰值电量为8461403kwh，金额为8986009.99元;平值电量为8444278 kwh，金额为5379005.09元;谷值电量为9166191kwh，金额为2859851.59元;照明电量按定比0.2%计得52248 kwh，金额为44515.3元;
本月平均功率因素为0.94，共奖励力调费为107948.24元，电费总计为：基本电费+有功电费+照明电费-力调费=19051433.73元。
本月公司2#主变总表电量为26124120kwh，分表累计电量为26198520kwh，误差为74400 kwh，误差率为0.28%。 3#主变
基本电费为63000MVA*30元/MVA=1890000元。
供电局上月示数为6933.4，本月示数为7098.67，倍率为132000，总用电量为21815640 kwh;
公司上月示数为6930.61，本月示数为7095.92，倍率为132000，总用电量为21820920 kwh。误差为5280kwh(抄表时间误差)。
其中，峰值电量为170110 kwh，金额为180656.82元;平值电量为10676033kwh，金额为6800633.02元;谷值电量为10947681kwh，金额为3415676.47元;照明电量按定比0.1%计得21816 kwh，金额为18587.23元;
本月平均功率因素为0.98，共奖励力调费为84976.32元，电费总计为：基本电费+有功电费+照明电费-力调费=12220577.22元。
本月公司3#主变总表电量为21820920 kwh，分表累计电量为21689500kwh，误差为-131420kwh，误差率为0.60%。
二、35KV 基本电费为12550MVA*30元/MVA=376500元。
供电局上月示数为5768.77，本月示数为5932.53，倍率为42000，总用电量为6877920 kwh;
公司上月示数为5768.70，本月示数为5932.45，倍率为42000，总用电量为6877500 kwh。误差为-420 kwh(抄表时间误差)。
其中，峰值电量为2333354kwh，金额为2536355.8元;平值电量为2217670kwh，金额为1445920.84元;谷值电量为2312816kwh，金额为733162.67元;照明电量按定量12000kwh计，金额为10224元;(差别电价按照2080kwh计，金额为1980.16元)
本月平均功率因素为0.99，共奖力调费为35974.74元，电费总计为：基本电费+有功电费+照明电费+力调费=5068168.73元。
本月35kv主变总表电量为6877500 kwh，分表累计电量为6740400kwh，误差为-137100kwh，误差率为1.99%。
本月公司共消耗电量为80870520kwh，电费总计为52078349.89 元，平均电单价为0.644元/kwh。
能源环保部 2014.1
第二篇：钢铁企业实习报告
精选范文:钢铁企业实习报告(共2篇)本月11日至于18日,经分厂安排我到*钢进行为期一周的参观学习.我通过本次学习,开拓了视野,看到了*钢的先进设备，和先进的操作技术，对比差距，更增加了努力工作的决心。
从大的方面来看，整个钢厂就像是一部运转的庞大机器，每个工序，每个岗位，每位职工都有条不紊的做着自己的工作，没有一丝一毫的偏差。因为每一个要求都不变的，所以每个职工和岗位都看不到慌乱，只能感到一切都在按照程序来运行。
此次*钢的学习给我印象最深的不是先进的设备，和复杂的工艺程序，而是*钢对于制度的严肃性和工人们一丝不苟的执行力。在*钢的工作现场里没有什么监督工，也没有领导在现场盯着看，可是*钢的职工在工作时都是认真的完成自己的工作，没有因为其它别的原因而减少要求和降低标准。真正的做到了生产以产品质量和安全为主。
而相比我们的现场相对*钢来说就多了很多慌乱。我们的装入量老是在变，有时最多时一个班就变了三次，这对操作工稳定操作加大了很大的难度。*钢的温度相比我们控制的要好很多，因为他们是每一炉装铁时就把这一炉的铁水成分报到炉前，而且废钢的配比也相对合理，铁水成分能提前知道，可以通过计算加入量来控制温度，
另外,*钢的钢包烘烤也相当好，钢包温度一般都达到了七八百度钢水降温很少，所以*钢的出钢温度比我们要低二三十度，这对炉龄和钢包使用寿命也很有好处. *钢的增碳是靠碳粉来增碳的，每一炉都在出钢前期一次性加入，然后才加合金。这样可以增加成分吸收的稳定性。*钢的供氧制度，他们的氧枪工作压力相对我们来说要小，据他们的技术员介绍，*钢为了减少喷溅和烟尘而降低了氧压，所以*钢氧枪是欠压工作的。而我们的氧压则是根据任务的多少而变化的，任务紧了氧压就高了，不用赶产量的时候氧压就调了下来，这样对操作工的稳定操作也很不好。
*钢的很多小的细节也给了我很大的感触，那就是从小见大，在好多的操作台上都有提示，小心操作，不要戴手套操作,防止水流到操作台上等等小提示.还有在现场好多地方都有标示此地方的照明或设备归谁管,如果有问题白天打什么电话,晚上打什么电话.在一些大型设备上还贴着此设备价值多少钱,操作时要注意.给人的感觉好像很人性化. *钢与*钢的差距还是很大的,通过学习我们能学到很多知识,也开扩了我们的眼界.知不足而奋起,在工作中我一定要加倍努力,为*钢的发展,为企业的昌盛做出自己的贡献! [钢铁企业实习报告(共2篇)]篇一：钢铁公司实习报告
新冶钢有限公司实习报告
前言 ：
钢铁工业是一个国家工业的重要组成部分，有人说过，从一个国家的钢铁工业生产过程的先进程度就可以反映出整个国家的工业化程度，从钢铁工业生产的自动化程度，可以反映出这个国家的自动化水平。这是因为，钢铁生产是一个技术高度集中的行业，其应用到的自动化技术与思想是当今先进的控制技术与思想。钢铁工业体现的是我国的经济发展状况，这次实习是中国经济地理理论学习的基础上进行的一次实地见习，主要是了解新冶钢的发展现状及经济地位，了解钢铁工业的发展趋势及应用领域，进而了解我国工业发展趋势及经济发展方向。
概述：
湖北新冶钢有限公司(简称新冶钢)位于湖北省黄石市，是中国现存最早的钢铁企业之一，其前身大冶钢铁厂是清末汉冶萍煤铁厂矿有限公司的重要组成部分，具有悠久的历史，素有中国“钢铁工业摇篮”之称。1948年定名为华中钢铁公司，1953年改称为大冶钢厂，1993年组建大冶特殊钢股份有限公司，1994年改制规范为冶钢[钢铁企业实习报告(共2篇)]集团有限公司，1997年大冶特钢a股在深交所上市，2004年香港中信泰富出资收购冶钢集团有限公司钢铁主业资产，组建湖北新冶钢有限公司。
新冶钢位居中国企业五百强和中国制造业五百强，是国内装备最齐全，生产规模最大的特殊钢生产企业之一;是全球规格最全，生产规模最大的中厚壁无缝钢管生产基地。新冶钢的产品被广泛应用于航空、航天、石油开采、工程机械、汽车、铁路机车车辆、兵器、新能源等行业和领域。其主导产品轴承钢、齿轮钢、工模具钢、系泊链钢、高压锅炉管、中厚璧无缝钢管及耐热合金等得到了国内外著名企业认可和接受。
从中国
实习要求：
1、严格遵守安全纪律，预防事故的发生
2、实习期间认真观察记录，听取讲解。
3、实习后认真总结，完成实习报告
实习过程：
1、2011年6月8日上午8点到新冶钢公司门口
2、在老师及公司讲解人员的带领下参观公司
具体内容如下：
一、新冶钢公司的发展历史：
由近代工业奠基人张之洞主张提议，光绪皇帝的父亲醇亲王赞同于1908年组建成立了汉冶萍煤铁厂矿有限公司。 1908年 汉冶萍煤铁厂矿有限公司成立
1913年筹建大冶铁厂
1948年更名为华中钢铁公司
1953年更名为大冶钢厂
1994年改制规范为冶钢集团有限公司
1997年大冶特钢a股在深交所上市
2004年香港中信泰富投资收购冶钢集团有限公司主业资产组建了外商投资企业——湖北新冶钢有限公司
二、企业文化
企业文化理念 ：德才 唯实 融合 博新
企业经营理念 ：真诚 竞合 双赢 超越 干部行为准则 ：严正 高效 奉献 创造
企业质量方针 ：坚持质量
2)项目建设的必要性
1、解决钢管和锻材坯料不足，释放轧钢能力 正在建设的钢管项目将在2009年下半年相继投产，特冶锻造项目也将分别在2010年建成投产，项目可为其提供各种合格的坯料，同时炼铁和炼钢生产过程产生大量的高炉煤气、转炉煤气，可解决后续生产燃气不足的问题，如果用天然气代替，则需付多上亿资金，导致生产成本上升;蒸汽、余热水、余压发电等，项目建设可为后步轧钢工序提供廉价、可靠的能源。
2、落实国家产业政策，尽快淘汰落后钢铁产能设备按国家钢铁产业政策规定，小高炉、小烧结设备都属淘汰的范围，落后设备必须尽快淘汰。
3)项目的技术经济分析
为确保二期工程建成后的经济效益，新冶钢反复对项目进行了详细的技术经济分析：
1. 新建的烧结、高炉、转炉、方/圆坯连铸等项目，是国内成熟技术，均能满足特钢冶炼的要求，没有技术风险。 2. 钢的产品纲领，是供应后部轧钢工序生产所必须的钢种，均是目前市场上适销对路的产品，都在盈利之列。 3. 高炉、转炉生产过程中产生的大量冶金煤气，解决了企业燃气不足问题，可充分利用高炉、转炉煤气替代外购天然气，既降低了生产成本，也减少气体排放量，实现循环经济，对建设和谐社会、保持清洁的周边环境做出贡献。
4. 项目建设还为未来的发展留有空间。
5. 项目投资综合收益高，项目经济效益是好的，财务上是可行的。
四、技术产品及应用
(一)钢材的分类：
按化学成份分(1)碳素钢 (2)合金钢
按冶炼设备分(1)转炉钢 (2)平炉钢 (3)电炉钢
按浇注前脱氧程度分(1)沸腾钢 (2)镇静钢 (3)半镇静钢
按钢的品质分(1)普通钢 (2)优质钢 (3)高级优质钢
按钢的用途分(1)结构钢 (2)机械制造用结构钢 (3)工具钢 (4)特殊钢 (5)专业用钢 按制造加工形式分(1)铸钢 (2)锻钢 (3)热轧钢 (4)冷轧钢 (5)冷拔钢
(二)产品应用
新冶钢拥有国家认定企业技术中心，中心经过十多年的建设与发展，形成了化学分析、失效分析、物理检验、无损检测等11个专业实验室、3个专业样品制备车间、中试工厂以及轴承钢、齿轮钢等六个品种研究室，担负着公司科研、新产品开发以及钢材的分析检测任务。中心的试验、检测、生产和管理仪器设备配备齐全，其中有场发射扫描电镜、大颗粒夹杂物超声检测系统、高低温万能电子材料试验机、智能仪器化动态冲击试验机、ro600氧氮分析仪、rh600氢分析仪、4460直读光谱仪、全自动钢铁分析系统、美国热电的icp、丹麦产金相自动制样装置、蔡氏金相显微镜等具有国际先进水平的大型仪器设备60多台(套)。近年来中心又陆续投入3000多万元进行研发设备更新改造，研发实力得以不断提升，中心于2009年12月被省委组织部聘为湖北省首批重点产业创新团队，中心实验室于2009.11月成功获得中国合格评定国家认可委员会颁发的实验室认可证书，基本构建了完整的特殊钢新材料研发平台，为提升特钢产品质量及新品开发奠定了坚实的基础。
新冶钢非常注重科研与生产相结合，近年来共计开发各类特钢新产品137项，其中窄带齿轮钢、非调质钢、超临界高压锅炉用钢、四级系泊链用钢、高性能新型弹簧钢、矿用链条钢、舰艇用系列超低碳焊条钢、特殊高速钢、新型塑料挤压不锈模具钢和新型大规格热锻模具钢等新产品均处于国内领先、国际先进水平。与此同时，新冶钢近年来先后完成国家、省部委下达的科研攻关和开发项目20多项，承担了齿轮钢、轴承钢、非调质钢、航天航空、
核潜艇、核反应堆等军用钢科技攻关任务，有19项科研成果获国家、省部级、市级奖励，拥有国家发明专利13项，许多科研成果达到了国际先进水平和填补了国内空白。举世瞩目的“神舟7号”和“嫦娥一号”就使用了公司开发的高温合金旋压无缝钢管，为我国航天事业做出重要贡献。 1)合金钢棒材生产基地
公司已建成由电弧炉、炉外精炼、真空脱气、连铸、连轧及各种无损探伤组成的短流程合金钢棒材生产线，年生产能力160万吨。形成以优质碳素/合金结构钢、低氧含量高纯净度轴承钢、高综合性能弹簧钢、窄淬透性高变形稳定性齿轮钢、银亮钢等产品为主的特种合金钢产品体系。基地按大、中、小线(含盘卷、高合金)高标准建设，具备流程合理、生产紧凑、成本低廉、质量稳定、技术含量高、产品精良等明显特点。产品广泛应用于汽车、石油、化工、煤炭、电力、机械制造、铁路运输等行业以及航天、航空、航海等领域。尤其在铁路、风电、核能、锅炉电站、汽车、工程机械、重装等重点行业，形成了一批可集约化生产、质量稳定、拥有自主知识产权的合金钢棒材精品。
2)高合金锻材基地
公司已建成由16t保护气氛电渣炉、6t真空感应炉和6t真空自耗炉等多台套特种冶炼设备、电液锤、8mn快锻机、20mn快锻机、30mn快锻机、45mn快锻机、16mn精锻、碾环机及后道热处理组成的高合金钢锻材生产线，年生产能力11万吨。主要生产用于航空航天、核工业、能源环保、海洋等领域的高合金工模具钢、高温合金钢、高强钢、军工钢等，产品覆盖棒材、锻件、模块、环件及饼材。
3)中厚壁钢管基地
公司已建成国内生产中厚壁特种无缝钢管品种和规格最全的生产基地，拥有多套assel轧管机组，其中460机组是全球最大口径的assel轧管机组。基地年生产能力110万吨，产品广泛应用于国防军工、航天航空、机械制造、汽车制造、铁路运输、石油化工机高压锅炉领域，规格覆盖φ51--508×4--100mm，其主导产品具备多品种、多规格、高精度的显著特点，机组的特色与产品的差异性﹑高端化使基地形成了以石油、高锅、机械结构、船舶、军工、航空等行业为中心，以高精度机加工管、高钢级调质管、高合金石油管、高牌号锅炉管、高寿命耐磨管、高品质销套管为主导的行业/品种战略群。
4)航天用钢
新冶钢独家研制的高温合金钢管和不锈钢极薄壁无缝钢管等产品成功应用于航天发动机，质量稳定、性能可靠，属高难度、高科技、高产值、高附加值产品。从我国的
下页 余下全文篇二：钢铁厂参观实习报告
关于重庆钢铁厂参观实习实习报告
一、实习地点： [钢铁企业实习报告(共2篇)] 重庆钢铁厂
二、实习时间： 2011年2月21日-----2011年2月25日
时间安排：
21日 在a106开实习动员大会，下午联系车辆问题。
22日 参观重钢炼铁厂
中和喷吹物中的碳及碳燃烧生成的一氧化碳将铁矿石中的氧夺取出来，得到铁，这个过程叫做还原。铁矿石通过还原反应炼出生铁，铁水从出铁口放出。铁矿石中的脉石、焦炭及喷吹物中的灰分与加入炉内的石灰石等熔剂结合生成炉渣，从出铁口和出渣口分别排出。煤气从炉顶导出，经除尘后，作为工业用煤气。现代化高炉还可以利用炉顶的高压，用导出的部分煤气发电
2、型钢厂
主要内容：
了解钢铁材料的轧钢工艺过程的基本原理和设备使用情况 轧钢是将炼钢厂生产的钢锭或连铸钢坯轧制成钢材的生产过程，用轧
制方法生产的钢材，根据其断面形状，可大致分为型材、线材、板带、钢管、特殊钢材类。
轧钢的方法，按轧制温度的不同可分为热轧与冷轧;按轧制时轧件与
轧辊的相对运动关系可分为纵轧、横轧;按轧制产品的成型特点可分为一般轧制和特殊轧制。旋压轧制、弯曲成型的都属于特殊轧制。轧制同其他加工一样，是使金属产生塑性变形，制成具有一品。不同的是，轧钢工作是在旋转的轧辊间进行的。轧钢机为两大类，轧机主要设备或轧机主列、辅机和辅助设备。凡用以使金属在旋转的轧辊中变形的设备，通常称为主要设备。主机设备排列成的作业线称为轧钢机主机列。主机列由主电机、轧机和传动机械三部分组成。
轧机按用途分类有：初轧机和开坯机，型钢轧机(大、中、小和线材)，板带机，钢管轧机和其他特殊用途的轧机。轧机的开坯机和型钢轧机是以轧辊的直径标称的，板带轧机是以轧辊辊身长度标称的，钢管轧机是以能轧制的钢管的最大外径标称的。
五、实习总结：
通过为期一周的学习参观及查阅相关资料初步了解到了钢铁冶炼的基本生产知识，包括炼铁、炼钢、轧钢的工艺设备情况，以及对炼铁、炼钢、轧钢的工艺流程有更深刻的认识。通过这次实习使我对炼铁和型钢厂有了大体的认识，进一步了解了炼铁和轧钢生产的主要工艺流程、运输和车间布置。本次生产实习是
我人生的一大财富，这将对我们今后的工作产生重大的影响。
本次生产实习给了我们一次实际掌握知识的机会，离开了课堂严谨的环境，我们感受到了工作中的气氛。通过我们的所见所闻，对掌握的理论知识进行补充与质疑。近距离的接近生产场地激起了同学们眼中好学的目光，与师傅们认真、耐心的询问、了解，丰富着同学们的知识。
重庆科技学院
学生实习(实训)总结报告
院(系):冶金与材料工程学院 专业班级:冶金技术
学生姓名:__ ____ ___ _ 学 号: 实习(实训)地点:重庆钢铁有限责任公司炼铁厂、型钢厂
报告题目:关于重庆钢铁厂参观实习报告
报告日期： 2011年 02 月 25 日
指导教师评语: _______________________________________ _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 成绩(五级记分制):______ _______ 指导教师(签字)
第三篇：钢铁企业员工思想动态调查报告
为了解掌握员工思想动态，有针对性地开展思想教育工作，近期，我们采取发放问卷和走访座谈的方式，对4家主体公司和5个基层单位进行了员工思想动态调查，在500名员工进行了思想动态问卷调查，并对200名员工进行了座谈调查了解，现将情况汇报如下。
一、员工队伍的基本状况
经过调查了解我们认为：尽管今年三季度以来
企业发展形势仍不乐观，但员工思想在整体上相对稳定，员工对企业的关切度明显提高。在走访座谈中，被调查的员工都涌跃发言，对企业目前存在的问题都直言不讳。经问卷调查发现，尽管有63的员工对企业现状表示担忧，但在对企业发展前景的看法和对当前企业凝聚力看法上还是有80.9%的员工对企业发展前景充满信心，有84.3的员工认为当前企业凝聚力强,员工工作热情高。尽管企业生产经营连续几个月不理想，但通过形势教育活动的开展，使员工对企业发展都有了一个正确的理解。在调研中，当我们听到一名普通的一线工人在谈到企业现状时都能引用“转贷”、“资金链”等名词的时候，当从一个用工资养活全家五口人的普通工人嘴里说出对“压资”和对企业困难的理解时，我们调查人员都为之感动。调查中我们还发现，企业在干部管理、产品质量、企业资材流失等方面的问题也引起了大多数的员工普遍关注，有些问题引发的后果已经非常明显，如不能得到及时解决，将会给企业带来严重影响。
二、集中反映的几个问题
(一)对企业管理工作方面主问题
1、对备品备件质量问题反映比较强烈。调查中，有54.9的员工认为备品备件质量较差，有43的员工认为备品备件质量较好，有2.1的员工选择不了解。员工说，备品备件的标牌与实际尺寸不符的情况太多，甚至还有一些备件根本不能用。还有的员工说，备品备件不但短缺，而且质量及其低下，安上了就坏，我们多干点儿没关系，但是看到一批批换下的废件，感到心疼的很，企业现在不是面临资金短缺吗?这采购备品备件的人也太不负责了。废钢厂的员工说，现在的减速机质量太差，不是安装尺寸不对，就是密封质量差，能装上用的减速机还天天漏油，我们根本解决不了。焦化员工说，有许多备件例如轴承都是翻新过的，根本不是新的，像这样的备件让我们怎么用?北煤化的一名员工说，也不知道是现在的商家以次充好，还是我们采购部门不负责，设备备品备件质量太差，以前一年多才换一次的阀门，现在一个月都用不到，我们的维修任务越来越重。一名中层领导干部说，看看员工累死累活工作的场面，再看看备品备件的质量，真让人寒心。
2、普遍认为企业对大学生的管理存在很多问题。在走访座谈中，许多单位都认为，大学生作为企业未来发展的动力源泉，应格外加以关注，目前企业对于大学生的管理工作还有待于尽快完善。有的大学生反映，自从来北钢后，除了和其它员工一样正常的上下班外，没有一个部门对大学生此后的工作、学习和生活负责，感觉就好像一个断了线的风筝。一名中层干部说，大学生未转证前工资是1400元，转证后，根据岗薪制工资规定，他工作的岗位就900元工资，这种情况令基层单位无法解决，不少大学生因此而离开北钢。一名轧钢厂的工人说，大学生参加工作后到基层锻炼是应该的，可许多大学生却因为种种不正常原因一直在一线和我们一起当工人，甚至有的还是力工，如果北钢招聘来的大学生是用来做体力工作的，那生产成本是不是太高了。大学生也说，北钢目前在管理上还有许多弊病，我们都看在眼里，急在心上，虽有许多建议和想法，却没有一个绿色的通道能迅速反映上去。
3、员工普遍认为5S管理工作效果明显，方法不当。在问卷调查中，64.8的员工认为5S管理工作效果明显，41.3的员工认为方法不当，相反，认为5S管理效果不明的占8.3，认为方法得当的占17.4。一名员工说，5S管理给我们带来了一个全新的工作环境，我们认可，但5S检查也太不合理了，5S记录本上每错一处就扣员工200元，一个员工最多时一个月就扣了600元，也太狠了。还有员工说，5S管理工作是不是有点太浪费了，企业现在正在渡难关，员工工作劳保都发不出来，怎么为了5S工作，今天这儿全换新的，明天那又立一块大展板，有许多还是一次性的，有这钱，给员工买副手套，买只口罩不行吗?一名中层管理干部说，5S管理在推行过程中太教条，而且太偏激。比如有许多完好的备件，留着吧5S检查得罚你，不留着吧，还都是新的，简直是浪费啊。焦化的员工说，5S考试次数太频繁，题量太大，我们不得不工作中背题、下班火车上背题、晚上孩子学习时也得背题，影响了正常休息，工作起来精神恍惚，对工作倒起了反作用。
4、提高产品质量的呼声很高。在问卷调查中，50.9的员工认为企业产品质量较好，30.4的员工认为产品质量较差，17.4的员工认为产品质量非常差。铸管员工说，现在铁厂比较流行的一句话是“铁水不合格，
往铸管送”，由于铁水短缺，我们不得不要，这样，不但增加了我们的生产成本，也助长了铁厂对产品质量不负责的不良风气。北重的员工说，22吨载重汽车由原来的主打产品到现在迅速的丢失市场，质量问题是最主要的原因之一。一名中层领导干部说，由于企业前阶段一个劲的上规模，严重忽视了产品质量，而产品质量恰恰是占领市场的关键，我们也理解企业广大规模的
重要意义，希望企业在下一步的发展中要注重抓质量，不然，即便有了规模也会因没了市场而无法生存。
(二)对企业关系职工利益方面的问题反响强烈。在问卷调查中，员工对收入满意的占16.5，基本满意的占48.3，不满意的占35.7;员工对企业关爱员工方面满意的占21.7，基本满意的占30.4，不满意的占37.4。员工意见主要集中在以下几个方面：
1、劳保品的发放和企业保障员工身体健康方面。废钢厂的员工说，有的岗位几天就需要一副手套，而单位有时一个月才给我们发一副，有时几个月都不发，这工作让我们怎么去干?焦化厂的员工说，干活不给发劳保品，打扫卫生不给发抹布和扫帚，这种情况发生在国有企业，实在有些说不过去。员工还说，国家有规定，作业环境内的声音不能超过70分贝，而我们作业环境中的声音在100分贝以上了，也没有人管，以前定期还有一次体检，现在几年都没体检过一次，都说让我们关心企业发展，可谁来切实关心关心我们?
2、工资收入方面。员工说，看着企业一天天强大，我们打心眼里高兴，听到企业排名又靠前了，我们也为北钢感到骄傲，可是为什么我们的工资却一直停留在原地不动?现在社会发展这么快，千儿八百块的工资根本不够花，我们现在的工资水平都赶不上比我们排名落后的企业。轧钢厂的员工说，工资分配不合理，领导和普通员工的收入差别过于悬殊，在一定程度上也影响了员工的工作热情。辽煤化的员工说，我们化工企业同岗同酬的制度不合理，现在几乎所有的活都是我们经验丰富的老同志在干，那些刚毕业的年青人看到经验和技术这么不值钱都在混日子。
3、员工福利方面。北营的员工说，厂区里的饮用水没有保证，自己喝着都不放心，不少员工都不得不从家里带水喝，洗澡水的水质更差，不是太混就是杂质太多，打到身上明显感到有颗粒，这种情况都半年多了，也没有人管。原料厂的员工说，工人就餐问题得不到重视，在双四百新区没有食堂，虽然生活服务中心送饭，但是质量不好，稍微晚一会儿就买不到饭了。员工还说，我们关心企业成长，但企业也应多关怀一下员工的生活。现在，我们青年员工即使想扎根北钢工作，就凭现在的工资水平也很难买得起住房，虽然按月交住房公积金，但是如同石沉大海一样毫无声息，想购房也指不上它。
(三)偷盗的严重状况虽得以缓解，但形势仍很严重。在问卷调查中，有59.6的员工认为企业资财被盗现象严重，有16.1的员工认为不严重，选择不了解的占24.3，员工对偷盗问题的关切度是100。一名员工说，废钢库的废钢摆布就有问题，最容易拿废钢块就放在最好偷的下坡下，不好偷的全放在便于看管的地方，也不知道他们怎么想的。还有员工说，在厂区内，只要你横看、竖看、左看、右看保准能看到私人车，这些私车有多少是真正办事儿的，都是通过什么渠道批准进来的?这些私车明面上是拉人，暗地里全都拉“货”。调查中，我们还听到员工这样调侃说，检查站的保安专门检查办事儿车和拉货车，而对于一些真正的问题车，一个眼神就放行，如果有一天他不让你的车进厂，你就说是偷铁的，他一准儿痛快放行。尽管这种说法不严肃或有些夸张，但我们调查人员也深刻感觉到“内外勾结，警匪一家”的严重程度。铸管的一名员工还反映，最近就曾亲眼看到一辆载满钢坯头子的车从北钢新区西大门开出，驶往辽阳方向。一名中层领导干部说，现在偷盗问题仍很严重，我们只能看好自家的东西，只要你不拿我们厂的东西，我们就管不了那么多了。那么多偷盗的车是怎么进来的?偷满了东西又是怎么出去的?企业大门要是把不好，怎么管也没用。
三、产生问题的主要原因
通过对以上情况的分析，我们认为产生问题的主要原因是企业在人才、质量管理机制方面尚不健全，缺乏科学合理的激励约束机制，一些制度落得不实;员工整体素质还有待提高，部分党员干部责任心不强、作风散漫、素质与企业发展不相适应;企业对员工利益不够关注，企业文化中缺少以人为本、诚信和市场观念等方面内容;随着企业规模的迅速扩大，企业管理体制与管理机制脱节。
四、解决问题的几点建议
1、健全和完善企业的各项规章制度，并认真贯彻执行，对违反规章制度的各级管理人员严格追究，做到奖罚分明。
2、认真做好人才管理工作，积极为人才提供充分施展才能的舞台，努力提高全体员工的整体素质，营造一个爱岗敬业、甘于奉献工作氛围。
3、加强企业管理，努力提高全员的管理意识。通过建立科学合理的管理机制，促进产品质量、生产经营、科技创新、节能降耗等方面管理水平的提高，从而构建一个和谐、现代、绿色的大型钢铁集团。
4、继续深入开展形势教育，并与生产实际相结合，增强员工战胜困难的信心，激发员工劳动生产的积极性，不断增强企业的凝聚力和向心力。
5、全面实施企业文化战略，充分认识企业文化中以人为本、诚实守信、客户第一等内容的重要性，培育健康向上的企业理念，用文化力激活企业的生产力，进而提高企业的竞争力。
第四篇：中国钢铁企业管理现状调研报告
2009-11-12 9:28:39 来源：中国钢铁产业网信息中心
进入新世纪以来，我国钢铁工业顺应国民经济高速增长，以及工业化、城镇化等对钢铁材料的旺盛需求，实现了跨越式发展。钢产量连续跨越了2亿吨、3亿吨、4亿吨、5亿吨台阶，到2005年结束了自建国以来连续57年净进口钢的历史，彻底扭转了钢总体生产能力不足、制约国民经济发展的局面;到2006年成为世界最大的钢材出口国;2008年钢产量突破5亿吨;大型钢铁企业的主体装备水平已属国际先进水平，甚至是国际领先水平。
我国钢铁工业取得的辉煌成就，其根本是持续变革和改进钢铁企业管理的结果。新中国成立60年来，我国钢铁工业和钢铁企业的管理经历了若干次重大变革，取得了巨大进步。然而，我国钢铁企业管理目前还存在四个滞后：企业管理滞后于先进技术装备的快速发展;滞后于完善社会主义市场经济体制的进程;滞后于走新型工业化道路、转变经济发展方式的要求;滞后于发达国家先进钢铁企业的管理。因此，企业管理已成为我国钢铁企业提高核心竞争力的软肋。
正是基于这样的背景和目的，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会于2008年2月开始对国内不同性质、不同规模、不同类型、不同工艺流程的42家钢铁企业的战略管理、高层管理和专业管理等三个方面的管理现状进行了调研。
本次调研以问卷调查方式为主，辅以对典型企业的现场调研。这42家企业2007年粗钢产量合计占全行业粗钢总产量的61.08%，利润合计占全行业的82.65%。因此，其结果基本可以代表钢铁行业目前的管理现状。在调研基础上，中国钢铁工业协会企业改革与管理工作委员会与冶金工业经济发展研究中心联合课题组撰写了《中国钢铁企业管理现状调研报告》。报告旨在反映钢铁企业的整体管理水平、不足和发展趋势，重点探讨制约企业管理创新的“瓶颈”因素，探究提升企业管理水平的实现途径，为企业改善管理水平提供借鉴和参考。因该报告较长，本文发表时有所删节。
一、钢铁企业管理取得的主要进展
(一)大多数企业实施了战略管理
1.绝大多数企业有明确的发展战略。在调研企业中，除个别企业因被兼并重组等特殊原因而未制定战略外，都制定有5年以上的发展战略。在这些企业的发展战略中，关注的焦点是产品结构调整、技术创新、节能减排和发展循环经济。
超过一半的企业将产品结构调整作为发展的核心，比如攀钢提出壮大钒钛产业，太钢则集中精力发展不锈钢;有13家企业在战略规划中将节能减排、发展循环经济以及建立环境友好型企业作为发展的重要内容，其中既有大型企业，也
1 有中小型企业，既有国有企业，又有非国有企业;鞍钢等6家企业明确提出以技术创新来做大做强钢铁主业。同时，许多企业根据自身实际情况及对战略的理解提出了明确的战略目标，比如武钢、唐钢提出要进军世界500强;新兴铸管提出要立足站稳国家队、跻身央企五十强、冲刺世界500强;沙钢提出要进入世界钢铁企业10强;酒钢提出要进入中国工业企业100强;另外多家企业对2010年的销售收入进行了规划。
2.企业战略管理中的专业化倾向日益突出。随着战略管理在企业管理中的地位日益提高，越来越多的企业设置了从事企业战略管理的专业人员或专门的战略规划部门，负责战略管理的选择与制定和战略规划的实施与执行。
在调研企业中，有39家企业建立了负责战略管理的机构，其中有31家设有专门从事战略规划或战略管理的部门;另外8家企业的战略管理职能挂靠在董事会、技术中心等部门。
3.董事会成为企业战略的主要批准机构。调研结果显示，企业发展战略有59%的企业自行制定，有29%的企业与外部咨询机构联合制定，有7%的企业委托外部咨询机构制定，有5%的企业采取其他方式。
从发展战略的批准方式看，在制定了发展战略的41家企业中，有44%的企业发展战略需通过董事会批准;有24%的企业发展战略要经过政府出资人代表机构或政府相关部门批准;20%的企业需股东会批准;7%的企业采用党政联席会议的方式批准;5%的企业通过经理层批准。
4.宝钢和大钢的战略管理值得借鉴。宝钢的战略使命是“成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商”，战略目标是“成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、‘一业特强、适度相关多元化’发展的世界一流的国际公众化公司;成为世界500强中的优秀企业。钢铁主业综合竞争力进入全球前三强;进人世界500强200名以内。”战略方针是“围绕‘规模扩张’这一未来发展的主线，实现从‘精品战略’到‘精品+规模’战略的转变，实现从‘新建为主’到‘兼并重组与新建相结合’的扩张方式的转变，大力提升宝钢综合竞争力。”
宝钢战略管理表明该企业既有宏观的战略目标——钢铁主业综合竞争力进入全球前三强，又有具体的战略方针——围绕“规模扩张”主线，实现从“精品战略”到“精品+规模”转变，同时宝钢是唯一一家提出通过“兼并重组与新建相结合”提升竞争力的企业。
太钢的战略使命是“为全球消费者提供最精美的不锈钢产品”;战略目标是“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”;战略方针是“以发展为主题，以结构调整为主线，以对标挖潜为重点，以改革和科技进步为动力，以人为本”。
太钢的战略使命明确体现出企业的定位和发展特色，展现了企业的核心业务、核心顾客和核心市场;战略目标既鼓舞人心，又切实可行，成为企业的长期
2 追求;战略方针既有远期行动纲领，又有近期实施方案，既重视物的因素，又重视人的因素，并且体现出从重视“量”的提升到追求“质”的飞跃的转变。
(二)管理制度与组织结构逐步完善
1.企业管理制度趋向规范化。在调研企业中，多数企业逐步建立了规范的、符合现代企业制度要求的公司治理结构，逐步形成了出资人、董事会、监事会、经理层各司其职、各负其责、协调运转、相互制衡的机制。一些企业还建立了外部董事(独立董事)制度，在董事会下面设立战略、提名、薪酬与考核等专门委员会。
在调研企业中，有88.1%的企业建立了董事会，其中有24.3%的企业设有独立董事。建立董事会的企业中，平均每家企业设有8名董事。在全部302名董事会成员构成中，代表出资人的董事225名(其中来自本企业的董事占69%)，占74.5%;代表本企业职工的董事46名，占15.2%;独立董事31名，占10.3%。在独立董事的产生方式中，由本企业推荐的占41.2%，由政府机构推荐的占29.4%，社会公开招聘的占11.8%，其他方式的占17.6%。这些数据表明，我国钢铁企业的董事会成员中来自大股东的占绝大多数。
2.企业的决策和管控向群体化和制度化发展。在调研企业中，各企业的重大决策一般都采信3项以上的决策依据。其中选择“内部智囊团”和“各种渠道信息”的都是37家，占88.1%;选择“相关经济政策”的有34家，占80.1%;选择“经营者决断”的有29家，占69.0%;选择参考“咨询机构建议”的有22家，占52.4%;选择“员工建议”和“上级指示”的相对较少，分别为19家和18家，所占比例都未超过50%。
这些数据表明，企业重大决策的采信依据主要是“各种渠道信息”、“内部智囊团”和“相关经济政策”。同时还表明，“内部智囊团”对企业的重大决策发挥着重要作用;我国宏观经济政策取向对企业经营决策的影响程度较大。
3.大多数企业采用职能层级式组织结构。本次调研中，将钢铁企业常见的组织结构分为职能层级式、事业部制、混合制、矩阵结构式等方式。调研结果表明，实行职能层级式组织结构的企业占79%;采用混合制组织结构的企业占10%;实行事业部制和矩阵结构式的各仅有1家。在上述组织形式以外，还有部分企业实行的是具有企业自身特点的组织结构，主要有宝钢的母子公司制、南钢的直线职能式组织结构等。
4.多数企业管理层级扁平化有较大进展。从反馈出结果的41家企业看，有51%的企业从总部至生产线的层数已减少到3层;有37%的企业组织层数为4层;其余企业为5层。
国内部分钢铁企业对组织结构进行了变革，最大特点是在生产作业中划分作业区，采取作业长制的运作方式。42家企业中，采用厂部——车间——班组的有34家，采用作业长制的有14家(有6家企业选取两项)。
3
(三)国内外先进管理方法得到广泛采用
1.成熟的管理方法在多数企业普遍采用。调查的10种管理中，全面质量管理、全员安全管理、目标管理、绩效管理和全面预算管理等比较成熟的管理方法在多数企业采用，而风险管理、价值管理和六西格玛管理方法仅有少数企业已经实施，其中六西格玛仅有7家企业已经实施。从正在实施的管理方法来看，分别有20家企业正在实施风险管理，有15家企业正在实施价值管理，有16家企业正在进行业务流程再造。
在调查的10种管理方法之外，不同企业根据自身实际还采用了很多其他管理方法，如太钢采用了卓越绩效管理、5S管理、准时制生产(JIT)和全员设备管理(TPM)等;建龙实施了自主管理、提案制度、工安环保制度等;沙钢实施了设备生命周期管理和一厂多制等;天柱实施了成本管理和5S管理等;包钢实施了对标升级等;河北前进钢铁公司实施了6S现场管理、精细化管理等;本钢实施了名牌战略管理和卓越绩效管理等。
2.企业对标准体系认证工作积极性较高。调研表明(有1家企业未填报此项除外)，100%的企业已通过IS09000质量管理体系认证;有78.6%的企业通过了IS014000环境管理体系，其中在500万吨以上的企业中除1家企业外全部通过了认证;有66.6%的企业通过了OHSMSl8000职业健康安全管理体系认证，其中在1000万吨以上的企业中除1家外全部通过了认证。
总体来看，越来越多的企业不仅关注质量的提升，而且越发关注生产过程的绿色化、产品的绿色化以及生产中对员工的责任等。
3.大型钢铁企业采用的先进管理方法多于中小型企业。根据调研2007年产量位于调研问卷前10位和后10位钢铁企业管理方法应用情况得知，前10家企业已经实施了68项管理方法，要多于后10家的55项;正在实施的项目二者比例接近;在未实施的项目中前10家仅有7项，而后10家达到18项。
(四)营销管理方式多样化
1.企业产品销售方式的主要类型。从产品销售方式来看，目前钢铁生产企业的营销渠道可分为三大类型：钢厂外埠子公司、中间社会经销商渠道和直接销售。其中，大型钢铁企业产品直接销售和通过社会经销商销售的比重均在40%左右，仅有4家企业社会经销商比重超过50%。随着企业规模的减小，直销比重下降，社会经销比重上升。但也有几家中小型企业的直接销售比重较大。
目前，特大型钢铁企业都在大力发展直供战略用户，降低交易成本。随着电子商务的发展，一些大中型钢铁企业纷纷建起了自己的电子商务平台，其直销比例也在不断上升。
目前钢材深加工业务作为与客户建立良好关系、寻求新的利润空间的重要突破口，已逐渐被众多钢铁企业所认同，并在一些领域取得了突破。在调研企业中，有19家已经建立了加工配送中心，基本上都是大型钢铁企业;有18家企业积极参与了下游用钢企业的用钢计划，与下游用户建立了良好的合作关系。一些企业的做法值得借鉴，比如沙钢与下游用户提前2-3个月锁定资源计划，较大程度上稳定了企业的生产;首钢则通过参加相关企业的招投标，与用户企业签订年度协议;包钢通过与下游用户协商产品品种、规格、交货时间及技术要求来组织生产;建龙采取了控股下游用钢企业的举措;酒钢与用户共同合作研发相关产品;这些措施拉近了企业与用户之间的关系。
2.稳定的客户关系体系建设得到高度重视。国内大中小企业都越来越重视发展稳定的客户关系体系建设。许多钢铁企业，特别是大型企业都尽量扩大直供用户的比重，同时注重与大客户建立战略合作关系。通过调研看，钢铁企业发展战略客户的方式主要有以下几。种：一是参股下游企业股份;二是参加下游企业招投标工作;三是有的企业还直接参与下游企业用钢的技术研发;四是钢厂在建立分销网络，特别是以加工配送中心为枢纽的网络形态，许多钢铁企业在接近消费地附近建立钢材加工配送中心，一方面可以更好地为客户服务，另一方面也节约了企业的物流成本。
3.产品定价方式的主要特点
(1)随时调整价格是多数企业的定价模式。在42家调研企业中，共有45种价格调整方式。超过一半的企业(52%)根据市场行情随时调整产品价格，每月调整的为29%，每旬调整的为13%，每季度调整的为2%，其他为4%。
(2)数量折扣是多数企业应用的价格优惠政策。钢铁企业的出厂价是其根本性定价，相关价格优惠政策是基于出厂价基础上的营销手段的具体化。调研结果发现，采用数量折扣方式的有29家，运费补贴的有20家，统一到站价的有16家，保值销售的有9家。
调研显示41家调研企业一共使用了4种价格手段，平均每家企业实行1.8种。其中选择了一种和两种价格手段的企业分别达到17家，有2家企业全部使用上述4种价格手段。
(3)在钢铁行业供应链两端波动较大的情况下，钢铁企业的营销体现出复杂多样的特点。由于难以保证铁矿石和焦炭的稳定供应，同时价格剧烈波动，出于调整成本和利润之间关系的考虑，许多钢铁企业不得不采取随时调整钢材价格的政策加以应对，特别是中小型钢铁企业更是如此。不过与之相对应的是仍有13家国有大型企业实行每月调整的价格政策，特别是宝钢实施了每季度调整为主的价格政策，这些企业的价格政策对市场的稳定具有非常积极的作用。
(五)高度重视战略资源管理已成为企业的共识
1.国内外两种资源并重成为钢铁企业共同的资源策略。在调研企业中，大型企业铁矿石自给率和“长协”比例高于中小型企业。有27家钢铁企业在国内拥有独资或控股铁矿资源，另有7家钢铁企业参股了国内铁矿石生产企业;在国产铁矿石采购中，“长协”矿占40%。同时，大型企业进口矿的“长协”比重也比较高，有32家企业与国外签订了“长协”矿，其中有12家企业进口矿“长协”比重超过了50%;有4家钢铁企业在国外拥有控股的铁矿企业，有7家钢铁企业在国外拥有参股的铁矿企业。
2.煤炭供应的稳定性远高于铁矿石。调研结果显示，钢铁企业的煤炭资源战略做得比铁矿石好，长期合同煤占总需求的比重多数在80%左右，这与我国煤炭储量丰富有关。但是随着2008年以来煤炭和焦炭价格大幅波动，钢铁企业与煤炭企业也将面临越来越激烈的博弈，钢煤结合将是未来发展方向。例如，同煤集团与首钢合建300万吨钢铁项目、与武钢合建1000万吨焦化项目等，产业链之间的联系更加密切。
(六)财务管理水平稳步提高
调研结果表明，钢铁企业财务管理水平在稳步提高，许多企业都实行了财务由集团统一管理的方式，利用当今信息化的网络优势，实时控制各子公司和分公司的财务状况;企业已经开始实施规避财务风险措施，而在资金管理方面非国有企业做得比国有企业要好;成本管理模式在由计划成本向标准成本管理过渡，成本管理的精细化程度在不断提高。
1.企业财务工作基本上实现了集团化统一管理。在调研企业中，有90%的企业实行了由集团统一管理的财务运行机制;有24%的企业其下属公司的主要财务领导由集团统一委派;10%的企业将财务下放，由各下属公司独立运营管理。
2.企业已经开始实施规避财务风险措施
(1)长期贷款和对外担保的批准方式
在调研企业中，有84%的企业长期贷款的最终批准者是董事会;有16%的企业长期贷款的最终批准者是经理办公会(或党政联席会)。企业对外担保批准方式与长期贷款批准方式差不多，也主要由董事会批准。
(2)应收账款的账龄管理
在调研企业中，有57%的企业1年期以下的应收账款账龄比例大于70%;3年以上应收账款账龄比例大于30%的企业占27%。从调研结果还显示出，非国有企业应收账款控制能力高于国有企业。前10家非国有企业的1年以下应收账款比例较高，其中建龙、津西、河北前进、新武安等6家调研企业所有应收账款都控制在1年内;而多数国有企业1年内应收账款比例在70%左右，部分企业3年以上的应收账款超过20%，在目前钢铁行业运行困难的情况下，这种状况不利于企业的健康发展。
6
(3)应收账款的平均周转天数
在调研企业中，有21%的企业应收账款平均周转天数在5天以内，有59%的企业在10天以内。
3.钢铁企业成本管理水平稳步提高。在调研企业中，都高度重视成本控制管理工作。其中，采用计划成本管理的占36.5%，采用标准成本管理的占22%，采用实际成本管理的占22%，采用模拟市场成本管理的占17.1%;此外采用作业成本管理的企业占2.4%。
部分钢铁企业集团对不同的子公司采用了不同的成本控制方法，还有一些企业处于成本管理方法转换的过渡期，这些原因使得调研企业中有7家选择了多种成本控制方法。
近年来我国一些大中型钢铁企业对成本控制方法进行了改进，比如宝钢成本控制方法的核心是实施标准成本管理;邯钢成本控制方法的基本构成为模拟市场核算、确定目标成本、实行成本否决制，并建立了一套比较完整的目标成本责任网络体系;武钢采用了“实际成本核算、目标成本控制、附加成本运作、责任成本管理”的质量效益型成本控制方法，即以实际成本作为转移价格，到月末用一套固定的“置换价格”替代制造成本表中的原燃料单价计算出责任成本，以区分分厂的成本责任。除此之外，其它大型钢铁企业如鞍钢、首钢、太钢等目前的成本控制方法在沿用传统方法及学习邯钢经验的基础上进行了一定的改革，都逐步采用了标准成本的财务控制方法。
另外，反映企业成本管理精细化程度的连铸钢坯制造成本核算数量统计显示，在调研企业中，有36%的企业核算数量超过100个，其中太钢和武钢的核算数量都超过800个;有25%的企业核算数量介于10-100个之间，有39%的企业核算数量小于10个。这些数据表明，企业成本管理的精细化程度在不断提高。
(七)人力资源管理越来越受到企业的重视
1.企业中高层经营管理人员年龄结构向年轻化发展。在调研企业中(1家没有填报该项数据，1家只填报了高管层的数据)，高管层的平均年龄大多在50岁-60岁之间，中层干部大多在40岁-50岁之间。
高管层的平均年龄分布为：50岁-60岁占63.4%;40岁-50岁占34.1%;30岁-40岁占2.4%。中层干部的平均年龄分布为：40岁-50岁占87.5%;30岁-40岁占10%;50岁-60岁占2.5%。
2.企业内部人才流动加快。本次调研对2005年—2007年企业中层干部的调整情况进行了统计，统计结果显示，中层干部调整幅度较大，比例在40%左右，其中非国有企业数据接近40%：国有企业则表现不一，既有不足20%的，也有超过80%的。
7
在调研企业中，新提拔的中层干部比例约在20%左右;结合中层干部的调整情况，约有一半的中层干部是新提拔的。
通过数据研究发现，中层调整比例较大的企业往往是近年来组织结构或产量规模扩张较大的企业。
3.薪酬管理与激励机制正在发挥留住和吸引人才的作用
(1)薪酬制度。在调研企业中，传统的职能等级薪酬制度已经逐步退出了钢铁企业的薪酬管理体制，企业对不同层次的员工实行了不同的薪酬制度。
对普通员工采取的薪酬制度，多数企业实行的是岗薪制(占76%)，没有对普通员工实行年薪制的。因为普通员工基本都是在一线操作或从事相关辅助行业的具体岗位，岗薪制能较好的体现这些员工的价值。
对中层干部采取的薪酬制度，多数企业实行的是年薪制(占69%)，实行岗薪制的不足24%(都是国有企业)。因为中层干部是企业运作中的关键一环，起着承上启下的作用，高管层制定的战略和规划要靠中层来传递，中层干部的领导能力对一线员工的工作效率和热情产生影响。
对高管层采取的薪酬制度，绝大多数企业采取的是年薪制(占90%以上)，有的企业还对高管层实行了目标工资制、持有股权的薪酬制度。这表明，钢铁企业非常重视高管层的作用，并通过年薪制的方式来衡量高管层的工作绩效。
2006年和2007年对调研企业的固定工资和浮动工资比例的统计结果显示，多数企业实行的是浮动工资大于固定工资的分配制度，而且浮动工资一般是固定工资的2倍左右，最高者达到78：22;只有3家企业是固定工资大于浮动工资。
工资总额中“固定部分”小，“浮动部分”大，表明工资中柔性的成分较多，富有弹性，会提高员工工作的积极性。浮动工资体现员工对企业的贡献，按贡献分配可以留住优秀的人才。
(2)激励机制。对企业实行长期激励机制的调研结果显示，有24%的企业没有实行长期激励机制;有24.1%的企业对中层干部实行了部分持股;有34.5%的企业通过高层持股和期权的方式进行激励;还有部分企业实行对技术骨干、管理骨于、部分员工持股与绩效奖励等激励机制。
与长期激励机制不同的是所有调研企业均对关键人才实行不同形式的激励机制，其中有81%的企业对关键人才实行了叠加式的多种激励方式。企业采用最多的激励方式是特殊津贴;约有50%的企业实行了年薪制、协议薪酬、一次性奖励等制度;还有部分企业对关键人才采取职能级工资制、专家津贴、个性化工资、年金分配、关键岗位基金等方式。
(八)企业信息化发展较快
1.信息化已经成为企业普遍采用的管理手段。在调研企业中，几乎所有的企业都在不同程度地应用现代化的信息技术作为企业管理手段，其中有90%以上的企业实现了采购、生产、库存和销售的信息化;50%以上的企业全面实现了办公自动化。
2.多数企业已经或正在实施EKP管理。在调研企业中，有45%的企业已经实施了ERP(其中有37%的企业已完全废除人工填报数据的方式，有63%的企业正在向ERP系统的过渡过程中);有24%的企业正在建设ERP;其他企业也正在积极筹划ERP系统。
3.部分企业实施了IVIES系统。MES是钢铁企业运行过程中很重要的生产管理工具，它能通过信息传递对从订单下达到产品完成的整个生产过程进行优化管理。现代化的大型企业要保证运作效率就必须实行MES或者类似的系统管理，钢铁生产具有流程化的特点，这就要求企业相关生产和管理人员必须及时+准确地掌握冶炼过程的每一个环节，否则就无法保证企业的生产效率。调研结果显示，有40%的企业实现了MES管理，有26%的企业正在建设MES。
4.不少企业实施了整体产销系统管理。整体产销系统覆盖了企业资源管理系统中的销售、质量、生产、财务、存货、发运和MES的主要功能，集中反映了钢铁行业的生产经营特点，被公认为钢铁企业信息化效益的催生剂。在调研企业中，有36%的企业已实施了整体产销系统;有40%的企业正在实施该系统。
(九)企业技术创新管理正在引起重视
1.技术创新投入逐步增加。多数企业技术研发经费投入占销售的比重在2%-5%之间，而且呈现出大型企业比重大于小型企业的态势，说明大型钢铁企业比较重视自身技术能力的提高。
2.技术创新产出有所提高。通过对2005-2007年企业获得专利的对比，表明大企业技术研发能力较强、成果丰富，宝钢和武钢分别达到1284项和407项;首钢、攀钢、邯钢等企业的专利都超过100项。而中小企业在这方面则比较欠缺，多数企业仅有几项甚至没有申请过专利，这在很大程度上将制约企业今后的发展。
二、钢铁企业管理存在的主要问题
(一)部分企业战略管理不完整
1.部分企业对战略管理缺乏深刻的理解。前几年，我国钢铁企业经历了高速发展期，许多企业在产量大幅增长的同时，对发展战略进行了调整，调研期间的发展战略与3年前相比，有44%的企业有较大调整，有32%的企业进行适当补充。值得关注的是，有24%的企业对发展战略进行了随时的动态调整，这在一定程度上反映了企业对战略管理缺乏深刻的理解。因为企业的具体策略可以视市场竞争
9 态势及时调整，但战略是一个企业相对长时期的追求，不应随时变更，必须保持一定的稳定性、持续性和规范性。而在战略作出变更和调整时，也要注意按照规范化的程序进行操作。
2.战略管理趋同，缺乏行业特征和企业特性。调研发现，部分企业的战略没有反映出钢铁行业的特征，如某钢铁企业的战略是“求实创新，稳健发展，超越自我，服务社会”。这样的战略不仅放在钢铁行业合适，放在化工行业、食品行业等其他任何行业也都合适，即这种战略没有体现出行业特征，更没有体现出企业自身的特色。
钢铁行业的发展需要庞大物流体系支撑，尤其是我国钢铁企业大部分位于内陆地区，物流成本较高，地域性特征普遍较为明显，因而企业在自己的发展战略中应充分考虑地域特性。但调研企业中，仅有太钢由于产品特殊，提出面向全球;广钢提出建立“华南地区机制灵活、效益突出、品牌响亮、核心竞争优势明显的区域性大型钢铁企业集团”，其他企业基本上没有体现出自己的区域定位。同时，钢铁行业作为规模经济明显的行业之一，不同规模的企业在制定战略时也应充分考虑规模的约束，做到“术业有专攻”。此外，每个企业的人力资源状况、管理水平、技术基础等均不相同，在战略的制定过程中也必须考虑这些差异。一个合理的战略必须能够切实反映三个问题：即得到认同的目标、对竞争环境的深刻理解和对资源的客观评价。
在反映行业特征和企业特性方面，国内的五矿集团的发展战略值得借鉴思考。2005年8月，五矿集团与外部机构联合制定的发展战略最终方案获得通过，其发展战略被浓缩成如下三句话“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络;以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务;使中国五矿集团公司成为提供全球化优质服务的企业集团”。它促使五矿人明晰了五矿集团的资源和能力，以及企业存在的意义，并且回答了“我们究竟是谁，我们应该做什么，我们能做什么，我们应该怎么做”这样的问题。
3.过分追求具体经营指标。在任何一个经营领域，企业都应有明确的战略目标，也就是使企业处于有利位置的行动计划。要使自己处于有利位置，企业必须获得相对的竞争优势，具备相应的竞争能力。著名战略管理大师迈克尔·波特根据企业的经营实践，总结出了三种通用的竞争战略，即成本领先、差异化和集中战略。但是，许多钢铁企业在描述自己的战略时，常常强调销售额、市场占有率、产量、利税指标等。这体现出企业过分追求具体经营指标而缺乏长远规划，提升企业内在价值还没有受到应有的重视。
上述理念反映在企业战略上，存在三个方面缺憾：(1)建立现代企业制度，依靠管理提升企业效率虽然已经引起部分企业的重视，但比重偏少，仅有鞍钢、马钢等9家大型钢铁企业将管理水平的提高纳入发展战略中;(2)文化建设还未引起企业足够的重视，调研企业中只有莱钢、宣钢、邯钢等3家企业将企业文化的建设提高到战略的高度;(3)部分企业制定的发展战略不完善，有2家企业没有战略使命，1家企业没有战略方针。
4.规模扩张的惯性仍然较大。钢铁工业是规模经济明显的行业，但仅仅拥有规模并不代表拥有竞争优势。事实上，企业的竞争优势主要来源于企业的无形资产，也即企业的内在经营管理能力，如企业的核心知识和技术、管理能力、对未来的洞察力、客户关系、运作能力等。这些能力是别的企业难以用钱从市场上直接购买的，它们才是真正为客户创造独特价值的源泉。回首我国钢铁企业前几年在特殊背景下的规模扩张，基本上是有形资产的扩张，这对企业内在竞争力的提升是有限的。但是从调研企业看，只有1家企业明确提出“适度规模”，较少有企业明确提出从规模扩张转向质量提升上来，进行规模扩张的惯性仍然较大。而国际上成功的钢铁企业很少有将自己的经营战略概括成几个数量指标，尤其是将规模视为头等大事。以下几家国外钢铁企业的战略可供借鉴参考。
新日铁：以继续成为并保持“世界上生产中高级钢材综合能力第一的钢铁企业”为目标，使企业同时达到成长、稳定和财务结构最佳化，即保持和提高盈利能力和财务状况的稳定性。
JFE：以世界最具创新性的技术生产产品，服务于社会。
浦项：走出韩国，构筑全球化的采购体系、生产体系和销售体系，成为世界钢铁企业发展的引领者，实现企业的可持续发展。
蒂森克虏伯：以“确立和保持在大西洋两岸的高级板材供应商的主导地位”为目标，取得持续高收益，即实现未来盈利不断增长。
安赛乐米塔尔：以价值链为导向，引领世界钢铁工业的发展;实施全球化和企业联合重组是确保在钢材市场周期性变化中实现长期可持续发展和盈利的唯一途径。
在当前钢铁行业本轮发展景气周期出现拐点之后，各个企业如何调整自身的战略，实现从“量”到“质”的转变，改善自身的内部管理模式将是巨大的挑战。
(二)管控体系有待进一步完善
1.重大决策依据来源应更充分、准确、完整。企业作出重大决策时已经非常重视内部智囊机构的建议，但对外部咨询机构(外部智囊机构)建议的重视度还不够高。在调研企业中，钢产量列前10位的企业，只有4家会参考外部咨询机构的建议。兼听则明，内外部智囊机构建议并举，可以使重大决策依据更充分、更准确、更完整。
2.扁平化管理有待继续推广。扁平化组织结构在设置上具有四个特点：一是围绕工作流程而不是部门.职能来建立机构，传统的部门边界被打破;二是改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化;三是管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大;四是为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。
在调研企业中，还有部分企业的层数为5层，有待于继续推进扁平化管理。已经实施扁平化管理的企业，在改革过程中也会产生一系列的新问题，如何真正发挥扁平化的优势仍有很多工作需要完成。
3.对于公司的控制和考核不够全面。对企业子公司业绩认定方式和领导班子考核标准进行的调研结果表明，有70%以上的企业主要是依据安全生产、利润率或利润额和目标成本或成本降低率;将“环境保护”列入考核内容的仅占50%;将“产品合格率或合同履约率”和“资金周转情况”列入考核内容的都仅占24%。
从表面上看，多数子公司是作为生产单元存在的，其基本不涉及公司层面的资本运作，下游业务量也有相关营销部门负责，环境保护也是需要集团公司层面面对的问题。但是，任何总体都是由个体组成的，如果集团公司对子公司的考核中疏忽了上述因素，势必影响集团公司相关战略的执行效果。
4.工序间矛盾的解决方式有些值得改进。良好的事件解决机制是企业健康运行的重要基础，调研结果显示，国内钢铁企业基本建立了自身的事件解决机制。当企业各工序或部门间出现问题时，不足48%的企业选择依据本企业制定的相关制度去解决;有17%的企业选择依靠事件双方协商解决;有10%的企业选择通过上级来解决争端。另外有26%的企业采取了两种以上的方式来解决事件双方的矛盾。
钢铁的生产是流程型、连续型、一体化的过程，当工序间出现矛盾时需要当机立断。而调研企业中选择依据企业制定的相关制度去解决的不足一半，其他无论是协商解决还是经过上级来解决争端，均可能延误时机，甚至出现沟通和执行的偏差。这说明，基层和基础管理方面的制度规范设定及执行有待加强。
(三)财务管理体制中存在有待改进的地方
1.集团对于公司财务统一管理水平有待进一步提高。在目前竞争异常激烈的市场环境下，实行财务集中管理是现代集团企业的理想选择。只有财务人员集中管理，才能使财务人员在管理体制上与各自的经营单位分离，保证财务管理的统一性、真实性和准确性，排除各经营单位对财务管理的干扰和弄虚作假。但在调研企业中，平均每家“主单位”在地方银行开户量超过了17个，反映出财务和资金未能全面实现集中统一管理，企业账款和资金的统一管理有待提高。
2.多数企业应收账款管理较好，但现金流指标仍较差。2007年末，我国大中型钢铁企业应收账款余额503亿元，应收票据964亿元，合计1467亿元，当年实现销售收入19212亿元，平均周转天数为23天，好于境外绝大部分企业(2007年境外企业平均周转天数为44天)。
流动比率是衡量企业短期偿债能力的重要指标。根据我们长期的研究认为，钢铁企业的流动比率如能保持在1.3左右，就属于正常状态，而并非2为正常。具体到不同企业，还要视流动资产中实际可用于偿债的资产(例如待摊、待处理
12 及专用备件存货等不能用于偿债)与流动负债中实际需要偿付的负债(例如工资节余在特定条件下不需偿付)之间的比例关系。但是，流动比率低于1，通常被认为是不可取的。流动比率较低的主要原因，一是经营亏损侵蚀流动资金，二是购建长期资产占用流动资金。
2007年，我国大中型钢铁企业流动比率平均为0.92，而且已经连续几年低于1。这种情况说明我国企业尚未对短期偿债风险给予足够重视。
国内上市钢铁企业经营现金流同比略有下降，投资额仍处于高位，因而未来企业整体现金流不容乐观。从历史上看，经营现金流量净额在2006年达到绝对高点以后开始下降，这说明企业经营现金流已经开始走下坡路。钢铁企业从2002年至2008年的快速投资扩张，使企业的资金缺口加大。在负债处于历史高位、行业趋势向下、企业尚有较多未完成投资项目情况下，预期未来现金流将进一步趋紧。
上述分析表明，当前钢铁企业财务管理中尤其值得重视的是现金流，现金流不足将加大企业财务风险。
(四)人力资源管理是企业管理的薄弱环节
1.部分企业员工培训投入较低，不利于企业的长久发展。企业对员工培训费用占销售收入的比例，在一定程度上能够反映出企业对人力资源的重视水平。在调研企业中，多数企业的这一比例在0.1%以内，超过1%的仅有昆钢、莱钢、首钢、新余、杭钢和济钢等6家企业。这组数据表明，多数企业仅注重职工的现有价值，对职工长期发展并没有合理的规划。
2.国有中小型企业高级技术人员稳定性较差。高级技术人员是保证钢铁企业正常生产经营过程的关键人才，调研结果表明，2007年高级技术人员比较稳定，有70%以上企业的高级技术人员离职率小于1%。调研结果还表明，国有与非国有企业的高级技术人员稳定性差异较大。
2007年在非国有企业中，大型企业高级技术人员离职率较高，而中小型企业相对比较稳定。国有企业正好相反，中小型国有钢铁企业高级技术人员离职率超过3%，而多数大型企业高级技术人员离职率仅为1%，甚至没有发生离职情况。
就此现象报告认为，近年来，国有大型钢铁企业高级技术人员不仅待遇大幅度提高，而且越来越受到企业的重视，自身的成就感和归属感增强，因而较少发生离职现象;而中小型钢铁企业多数技术装备不够先进，在钢铁形势较好时只注重提高产量，而常常忽略技术和工艺的升级，这些企业的高级技术人员待遇以及成就感相对较差，就容易出现向外流动的现象。
非国有企业往往对高级技术人员给出较高的待遇，一些人才在这里获得了原有单位所没有的有形和无形的价值，这是离职率较低的主要原因;而非国有大型 13 钢铁企业的高级技术人员离职率较高，报告认为与工作压力较大有关，具体原因还需进一步分析研究。
3.钢铁企业应当加强长效激励机制的研究。目前钢铁企业的薪酬体系中有两点应引起关注：第一是对中层干部的长期激励问题;第二是薪酬设计时应考虑竞争对手的因素。调研结果显示，调研企业中约四分之一的企业对各级人员都没有长效激励机制，对高管层有长效激励的也仅占三分之一。
从今后我国钢铁产业的竞争格局看，只有工艺与技术装备先进、管理水平较高、能够留住和吸引优秀员工的企业才能在激烈竞争中得到发展。因此，研究设计有竞争力的对员工特别是对中高层的长效激励机制将变得非常重要。
(五)企业信息化管理还存在一些问题
1.ERP实施效果不尽理想。ERP对企业的要求很高，是企业原有管理方式的根本性变革。调研结果显示，在已实施ERP的19家企业中，仅有7家废除了原有的人工填报数据的落后统计方式，另外12家仍在过渡当中。
2.信息化过程中系统的完整性和整体协调性有待提高。MES(制造执行系统)处于企业信息系统ERP/SCM和过程控制系统PCS/PLC的中间位置。ERP作为业务管理系统，PCS/PLC作为生产设备控制系统，而MES则作为生产执行系统。国外一些先进的钢铁企业都采用了以MES为核心基于ERP/MES/PCS架构的整体信息化方案(MES与上层的ERP系统和底层PCS系.统一起构成了企业的神经系统)。
本次调研结果表明，一些企业的ERP系统已经建成，而MES系统正在建设甚至还没有建设，影响了ERP功能的发挥。
(六)技术创新管理体系有待加强
1.缺乏高素质技术人才是影响企业技术创新的主要因素。在调研企业中，有71.8%的企业认为，影响企业技术创新最大的内部因素就是缺乏高素质的技术人才。
报告认为，这与企业技术创新的管理体系密切相关，即企业为人才成长创造的环境其实才是影响企业创新的最根本原因。企业只有为技术人员创造有吸引力的长效激励机制，只有让员工有归属感、成就感、认同感，才能更大程度地激发技术人才的创新热情。
2.部分企业技术研发投入仍偏低。2007年，我国企业500强平均研发费用为5.68亿元，研发费用占营业收入的比例平均为1.32%，远低于世界500强企业研发费用占营业收入平均3%-5%的水平。而2005年大中型钢铁企业的研发费用仅占当年销售收入的0.905%。
本次调研结果显示，2007年多数企业研发经费占销售的比重有一定幅度提升，部分大型企业的比重达到了2%-5%。马钢、首钢、太钢等大型企业的研发费用占销售收入的比例明显高于中小型企业。以宝钢为例，2005年-2007年宝钢研发经费由11亿元增至近23亿元，已接近新日铁的研发投入(以100日元汇率对6.5元人民币计算)。
但是，在看到进步的同时，调研结果也显示出，有33%的企业认为研发经费投入不足也是影响技术创新的重要因素;有的企业研发经费占销售收入的比重甚至不足0.5%。
三、进一步提高我国钢铁企业管理水平的建议
(一)改进和完善企业战略管理
基于我国钢铁工业已经进入新的发展阶段，基于我国钢铁工业应对危机和贯彻落实《钢铁产业调整和振兴规划》，建议从以下七个方面改进和完善战略管理：
首先，适时修订本企业的中长期发展战略，适时调整本企业的中短期战略目标和战略举措。
第二，战略制定的内涵要完整，即发展理念、战略目标、战略定位、战略举措的逻辑层次清晰，内容表述完整，行业特征和企业特性突出。
第三，战略制定要着眼于企业发展的全局和未来。战略必须建立在对未来考察的基础上，而且对未来的考察不能仅仅从企业自身角度来看，必须从更广阔的领域内观察社会的变化，包括社会价值取向、相关行业技术发展、消费模式、甚至政治环境和国际金融环境等方面的变化。同时，又要回过头来考虑，这些变化会对企业产生什么影响，应如何应对，选择何种竞争方式。
建议在战略负责部门中建立专门的研究室或专职研究人员，来监测环境、搜集信息，这样能增强公司对环境的敏感性和反应能力。
第四，战略制定要充分考虑社会责任(主要是履行对员工、对环境保护、对股东利益、对经济社会等四个方面的社会责任)。在不同的企业社会责任战略指导下，企业运营的后果是不同的。应把企业社会责任看成企业社会资本的投入和企业可持续发展的客观要求，而不仅仅是谋略和手段。承担企业社会责任是现代企业赢得竞争优势的源泉之一，是针对经济全球化、传统发展观和利益最大化模式做出的战略抉择。实施企业社会责任战略和实现可持续发展是紧密联系的，只有实施企业社会责任战略，才能实现企业可持续发展，而只有可持续发展，才能实现企业和社会的双赢。
第五，企业在制定战略时，必须充分考虑执行战略的能力。战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。可是如果不能将其有效付诸实践，战略就只是可望而不可及的空中楼阁，企业的生存和发展都
15 将面临莫大威胁和挑战。从长远来看，企业只有从共识、协同和控制三方面共同人手，才能提升企业整体的战略执行力，才能确保企业战略得到切实有效的执行，企业的发展才会有稳固的基础。而中低层干部往往更清楚企业战略的战术执行能力，所以，企业中低层干部适当参与战略的制定是确保战略执行力的好方法。
第六，采取交互式的战略制定过程。合理的战略制定是反复、交互、各环节并进的过程，建议企业多采用与外部机构联合制定的方式。
从调研结果看，有59%选择了自行制定战略的方式，这种方式的优点是，企业最了解自身的实际情况，其制定的发展战略在一定程度上能够扬长避短、发挥企业自身的优势。但缺点是，缺乏和外界的广泛沟通，极可能出现就企业看企业，就行业谈行业的现象，形成闭门造车的结果。
而完全委托外部机构制定，可以充分利用外部机构广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。但缺点是，外部咨询机构虽然对宏观经济发展的总体特征把握较准，却可能缺乏行业和企业的相关背景知识，对企业的了解必然存在偏差，很可能产生理论与实践“两张皮”的结果。
与外部咨询机构联合制定战略，则可能是一种避免上述缺点的有效方式。这种方式既因为有企业的参与而能比较全面地考虑到行业和企业自身的实际情况，也因为有外部咨询机构的参与而对企业发展的外部环境有较为准确的把握，并且很多咨询机构拥有不同行业和企业的管理咨询经验可供借鉴。此外，引入外部咨询机构，容易促进企业和外界的沟通，激活企业的竞争氛围，也有利于学习型组织的建立和发展。但是需要注意的是选择的咨询机构是否有行业背景，是否对行业的长远发展和走向有着深刻的洞察与理解。
因此，企业战略的制定可在外部咨询机构的配合下，采用内外、上下协商设定目标的方法，广泛征求内外部意见，共同制定战略。
第七，注重战略的宣传和贯彻。“上下同欲者胜”，为了战略目标的最终实现，企业高层管理者必须将它传达到组织内各层次的所有人员。企业战略的宣传和沟通包括：利用制定战略的机会，在全企业开展自我生存发展的讨论，吸引员工参与到制定工作中来;战略制定出来后，不能停留在文件上，还应让员工都能充分理解战略的内涵;在企业遇到重大事件时，要重温战略目标和战略方针;对战略的宣传应持之以恒。
(二)以提高效率为宗旨，不断改进法人治理结构和治理方式
企业应当在形式上完善法人治理结构的同时，以效率优先为原则，实行决策与经营、决策与监督、经营与监管，既相对分离，又顺畅衔接的管理体制。从调研企业反馈结果看，普遍感受到法人治理结构不完善的危机感。在这方面，新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等的做法值得借鉴参考。
新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等法人治理方式的宗旨：一是注重提高效率，将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅地有机结合起来;二是非常注重监督与监管，特别是来自外部的监督与监管，以防范风险。核心宗旨就是对股东负责。
在提高决策效率和执行效率方面，一是缩减董事人数，减少董事会的召集难度，并且易于达成共识和提高议事效率，如新日铁的董事人数已从最多时的48人缩减至2006年以来的11人，JFE钢铁公司董事人数从最多时的12人缩减至2008年的5人，浦项董事人数从2006年的15人减至2008年的14人，安米集团董事人数从2006年的18人减至2006年的16人。二是董事都有明确的分工，或在董事会下设的专业委员会中承担工作，或在经营管理层内担任职务(如总经理、副总经理，总裁、执行副总裁或分管具体的工作)，董事层与经营层重叠度较高。
在提高应变效率、执行效率、经营效率和运行效率方面，建立了以法人代表为核心的决策层与经营层之间的连接平台——经营管理委员会。董事长为法人代表，并兼任经营委员会主席和总经理(或称为总裁、执行总裁、首席执行官)。即法人代表是第一责任人，并担任董事长和总经理。法人代表既是决策层的核心，也是经营管理层的核心，从而实现了决策层与经营管理层的顺畅连接。
在监督与监管以及防范风险方面，董事会与监事会之间、内部董事与独立董事之间的职责明确，监事会成员和独立董事成为监督与监管工作的骨干。具体方式有以下三种：
一是董事会的职能比较全面，工作重心放在决策、领导经营管理和运行监管(主要由独立董事负责)，监事会主要承担对董事会的监督作用。
二是扩大监事会成员，特别提高外部监事的比例，如新日铁的监事从4人增加到7人，其中外部监事从1人增加到4人;JFE外部监事的比例为50%，浦项为100%，蒂森克虏伯为73%。董事会的工作重心放在决策和领导经营管理;监事会承担对运行的监管工作和对董事会的监督工作。
三是由董事会中的独立董事承担监督与监管责任，代表企业是安米集团。其主要特征是没有单设监事会，但董事中的独立董事比例高达75%，独立董事负责对运行监管工作和对董事会决策的监督工作。
综上所述，新日铁、JPE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是在注重效率的基础上，不断优化内部结构，持续改进决策效率、执行效率、管理效率、经营效率、运行效率和防范风险，并将决策效率、应变效率、执行效率、经营效率、运行效率等顺畅而有机地结合起来，特别重视决策与经营、决策与监督、经营与监管之间的衔接、协调、顺畅和高效率，而不是把决策、监督与监管、经营之间的相互制衡摆在首要位置。
(三)建立全方位的风险预警与风险防范管理体系
17
2003年钢铁行业固定资产投资跃升至1000多亿元，2005年跃升至2000多亿元，2007年跃升至3000多亿元，2008年更高达3400多亿元。而且2003年以来，我国钢铁工业的当年固定资产投资总额均为当年钢铁行业利润总额的一倍以上，钢铁行业固定资产的高速增长带来了钢铁产能的快速增加。然而，自2006年开始，国内钢铁市场的供求格局发生了根本性逆转，2008年下半年以来，更是受到全球金融危机的影响，国内钢材有效需求不足，国际钢材市场需求大幅萎缩，加剧了我国钢铁产能过剩的态势，加大了企业的投资与财务风险、生产经营与市场风险。为此，建议国内钢铁企业建立全方位的风险预警与风险防范管理体系，其重点是：首先，建立企业财务风险预警系统，提高流动资产质量，增强运营效率;第二，建立包括采购、生产、营销等的经营风险预警与风险防范管理体系;第三，建立并购重组前后的风险预警与价值评估管理体系。
(四)以提升企业价值为导向实施并购重组，打造强势钢铁企业
在强势钢铁企业的标准中，产能规模固然是必要的标准，但不是唯一的标准，还应该包括以下几方面：第一，企业有若干种主导产品和服务在国内外市场中占有较大的、优势性的市场份额和知名度，有较高的客户忠诚度。第二，企业具有较强的技术创新能力。第三，能够在全球范围内合理配置资源。第四，具有较高的管理水平、盈利能力和抵御市场风险的能力。
新日铁、JFE、浦项、蒂森克虏伯、安米集团等钢铁集团是国际上公认的强势钢铁企业的典型代表。理念决定行为，在发展理念和发展方式方面，国内钢铁企业与国外这五家钢铁集团存在着如下差异：
一是国外五家钢铁集团把“发展理念”的重心放在保持和提高盈利能力方面，通过提高“单位产品的利润”来实现总体经济效益的提升;而国内企业大多把“发展理念”的重心主要放在依靠扩大自身规模来提高总体经济效益。
二是国外五家钢铁集团把“保持技术领先和持续的研发投入(特别是在新技术、新工艺、新装备、新材料、管理信息系统方面的研发及投入)”作为企业实现长期可持续发展的基石;而国内企业大多还处于把以“新产品开发”为主作为实现企业可持续发展的基础。
三是在通过并购重组扩大企业规模方面，国外五家钢铁集团更加重视以价值链为导向，向钢铁产业的上游和下游延伸(通过参股或控股向钢铁产业的纵向延伸);以提高专业化产品的集中度为导向，在钢铁产业内部实施横向并购重组，即以提高产品专业化为基础开展并购重组(如对跨地区甚至是跨国的油井管企业实施并购，从而扩大该集团油井管的生产规模、市场份额和市场控制力)，从而扩大企业规模，提升企业的盈利能力。
在企业横向并购重组方面，近年来我国各级政府部门和许多钢铁企业对提高钢铁产业集中度的重视程度相当高，但是政府部门和国内多数企业对推进企业联合重组的关注焦点依次是：并购重组后企业集团的粗钢产量有多大?销售收入有
18 多大?利润总额有多大?产品结构如何?市场需求如何?等等。即国外企业对并购重组关注的首要焦点是盈利能力提高多少，而我们则是看企业规模提高多少。
采取产品专业化基础上的规模化之发展理念和发展策略，对企业的可持续发展至关重要，首先，可以实现企业的差异化发展，避免恶性竞争;第二，可以集中研发力量(“术业有专攻”)，提高研发效率，节约研发成本;第三，可以更好地实现以“顾客为关注焦点”，及时把握和满足用户的需求变化;第四，可以提高生产效率，降低单位制造成本;第五，可以提高管理和营销效率，节约经营成本;等等。
综上所述，建议国内钢铁企业进一步转变发展观念和发展方式，一是从资源控制战略角度和产业链的角度，实施纵向战略联盟或并购重组;二是从提高专业化产品集中度的角度，实施跨地区的并购重组(即以产品集中度为龙头，推进企业的并购重组);三是对潜在并购目标企业进行全面的价值评估，而不仅是资产价值或收购价格的评估。
(五)加强技术创新链的建设和管理
技术创新活动实际上就是一个技术创新链，它包括新设想的诞生，技术创新立项决策，技术攻关及技术的工程化、市场化等一系列连续性环节。成功的技术创新活动必须在技术创新链上形成一个比较完整的、有效的体系。对于技术创新链的建设与管理，建议国内钢铁企业关注以下几方面：
一是技术创新策划要与企业发展战略相吻合，要有统筹规划和前瞻性，找准自身特点和优势，有所为和有所不为，集中精力去做自己擅长的领域。
二是继续加大对研发的资金投入强度，打造技术领先型企业，进而成为强势钢铁企业。
三是建立和完善科技人才评价体系，对关键技术人员实行长效激励措施。
四是充分利用高校、科研机构等科研力量，通过合作研发，实现技术创新能力的快速提高。
五是加强专利技术、专有技术及技术秘密等知识产权的开发利用，在技术创新的过程中将知识产权保护工作贯穿始终，实现有效创新。
六是科研成果的系列化、产业化和市场化。
(六)建立人力资源可持续发展机制
国内钢铁行业人力资源的整体特点是：一般人员多，领军型人才、权威型人才(特别是全流程的技术专家和权威性专家)和具有丰富经验的操作型人才(如高 19 级技师等)不足。为此，建议国内钢铁企业从以下两个方面建立人力资源可持续发展机制：
一是有竞争力的薪酬设计，特别是在长效激励方面。因为物质利益是最直接、最根本的利益，薪酬待遇在激励体系中占有举足轻重的地位，也是员工(包括高管层、中层、研发人员、高级技师等)自身价值的重要体现。
二是对员工开展系统的、前瞻性的教育和培训，把人力资源开发视为是企业持久发展的后备动力。目前国内钢铁企业开展的职工培训，大多着眼于“干什么，学什么;缺什么，补什么”，然而，企业发展环境是不断变化的，生产装备是不断更新的，品种是不断推陈出新的，管理是持续改进的，所以，对职工的培训不能只考虑适应性、针对性和实效性，还必须有超前性、系统性，必须对企业人才需求进行预测与规划，明确人才培养方向和任务，做到提前培养，不断为员工补充新技能，才能为企业发展提供人才保证。
(七)灵活运用现代化管理方法
先进的管理理论、理念、方法很多，如六西格玛管理、信息化管理、顾客关系管理等等;学习和应用先进管理所涉及的因素也很多，由于国情的差异、行业特征的差异、企业体制的差异、企业文化的差异、企业流程的差异、企业产品结构的差异等等，某个企业虽然可以学习、借鉴和吸收其他企业的先进管理经验，但不可能全面移植、全盘接收，只能根据自身特点和需求来选择适合的管理方式并有所创新。因此，企业管理不可能像通过购买最先进的技术装备那样实现快速的、跨越式的提升，不是一蹴而就的，而是一个持续渐进的过程;同时管理成效的显现也是一个循序渐进的过程。
第五篇：大学生寒假实习报告——钢铁企业实习报告
钢铁企业实习报告我于寒假期间在位于邯郸市西部的邯郸钢铁集团有限公司进行了几天的考察实践活动，在活动期间我对邯钢有了一些了解，对我们的国有企业有了一些感触。
邯钢是1958年建厂投产并逐步发展起来的河北省属特大型钢铁企业。经过40多年的不断发展，集团现拥有总资产245亿
元，净资产121亿元，已形成了450万吨铁、500万吨钢、500万吨钢材的综合生产能力。主要生产薄板、中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、线材等系列产品以及冶金焦碳、尿素、复合肥、煤化工等副产品，产品行销全国并出口20多个国家和地区。它是我市的支柱产业部门，也是国家重点扶植的钢铁部门，每年为国家创收利税10多个亿，为我国的现代化建设起了举足轻重的作用，是我们邯郸的一个耀眼的明珠，是我们邯郸人的骄傲。几年前，在全国曾经卷起了一股邯钢热，全国上下都在号召学习邯钢的先进管理经验。我怀着找到邯钢繁荣的秘密的想法，来到了邯钢的钢铁围墙之中。
在隆隆的机器声中，我漫步在一幢幢巨大的车间厂房之间，穿梭在一根根管道之下，领略真正的创造的伟大。那边铁水顺着下面的出钢口流下，飞溅出灿烂的火花，红红的铁水经过了一段传运变黑变硬一根根钢材便由此而成了。一想到我们身边的生活中处处都是钢铁的身影，就马上感到了这创造的伟大了。农业保证了我们的吃饭温饱问题，科教文卫事业为我们提供了后方的支援，还有各种服务行业使生活更加舒适，而真正能带来国家的繁荣和发展的，能使我国早日成为世界强国的，就是我们的工业。看到邯钢秩序井然，繁荣炼钢的情景我就为我们祖国的未来充满了希望。
我所学的专业是自动化，这里就是我将来奉献青春的火热田野，我现在提前置身于这钢筋水泥的围墙之中，心情是无比的激动。我能有机会熟悉这里的环境，了解生产的工艺流程，实在是难得的很。我能亲眼看到自动化为我们省下的力气，自动化为我们创造的价值。在100年以前，人们恐怕还是自己在家股风炼铁炼钢的吧?——一个老汉左手拿着一把大铁钳，上面刚从炉里取出的铁块，右手拿着锤子用力向铁块砸去……外国的船坚利炮轰开了中国的大门，中国只用木船架着几架土炮向敌人还击，一艘艘沉入了海底，是何等的惨烈?我们的耻辱不是我们没有粮食养不活华夏的儿女们，而是我们的工业落后使得我们一直处在被动挨打的状态。解放后，我国的工业的飞跃发展起来，我国的国际地位由此一步步提升上去了。现在我感到我的所学是多么的重要，大学的课程一定要学好，打好坚实的基础，才能符合21世纪工业自动化大生产下的工作的要求。
我的实践活动另我对本专业有了更高的热情，使我的将来有了比较明确的方向。在有限的实习期间，我了解了整个企业的大体情况，正式接触了新时期的各种各样的工人，不同却高效的办事方法，也受到企业氛围的熏陶。我感到受益非浅。
首先，我熟悉了邯钢的工艺流程。工人们把石灰石和铁矿石运到烧结厂进行初步的加工，连同在炼焦厂加工的煤一起送进巨大的高炉里进行煅烧，形成了铁水灌进鱼雷铁水罐车送往转炉，在氧气顶吹之下，进行更高温度的煅烧，使得铁中的含碳量进一步降低，并调节铁水里的其他金属元素的含量达到钢的要求。钢水出炉之后，有两条途径可走。(1)经过冷却使之变硬，在连铸车间把它们铸成板坯，方坯和矩形坯。这些钢坯还不能称做钢材，它们还需要进行轧制以符合各种再生产部门的需求。经过轧制生产出的棒材，线材，角钢等便是最后的产品了。(2)钢水还须经过一座LF炉进行深加工，此时的钢铁的质量更加优异。这些钢材经过薄板坯连铸连轧后还要经过一个大的酸洗池进行酸洗处理，以便使之镀锌。这样就生产出热轧钢板，冷轧钢板，镀锌钢板，酸洗钢板，预涂层钢板等产品。这些生产过程都是在精密的仪器的控制和监测下进行的。温度的高低，煅烧的程度都需要自动或者半自动的仪器的控制。在现代化的生产条件下既保证了质又保证了量，生产出符合建设使用的大批量优等的钢材。好范文版权所有
其次，我对邯钢的人员状况有了概括的了解。邯郸钢铁集团有限责任公司始终坚持全心全意依靠职工办企业的方针和“以人为本”的员工管理思想，并将其贯穿于生产经营和模拟市场核算机制的全过程，培养和造就一支高素质的员工队伍是公司员工管理的最终目标。近些年来，邯钢十分重视技术创新和管理创新以及人才的引进、培养和使用，并注重人力资源的开发和合理配置。在公司内部建立了人才市场和劳动力市场，内部人员流动均通过市场的形式实现，为各类人才提供了学习提高的机会和施展才华的广阔舞台。截止2001年底，邯钢本部从事生产经营管理、工程技术、后勤服务和现场操作的员工共26587人。其中操作人员占75，服务人员占11，工程技术人员占5，管理人员占9。在技术管理人员中2为研究生，40为大学生，24为大专生，22为中专生，高中以下13左右。从