一、预算管理的相关概念与重要性
(一) 全面预算管理的相关概念
全面预算是以企业战略为导向, 通过对企业财务和非财务资源的高效配置, 为实现战略目标提供落地保障, 由企业集团各单位、各部门全员参与, 包括组织、编制、执行、考评等一系列工作的一项管理控制系统。企业集团全面预算一般是企业对一个预期周期内全部经营活动全面预期的安排。在营利性企业中, 多数预算以销售或营业收入为起点, 组织企业相关各部门, 编制填报全年的生产、经营、人力资源、资本投入等计划数据。主要包括:经营预算, 资本预算, 财务预算等。预算方法有:增量与零基, 定期与滚动, 固定与弹性等。
(二) 全面预算管理在企业集团管理中的重要作用
全面预算管理是公司战略得以实现的有力手段, 是业绩评价的依据, 对日常工作起指导与控制作用。全面预算管理使企业避免盲目经营, 减少资源浪费, 优化公司资源配置, 增强企业面对经营、财务风险和机会时的应对能力。全面预算管理, 是现代企业公司治理与内部控制的主要方法, 在企业集团的多层次、多元化的组织体中, 通过预算管理的制度化、标准化、规范化, 可以降低企业集团的管理风险, 促进企业集团管理水平提升, 保持企业集团活力。
二、企业集团预算管理的现状和存在的问题
(一) 实施全面预算的管理目标不明确
很多企业集团管理层认识到了全面预算的重要性和先进性。但在实行时, 由于企业人员众多, 专业水平差异大, 对预算管理认识不统一, 导致预期的管理目标不明, 与企业本身特性不符。
(二) 预算组织编制工作量大
全面预算管理本身是涉及全员参与的系统工程, 专业性强不易理解, 预算过程复杂, 从而产生大量的组织协调工作, 阻碍了预算工作的推进和作用发挥。
(三) 预算执行中效果不理想
企业在日常经营中, 多因业务经营和业绩考虑, 过于强调机遇, 而忽视预算的执行。造成预算执行不到位、不严谨, 执行过程停留在形式层面, 预算内与预算外资金混淆。
(四) 预算刚性与灵活性平衡不当
企业参与市场经济, 必然要实时应对市场变化, 并对预算做出调整。如操作不当, 易造成预算调整较随意, 缺乏刚性, 严肃性、权威性不强, 失去控制意义;或是预算过于死板, 灵活性不够, 失去对现实工作的指导意义。
(五) 预算差异分析不能紧密结合业绩评价
预算差异分析是业绩评价中的重要依据与标杆, 一般企业中, 预算由财务系统主导, 业绩评价由人力资源系统主导, 两者工作协同中容易脱节, 使得预算差异分析不能引起重视、不能促进深入挖潜激励, 分析效用不大。
(六) 预算管理制度欠缺不清
部分企业预算管理制度缺乏明确的预算组织编制执行规定, 预算审批调整程序不清, 预算分析评价考核不明, 不利于树立制度的权威性。
三、完善全面预算管理的对策
企业应结合日常旬、月、季现金流收支混合滚动计划, 抓住现金收支主线, 推进适合本公司的精简的月、季混合滚动预算控制, 实现全面预算在集团内各公司间的实行, 提高集团的管理水平。
(一) 明确管理目标
全面预算管理, 作为公司战略目标落地的手段, 必须根据公司不同情况下的战略推进, 确定当前自身的目标。一般全面预算目标, 在不同情况下包括:衰退期的费用控制、成熟期促进企业价值增值、成长期保障销售目标实现、导入期平衡各部门资源分配, 以及加强集团对子公司的管理控制, 挖掘企业潜力。企业集团需要统一认识, 形成预算管理目标共识, 选取与当前公司自身战略相匹配的全面预算管理目标。
(二) 精简预算组织编制工作
(1) 利用信息化手段精简预算工作形式。企业集团单位层级多, 多位于不同区域。在组织全面预算编制过程中, 要充分将现场专题会议、同步视频会议、互联网数据传递、财务信息化管理软件、电子表格等多种信息化手段和形式相结合。在保障严肃与质量的前提下, 充分利用现代信息技术, 通过云数据、云会议、音意同步等, 精简工作形式。
(2) 建立并依托精干的预算小组推进工作。全面预算组织体系, 一般为任务导向型组织, 且大多镶嵌在企业组织架构本身固有的各职能部门中。在组建全面预算委员会、全面预算办公室等组成人员时。要集合一批对企业全面预算管理有强烈认同感, 且较深入理解和掌握预算管理思想、预算编制执行分析技术的精干人员。精干小组成员倾向于执行层, 在领导层适可当分布。目的是将预算运行中出现的问题或问题征兆, 由一线精干成员第一时间发现并进行诊断、解决、筛选、上报, 以最大可能的减少消极连锁反应。
(3) 预算表格设计应遵循先精简后丰富原则。全面预算需要众多数据表格的支撑。从总预算 (财务预算) 到最初的各项预算基础数据, 可分财务预算表、业务预算表、预算基础与标准数据表三层次。按先精简后丰富原则编制预算, 结合月季滚动预算, 可体现全面预算管理的实用性、指导性。
财务预算表, 据企业集团预算经验积累和经营成熟程度, 可按预测现金流量收支表、预测利润表、预测资产负债表等由精简到丰富的次序, 数据来源可由直接本表内比率测算到间接本表外更明细表取数。预测现金流量收支表应包含流入项目应有营业/销售收入、资产处置、税费返退及财政补贴、集团外融资流入、集团内资金划入、其他等项目, 流出项目应有材料动力采购、设备工程购建、薪资社保公积、税费、集团外本息偿还、集团内资金划出、其他等项目, 可据企业实情逐步细化丰富。预测利润表与资产负债表, 主要参考正式报表项目编制主要业务经营活动涉及的项目, 非主业活动涉及项目可后续丰富, 并应抓住现金流预测控制主线。
业务预算表, 对应有各明细预算表中现金流量收支部分、期间费用预算、产品成本预算表、成本料工费预算表、采购预算表、销售预算表, 以及资本预算表、人力资源预算表等, 应结合主业的主要驱动因素和敏感性联系, 选择编制。
预算基础与标准数据表, 包括各项工时材料定额表、产品BOM表、工艺流程资料、变动成本费用率资料表、固定成本费用数据表以及年度目标、市场分析、战略分析等。据企业经验与数据充实基础, 可先简略、个别省略, 参考经验、比率编制。
(三) 倡导预算文化氛围, 分清预算内与预算外
在预算执行中, 应进行预算文化氛围的培养。企业经营层在面对经营业绩、市场机会时, 倡导“首先考虑预算资源, 其次考虑预算调整, 最后考虑业绩与机会”的思想, 权衡利弊后决策, 以实现每项日常经营活动。形成战略导向, 让预算执行固化为企业管理思想的一部分。
预算建立完成时, 对于预算内外日常执行的处理方法需要明确区分。对属于预算内的, 严格执行预算。对属于预算外的, 依据预算调整、申请审批、批准执行思路, 准确把握企业面对机遇与风险时, 提高决策的效率。
(四) 调整修正与滚动预测相结合, 实现预算刚性与灵活实用性平衡
为了保障预算的指导性和控制作用, 在企业外部或自身经营情况发生重大变动时, 需要对预算进行及时调整修正。企业事先应明确预算调整的重大变动情形范畴, 制定预算调整的申请审批程序, 规范预算调整, 提升预算刚性、降低调整随意性。
企业应根据经营实际波动情况, 利用月季滚动预测, 对年度预算进行细化补充。有别于年度预算分解到每月季的数据, 月季滚动预测, 利用旬月季现金流收支滚动预算, 据前期实际执行情况, 同时考虑年度预算总目标的实现要求, 提出当前到预算期末或是未来12个月中, 每个月季的预测数, 可以强化预算在实际经营工作中的现实意义。
通过每期预测, 可检视年度预算实现程度。当实现程度在可接受范围, 通过滚动预测对年度预算细化充实。如实现程度已远超出可接受范围, 达到预算调整修正范畴, 则启动预算调整修正程序。两项结合, 实现全面预算刚性与灵活实用性的平衡。
(五) 预算差异分析与经营业绩评价全时空结合
定期对预算执行情况进行差异分析, 查找原因, 为寻求应对策略提供依据, 以实现预算管理目标, 推进公司战略目标。预算差异分析与经营业绩评价存在着重要标杆依据与驱动因素的关系, 两者要做到在时点、时期上的匹配承接。在指标设计上, 两者需要统一指标的设立、计算方式和计算口径。在责任主体上, 两者需要相互兼容, 因为主体单元即是预算责任主体也是业绩评价责任主体。在分析与评价形式上, 预算分析会议、业绩评价活动, 都需要相互重视并安排对方人员参与其中。
(六) 建立清晰明了的预算管理制度
企业集团应根据预算的管理目标、组织工作、日常执行、调整修正、分拆评价等方面, 分公司、部门、关键岗位三个层次, 应用工作流程图表等形式, 建立预算管理制度体系, 以此提升预算工作权威性、规范性、操作实用性。
定位在公司层制度, 应包括:1、预算的决策、编制、执行机构设立、职权及其人员组成要求;2、年度全面预算工作启动、涵盖期、推进运行等工作时间要素;3、预算责任与评价的指标设计、主体确定的选取原则;4、预算调整修正原则标准, 申请审批时点及程序;5、预算分析评价的报告形式、周期、跟踪方式等。
定位在部门层制度, 应包括:部门预算职能人员确定、部门预算指标提案、预算指标在部门内的分解方法等。
定位在关键岗位的制度, 原则上每一预算责任主体至少确定编制一个预算关键岗位, 通过编制关键岗位作业指导书、工作流程图等, 强化预算工作的操作实用性。
四、结语
本文从管理目标、组织编制、日常执行、调整修正、分析评价、预算制度六个方面对全面预算管理进行分析, 并提出相应改进对策。企业集团需要针对本身特性, 提倡精简实用易于理解、接近业务实际的全面预算, 以促进管理水平提升与企业增值。通过控制表及分析表, 把握现金流收支主线, 联系业绩评价考核系统, 结合半年、年度预算经营分析, 提升全面预算在集团经营中的指导、控制作用, 促进战略落地, 实现战略目标。
摘要：企业集团要想生存并持续发展, 就应从战略高度实施战略管理, 以获得优于竞争对手的资源配置。全面预算管理是战略管理落地的有效工具, 能使战略管理的中远期战略目标, 通过年度全面预算落实到当前工作中, 指导和促进日常经营活动。本文分析了当前企业集团实行全面预算管理中存在的问题, 并提出了相应对策。
关键词：企业集团,全面预算,预算制度
参考文献
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