第一篇：应急管理中的人力资源
论人力资源管理中的薪酬管理
王海燕 企业管理 1312072
5摘要：随着我国市场经济的快速发展和市场竞争的日趋激烈，人力资源薪酬在企业的发展过程中起到了越来越重要的作用。薪酬管理不仅在人力资源管理中占据着核心地位，而且也是建立现代企业制度的重要组成部分。但是，现阶段我国企业的薪酬管理还存在一定的问题，成为制约企业发展的瓶颈，本文主要对此进行了分析研究。本文首先阐述了薪酬管理的概念及原则，然后分析了它的重要作用，接着对目前企业薪酬管理存在的问题进行了分析，并有针对性地提出了加强企业薪酬管理的相关对策。
关键词：人力资源 薪酬管理 问题 对策
1 薪酬管理的概念及原则
1.1 薪酬管理的概念
薪酬管理是指一个组织针对所有员工提供服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还需持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，并对薪酬系统的有效性作出评价，然后不断予以完善。
1.2 薪酬管理的原则
1) 公平性原则：这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则，员工对于薪酬公平与否极其 敏感。同一行业、同一地区或同等规模的企业，其类似职务的薪酬应大致相等;同一个企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献，比值一致才会被认为是公平的;企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等，对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬;企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平。
2) 竞争性：一个企业无论多好，多有发展前景，如果工资、待遇与其他企业比起来相差悬殊， 也很难吸引到优秀的人才，而且企业的人才还会流失。所以，一个企业要有竞争性，其薪酬应该有竞争力。企业核心人才的薪酬水平应至少不低于市场平均水平。
3) 激励性：一个企业的薪酬应该对员工有激励、鞭策的作用。体现在薪酬管理上，要让每个 员工明确：只要我努力干好了，我就能获得相应的薪酬。从而激励每个员工各尽所能。
4)经济性原则：受经济性的制约，员工的薪酬水平还应联系员工的绩效。
5)合法性原则：企业薪酬的设置应符合国家的法律政策。我国法制建设还有待填补、弥合与充实完善。
6)及时性原则：应及时发放员工薪酬，不仅可以保障员工的正常生活，还是一种重要的激励手段。
7)动态性原则：企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式保持动态性;员工的个人薪酬具有动态性。
2 薪酬管理的作用
2.1 薪酬管理对于企业的重要作用
1)薪酬管理是企业寻求发展的必然过程，有利于促进企业战略目标的实现。合理的薪酬管理可以作为对员工的一种激励手段，能够有力地刺激员工做出企业所期望的行为, 推动企业战略目标的实现。同时，科学合理的薪酬管理还可以避免不必要的人力资源成本支出，有效降低企业运营成本，从而使企业获得更多的经济效益。将员工的薪酬实现与企业的战略目标捆绑起来可以有效地促进企业战略目标的达成，实现企业与员工的双赢。但是在实施的过程中要确保企业的战略目标与员工的管理具有完全的相容性，这样才能保证薪酬管理达到最大功效。
2)有利于促进薪酬制度的内部公平、透明。一个科学合理的薪酬设计可以促进企业人力资源的整体优势, 从侧面也促进了企业内部薪酬制度日趋公平。同时，企业薪酬的透明程度也将影响到员工对于薪酬公平的具体感知。有些企业因此而采取对员工薪酬保密的方式来消除这种可能由于不公平而导致的争议。但一旦处理不得当,这将加速员工对于企业薪酬制度的不满程度，导致员工的离职率增加。而有些企业则采用完全公开透明的方式，将有效的薪酬沟通作为企业建立与员工良好沟通的一个重要方式，间接地促进企业绩效的增加。但是， 在这样的处理过程中要把握好信息披露的程度，避免员工由此而出现恶性竞争的问题。
3)科学合理的薪酬管理有利于提升企业的外部竞争能力。科学的薪酬管理制度，不仅可以增强企业内部员工的归属感，激发他们对事业的责任心，还能够吸引企业外部的优秀人才加入企业，确保企业拥有更强大的人才资源储备，为企业发展提供支持性力量，从而提升企业的人力资源优势。尤其是伴随着薪酬设计复杂化，应聘者在对企业的薪酬外部竞争能力判断时更具难度。目前，企业的薪酬形式主要包括工资、福利、股权、期权、绩效等，员工会根据自己的需要来对企业的薪酬竞争能力做出自己的判断。
2.2 薪酬管理对于员工的重要作用
1)可以激发员工的工作动力。美国哈弗大学的一名管理学家研究表明，一个人平时工作能力
的水平和激励后工作能力的水平存在着约60%的差距。所以，薪酬激励对于员工来说极其重要，不仅能使其满足物质方面的需求，还能体现其自身价值，并在一定程度上影响其工作能力的发挥。合理的薪酬管理可以提高员工的生活质量。在全面的薪酬管理过程中，企业对员工支付的福利主要是非现金的方式，而这是提高员工生活质量的关键。主要包括为员工提供住所、工作餐，增加员工商业保险和子女医疗保险等。这样可以为员工提供优越的工作环境，减少其对生活方面精力的分散。因此，激励性薪酬可以激发员工的工作动力和提升企业的竞争力。
2)可以提高绩效。要使企业的目标得以实现、企业的绩效得到提高，必须先将员工个人的绩效提高。从影响员工绩效水平的角度来看，个人技能、外界条件、企业氛围以及奖励政策占据了相当大的比重，而通过合理的薪酬标准能够有效地提升员工的个人工作能力，从而使其更好地投入到工作当中，为企业创造更多的经济效益及更大的竞争优势。
3)可以激发员工的开发能力，使人才素质得到提高。很多工资体系都是通过薪酬激励的方法来实现刺激员工发展的目标，有些薪酬中涉及的技术等级其实就是对员工相关技能开发的奖励，可见薪酬激励能激发员工的开发能力，使人才素质得到提升。
3 我国企业薪酬管理存在的主要问题
目前，我国很多企业都已引入了国外先进的薪酬管理理念，初步建立了现代薪酬管理的框架。然而，员工对企业的薪酬满意度并不高，我国企业的薪酬管理还存在着诸多问题。
1)存在“政企不分”的弊端，政府对企业的薪酬管理干预过多。我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来，虽然拥有较大的内部自主权，但为了实现社会公平，大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对其实行工效挂钩或工资总额包干的办法;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法;有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使得企业的薪酬管理自主权难以实现，严重影响了内部分配制度改革的质量。
2)薪酬管理缺乏内部公平性和外部竞争力。当前我国一些企业的核心员工、关键员工以及普通员工之间的薪酬差距较小，企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工的收入差距不大，分配不公平，导致薪酬的激励和约束作用较差。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、相似岗位的人员相比较，如果自己的薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工会产生强烈的不满情绪，降低其工作效率，甚至改变目前的工作，从而导致企业人才的流失。
3)薪酬管理与企业经营战略脱钩或错位，薪酬设计缺乏战略思考。企业薪酬管理策略的制定是企业为了在未来发展中能够不断适应社会环境的变化而制定的，是企业长远发展的重要前提基础。
但是就目前来看，极少企业能意识到薪酬是企业长期战略实施的手段和杠杆，更缺乏企业和员工共同发展的观念。大多企业的薪酬管理不能与企业的人力资源战略、企业的经营战略很好地结合起来，导致薪酬管理的管理策略缺乏可执行的方向。企业各自的战略是不相同的，所以薪酬管理的策略也应该是不相同的，但是很多企业为了省事，就直接把别人制定好的模式拿过来用，这样就脱离了企业本身的发展战略，使薪酬管理在企业中发挥的作用不是很大，进而也不利于企业的长远发展。有些企业在不同的发展阶段和不同的发展策略实施中都是采取同样的薪酬管理制度，这显然不符合企业正常发展的需求。
4)没有充分发挥薪酬的激励作用，薪酬激励缺乏绩效管理系统的支持。目前我国很多企业在薪酬管理方面采取的都是较为固定的薪资计算方式，对员工缺乏薪酬激励管理，也未建立完善的绩效考核制度。而且大多企业主要实行的还是单一的薪酬制度，工资是非多样化的薪酬结构，激励手段单一，忽略员工多层次的需求，因而难以有效地激励员工积极地工作，甚至导致企业人才流失。
5)薪酬管理体系落后，缺乏科学性，薪酬体系的分配方式单一。我国人力资源管理体系起步较晚，在人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理分析设计、组织管理水平等方面的技术和方法仍很落后。从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看，薪酬制度体系不够完善，薪酬体系的分配方式较为单一。我国大多企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够。虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。
6)企业在福利的设置上过于生硬，福利设计缺乏弹性。我国很多企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
4 完善我国企业薪酬管理的对策
1)政府应转变职能，减少对企业薪酬管理的干预，为企业的发展提供良好的外部环境。企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，政企分开，为企业提供更多自主发展的空间，使企业可以真正成为自主经营、自负盈亏的市场经济主体，使企业在用人、薪酬管理方面拥有完全的自主权，不用受政治压力的影响。这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平并结合自身的发展情况完善其薪酬管理结构与制度体系。
2)企业应提供具有公平性和竞争力的薪酬。在企业内部，以职位评价系统为基础，做好企业内部的岗位评价和岗位分析，从根本上解决薪酬对内公平的关键所在，实现薪酬分配的公平、科学;对外，企业所提供的薪酬要具有竞争力，在设置薪酬水平时要与本地区同行业相似规模的企业以及本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引企业所需要的人才并留住企业的核心员工。
3)企业在制定薪酬管理体系制度时要与企业的发展战略相结合。企业实施薪酬管理就是为了在对企业的员工提供其劳动所得的同时提升企业整体的经济实力，实现企业的战略发展目标。企业根据自身的发展状况和薪酬管理的概念，在每一个时段制定出与企业当前的经营现状相适应的薪酬管理结构，这样的企业才能设计出适合企业发展战略的薪酬管理体系，才能够提高企业员工的积极性和主动性，进而为企业的长远发展注入新的活力。良好的薪酬管理制度是企业发展战略顺利实现的重要因素，企业的薪酬管理与发展战略相结合是能够为企业实现可持续发展、带来更多的经济效益。
4)建立科学、完善的绩效考核体系，充分发挥薪酬的激励机制。企业应根据其经营战略和内外部环境等各种信息，建立科学、完善的绩效考核体系，进行薪酬调查并严格对员工进行全面的考核。企业应做到能够精确地测量员工的业绩，清楚地定义工资与绩效的关系，并能将绩效的结果与工资挂钩。考核人员要明确绩效考核的标准，并操作评估的过程，能与下属之间相互信任。企业通过对员工进行绩效考核，使员工的晋升或降级有了可量化的考核依据，从而使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，这样就能够更好地发挥薪酬的激励作用。
5)科学规划企业的薪酬制度体系，明确薪酬分配原则。薪酬管理体系要在薪酬分配制度的战略高度上进行设计，要配合公司业务规划与组织发展，使其良性发展。付薪方式可根据市场行情、员工岗位资格水平对公司的重要性或按贡献程度等因素的权重进行平衡或分配。针对企业的核心人才，包括高管人员、掌握关键技术的技术人员及研发人员，在激励上不仅要依赖奖金和绩效工资，而且要将资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配。科学的分配原则就是在薪酬体系建立的过程中要考虑是选择领先、落后还是跟随薪酬战略，内部公平性和外部竞争性如何兼顾，确定薪酬水平的市场定位，如何保证薪酬构架的完整性等问题。
6)企业的福利政策设计需“人性化”与“个性化”相结合。企业若要避免人才的流失，不仅要给员工提供有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。面对激烈的人才竞争，企业可以结合西方国家人性化的福利项目推出符合我国特点的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。在福利制度的设计上，还可以考虑能给员工提供有限制的多种
选择的“灵活性福利制度”，让员工根据自己的需要选择一些福利项目，满足员工对福利灵活机动的要求。同时，由于企业给了员工自由选择的权利，在一定程度上会让员工感到自己被企业所尊重，进而激发为企业发展服务的潜能。对企业而言，由于这种福利制度能提高员工的满意度，进而也会提高企业的竞争力。
5 总结
薪酬管理是人力资源管理的一个重要组成部分，对企业的发展起着至关重要的作用。现代企业的人力资源管理者必须认识到薪酬管理的重要性，按照一定的原则做好薪酬管理的工作，注意发现企业薪酬管理中存在的问题并努力寻求解决对策，从而充分发挥薪酬的激励和约束作用，成为企业实现其目标的强有力的工具。
参考文献
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[6] 潘玉馨. 浅谈人力资源中的薪酬管理. 城市建设理论研究,2012(27)
第二篇：浅析人力资源管理中的团队管理
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“用众人之力，则无不胜也。——《淮南子》;天时不如地利，地利不如人和。 —— 孟轲”由此可见，中国古人早已认识到团队协作的重要性，而韦伯斯特也说过：人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业;智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。尤其是在经济全球化的今天，无论什么样的企业，引入团队理念、培育团队精神、建立群体共识、发挥团队效能显得尤为重要。
一、高效团队的特征
针对国内企事业单位团队的状况，在建设高绩效团队时，我们必须明确高绩效团队的一些特征。只有创建的团队具有一些比较明显的良好团队特征，才会高效。
(一)团队必须具有明确的共同奋斗目标。只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。
(二)团队成员必须具有相关的工作技能。高绩效团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必须的技术和能力，而且相互之间必须具有良好的合作品质。
(三)团队成员相互信任。团队成员相互信任是高绩效团队的显著特征。也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。在日常的人际关系中大家都能体会到，信任这种东西，是相当脆弱的，它需要花大量的时间去培养，但又很容易被破坏。而且，只有信任他人，才能换来被他人的信任。所以，维持团队成员的相互信任，必须引起管理层足够的重视。在培养相互信任方面，管理者要做到以下几点：一是沟通。向团队成员解释有关决策和政策。能及时回答或反馈员工所提问题。如果自己存在不足或做错了事情，要勇敢坦率地承认。二是支持下属。对团队成员要和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见与建议。三是尊重下属。真正授权给团队成员，认真倾听他们的想法。四是公正无偏。作为管理者一定要恪守信用，在绩效评估时能做到客观公正。五是让下属易于预测工作的发展趋向。处理日常事务，应有一贯性，明确承诺并能及时兑现。六是要充分展示自己的才能。管理者要通过展示自己的业务技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩与尊敬。
(四)团队成员的一致承诺。高绩效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，这种忠诚和奉献就是一致的承诺。成功的团队成员对自己的群体普遍具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。所以，承诺一致的团队特征实质上就是团队成员为目标奋斗的奉献精神，有了这种精神，团队成员能充分发挥自己的最大潜能而努力工作。
(五)团队成员要经常进行良好的沟通。毫无疑问这是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。
(六)团队成员具有良好的谈判技能。对于高绩效的团队来说其成员角色具有灵活多变性，总在不断地进行调整，这就需要团队成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须面对和应付这种情况。
(七)管理层要进行恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们充分地了解自己的潜力。
(八)良好的内外环境。要成为高绩效团队的最后一个必须条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构，这包括：适当的培训，一套易于理解的用以评估员工总体绩效的测量系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
二、建立团队及提高团队绩效的方法
无论建立什么样的组织，必须围绕如何充分发挥组织的作用去工作。作为团队，我们重要的是必须围绕高绩效来进行。
(一)建立团队必须制定共享的团队目标。 目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。
(二)培育团队精神。团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：
1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。
2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺;相互帮助和共同提高;共享利益和成就、共担责任。
(三)处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15%由专业技术决定，85%与个人人际关系和处理技巧相关联。”人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。
(四)创建学习型团队。 任何对改进团队工作业绩感兴趣的管理者，都会想方设法确保每一个团队成员都能受到充分的训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。根据我研究学习型组织的理论和在工作中的实际体会， 我认为创建学习型团队是一项长期、艰巨的任务，一定要与实际相连接。
(五)要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，我认为阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么有如此惊人的结论?据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20%-50%是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64%。就是普通的团队成员每小时也有16分钟―46分钟是在进行沟通。
不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。
(六)合理激励，创造争先创优的气。激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。
(七)给予员工支持。信任很难建立，但却很容易失去。这在一定程度上是因为人们常以一种怀疑的心理定势开始交往。管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任。即便你多次地承诺，仍会有少数人继续怀疑你。所以，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守诺、并公正待人，信任通常都会随之而来。
伟大领袖毛主席说过：团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。对于管理者而言，只要你对员工真心，领导鼓励团队合作，员工就对你尊重，进而对工作产生良好的影响。
第三篇：绩效管理在人力资源管理中的作用
摘要：当今竞争剧烈的市场经济环境中，企业要位于不败之地，有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势，取得成功的关键。而绩效管理作为人力资源管理的核心，本文主要分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及在当前绩效管理存在的问题并提出了建议。
关键字：绩效管理
人力资源管理
考核
激励
绩效管理是制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的
绩效目标完成情况做出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。
一、 绩效管理的地位
绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。所以，绩效管理在人力资资源管理中的地位是不可忽视的也发挥着它在企业中的重要依据的作用。
二、 绩效管理的基本原则
绩效管理包括绩效计划制定、绩效跟进、绩效考核、绩效反馈，绩效结果应用及绩效目标提升等几个过程。在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门及企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则：
(一) 需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样保证企业各部门建立共同的意识。
(二) 需要遵循平衡性、客观性的原则。企业绩效考核既要兼顾各个部门也要对各个岗位进行细化。 (三) 需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。
.三 绩效管理在人力资源管理中的作用
(一) 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
(二) 激励人才的有效手段对企业员工的奖惩是企业绩效管理的主要内容，因为有切实的物质、精神方面的奖励，因此绩效管理是激励人才的有效手段。
(三) 调配人员的依据绩效管理除了可以区分企业员工的工作态度与积极性外，还可以区分企业员工对于其所处在的岗位的胜任能力，以此发掘各个员工的优势，所以也是调配人员的依据。 四 .绩效管理在人力资源管理中的意义
(一) 绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效。 (二) 绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。
(三) 绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据。 五.绩效管理存在的问题及该机措施 (一) 绩效管理存在的问题 1. 绩效管理空于形式很多的企业在处理绩效管理方面流于形式，只是表明他们有这样一个管理体系，并没有切实落实，只是简单的在月末、季末、年终的时候将一些文字性的表格发给各个部门的领导，由这些领导对员工的表现进行评价及简短的评语。这并没有实现绩效管理考核的内在含义。 2. 主观随意性大作为绩效管理考核的考核者，主要是部门领导，他们往往只是看到了员工的某个表现或是某个片面的表现，从而就对该员工的整个工作表现进行考核评价，这样是片面的，主观性太大，影响了绩效考核的可信度。
3. 过分强调“业绩”。这里的“业绩”就是指的为企业带来的直接经济效益。很多的企业在对员工进行绩效考核的时候就
这一点，并没有综合考虑员工所在部门的市场行情，一些员工们由于部门优势而带来了工作便利，一些员工很敬业，但是带来的“效益”却有限，如果因为这样而降低这些员工的绩效考核，那么就会打击员工的士气。
(二) 改进措施 1. 建立良好的绩效管理考核制度企业的人力资源管理机制的完善是有效施行企业绩效管理制度的前提。企业应该建立和绩效管理相适应的人力资源管理体制，让绩效管理和人力资源管理的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联及促进。
2. 提高企业员工对绩效管理的认识企业要充分利用思想政治工作及宣传资源的优势，做好员工对于绩效管理观念的转变，同时将企业的战略目标、重难点工作及年度业绩指标落实到各部门，再由各个部门分配到各个员工。积极将绩效管理与员工的薪酬福利、职位升迁挂钩，提高企业员工的战斗力。 3. 完善绩效管理体系绩效管理体系的目的是客观地发现及评价各个员工工作的优缺点，进而实现扬长避短、提高绩效的战略目标，最终达到员工与企业的共同和谐发展。所以必须建立统一的绩效管理体系。首先，重新梳理绩效管理的各个环节，夯实工作基础。其次，明确人力资源部门在绩效管理中的地位及作用，广泛听取员工的意见及建议，对现有的管理体系进行进一步强化与完善。实现业绩考核与素质考核相结合、定性考核与定量考核相结合及重点考核和一般考核相结合。
4. 合理科学地运用绩效考核结果绩效考核的结果应通过计算机信息手段，实现与人才能力开发及使用相结合的目的。建立员工绩效管理档案，积极体现绩效考核结果在绩效工资分配、优秀人才选拨、评选评模、专业技术职称评定、岗位变动、职务变动等方面的重要性。如何合理科学的运用绩效考核结果是人力资源管理中的重要工作。采用绩效考核的结果来指导企业员工的工作技能及工作业绩的提升，通过发现企业员工在完成工作中遇到的问题及工作技能的缺陷，进而制定有针对性的企业员工培训计划，从而达到提升员工综合能力的目的。
六 . 总结
绩效管理作为一个有效地管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工持续改进，并最终实现个人，组织乃至企业的整体目标。所以，绩效管理在人力资源管理中的作用是非常重要的。
参考文献
1. 2. 3. 张新民，吴革译：《绩效管理》，中信出版社。
李宝元 编著 ：《绩效管理--原理·方法·实践》，机械工业出版社。 付亚和 许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社。
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第四篇：浅谈企业管理中的人力资源管理
浅谈企业管理中的人力资源管理 2011-2-18 11:35 游玲玲 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
【摘要】21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。
【关键词】企业管理 企业竞争 人力资源管理
21世纪是人才的竞争,国力的竞争关键是人才的竞争,而企业的重点也在于人才的竞争。任何生产、工作都需要人去操作。国外和国内许多知名企业通过发展都提出了“以人为本”的管理思路。人力资源管理作为管理职能与生产管理、营销管理、财务管理一样,它的重要性越来越体现出来,越来越受到企业单位的重视。现代人力资源管理对企业的发展的作用也越来越举足轻重。因此,企业管理应重视人力资源管理。1 企业的竞争是人才的竞争
竞在现在激烈地企业竞争中,除了产品的种类、质量、效率、交货期和价格等以外,还有起着举足轻重作用的一个资源,那就是人才。现在的企业之间的争实际上从某种程度上也可以说是人才的竞争。在现代企业里先进的企业管理是企业立足市场的法宝,先进的生产技术是
企业在市场中不断发展的保证,然而这些都依赖于人才。一个忠实于企业的好的人才是企业最宝贵的资源。日产公司的复兴就说明了这个问题。日产汽车公司创立于1933年,是日本三大汽车制造商之一,也是第一家开始制造小型轿车和汽车零件的制造商。几十年来,日产汽车公司的技术与产品受到全世界消费者的喜爱。而到了90年代,日产——一个曾是日本最辉煌的汽车公司,却濒临死亡的边缘,生产经营状况每况日下。不但在海外市场中受挫,而且就连日本本国的市场也难以维持。最后,被法国雷诺公司以54亿美元的价格收购了36.8%的股权。雷诺入股日产后,卡洛斯,戈恩被任命为新日产公司的首席执行官(CEO),并委以复兴日产的重任。卡洛斯,戈恩是著名的经理人,他曾使法国的米其林和雷诺两大公司摆脱困境,并辅助雷诺总裁进行收购日产的谈判,是一位不可多得得优秀管理人才。
卡洛斯•戈恩入主日产汽车公司以后,就制定了日产复兴计划,充分显示了他卓越的管理才能。为了实现这个2000年—2005年的日产复兴计划,戈恩首先科学合理地进行了人力资源的配置,他动用了200人,组成了9个跨功能的工作组,采取自上而下和自下而上两种途径,确定了日产的改革目标。削减成本、积极扩张:进行全球性的集中采购,优化公司内部的资源配置,短短三年就使公司采购成本下降了20%,使得公司生产能力利用率从51%上升到了74%。随后把激活人力资源、营造企业文化放在了议事日程中的重要地位,通过营造良好的企业文化,充分发挥日本文化中的高竞争力以及团结精神,同时又最大程度的发挥法国人的创造力。2000日产推出5种新型号,生产基地规模扩大了50%,产量达到263万辆,财政增长4%,采购成本下降了11%,同时品牌形象不断提升。戈恩的计划被不折不扣地执行了,2000年财政所创造的成绩不仅证明了戈恩非凡的能力,同时也证明了人力资源的科学配置将会为企业的发展提供无穷的动力。到了2004年就使这个连续亏损8年的公司赢利了27亿美元。而这一切,他只用了一年多时间。日产的经验进一步验证了企业家创新与企业理念变
革是使企业在激烈的市场竞争中获得优势、走向成功的最重要的因素。也正是优秀企业家独具的各方面才能,才促成了企业的复兴与发展壮大,由此也可见人才在企业经营管理中的作用。
2“以人为本”的企业管理
人力资源是生产活动中最活跃的因素,也是一切资源中最重要的资源,由于人力资源特殊的重要性,它被经济学家称为第一资源。它是能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。美国知名管理学者托马斯•彼得斯曾经说过“企业或事业惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”。沃尔沃汽车公司的装配工作方式就是牢牢抓住“人”的工作。沃尔沃汽车公司生产的富豪汽车在世界汽车之林堪称世人瞩目之星。而它的乌地瓦拉厂,则是顶尖中的顶尖,深受世界汽车工业界的注目。该厂最不同寻常的地方在于它与福特的装配流水线的观念完全背道而驰。该厂所生产的每一部汽车从头到尾都是在单一工作站,由一个8到10人组成的小组来完成,完全取代了原来在传统的装配线旁反复做着一两种装配动作的工作方式。而这8到10人的小组一旦成立,就成为一个自主式的管理单位,对其所生产的汽车负完全责任。所有组员对汽车的各部分的装配工作都十分熟悉,有些组员甚至可以单独装配整部汽车。此外,每个组员轮流担任小组的领导者,直接向工厂经理负责。在这样的自主管理模式及责任制度下,创造出了一组人员彼此间很强的凝聚力和休戚与共的团结感。公司认为,使员工从工作中得到更大的参与感、喜悦感和成就感,是公司生产经营成功必不可少的因素。事实也确实证明了这一点。
因此企业的管理应当本着“以人为本”。也可以说人力资源决定了社会的发展和经济的增长。“以人为中心”,对员工实行“人本主义”管理是人力资源开发与管理的新变化,它改变了过去“以事为中心”的状态,更多地对员工实行民主的、自主的管理,强调自我与团队合作的协同,充分尊重员工的自我及发展,注重员工积极性的调动,鼓励员工参与企业的生产管理活动。员工的自我价值和潜能被充分的发挥,工作更富有挑战性。员工有更多参与管理与决策的机会,人力资源部门在企业中的地位显著提高,积极参与企业战略、目标、方针政策的制定。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境的变化与人力资源开发与管理自身的发展,建立适合本企业特征的人力资源开发与管理的方法,如根据市场变化的趋势,确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与时代相适应的激励机制;用更为合理、先进的方法来降低人力资源与开发成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性的进行开发与技术培训,提高员工的素质工作能力,适应技术发展的要求,提高生产管理的质量,达到促进企业的进步与发展的目的。
企业所拥有的各种资源是受到一定条件限制的,如何用最少量的资源使企业获得最大的经济效益,一直是现代企业正在苦苦思索的一个现实问题。因此由于人力资源具有低投入高产出的特征,人力资源在生产管理中的重要性已被广泛重视。
3 企业管理中的人力资源战略
人力资源战略是组织为了适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要,根据组织的发展战略,充分考虑员工的期望,而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划,是组织战略实施的有效保障。面对日益复杂、竞争激烈的外部环境,面对企业内更高的员工需求,企业对战略已越来越重视。企业战略成为企业发展的指南,它对企业的生存和发展起到至关重要的作用。人力资源战略作为企业管理战略的一个重要组成部分,其重要性也越来越被企业所重视。人力资源管理战略不仅成为企业总体战略中必不可少的组成部分,甚至已成为其中最关键的部分。
最近几年,世界经济发生了巨大的变化。主要体现在:一是以中国为代表的发展中国家经济持续、高速的发展使世界经济格局发生了重大变化,发达国家的许多企业把发展战略重点移到海外,发展中国家成为投资的热点。人力资源作为企业的第一资源则需要从战略上做出规划,如海外公司员工本地化、开发与管理,
海外公司管理人员的派出、管理与监督都需要有一个长远的规划。二是市场格局的快速变化,致使企业的发展战略随之做出重大的变更,企业在人力资源的供需规划上做出重大调整,在开发与管理模式上也做出相应的调整。三是市场的竞争日趋激烈,使得企业从长远利益出发,对企业中的人力资源、资本资源、物质资源和信息资源进行战略规划,使企业能够长期处于不败之地。因此作为企业,为使企业战略有效地实施,就必须重视企业人力资源的开发与管理,制定相应的人力资源战略来对付未来可能出现的不确定局面,使企业适应未来发展的变化。对人的认识的变化以及人力资源开发与管理的变化,要求管理者应从全局出发、从长远利益出发,合理的将企业的利益及战略目标与个人利益及目标有机的结合起来,使企业长期、稳定的发展。人力资源是第一资源已成为大家的共识,而且现代人力资源管理与人事管理有着重要的区别。现代人力资源管理是将传统人事管理的职能予以提高扩大,从行政的事务性的员工控制工作转为:为实现组织的目标,建立一个人力资源规划、开发、利用与管理的系统,以提高组织的竞争力。它从被看做为一种单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来,根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略,已成为组织战略与策略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是:人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中,并有人出任组织的最高领导;人力资源部门直接参与组织战略决策;人力资源部门在决策与各项重要管理事务中的发言分量越来越重,与其它部门平起平坐,协调一致,以共同实现组织的目标。同时人力资源的开发也有了较大的改变:培训内容更加广泛。从一般的管理的基本理论与方法到人力资源开发与管理的基本理论与方法,从一般文化知识到新技术新知识,从企业文化到个人发展规划,无所不包,无所不及。开发方式更加多样。工作内容的丰富化、岗位轮换、更多机会的提供、员工职业生涯的规划均成为新型人力资源开发方法,传统的院校培养、企业使用,或企业培养、企业使用的方式,也转为更注重理论与实际相结合的院校与企业联合培养的方式;并且更注重对“人力”的有效使用。
因此,作为生产管理中起着重要作用的人力资源部门就必须考虑如何去鉴人、育人、留人、用人:建立人力资源规划体系;制定吸引人才的相应政策;制定人才以及员工的培训计划;留出人才发挥能力的空间,创造一切可以创造的机会;制定相应的人才激励政策。使人才有用武之地,促进企业的发展。当代企业的竞争已从过去的成本竞争、产品竞争,转为人力资源的竞争。过去强调产品与成本差异化,而现在则注重从人力资源的优势上击败竞争对手。企业没有了人才优势,也就失去了竞争的优势,也就失去了生存和发展的根本。参考文献
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[2] 杨秀岩.浅谈知识经济下企业人力资源管理[J].大众商务,2010](02).
[3] 贾正.企业人力资源管理研究[J].合作经济与科技,2009(07).
第五篇：人力资源管理中的伦理问题
目前，越来越多的企业认识的人力资源已经成为决定企业竞争成败的关键资源。然而我国企业人力资源管理无论在理论研究还是实际工作中都仍处于起步阶段，很多企业没有处理好人力资源管理还重存在的伦理问题，导致员工态度消极、效率低下，企业也因此陷入经营不佳的境地。解决好人力资源管理中存在的伦理问题是提升企业竞争力、实现企业长远利益的有效途径。
人力资源管理是社会各项资源中最重要的资源，是现代企业中最关键的资源，人力资源管理是现代企业管理活动的重要内容之一。企业获取竞争有事的关键要素之一是企业是否拥有优秀的伦理品质，而这一切又取决于企业是否具备一支高伦理化素质的员工队伍。企业应该充分认识到伦理化管理的投入是一种基于长远利益，通过长期的运作逐渐显现效果的行为，不能用纯粹的经济方法而产生短视行为。人力资源管理伦理包括招聘、薪酬和奖励体系、制定裁员决策、培训和发展，是企业中每个从业者相对于企业团体所表现出的职业操守和团队意识。
伦理是一种特殊的社会意识形态，是人类满足自我发展与实现社会和谐之间的平衡机制，表现为善恶对立的心理意识、原则规范和活动行为的总和，它为人们生活、创造及交往活动提供了必要的秩序，并依靠社会舆论、传统习俗和人们内心信念来维系。伦理能反映和调节人们之间利益关系的价值观念和行为规范，是价值理性和工具理性的统一，它与管理紧密联系，相互渗透。
目前我国企业人力资源管理中存在的伦理问题主要有：
招聘过程缺乏公平和诚信意识。企业在招聘员工是对应聘者的伦理品格个价值观缺乏应有的认识，招聘测试一般围绕能力和心理两方面，只关心其工作能力和承受工作压力的能力，而对其为人处世乃至价值观等考虑过少。一些企业在招聘中存在不同程度的性别歧视、年龄歧视、健康歧视和地域歧视等反伦理行为。此外，一些招聘放于一些应聘方存在对对方的欺骗行为，一些企业为扩大知名度而发布虚假招聘信息，利用考察人才的机会，无偿获取求职者的智力成果，为吸引人才而在招聘过程中有意隐瞒企业的种种不足，对应聘者许诺以后难以兑现或根本不准备兑现的待遇条件等等。而一些求职者则通过假造文凭、资格证书、从业经验等等欺骗手段来获得理想工作。
企业培训缺乏伦理关注。一些企业在对员工进行培训时，缺乏基本素质和价值沟通方面的培训，培训的目的也仅是需要员工奉献和服从，而不是针对企业本质、职业道德、公平态度等内容进行伦理培训。培训过程缺乏伦理关注的主要表现：意识培训过程缺乏沟通，二是缺乏公平性，三十八培训视为上级对下级进行理念的灌输。这种简单化的教育方法其实就是强迫员工参与学习，而缺乏明辨是非、检讨问题和提出改造的机会，是一种对现成观念的接受而不是积极的、旨在做的更好的共同努力。
薪酬激励缺乏人本意识。大多是企业实施薪酬策略是重物质激励轻精神激励，且激励方式单一，多集中于收入激励，企业管理者对员工缺乏感情投资，企业给予员工的薪酬承诺不能兑现，挫伤了员工的积极性，更破坏了员工对企业的感情和对管理者的信任。不仅没有体现人力资本的价值，更抹杀了员工对企业的积极性贡献。没有形成和谐的人际关系，缺乏内在凝聚力，不能使员工心系企业、情系企业，为企业发展而不懈努力。
绩效评估中缺乏对人的因素的重视。绩效评估的目标是为了确定报酬，为提升、培训、加薪等提供依据，其着眼点在于满足企业提高效率和效益。可是在实际的绩效评估中，却只注重评估工作本身，而忽视了评估工作的对象。这主要表现在考核目标的制定与员工实际情况相差过大、缺乏绩效反馈及沟通、绩效结果得不到有效运用等方面。缺乏对人的因素的重视使得员工的积极性受到打击，容易引发企业与员工的对立。绩效评估不能只谈功用、技巧、
实效，更要注意伦理规范和要求，忽视这一前提，任何设计严密、目的明确、方法科学的评估工作都将归于失败。
人力资源管理的伦理原则有：
以人为本。每一个组织团体的活动都离不开“人”的因素，他们的管理活动，无论是调整人与自然的关系，还是调整人与社会、人与人之间的关系，都是利用人来实现人自身的发展，都是为了人与人类的利益。组织者要本着以人为本的原则，既要把员工当作是实现发展的工具，更要把员工当作是组织发展成果的享受着，把员工当作目的来服务。通过组织者自身的发展来增加他们的利益，真心实意的满足员工的物质和精神上的需要，这才是现代人力资源管理应有的伦理高度。
合理公正。人力资源管理要合理，主要是指人力资源与物质资源的最优组合，在用人上要人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥其积极性和创造性，把人才用在最合适的岗位上喝醉继续的工作中，发挥最高的效率，是人力资源处于最佳的存在状态，得到充分的开发和有效利用。人力资源要公正，就是指在人力资源管理工作中，坚持“等利交换”的基本伦理原则，制定和执行一系列合理的规章制度和办事程序，是管理者、员工和社会之间的相互关系处于均衡合理状态，来维持组织的稳定与秩序。公正合理包括几乎给予均等、程序执行公平和利益合理分配三方面。
集体主义。集体主义原则是调节个人利益与集体利益的原则。集体主义作为道德原则，体现了人类社会发展的客观规律，概括和总结了把集体利益放在首位的行为和思想，是射虎注意道德规范体系的基本原则。在人力资源的开发与管理中，总要遇到个人利益与整体利益的关系问题，为了充分开发和有效利用人力资源，在处理个人利益与整体利益的关系问题上，我们要奉行集体主义原则，坚持整体利益至上，同个人主义作斗争。
解决我国企业人力资源管理伦理问题的对策：
确立人力资源管理伦理的原则和规范。我国企业在人力资源管理的过程中，要始终坚持基本的管理伦理原则：第一，坚持以人为本的原则，重视人的价值和尊重，将人作为人类资源管理的目的，而不仅仅是手段或工具。第二，坚持公平与效率相结合的发展原则。在管理过程中，既要追求效率，也要重视公平，如人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、发放薪酬福利、建立和维持劳动关系等方面，要积极坚持互利共赢原则、公正公开原则、透明原则以及内部责任原则等。
树立义利统一的管理价值观和以人为本的员工价值观。我国企业人力资源管理的目标至少应该是有两个：意识管理效率的追求，即以最少的成本投入获得最大的产出，或同样的成本投入获得更多的产出，以提高其管理效率，获取经济利益，实现组织目标，从而积累社会物质财富;二是社会责任的承担，既要积极遵守道德准则，认真履行道德义务，促进社会精神文明健身。企业在人力资源管理过程中，除了追求管理效率以外，还要勇于承担社会责任，加强伦理道德建设，以减少资源破坏、环境污染等违反道德的行为，做到义利统一。有中国特色的人力资源管理，必须融入伦理情感，以人为本，尊重人，依靠人，服务于人。因此，我国企业的人力资源管理必须要始终坚持以人为本的员工价值管理理念，以真正培养、造就一支稳定的、高素质的、高凝聚力的人力资源队伍。
实行人力资源管理伦理制度化。我国现代人力资源管理制度和市场机制的建立还不完善，因而企业的员工往往在不规范的制度下采取不规范的、非伦理性的行为，同时由于长期受“人情文化”的影响，企业对违反伦理的行为缺乏相应的制裁措施，导致违反伦理的风险和成本极低，从而间接鼓励了这种行为。所以企业应该吧绩效评价、薪酬和惩罚体系、裁员等方面的伦理准则规范化，制定对不论行为的惩戒政策，把道德规范转化为工作范围、工作态度、职责的具体要求，易于员工理解并具有较强的可执行性，防止角色冲突和模糊，达到制止不伦理行为发生的目的，提升人力资源管理的伦理水平。
选拔高道德水准的员工，做好员工伦理培训。我国一些企业在人才招聘上存在盲目性，招聘测试一般都围绕能力和心理两方面，注重人才的工作能力和所谓的承受工作压力的能力，而对品德伦理有所忽略。在招聘时，应注重应聘者的道德品格和价值观测试，了解应聘人员在道德品格上是否有重大缺陷以及其所持的价值观与企业文化的相融程度。企业有必要建立一套新的招聘标准体系，在招聘选拔员工的过程中选择那些没有不论行为记录的员工，从而与企业之间建立稳定的契约关系，创建伦理化的工作环境。
关于企业伦理文化对于人力资源管理的影响和作用研究可知：人力资源管理创新发展，是时代发展的需要;企业伦理文化也是企业核心竞争力;企业伦理文化对于提升人力资源管理效率有积极作用;企业伦理文化对于实现人力资源管理的最佳境界和企业发展的最高目标—履行社会责任，有着导向和支持作用。