下面是小编为大家整理的《中小型物流企业绩效管理论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：物流企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于员工的胜任能力，尤其是那些具有高技能管理人员能力的管理。因此，如何构建基于胜任力的HRM成为一项重要工作。旨在通过采用战略导向与行为事件访谈法构建我国物流企业管理人员胜任力模型，以作为物流企业人力资源管理与开发的基础，通过运用胜任力模型可以更好地招聘适合企业的高绩效员工。
中小型物流企业绩效管理论文 篇1：
物流企业绩效考核综述
摘要：随着科学技术和经济的迅速发展，物流企业也随之迎来大发展期。如今国内很多物流企业都是由传统的仓储、货运等企业转化而来，在竞争日趋激烈的市场上如何站稳脚跟并取得长远发展是物流企业管理者的核心问题。科学的绩效考核体系作为企业管理的重要方法，能够找出企业自身的优势和劣势并据此扬长补短。本文综合分析国内外学者对物流企业绩效考核方面的研究成果以及未来的发展趋势，为物流企业进行绩效考核提供合理可行的方法。
关键词：物流企业 绩效考核指标 绩效考核方法
1 概述
随着科学技术和经济的迅猛发展，物流的发展也是蒸蒸日上，不断壮大。根据国务院2009年发布的《物流业调整和振兴规划》显示，进入新世纪以来，我国物流业总体规模快速增长，服务水平显著提高，发展的环境和条件不断改善，为进一步加快发展奠定了坚实基础。传统运输、仓储、货代企业实行功能整合和服务延伸，加快向现代物流企业转型。
然而，由于2008年国际金融危机对我国实体经济的影响，物流业作为重要的服务产业受到了严重冲击。物流市场需求急剧萎缩，运输和仓储等收费价格及利润大幅度下跌，一大批运输、仓储型中小物流企业经营出现困难。其中，很多物流企业至此销声匿迹，但同样也有许多企业不断突破发展到新的阶段。如何在竞争惨烈的物流市场上“笑傲江湖”，突破竞争红海，是每个物流企业共同面临的生存困境。而企业管理中的绩效考核体系，能够分析找出企业的优势和劣势，扬长补短，提高企业竞争实力。因此，笔者从国内外物流企业绩效考核入手，对绩效考核指标体系的构建、考核方法的选取等方面进行了相关研究。
2 国内物流企业绩效考核指标构建方法研究综述
物流企业作为服务业大军中的一员，随着企业的不断发展壮大，管理者如何对企业的绩效进行有效准确的评估，为企业的发展更好地指明方向；员工如何才能正确看待企业的发展前景进而找好自己的定位；客户如何选择最适合自己的企业，这些都需要企业拥有一套比较完善的绩效管理体系，其中至关重要的是绩效考核体系。而完善的绩效考核方法离不开科学、实用的绩效考核指标。绩效考核指标的确立有很多方法，如平衡计分卡法、关键绩效指标法、SMART精简原则法、专家评判法等。
2.1 BSC（平衡计分卡）
平衡计分卡是1992年由罗伯特·卡普兰（Rober Kaplan）与戴维·诺顿（David Norton）对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后，总结提出的一种新的战略性绩效管理系统和方法[1]。主要分为四个维度：财务维度、客户目标维度、内部业务流程维度、学习与成长维度[2]。目前国内研究物流企业绩效考核指标构建时，很多学者都采用了该方法。
汪娅[1]针对目前我国大多数第三方物流企业采用的是财务指标和目标基础上建立起来的传统绩效评价体系，无法衡量企业对未来经济效益的创造性或破坏性，因此运用BSC对第三方物流企业进行绩效考核指标的重新构建，使之能与企业战略层面契合，更符合企业的长远发展要求。孙小婷等人[2]考虑到传统绩效考核单纯采用财务指标的不能实现企业战略转移的弊端，采取BSC四位一体的优点，构建了基于BSC的绩效考核指标体系，同时为了兼顾到不同的物流企业，选取了比率形式的指标，并据此确定了指标类型：即可量化指标与实际评价指标的正相关、负相关适度相关关系。宋巧娜[3]在BSC的基础上，同时运用SMART（具体的、可衡量的、可实现的、现实性的、时限性的）原则对原先的绩效考核指标进行精简，构建出物流企业的绩效考核指标体系。曹国等人[4]考虑到航运物流企业存在其特殊性，在原先BSC的基础上，结合航运物流企业自身的特点，将BSC加以改进，将原先的四个维度增加了一个维度，即：财务指标维度、客户维度、业务流程维度、学习和成长维度、船舶营运和安全生产维度。这样的改进更加贴合实际，也更加契合BSC的核心：哪些指标是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的方法。姜超雁等[5]结合中小型物流企业的特点，选取了平衡计分卡中的三个维度：财务维度、业务流程维度、客户维度，并据此构建出一套绩效考核指标体系。
2.2 KPI（关键绩效指标）
KPI即关键绩效指标法是目前企业绩效考核中同样应用较为广泛的一种方法。它是将企业的战略目标进行层层分解产生可量化的具体目标，并且找出实现企业战略的关键成功因素，从而制定出一套可操作性的关键性绩效指标。KPI法将“二八原理”与企业的绩效评价进行有效结合，抓住对实现企业战略具有重要影响的关键绩效指标，更便于对企业的绩效做出评价。
肖云爽等人[6]通过BSC分解出一级评价指标后，再通过KPI分解出二级评价指标，在分解财务指标的同时运用了SMART原则，使文章构建的绩效考核指标体系更具有适应性。其他的学者在应用KPI方法时，更多将其运用在企业人力资源绩效考核上。
2.3 其他方法
2.3.1 规范性绩效考核指标体系
规范化的绩效考核指标体系包括指标及指标的权重，不需要再加以改动就能够被企业加以运用。由于物流企业具有其自身特点，如员工学历普遍不高，注重效率和市场，因此对于一些起步较晚、发展步伐还未达到前沿或还没有到发展瓶颈的物流企业来说，他们更倾向于选择通用性的绩效考核指标体系，这样可以迅速地得知企业的利得与损失，调整发展方向。
2.3.2 专家制定法
专家制定法又可以被称为头脑风暴法，即在制定企业绩效考核指标体系时，将一套既有的规范性绩效考核指标体系和企业实际情况介绍送交给权威专家，根据全面性、系统性、可操作性、定量与定性指标相结合和指标规模适度原则等进行相关考核指标体系的设计[7]。
2.3.3 选取高频次考核指标
选取高频次绩效考核指标是通过综合各学者文献中对物流企业绩效考核指标体系的研究，提取出现频次较高的指标来组成本企业绩效考核的指标体系并加以运用[7]。
3 国内物流企业绩效考核指标处理方法研究综述
一套完善的绩效考核指标体系的建立意味着企业绩效考核制度的初步建立。有些企业，尤其是一些物流企业认为只要完成了绩效考核指标的建立就万事大吉了，其实不然。适当的考核方法的选取可以使企业的绩效考核达到事半功倍的效果，可以确实找出影响企业绩效的因素，并对其中企业薄弱的地方加以改进。如果考核方法选取得不恰当，不仅达不到企业实施绩效考核的初衷，更有甚者，会引起员工的不满情绪，使员工产生抵触心理。
物流企业绩效考核方法主要分为两个部分，一是绩效考核指标权重的确定，二是选择相应的考核方法。考核指标权重的确定关系着在绩效考核中每个指标对整体绩效考核指标的影响程度，考核方法的选择则决定了物流企业能否将绩效考核真切地贯彻执行为企业带来效益还是变相地提高企业的成本，加剧员工的不满心态。
3.1 绩效考核指标权重的确定方法
3.1.1 （层次分析法Analytic hierarchy process，AHP）
层次分析法（AHP）是美国数学家萨蒂于20世纪70年代开发的一种定性与定量相结合的用于解决无结构决策问题的建模方法。对各层要素进行逐一比较后形成判断矩阵，通过计算判断矩阵的最大特征值和相对应的特征向量，再将特征向量标准化后作为该层次对该准则的权重，最终将各层次权重综合得出各层次要素对总目标的组合权重[8]。在确定考核指标权重时，很多学者都青睐于层次分析法。
孙小婷[2]在运用平衡计分卡构建绩效考核指标体系后，根据第三方物流企业绩效评价的标准，运用层次分析法确定了各层次指标的权重，再运用改进的德尔菲法和乘法合成法确定评价指标的综合权重。曹国等人[4]考虑到航运物流企业的绩效考核体系是多目标、多因素、多层次的系统，在对绩效考核指标权重的确定上选取了能够将定性与定量相结合的层次分析法，并通过九分位表最终确定了航运物流企业的绩效考核指标权重。
3.1.2 其他方法
在研究港口物流绩效时，辛曼玉[9]采用了熵权系数法对评价体系的下层模型中各指标所占权重，再采取适当方法进行绩效评价。李洁等人[10]利用模糊一致矩阵决策方法，能够把待优选的若干对象在每一项指标下的优劣定量地描述出来，避开隶属函数确定的优势，在运用BSC建立相应的绩效考核指标后，采用了模糊一致矩阵的决策方法来确定各指标的权重。
3.2 绩效考核的评价方法
3.2.1 360度绩效考核法
360度绩效考核方法是对考核对象进行匿名的、多个角度评估，目的是全方位，客观的对考核对象进行正确的评价，从而有助于企业改进管理，提高效率，提升企业的服务质量。考核的主要方面包括：被考核者的上级、同事、下级、服务对象以及被考核者本身，最先是由美国著名的典范企业英特尔提出，并进行了实施和执行[11]。
3.2.2 其他方法
孙小婷[2]在构建物流企业绩效考核指标时，将指标分为了正相关指标、负相关指标和适度指标，因此她在进行绩效考核评价方法选择时，首先构建了一个线性函数来表示指标的相关性，然后根据权重之合为1的数学公式，通过各层指标的计算最后得出物流企业的综合绩效。王玖河等人[12]在研究港口物流企业绩效时，采取了降维构成线性函数的主成份分析法（PCA），以此对T港口进行了实证研究，提出了相关建议。宋巧娜[3]采取了随机模拟的思想，运用指标序优势决策方法来对物流企业的绩效进行考核。王芳[13]采取了物元方法进行考核，并对某一食品冷链物流企业进行了实证研究。肖云爽等人[6]则建立了模糊关系矩阵，运用模糊综合评价模型进行相关评价。辛曼玉[9]采用燕尾突变模型对上层评价模型的计算，利用可拓学思想最终结合上下层评价得出港口物流绩效的最终值，并对7个沿海港进行了实证研究，研究结果与港口实际发展情况比较符合。史恭龙[14]选择利用PLS结构方程模型估计方法进行数据处理，得到结构方程模型各主要系数估计值及统计量并据此来进行绩效考核。王佟[15]着重于消除传统绩效考核上的主观因素，采用了数学规划模型作为评价同类型的具有多种投入和多种产出的“部门”、“单位”（称为决策单元间）相对有效性的工具，即为数据包络分析法（DEA）。
4 国外物流企业绩效考核研究综述
相对国内物流企业绩效考核研究来说，国外的研究起步较早，研究的角度、方法多样，成果丰富。
Osnat Bouskila-Yam等人[16]认为，由于传统的绩效考核更多地是流于形式，容易导致员工的不满心态，提出了基于优势或者目标优势来构建绩效考核指标体系，以此来促进组织的和谐并提升组织绩效。A.Gunasekaran等人[17]认为要实施绩效考核，首先要确认绩效的目的，对于物流企业，供应链就相当于整个物流企业的生命，在此基础上构建了一个针对物流企业供应链的绩效考核框架，并在整个供应链过程中全员执行，以此提高员工满意度和企业的绩效。Rocío de Andrés等人[18]则构建了基于距离函数的绩效考核框架，综合考虑了考核者不同的知识层次和对绩效考核体系的应用水平，设置了一个灵活参数K，以此来弥补考核者的部分不足，使得考核结构更加科学有效。F.Herrera等人[19]在物流企业绩效考核者的知识水平参差不齐以及存在个人偏好的基础上，通过不同偏好结构：偏好序、实用价值和乘法偏好关系提出了一个决策模型。模型的主要特征是将不同的偏好结构转换为函数相关的方法，很好地克服了绩效考核由于考核实施者的个人原因导致绩效考核结果不科学的缺点。
5 物流企业绩效考核的发展趋势
5.1 物流企业绩效考核指标构建的发展
从上述研究看来，进行绩效考核指标设计时，无论采用什么方法，最基本的都脱离不了BSC的四个维度。但是随着社会的不断发展，管理过程以及企业绩效的影响因素也越来越多，在选取指标时考虑的因素也越来越多。
Elena Cottini等人[20]的研究指出，当物流企业的员工对工作的不安全感加剧时，员工的绩效就会随着工作压力的增大和工作满意度的降低而降低，进而影响到物流企业的绩效，因此本文建议在构建物流企业绩效考核指标体系时，可以增加员工对工作安全感的感知指标。Vinh V.THAI等人[21]通过研究发现，一个物流企业想要在市场上立于不败之地，一定要对商场的变化很敏感，这样才能采取有效措施进行应对，因此在对企业绩效考核指标进行设计时，可以增加市场敏感度指标来衡量物流企业的这一特性。MICHAEL A.HITT[22]的研究发现，企业的人力资本效益呈现出U型曲线，在U型曲线的顶端时，人力资本表现出最积极的一面，同时企业绩效在人力资源方面来说也是最好的一面。因此在构建物流企业绩效考核指标时要考虑人力资本的积极因素。绩效管理过程离不开上下级之间的沟通交流和信任。Jane F. Maley等人[23]通过研究发现，物流企业中，上下级之间的沟通越顺畅，信任度越高，企业的绩效就越高。因此在构建绩效考核指标体系时，可以适当加入上下级沟通度指标。Photis M. Panayides[24]等人通过实证研究证明了知识管理和组织学习能够有效提高物流企业的绩效。虽然在BSC构建的绩效考核指标体系中已经有了学习和成长这一维度，但是这一维度更加倾向于衡量物流企业组织或成员是否处在一个学习氛围中，而知识管理则要求管理者遵循知识管理的要求而不是一拍脑门做决定，因此知识管理的衡量很有必要在绩效考核指标体系中体现出来。Alexander E.Ellinger等人[26]的研究证明物流企业的服务奖励和服务培训可以增加客户满意度。这是通过情绪感染理论来实现的：员工满意会更大地带来客户满意，由此可在绩效考核指标体系中加入对企业服务奖励和培训的衡量。A.Zafer Acar[25]通过实证研究发现积极的组织文化和领导风格会提高物流企业的组织效率，因此建议可以在发展较好的物流企业的绩效考核指标中加入对组织文化和领导风格的度量。
5.2 物流企业绩效考核方法的选择
孙小婷等人[2]的乘法合成法虽然看起来是有几个公式，但是相对来说简单易懂，也比较容易操作。宋巧娜[3]的随机模拟思想能够更多的利用决策信息，解决绩效评价中指标权重主观性太强的问题，在共同突出各企业指标序优势的基础上进行企业之间的比较，确保了结论的科学性的同时结论中能够给出排序，比较可靠。肖云爽等人[6]的模糊综合评价法从评价结果中物流企业可以清楚地了解自身的不足和优势，进而可以有效提高其管理和经营水平。结构方程模型目前来说在国内少有学者研究，史恭龙[14]建立了相应的结构方程模型和路径图。王佟[15]的数据包络法采用数学模型，虽然客观性较强，但是理论过于深奥，对于大多数物流企业的管理人员来说适用性不强。
绩效考核方法的选取至关重要，虽然物流企业的绩效考核正逐步走向正轨，物流企业的管理人员也在不断汲取新知识，但在短时间内不一定能够完全掌握一些必要的考核方法，因此在未来绩效考核方法的研究上应该更加注重简单易懂便于操作，同时又不失严谨性，保证考核结果的科学。
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作者简介：
王安娜（1990-），女，江苏南通人，南京林业大学在读研究生，研究方向：物流绩效。
作者：王安娜
中小型物流企业绩效管理论文 篇2：
我国物流企业管理人员胜任力模型探析
摘要：物流企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于员工的胜任能力，尤其是那些具有高技能管理人员能力的管理。因此，如何构建基于胜任力的HRM成为一项重要工作。旨在通过采用战略导向与行为事件访谈法构建我国物流企业管理人员胜任力模型，以作为物流企业人力资源管理与开发的基础，通过运用胜任力模型可以更好地招聘适合企业的高绩效员工。优化企业的人力资源配置，促进绩效、薪酬的管理体系的改革，更有效地规划员工的职业生涯。在企业与员工之间建立一种互惠共赢的模式。
关键词：胜任力模型；物流企业；管理人员
1 我国物流企业的HRM现状及问题
在全球化的经营管理环境下，物流企业竞争日趋激烈与复杂，需要有更高素质的经营管理人才。管理大师彼得·德鲁克说过：“人是企业最大的资本。”物流企业的高技能管理人才的综合素质是影响其管理行为和组织绩效的主要因素之一。主要体现在管理者的胜任力特征方面。只有具备与企业战略相匹配的胜任力。才能高效地通过别人或者与别人一起来实现组织的目标，推动企业长期不断向前发展。
1.1 我国物流企业HRM现状
目前．我国物流企业的人力资源构成结构可以分为以下几个方面：
第一个层级为企业的核心管理团队，主要包括企业总经理、副总经理和业务部门负责人(如市场总监、运营总监、IT总监、财务总监、人事总监)，企业对这些人员的知识结构、尤其是掌握多学科(如运输仓储、市场营销、财务管理、信息技术、资本运作及企业管理等)及边缘学科知识的要求较高。
第二个层级为企业的业务管理队伍，主要包括部门经理(如运作经理)、项目经理(如客户服务经理等)、业务主管(如仓务主管等)。
第三个层级为企业的业务操作队伍。主要包括理货员、单证员、仓管员、信息技术员、会计出纳、行政管理员、客户专员等现场操作人员。人力资源管理所耗费的物流企业成本占企业全部运营管理成本的30％～40％左右。
我国物流行业是一个充满竞争的行业，既存在着管理较规范、网络覆盖广泛、作业技术先进的物流百强企业，也存在着数量庞大的技术落后、管理不规范的企业，其特点是规模普遍较小，经济实力弱，市场分析能力不强，很难做出战略性决策。这些特点制约了它们进一步发展，尤其是对人力资源管理认识程度不足，人员流失对物流企业业务的开展带来不连续性、企业商业机密泄露和客户资源损失等问题。
1.2 我国物流企业HRM面临的问题
我国物流企业发展的时间比较短，人力资源管理工作尚不成熟，存在许多问题，而随着经济的发展，科技的进步，2l世纪全球迅速信息化更是让世界越来越紧密的结合在一起，人力资源的竞争与流动亦因此而超越了国家的界限，演变成全球性人力资源的竞争和流动。在这种情况下，由于物流人力资源流动的范围大大拓宽、优秀人力资源的竞争更加激烈，使物流企业面临着各种前所未有的新挑战。
1.2.1 没有有效的人力资源管理规划
物流企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源发展规划，人力资源管理部门常常在企业中被认为是不能创造价值的部门，不懂企业的生产经营，只从事些具体的操作层面的事务性工作，工作十分被动，缺乏能动性，甚至不被企业重视。人力资源管理还没有被放到战略层面来考虑。企业实际中的人力资源管理与企业的发展战略往往是不匹配的。
1.2.2 员工的胜任力有待增强
我国的物流教育严重滞后于物流产业的发展需求，导致了我国物流企业缺少合格的物流人才。现如今，我国开设物流管理或物流工程专业的高校已非常多，但是培养出来的人才数量远远不能满足我国物流行业快速发展所带来的人才需求。另外．由于物流管理的复合型需要物流人才融管理、技术操作及研究于一体的特点，使得刚刚走出校门的学生很难立即适应岗位需要．人才的成长过程比较缓慢。
目前。发展稳健的物流企业，除了老板自身能力突出，还要吸收一批素质过硬的高学历高技能人才。而对于大部分中小型物流企业来说．企业现有人员很多都是从传统的物资储运企业转型而来的。知识结构不尽合理，员工的教育水平层次较低．许多人的观念还停留在物流就是库存加运输的阶段。难以适应现代物流的发展趋势。如何让现有企业员工能更好地适应环境的变化，帮助组织高绩效地完成任务对于人力资源管理来说是个巨大的挑战。
1.2.3 人力资源开发不足。人才培养缺乏方向
我国许多物流企业老板往往只重视硬件的建设、软件的开发、信息的搜集，而不愿加大人力资本投入．更不愿意花钱培训员工，然而，不管是硬件软件还是信息化的建设，都是只有在人的正确操作和使用下才能产生预期的经济效益．员工的胜任力在企业不断发展建设中起直接决定性的因素。有些企业怕自己花钱培养的员工流失到别的企业。但是这种思想已经难以适应现代物流的迅速发展对人才所提出的要求了，结果只能是让企业在泥泞中缓慢前行，甚至倒闭关门。针对目前的物流企业．员工培训缺乏科学手段．从而导致培训效果事与愿违，而且培训后一般缺少反馈与总结，重视员工培训的各个环节对物流企业的长期发展尤为重要。
面对以上分析的各种问题与挑战．物流企业必须对人力资源管理进行创新。物流企业人力资源管理创新的基本目标是为了造就一支优秀的员工队伍，建立起最优的服务组织，创造良好的人事环境，通过从人力资源战略管理的角度创新使员工的积极性得到最大程度的发挥，促使物流企业能取得最佳的经济、社会、环境效益，在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而保持永久生命力。因此，笔者认为建立物流企业的管理人员胜任力模型研究至关重要。
2 物流企业胜任力模型的构建
要建立物流企业管理人员的胜任力模型。首先要了解清楚胜任力及胜任力模型的概念。胜任力最早是在1973年由哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出的，他主张用胜任力测试取代智力及能力方面的测试，胜任力可定义为：能将某一工作中有卓越成就者和普通者区分开来的个人深层次的、潜在的、持久的个人特征。个性特征主要包括：自我概念、动机、特性、态度、价值观、知识、技能。
胜任力模型指的是完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力特征的总和，它反映了某一既定工作岗位中影响个体成功获取高绩效的所有重要的行为、知识、技能。胜任特征自上至下包括以下几个层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。其中，知识和技能是可见的、外显的特征，是容易测量和评价的，对应于冰山模型的水上面的部分；动机、特质、自我概念和社会角色是不可见的、深藏的、潜在的特征，是难以评价和培养的。这些特征都是内在的、深层的且持久的部分，可以在不同的情境中发挥作用，并且持续相当长的时间，对应于冰山模型水下面的部分，是起到决定性作用的因素。因此．胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供一个能预测个体的行为表现及_I_=作绩效的成功模型。
在建立胜任力模型时，很多学者采用的工具有：直接观察法、关键事件技术、焦点访谈法、问卷法、专家小组讨论法和借鉴现成的胜任特征模型或专家数据字典的方法。笔者认为胜任力模型的建立是个发展的动态过程：首先要从岗位分析开始．通
过对岗位的描述，确定所需的基本胜任力(冰山模型的水上部分)，然后通过建立模型的各种工具进行资料的收集．对创造卓越绩效的员工不断研究分析，制定岗位上的关键胜任力(冰山模型的水下部分)，在此基础上，形成胜任力表格井将模型运用于企业的HRM中，在运用及考核过程中要进行适当的反馈评估，尤其是对高绩效者的测评相当重要，接着进一步对岗位分析进行更改和完善，从而将建好的胜任力模型循环起来，在循环过程中不断更新，让其适应企业的发展与环境的变化。在物流企业中建立胜任力模型，笔者认为最合适的方法应采用战略导向与行为事件访谈相结合的方法。对物流企业中的3个层次的员工进行分层研究。选取其中绩效排名的前30％和后30％的员工分别进行行为事件访谈。
对于一般的物流企业，笔者通过调查研究总结出企业内部3个层级所应具备的关键胜任力要素如表1所示：
物流产业作为服务行业，有助于整个社会资源的合理配置与优化。物流企业的人力资源管理部门已不再是传统意义上的人事部门．而应成为企业提高绩效和收益的利润创造中心。胜任力模型的建立应为企业的发展提供巨大的基础。
3 胜任力模型在HRM中的应用
3.1 胜任力模型在招聘甄选中的应用
基于胜任特征的人员招聘和选拔，能够提供选拔人才的具体要求，选拔具有岗位胜任特征和在本岗位上能够取得优异绩效的人，而不仅仅是能完成日常工作任务的人，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘甄选外，还依据专有胜任力模型考察应聘者的潜在个性特征。根据不同层级岗位要求的胜任力，有针对性地开发结构化面试题库，设置有效的问题，从而提高招聘的成功率．以便达到“能岗匹配”，并能在未来的工作中创造高绩效。这种招聘形式还可以传递物流企业的企业文化以及有关企业员工的能力系统信息。进而在选对人的基础上，构建基于胜任力的物流企业人力资源管理系统。
3.2 胜任力模型在培训中的应用
基于胜任力模型的培训，是对员工进行特定岗位的关键性胜任能力的培训，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任特征发展潜能。根据特定胜任力模型开发各岗位的培训课程体系．设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个个体的能力优势和弱项，以及与胜任力模型要求的差距，从而找到物流企业整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至企业整体的优势。
这就决定了在培训内容、培训对象、培训方法以及培训效果的评价等方面都需要进行重新定位。基于胜任力的培训开发系统明确了物流企业对培训开发投入的依据，有助于根据物流公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入．从而根据素质评价结果制定、调整培训计划与项目。
3.3 胜任力模型在绩效管理中的应用
利用胜任力模型设计绩效考核体系，是经过科学论证并且系统化的考核体系，能真实而全面地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于绩效考核不理想的员工，可根据考核标准及胜任力特征模型进行有针对性的培训，引导员工改善工作绩效，从而保证企业业绩长久持续的实现。基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向。关注短期绩效外，还关注当前与未来的绩效，一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。
物流企业需要的物流人才不是仅仅会管理仓库或者某种运输方式的、知识结构较为单一的人才，而是具有较为全面的物流操作和管理知识、可以同时胜任多个岗位的、能够对所执行作业进行全程全方位监控、优化和提升的，并能够随着企业的发展而快速成长的复合型物流技术和管理人才。胜任力模型在物流企业的人力资源管理中也将发挥重要作用，是企业和员工互利共赢的必然选择。
参考文献：
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[2]马金光，梁欣．浅析WTO对物流企业人力资源管理的挑战[J]．武汉冶金管理干部学院学报，2002(2)：15-20。
[3]许祥秦，闫俊宏．胜任力模型在企业人力资源管理中的应用[J]．科技管理研究，2007(11)：208-209。
作者：李凤 瞿群臻
中小型物流企业绩效管理论文 篇3：
关于中小型物流企业员工培训问题与对策研究
[摘 要]企业发展离不开人、财、物这些资源要素，其中人是最关键的资源要素。只有重视企业员工教育培训，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标結合起来，去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。
[关键词]物流企业；员工培训；对策研究
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.23.164
员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。企业发展离不开人、财、物这些资源要素，其中人是最关键的资源要素。只有重视企业员工教育培训，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来，去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。
1 中小型物流企业从业人员的特征
1.1 物流行业的员工受教育水平低
由于传统的物流行业操作水平低，人工作业、机械化作业程度偏低，导致企业对员工的文化水平要求不高，很多高学历的专业型人才并不能得到企业的看好，企业更愿意招收有几年工作经验，能吃苦的员工。这种情况在欠发达地区尤其常见。然而现在信息化越来越普遍，文化水平不高的员工在今后的发展中只能越来越劣势，他们并不能帮助企业向现代化企业成功的转型。
1.2 员工信息化技能欠缺
根据中国仓储协会的一次调查得知，只有39%的企业配备有物流信息平台，可见我国物流业总体信息化程度不高，这也从客观上导致了我国物流行业发展缓慢，信息技术水平低。另外，由于员工受教育水平低，专业培训也并不到位，员工信息化技能欠缺。
1.3 高素质物流专业人员紧缺
物流普通员工相对过剩，高层次物流专业人员稀缺。物流企业由于物流人员不足，又无适合的专业人才引进，只好聘用普通员工，导致企业专业水平提升困难，难以达到物流业发展国际化的要求。
此外，由于我国物流设施设备不够先进，很多工作是需要力气的，所以男性员工占了大部分，这种情况是由于我国物流企业体制陈旧，结构不合理造成的。
2 中小型物流企业员工培训的现状
物流在职人员培训和开发情况并不乐观。从中国物流信息中心抽样得知，在参加物流培训的人中，75.8%的人参与了仓储、搬运、运输等低端工作的培训，而高端工作的很少。参加培训的人员的年龄以年轻人居多。20～30岁占47.5%，30～40岁占35.1%，40～50岁占13.5%，50～60岁占3.9%。如图1所示。
图1 我国物流受训人员年龄分布比例
近年来，我国物流业发展迅速，物流人才出现了供不应求的情形，根据调查有两类人存在很多：一类是拥有很好的专业知识但是缺乏经验的物流专业型人才；另一类是拥有好几年物流经验但是专业知识匮乏的物流从业人员。物流是跨越多个学科与领域的行业，这就要求物流人员既要有丰富的工作经验，也要有全面的理论知识，所以这两类人不论哪一种都具有缺陷性，物流从业者有很大的提升空间。
从参与培训者从业时间来看，从事物流行业时间较短、初涉物流岗位的人占的比例比较大。从培训的效果来看，参加过培训的人对培训基本上是认可的，但是仍然缺乏高水平的培训项目和内容。其中，17%的人认为培训非常好，内容丰富，受益匪浅。52%的人觉得对自己有些帮助，效果较好。16%的人觉得内容一般，教学水平不行。10%的人觉得只重形式不重内容，没多大用处。5%的人认为培训效果差。
大部分的物流操作人员来源于装卸搬运的人以及农民工，很少接受系统的操作训练，对操作的原理、各环节的步骤、作业流程、信息技术、行业标准、服务规范等知道的非常少。
规模较小的企业在培训体系建设方面比较落后，对于高端型的物流人才基本采用外聘方式，企业中其他岗位的人员大都没有经过培训，或是只进行过简单的内训。
大中型的物流企业已经开始重视对人员的培训，并且建立了相应的人员培训体系，例如中远就有系统的培训方案，采用多种方式相结合，为企业的快速发展提供了充足的后备人员。但是很多中小型物流企业只是注重培训有没有进行，并没有深入体系中，导致用不适合的方法培训员工，结果适得其反，增加了培训成本，培训效率低下。
目前，物流公司员工培训主要有以下几类：
第一，新员工入职培训。针对新员工，要对公司的规章制度、人事政策、员工福利、发展概况等进行介绍，带领新员工参观企业，对企业有一个总体的认识。培训后，对员工进行闭卷考试，考试合格后进入岗位工作。
第二，员工转岗培训。员工转岗培训包括两种方式的培训。一种方式是对能力优秀、业绩较好的员工进行升职时的培训。主要以介绍新的工作岗位的工作内容、工作职责、部门文化为主，通过培训使其了解新部门，加快融入新集体。另一种方式是对于工作能力较弱、积极性较低的员工进行岗位调动时的培训。除了介绍新工作岗位的工作内容、工作职责等，还要进行思想培训，帮助员工找到工作中的问题，总结经验，勉励员工，使其努力工作。这类培训主要以谈话的形式进行，每个人拥有并且仅有两次调职的机会，如果两次之后，自身能力仍然无法胜任工作，将会被解雇。转岗培训的工作内容和职责一般由调入的新部门的部门经理讲授，考核也由其负责，员工的思想教育由办公室负责，以员工能否胜任工作为标准。
第三，管理知识培训。管理培训面向公司全员，培训由公司的中高层担当讲师，采用案例教学法，提升员工的管理水平，每次以讲座的形式，培训后需上交培训报告作为考核。
第四，业务知识的培训。业务知识面向全体员工。介绍部门所从事的相关业务，使员工了解该部门的经营范围，经过培训来改变员工的思想，使他们变得积极向上，在物流业务营销的时候，改变单兵作战的方法，相互合作，多角度、多方向的工作。
第五，新业务培训。一般公司有新业务拓展时，会从外面聘请相关专业人士，为公司员工进行新业务培训。
3 中小型物流企业员工培训存在的问题
中小型物流企业员工培训存在很多的问题，包括有：培训方法不科学，培训管理不完善，不能与公司的发展相结合，更重要的是，培训的出勤率并不能得到保证，员工的积极性差，从心理上并没有认可培训，培训效果并不明显等。
具体表现为：
第一，没有与员工个人的职业生涯规划相结合，没有根据员工自身特点进行培训。而且在做培训需求调查问卷时，大多数人有一种从众心理，并没有根据自己的需求去填写，基本上别人填什么，自己就填什么。
第二，培训的方法虽然采取了多媒体教学，采用案例讲授法，但是方式单一，员工并没有积极地参与进去，所以，达不到预期的培训效果。
第三，培训成果转换能力差。员工掌握知识的能力都差不多，但是由于学历的差别，将知识转换到实践中时差异就显现出来。公司花很大的力量去培养员工，最后效果却不明显，其实就是培训成本的浪费。
第四，培训力度不够。公司虽然有员工培训，但是进行的次数不多，间隔时间过长，导致效果并不明显。而且培训内容过于书面化，并没有从实质上提高员工素质。
4 中小型物流企业员工培训的对策
4.1 明确培训目标，划分培训周期
必须要根据公司的可持续发展，进行培训规划，做好市场评测预估，把握市场动态，使培训的目标既满足现阶段的需求，又能符合公司中期的发展规划，为公司的长期发展奠定基础。
根据周期长短，将公司的培训分为短、中、长三种时间周期的培训。
第一，短期培训。指一年内的培训，此类的培训适用于现学现用的。针对公司大部分人的情况，进行培训计划的制定，在短期内提高团队的整体实力，比如可以开展户外活动，增进员工之间的感情，使他们团结协作以及个人能力得到提高，这种培训对于季节性的销售非常有帮助，可以快速提高员工的志气，提高业绩。
第二，中期培训。指1～5年内的培训计划，大多适用于新业务开拓，新技术的应用，此阶段的培训与公司的发展紧密联系。此阶段领导可以先为公司指明方向，并且制定目标，一般中小型企业在发展中适用于這样的培训，这时候公司一般会对员工进行系统性的训练，这类培训符合公司的发展方向，有利于公司规模的扩大。
第三，长期培训。指5～10年，这是比较系统的培训，适用于人才的培养与储备。此类计划针对的是极个别的员工。在公司中表现优异，并且自身能力非常优秀，对公司忠诚度高，职业生涯规划比较出色，有抱负的人，一般都是在公司中占有一定地位的人，可以有出国学习的机会，针对中高层的领导。根据各位中高层领导，对公司做出的贡献进行筛选，选出的人可以得到更好的学习机会，提升能力，为公司做出更大的贡献。这样做基本可以做到公司和个人双赢。
4.2 全员培训与差异化培训相结合
第一，注重全员培训。木桶原理揭示：组成木桶的其中一块板比较短的话，木桶装水的容量直接受最短木板的制约。公司也是一样的道理，最差的一个人的水平就代表了公司最差的生产力，为了提高市场占有率，加速公司发展，提高公司的软实力，有必要对全员进行培训，提高公司每一个人的能力就是提高公司整体的能力。
第二，注重员工的差异性，开展有针对性的培训。公司员工的能力、学历都是不一样的，因而每个人的职业生涯规划也是不一样的，而且每个人的性格、心理素质等都存在非常大的差异，公司在设计培训方案时，应注重人与人之间的差异，尽可能选择与员工相匹配的培训计划。
第三，划分培训对象，将人员按类别进行区分。根据每个部门的性质，制定不同的规章制度，将每个部门的人员进行划分，比如说物流业务营销部门，就以业绩划分，业绩好的进行提优训练，业绩不太理想的进行基本知识的训练。根据不同的能力划分层次，采取难易不同的培训方法进行，开展有差别性有针对性的培训。
4.3 规范培训流程，加强考核与督查
根据培训目的和内容的不同，进行不同的培训计划，可以按照以下流程进行。
第一，明确培训目标。个人、公司都需要明确目标，在培训中向目标靠拢，结束后可以跟原先的目标相比较，找差距，为下次培训做准备。
第二，合理安排培训课程。协调员工工作时间和培训时间，不能过度劳累，也不能两者时间上冲突，保证培训出勤率。
第三，改进培训方法。根据不同的培训内容、不同的培训对象，选择适合员工的培训方法，使他们乐于去学，觉得培训对他们是有帮助的，从心里肯定培训。
第四，合理配备培训讲师。内外部的讲师要结合起来，内部讲师与大家熟悉，相处更加融洽；外部讲师对于员工来说更加的新奇，有吸引力，两者结合，既可以节省成本，也可以调动员工积极性。
第五，完善评估与考核方法。采取实名签到制度，保证员工出勤率。实行多形式的考评，课堂讨论与发言、口头汇报与书面报告相结合。培训表现好的、能将成果转换到工作中的，要予以奖励。
5 结 论
总之，企业应通过有效的员工教育培训，使企业员工心态得以调整，对企业的信心得以增强，情绪状态得以良好的控制，行动力得以更好的激发，人际关系更为融洽，从而全面提升管理者自我激励以及激励员工的方法与技巧。
参考文献：
[1]伍燕，张莹莹.中小物流企业员工培训体系研究[J].中国商论，2016（28）.
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[3]罗伯特·巴科沃.绩效管理——如何考评员工的表现[M].陈平舟，译.北京：中国标准出版社，2001.
作者：姚建凤