小伙伴们反映都在为论文烦恼，小编为大家精选了《市场营销战略与战术运用论文(精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！摘要：逆向营销种品牌都有它自己所欲营销的核心价值。传统的营销思维是企业先制定营销战略，后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来，即先制定战术。逆向营销从根本上改变了传统营销的观念和方式。消费者成为整个营销过程的主导者。
市场营销战略与战术运用论文 篇1：
中国企业的弱势营销
尽管有部分企业登堂入室，进入了哈佛殿堂。但。能够真正成为经典的中国企业，也许连寥寥无几都称不上。同时。中国企业还没有完全走出一红就死的怪圈。
创造了中国经济奇迹的中国企业。为什么又是如此脆弱?原因很简单。中国企业的营销。整体上仍然是弱势营销。
弱势。是中国企业营销的起点。获得生存权和实现初步发展是弱势营销必须解决的问题。
弱势营销的战略韬略
中国企业的弱势营销表现为，几乎所有企业都是在营销资源匮乏和营销能力不足的前提下，强行上马。众多弱势企业的共同努力，既迅速拓展了市场，满足了供应，又对跨国公司构成了强大的压力，同时，充分的市场竞争，也使中国企业在一个压缩式的进程中，迅速达到阶段性高度。
因此，中国企业的弱势营销既不是弱者的营销，也不是无所作为的营销。相反，它既是处于弱势地位的营销，也是寻求崛起的营销。前仆后继、勇往直前的拼搏精神，始终是中国企业弱势营销的灵魂。
中国企业的发展历史证明，凡是在战术上能够速胜，在战略上稳步推进，有足够耐心的企业，都是最后的赢家。
最典型的思维是希望集团提出的，“稳步的增长就是高速度”。这种积小胜为大胜，是典型的“持久战”。
根据地战略与波浪式推进
此战略主要表现在市场拓展方面，重点突破，层次推进。
根据行业地位和市场地位，我们可以把企业分为“龙头企业”、“地头蛇企业”和“地龙式企业”三种类型。
中国各行各业的龙头企业基本上是通过波浪式推进形成的：根据地市场一复制根据地市场一战略性区域市场一复制战略性区域市场一龙头企业。
建立根据地市场，就是首先在局部市场扎根，成为有竞争力的地头蛇式企业。然后“波浪式”推进，迅速向其他市场推进。有的企业长期是一个局部市场的地头蛇，没有向其他市场“复制”的能力，尽管一时处境还可以，但长期看，则是危机四伏。
要知道，根据地市场的价值不仅仅在于一时能够为企业提供业绩贡献，更大的价值则在于它能为企业提供复制模式。
根据地市场有三类：
第一类，先入为主，自然形成。这样的根据地无法复制，价值不高。长期长不大的“地头蛇”企业就属于这一类。
第二类是靠经销商力量形成的根据地市场，非厂家之力而为，同样不能复制。有些企业的根据地市场呈“孤岛”状，就是因为他们是依赖经销商的能力形成的。
第三类是真正有价值的根据地，是厂家短期内迅速建成并且能在其他区域市场复制的市场。
建立具有模式意义的根据地，并波浪式地大面积复制，这是中国企业迅速崛起的法宝之一。
一线战略与低线市场
中国企业在崛起进程中，高处着眼，低处着手。
低线战略就如同毛泽东的“边缘战略”。有实力的企业都不愿走边缘战略。
没有低线市场，出身弱小的中国企业就没有生存的土壤，竞争中也没有保护自己的“避风港”；没有一线战略，就无法最终在行业确立自己的“江湖地位”。
弱势企业之所以能够轻松地在低线市场发展壮大，完全是拜大企业忽视低线市场的“恩赐”。
大企业之所以不愿走低线市场，一个重要原因是低线市场遵循与一线市场不同的逻辑。一线市场现代零售商业占据主导地位，品牌是消费者选择的重要依据；低线市场传统零售商业占据主流，零售店老板的推荐成为消费者购买的主要依据。因此，“二批是名牌杀手”，“跨国公司止步于县城”，就成为中国市场独特的现象。即使像宝洁、可口可乐这样曾经有志于“下乡”的企业，也发现他们无法像娃哈哈那样做好“最后一公里的利益分配”。
很多企业对低线市场的误解很深，认为那里的消费能力差，无利可图。其实，低线市场的赢利能力往往超过一线市场。据我们对一些知名品牌的调查，占据人员、政策和销量70％以上的一线市场，利润贡献却只有30％左右而被忽视的低线市场却能够贡献70％的利润。尽管如此，仍然有很多大企业不愿正视低线市场。这种对低线市场的“傲慢与偏见”，恰恰在为弱势企业提供了空间和机会。
并非所有在低线市场运作的企业都有前途。只有哪些拥有一线战略并锲而不舍的企业，才能最终脱颖而出。
价值战与价格战战略
中国企业在处理价值创造和竞争策略上，先破后立，边破边立。
发达国家的多数产业已经实现了“恐怖平衡”，企业不敢轻易发动价格战。在世界范围内掀起价格战的，都是新兴国家。
中国企业需要价格战。中国多数产业要实现产业集中，产生龙头企业，必然是多数企业(90％～99％的企业)死亡。中国作为追赶型国家，又难以像发达国家一样经历几十年的“自然淘汰”，因此，价格战就成为产业集中过程中“快速淘汰”的最有效办法。凡是中国已经实现产业集中的行业，都经历过价格战。这不是偶然，是必然。
价格战的本质是提高行业的生存规模，提高行业盈亏平衡点。作用是加速产业集中和资本积聚。
价格战与低价策略具有本质不同。低价有三种情况：
一是满足低收入消费者的需求，这不是价格战，如非常可乐的价格比可口可乐低，但因为满足不同消费者的需求，所以不能认定为价格战。
二是“价格骚扰”，即价格总是比对手低一点。这是缺乏竞争力的企业“活命”的办法，或者说是“没有办法的办法”。因为没有优势，所以只有价格更低一点。这不是真正意义上的价格战，却经常被当做价格战。
三是高价策略企业突然降价，以“清理门户”即以对手成批死亡为目标的价格策略，才是真正意义上的价格战。
因此，价格战的基本特征是“高价产品短期内低价卖”。其结果是压缩了低价产品的生存空间。当高价产品逼近盈亏线时，低价产品就进入了亏损线，就会出现企业集体死亡现象，从而达到“清理门户”的战略目的。
真正意义上的价格战，在一个行业发展过程中只有一次或几次，绝不能把任何一次降价都称为价格战。
清理门户的价格战要发挥作用，应该具备五个条件：
第一，只有平时打价值战的企业，关键时刻才有资格打价格战。因为价格战是“高价产品短期大幅度降价”，没有价格空间怎么降价?因此，要想在关键时刻打价格战，平时就要打价值战，通过价值战积累价格战空间。
第二，要拿主流产品打价格战。高端产品打价格战没有意义，细分产品打价格战也难以分出胜负。只有拿主流产品打价格战才有震撼力。因此，当行业销量最大的产品打价格战时，才能影响行业几乎所有企业。
第三，只有有规模的企业才有资格打价格战，小企业降价无人理，因为不足以产生影响力。只有当市场份额达到6％以上的企业发动价格战时，才足以震动整个行业和消费者，甚至影响媒体推波助澜。
第四，只有有策略组合的企业才能打赢价格战。打价格战的资源从哪里来?华润啤酒把品牌分为三类，一是全
国强势品牌(雪花啤酒)，二是区域强势品牌(以收购的区域名牌为主)，三是“战斗品牌”，以攻击对手为主。华润有这种策略组合，它就有打价格战的资源，置对手于死地时，自己还能赢利。
第五，通过价格战迅速提升规模，价格战打到最激烈时，企业往往“拿未来规模计算现有成本”，打赢了价格战就赚钱，打输了就赔钱。因此，价格战要能够迅速提升规模。
价格战是低水平竞争，这是“清流”思维；价格战不赚钱，这是简单思维；敢于打价格战，并在价格战中赚钱，这才是战略思维。
品牌战略与渠道驱动
与跨国公司品牌驱动相对应，结合中国的国情，中国企业采取品牌和渠道双驱动，并且以渠道驱动为主。
在中国，品牌驱动的企业通常是发展速度很快的明星企业，渠道驱动企业通常是稳定增长的隐性企业，而发展速度和稳定性俱佳的企业则通常是品牌与渠道双驱动。
有无数的“速生”并“猝死”的事实证明，没有渠道驱动支撑的品牌战略注定是会失败的。大家都在关注海尔的品牌战略，又有谁关注了其几乎无所不在、已经延伸至乡镇的“专卖店”?大家都在关注联想打造国际品牌Lenovo，谁又注意到联想的网络是中国电脑业最好的?大家都在关注娃哈哈的“合资”、“广告”等，谁能知道宗庆后说营销的关键在于“最后一公里的利润分配”?
春都曾经自诩其强大品牌能够做到“在全国没有一兵一卒，产品卖向全中国”，但在双汇“渠道为王”的渠道驱动之下，品牌迅速土崩瓦解。
在中国，品牌战略或许可以获得短暂的成功，但只有渠道驱动下，才能获得长期成功。
渠道驱动的本质是，在品牌成熟之前，企业通过自身的努力，有效地掌控渠道，而不是依附于渠道。
营销的战略性机动
营销组织是中国企业营销最重要的资源。资金和“武器”的落后，势必要求中国企业更充分发挥人力资源的作用。
在营销人力资源的应用上，中国企业与跨国公司走出了两条不同的路径。
跨国公司是通过专业分工与合作，把营销人员培养成专业人员，从而提高人员的效率；中国企业则通过营销队伍的高效调度，通过调动人员的积极性，挖掘员工的潜能。这种以“激励代替管理”的模式在发展初期非常有效。
正因为中国企业规模较小，既要在战略上“以一当十”，又要在战术上“以十当一”，因此，营销组织的分与合就显得特别重要。
中国企业营销队伍的分与合主要表现在三个方面：
第一，市场启动期与市场维护期的分与合。市场启动期销量小，但只有高密度的人员才能形成“势”。所以，启动市场要求人员“以十当一”，短期内派遣大量人员迅速启动市场，这是营销组织的“合”。市场启动后，由于已经有足够的资源产出，市场的“势能”也已形成，又需要营销组织的“分”。
第二，新业务的启动与老业务整合的分与合。像美的这样的家电企业，在欧美通常会采取人员整合模式，但美的的成功恰恰在于事业部制。美的的各个事业部都有自己独立的销售机构。其实，他们所面对的客户和渠道是高度重叠的，这种状况在欧美或许是巨大的浪费，却是促使美的在20世纪90年代末走出困境的有效办法。
分散而不是整合，这种似乎不符合经济学规律的事情在中国恰恰是最符合逻辑的。中国的市场空间太大，销量增长所带来的利润增长远远大于节省费用所带来的利润增长。因此，营销组织的分与合就成为有趣的话题。“分是为了提升销量，合是为了节省费用”。
第三，市场竞争中营销队伍的分与合。战争规划中通常会预留“预备队”，预备队的作用是在关键时刻给予对手致命的打击。中小企业的人员本来就不多，如果全部被固定在市场上，就无法在竞争关键的时刻发动致命的攻击。因此，中小企业应该更有效地调度营销队伍。
匿名隐身战略
雨润、金锣、思念、白象这些当今的行业龙头企业崛起之初，都曾经经历过“隐身”、“示弱”的阶段。他们在实力不够强大时能有一个比较“宽松”的成长环境，也与其“隐身”的智慧有关。
大企业通常不怕“高调的对手”，反而惧怕“低调的对手”。企业一旦高调就会引起强大对手的重视，一旦被强大对手所“重视”或被“敲打”，企业就失去了“宽松”的生存环境。在为一家快速发展的企业制定营销战略时，我们特别强调“每个县只做至第三名为止”。因为第三名还不被对手所重视，对手通常不会专门针对第三名制定政策。如果做到第一名，一定会成为“众矢之的”。
与众多昙花一现的高调企业相比，低调企业通常很稳定地发展。因为低调，所以少了一些高调企业的“泡沫”：因为低调，所以其客户和消费者通常不是那种“青蛙跳”式的消费者；因为低调，一旦他们成熟后再高调，就成为难以抵挡的对手。
中国企业进入国际市场，同样低调，甚至还要隐身。中国人有太多的“情结”。“诺贝尔情结”、“奥斯卡奖情结”、“世界500强情结”、“品牌100强情结”。中国人这种对“崇高”的过度崇拜可能会犯大错误。
“丛林化”战略
中国营销一开始就注定了消费者导向是隐性的，而竞争导向是显性的。
中国有太多的行业处于产业分散状态，而很多行业未来要实现产业集中。在产业集中过程中，90％以上的企业将要死亡。所以，中国企业之间的竞争不应该是双赢。
在产业集中之前，双赢是有害的概念，它的致命结果就是“该活的做不大，该死的死不了”。那些注定要实现产业集中的行业，在某个阶段的竞争一定是“你死我活”。不如此，中国无法出现真正的世界级企业。倒是那些已经实现寡头垄断的行业，如家电行业应该走入真正的消费者导向，因为竞争导向阶段已经完成。
丛林化营销战略通常会经历两个阶段：
第一阶段是“抢地盘”阶段。很多行业刚形成时，市场是空白的。谁能率先抢到市场，谁就是市场的“主人”。此时，企业之间处于“相安无事”状态。1997年之前，中国企业多数处于此阶段，因为那时中国总体上处于短缺经济状态。
第二阶段是“抢份额”阶段。1997年亚洲金融危机波及中国后，中国市场突然从短缺状态进入过剩状态，企业的本能反应是降价，即抢夺对手的市场份额。
除了已经实现产业集中的少数行业外，中国企业之间的竞争离“恐怖平衡”还很远，因此，对抗性竞争、抢夺对手的市场份额成为中国企业之间竞争的最有效武器。
弱势营销的战术智慧
多点组合，单点突破
尽管强势企业讲究“整合营销”，那更多地是思维过程和策划过程，但外显部分，它讲究的是核心竞争力，讲究的是超越顾客心理，抓欲望，说穿了是“硬碰硬式”的竞争。
弱势企业没有什么核心竞争力，为顾客提供的更多是产品，满足的是基本需求，充其量是兼顾心理需求。为了对付强势企业，就倾向于最大限度地，在战术上运用一切可以运用的要素，并集中在最具优势的要素上，寻求突破。
与此相关，中国企业在产品上，创造性模仿。最大限度丰富，以期最大限度覆盖；在资源使用上，在市场开发及市场运作上，集中优势，打歼灭战：在渠道上，扁平化，并在终端精耕细作；在价格上，由于缺乏议价能力，一方面通过能力低价，抵消强势企业的规模经济优势，另一方面，通过提高性价比，抵消名牌的影响力和打掉名牌的附加值：而在营销管理上，则是单极要素极致化，对抗强势企业的系统力。
更重要的是，中国企业并不是对上述战术单独使用，而是组合使用。
用不对称竞争让强大对手的优势消失于无形
竞争之所以充满神奇，就是因为任何武器和战略战术都有制约的方法。用一种营销要素制约另一种营销要素，这就是不对称竞争。或者说，对手害怕什么，我们就做什么。中国企业用速度对抗规模，用渠道阻击品牌，用性价比打掉附加值，用战略机遇弥补资源不足，用产业品牌对抗企业品牌，用“人海战术”对抗“钱海战术”，这些都是不对称竞争。
不对称营销往往置强大对手于两难境地：如果不接受对手挑战，对手自然就成功了；如果反击对手，但自己的竞争要素却不是对手的“克星”。
战略机会战术化
通过将战略机会战术化为自己提供现实生存和增长空间，同时，压缩强势企业的战略空间。以家电为例，由于中国家电企业迅速将大屏幕、背投、等离子和液晶电视的附加值打掉，不仅使自己迅速提升规模，同时，让国际品牌无处存身。
强势企业每创造一个战略机会，遵循的原则是垄断利润——高额利润——一般利润——另僻蹊径的路线，但中国企业则是在具备产品基础后，直接将价格压至一般利润，也就是平均利润。
同时，中国企业的机遇通常是通过深刻的市场洞察发现的，中国企业之所以能够比跨国公司更快地抓住中国市场的机会，主要在于老板更容易产生机会思维，职业经理人更倾向于回避风险。因为机会往往与风险并存。跨国公司在中国的最高负责人通常是职业经理人，他们远不如中国的老板们对机会那么敏感。
用战略性战术对抗经典战略思维
世界上有两种典型的战略源泉：一是源于波特“五力模型”的战略，这种战略的制定过程中基本不考虑战术问题，主要靠战略模式的演绎和逻辑推理。这种战略的制定过程往往复杂得让人生畏，即便是GE前CEO韦尔奇也对此不感冒；另一种源于特劳特在《营销革命》中所推崇的战略思维，“战略是成功战术的一致化”，“战略从成功的战术中来”。
在波特的战略体系里，战略就是战略，战术就是战术。在特劳特的战略体系里，战略是直接于战术的战略，战术是带有战略味道的战略。特劳特的战略思想更接近于毛泽东的“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”，“围点打援”战略性战术，已经为“70后”以前的企业家所熟知，并成为中国企业弱势营销的经典战术。
用消费者洞察替代消费者调查
中国市场与发达国家市场最大的不同是，无论处于哪个阶层，大家消费心理和需求并无本质差异。原因其实很简单，也许仅仅是昨天，大家才刚刚区别开来，不同群体之间还不足以互不了解。
只要是关注市场、关注需求、关注环境变化，洞察消费者心理和变化趋势并非难事。这与发达国家截然不同的群体区隔，差异十分之大。更不用说，跨国公司进入这个文化背景完全不同的国度了。
用一个产业对抗一个企业
跨国品牌是长期积累的结果，稚嫩的本土品牌根本不是对手。但当跨国品牌遭遇一个产业品牌的集体竞争时，结果可能又是另外一个结局。
竞争最害怕的是有很多竞争对手，却又找不到竞争对手。一个大企业与一群小企业竞争中，每个小企业都在蚕食自己的领地，却又无法锁定每个对手。当一个企业面对一个产业群竞争时，就面临着上述难题。
正因为如此，中国首先崛起于世界舞台的不是大企业，而是一个又一个产业群。据研究，世界占有率居首的中国产品种类多达1029种，比德国的866种、美国的651种、意大利的603种和日本的240种都多。这些都是产业品牌对抗企业品牌的成果。
经常有人批评中国企业在国际市场“拆台式”的竞争，为什么不联合起来共同对付跨国公司呢?但让很多人意想不到的是，中国企业“拆台式”的竞争，死亡的往往不是中国企业，而是第三方企业。因为中国企业之间扎堆式的竞争，大大压缩了行业的生存空间，使得很多跨国对手被迫退出竞争，从而形成国际市场居领先或垄断地位的产业品牌。
中国企业扎堆式的竞争同样造就了大批世界知名产业品牌，如中国鞋、中国打火机、中国服装、中国纽扣、中国玩具。
无疑，中国的企业品牌远远落后于跨国公司，但只要通过产业品牌削弱了跨国对手，未来在行业成长起来的肯定是中国企业。
这就是中国企业崛起于世界的路径：产业品牌一国家品牌一企业品牌。当年，同样是弱势营销的日本和韩国企业的崛起路径与此相似。
用销量破解强大品牌，用销量托起强大品牌
面对先入为主的跨国品牌，中国企业品牌显得那么弱小，但能够破解跨国品牌的不是弱小的中国品牌，而是销量。
做品牌不仅需要投入，更需要持续不断的投入。对一些规模较小的中国企业而言，金钱投不起，时间等不起。但中国企业还要生存和发展。于是，“不是名牌也畅销”、“不做品牌做销量”、“品牌不能当饭”这些充满了中国式营销智慧的策略出现了。
在没有品牌支持的情况下实现销量突破，在中国已经被反复证明是可行的。因此，销量比品牌更受中国小企业欢迎。因此，很多中国企业成长的第一步不是做品牌，而是用销量突破强大品牌。等到销量做大后，再用强大的销量托起强大的品牌。
弱势营销的经营观念
迄今为止，除大家熟知的市场营销观念，中国企业所采取的主要经营观念还包括：技术观念、传播观念、竞争观念、操纵观念、均衡观念和推销观念。
技术观念
中国企业与跨国公司相比，或者与世界先进水平相比，最明显的问题是产品质量和功能问题，而导致这些问题的关键又是技术和装备问题。
在这种情况下，对中国企业来说，坚持技术导向是必然的选择。
在市场上短兵相接的，直接影响消费者购买的，无非产品和价格。中国企业想跳出价格竞争必须首先解决产品问题。
作为消费者，我们每个人也都有这方面的经验。总体比较起来，只要中国企业的产品没有问题，由于价格原因，首选肯定是中国产品。大家冷静分析一下，我们的产品只要是已经达到国际先进水平，哪个不是在消费中占有压倒性份额?曾经被进口品牌垄断的家电市场，现在不是已经回到中国企业手中?
跨国公司在产品方面领先我们太多，只有先解决这个问题，才能进行平等的竞争，否则，我们根本就没有资格与之竞争。
我们想重点强调的是，中国企业的技术观念，本质上是
生产观念和产品观念的结合。之所以如此，仅仅是因为技术是制约中国企业生产效率和产品质量最关键、最紧迫的问题。这与发达国家明显不同——它们早已解决了生产效率和产品质量问题。而这些问题至今仍然困扰着中国企业。
传播观念
一夜走红的企业，都属于这种导向。
记得在“中国营销盛典”上，中央电视台首席分析师围绕其“相信品牌的力量”主题广告进行讲解后，我们作为主持人不仅提出“品牌不能当饭吃”的命题，并且非常尖锐地质疑“历届标王今何在”?
无论如何，在过去中国市场上，响亮的品牌更有竞争力。这是许多企业前赴后继争夺中央电视台“标王”的原因。
有企业失败，也有企业成功。问题不在于传播导向本身，而在于企业的综合运作能力。
许多持传播观念的企业误认为自己是品牌导向，许多“营销专家”也引导企业往这个方向思考，这是典型的错将手段当目的。
竞争观念
这几乎是所有中国企业坚持的观念。
中国企业都是战斗型的。产品战、价格战、广告战、促销战、通路战、终端战，战斗在所有营销领域展开，渗透到所有营销要素。
竞争之惨烈让跨国公司也为之动容。
我们在总结中国营销时对这种现象进行全面分析。总的来说，我们是给予肯定的。
原因也很简单，只有在竞争中才能淘汰多余的、落后的生产力；只有竞争才能使优秀企业脱颖而出——不是留下其中的优秀企业，而是在竞争中产生优秀企业。
中国企业间的竞争，最后的结果是各行各业的巨头一定程度上具备了与跨国公司竞争的资格和能力。
顾客导向是正确的、先进的，但竞争导向是中国企业最终上升到顾客导向的必由之路。顾客导向是一种资格和能力，在过去大部分时间里，没有几个中国企业具备这样的资格和能力。中国处于社会主义初级阶段、市场经济初级阶段，事实上，也处于市场竞争的初级阶段，这个阶段最典型的特征就是竞争导向，而不是其他。
这是竞争的一般规律。
操纵观念
这种导向在保健品行业更加多见，其他行业也普遍存在。
比如三株、脑白金；比如雅客V9：比如婷美；比如TCL的宝石手机；比如恒基的商务通：比如学习机。
操纵导向的最典型特点是紧紧抓住消费者的某种心理，提出一种概念，让人们趋之若鹜。
很难简单评价这种导向的是非。只能用存在的就是合理的来解释。
毕竟，这种导向虽有大批失败的案例，也同样存在大批成功的案例。
均衡观念
这几乎是所有到目前为止看起来比较成功的中国企业所持有的观念。
这种企业的特点是在某个时期剑走偏峰，但又能及时追求全面发展。
由于中国企业起步晚、起点低，企业发展必然是一个压缩式的进程。在这个过程中，企业不得不在发展长板和弥补短板之间交替推进，并最终形成均衡。在弱势企业的发展初期，如果试图均衡推进，反倒是死路一条。
推销观念
同样是推销观念，在中国和在发达国家的意义与评价的标准是截然不同的。
在中国，由于人口多、收入低、生活水平一般，在产品成本、品质不存在障碍的情况下，只要企业具有满意的推销能力，就有了生存和发展的可能。
对付强势企业，弱势企业最简单的办法，就是压缩一切成本和费用，集中到质量和推销能力建设上。
我们甚至认为，那些以推销观念为主并且对市场负责任的中小企业，在繁荣中国市场、提供有效供给方面，起着不可低估的作用。
同时，从另外一个角度看，由于中国的市场化几乎是在销售网络十分不发达的前提下启动的，推销，尤其是向通路推销，对于今天中国逐步完善的销售网络，发挥了举足轻重的作用。
由于未来中国企业在产品升级方面任重道远，因此，可以预见，推销观念仍然会影响中国企业。
让推销成为必须，是弱势营销不可或缺的观念。(作者单位：郑州轻工业学院营销研究与训练中心)
下期介绍：中国式营销
通过对中国企业弱势营销的总结和概括，我们可以发现，弱势营销本质上是铺摊子，打基础，求生存的营销。中国企业的弱势营销。在营销行为上充满强势基因。这也是中国企业在弱势背景下。能够创造经济奇迹的最根本原因。
对中国式营销30年来成果全面系统的梳理，是为了更好的传承和突破。
面对已经发生质变的国内、国际市场环境，中国营销的主流应该走向何处?应该保持怎么样的姿态?
作者：金焕民
市场营销战略与战术运用论文 篇2：
对逆向营销相关理论的探讨
摘要：逆向营销种品牌都有它自己所欲营销的核心价值。传统的营销思维是企业先制定营销战略，后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来，即先制定战术。逆向营销从根本上改变了传统营销的观念和方式。消费者成为整个营销过程的主导者。借助于互联网，消费者不再依赖于由厂家提供的营销组合方式来获得产品，满足需求，他们将充分发挥自己的主动性，自始至终主宰市场营销在全新和高层次的平台上运作。
关键词：逆向营销理论 消费行为 应用
逆向营销种品牌都有它自己所欲营销的核心价值。比如对于卡夫食品来说，健康是其要透过品牌传播传递给消费者的价值；而麦当劳在中国的核心品牌价值就是带给消费者欢喜的感受。如果能成功地解除这一品牌对其核心价值的代表能力，或者违反品牌对其核心价值常规的正面表现方式而使用看起来反向的表述方式都属于De-marketing的范畴，我暂且将之称为逆向营销。
一、逆向营销的含义
思维传统的营销思维是企业先制定营销战略，后选择相应的战术。而逆向营销理论则认为战略应当自下而上发展而来，即先制定战术。其理论可从三个方面阐述。
1.营销战略要自下而上制定，依据战术制定战略。战略提炼于业已选定的战术，即企业先选定一个可行的、有竞争优势的战术，然后将它演变成长期性的营销战略。
2.战术决定战略。换言之，战术支配战略，即企业的广告宣传等沟通战术应当支配企业的战略，这就如同结构要服从功能一样。
3.战略推动战术。一个完善的营销战略的目的在于推动战术的运用，此外无别的意图，即战略的唯一目标是战术上取得成功。
二、逆向营销的理论基础
1.营销战术即我们常说的营销策略，西方学者赋予它一个新定义：在消费者心理角度具有竞争优势的计策或创意。何谓营销战略？营销战略是企业制定的全局、长远性营销目标和营销方案。
2.战术与战略的对比。战术是单一的主意或谋略，而战略却包括很多因素，战略要贯穿于企业的一切营销活动（产品、价格、分销、促销策略与组合中）。战术独立于时间且相对恒定，具有短期性、特殊性的特点；而战略延续一段时间，体现出一般性与特殊性的特点。战术具有一种竞争优势，战略则用于保持这种优势。如果说战术是钉子，战略就是锤，二者兼而有之，企业方能在市场竞争中立足。
3.战术是营销战胜负的决定因素。战术与战略关系中，战术是第一性的。营销战的胜败与否是在战术层次而非战略层次。战略虽贯穿于企业的一切营销活动中，但这些构成营销组合的活动最终都集中表现在战术的运用上。海尔的成功是根源于其在服务这个战术层次上取得令竞争者难以比拟的顾客心理优势，靠优质的售后服务赢得了市场，请注意是钉子（战术）穿透了木板而不是锤子（战略）。
4.战略的目的。营销战略必须益于战术的运用，听起来再宏大、再豪迈的战略（诸如进入世界500强之类）其脱离了市场的战术，也只能是纸上谈兵、海市蜃楼。战略必须在战术上有效，其目的是防止竞争者损害本企业的战术，或言是为了维持本企业的竞争优势。单一的海尔售后服务战术可能很快被同业效仿，而发展全国联修快速反应网络的战略则是同行业所不及的。
三、逆向营销在营销活动中的应用
消费者自始至终都是逆向营销活动的主导者。他们的行为将对整个营销活动起着决定性的作用。我们可将逆向营销的运作水平视为消费者行为主动性的函数，消费者行为的主动性是自变量之一。其数学模型可表达为:
L=F(B，M，C)
(式中L为逆向营销的运作水平，B为消费者行为的主动性，M代表市场的成熟度，C反映企业的相应运作。)
面对新型的消费者，过去那种利用族群代码及人口统计方法来从事营销的模式已日渐失效，取而代之的将是一对一营销。而这并不表示大众营销不再有任何可行的市场组合。事实上，新市场有着另一种特殊秩序，即个人的秩序，它部分覆盖而并非抹灭大众模式。值得注意的是，逆向营销不是倒退到最初的手艺人为顾客量体裁衣的低水平生产上。它是建立在高度发展的科学技术水平和高度信息化的数据库和营销管理之上，为具有高度文明的消费者服务，具有信息的广泛性，细分市场的极限性，顾客数据库的优越性，运作的快捷和协调性，以及顾客的参与性等一系列高水平和高层次的特性。
逆向营销并不意味着营销诸环节的所有任务都落到消费者身上，消费者往往提出的仅是一种需求或者设想，并非一种实际产品，而将此种需求或设想转变成产品或者服务，仍需制造者付出巨大和艰辛的努力。要做到这点，制造者需深入了解新型消费者的心理和行为，提高科技水平，合理制定企业资源计划，加强价值链各环节的全面管理，精心建立和发展顾客关系，为消费者创造更好的条件和环境，以配合消费者在营销全过程中的主动运作。
逆向营销是消费者和企业的互动行为。它的目标是与每位顾客建立互动的关系并满足他们的需要。从产品设计到消费，各个环节都需要消费者和企业之间紧密和高度的互动关系。所以，这种互动行为的效率和流畅与否，直接影响到整个营销的进程和质量。当消费者的行为表现出不成熟时，营销者的责任不仅通过发展各种产品来帮助消费者解决问题，还必须启发他们认知各种消费问题，提供多方信息，发展新思路，借助互动手段来确保逆向营销各环节的畅通无阻。
四、逆向营销对我国企业的借鉴意义
1.逆向营销有助于企业建立市场导向的经营观念。国内企业由于受计划经济影响形成了固定的思维，先定目标再由上而下一层层落实，这必然产生企业以自我为中心的产品导向和推销导向观念。而逆向营销是“从市场中来，到市场中去”的思维，即企业要为市场上行之有效的战术而调整自己的产品、服务、定价等营销组合活动，使公司的战略为市场服务，建立以市场为导向的现代营销观。
2.逆向营销有益于国内企业把握市场机会，在竞争中立足。顺向思维先制定战略，并假设市场稳定，影响企业的因素可以估测。今天，企业面临的内外环境日趋复杂，企业间竞争激烈，市场上不确定因素增多，市场瞬息万变、难以预测。顺向思维的静态战略早已不适合市场的动态发展，而逆向思维是一种“摸着石头过河”在市场上寻求机会的思路，顺应了国内市场难以预测性、不稳定的特征。其理论告诉企业的经理们：只有抓住现在才能把握未来。
3.逆向营销思维有助于国内企业更好地制定特色营销战略。特色营销战略是企业为争夺目标市场而向其潜在顾客提供的具有独特优势的产品或服务。逆向营销在市场中先找到独特的战术并以之为中心制订战略，战略反过来促进战术层独特优势长期化、全局化，进而整个企业营销组合体现出战略化的特色，形成特色营销战略。
营销在传递价值的时候，往往把某种价值突出到某种令人难以置信的程度，也会有意识地避开或者忽略掉某些自然的负面因素使消费者只看到产品与品牌的“正面价值点”。因此，从长期来看，营销与逆向营销结合的社会动员更能真实地弥补消费者的真实利益。逆向营销不是追求无营销，也不是追求简单的负面营销，而多少具有对于不合理、不真实、不确切营销行为的纠偏作用。对于营销人士来说，我们已经习惯于把世界营销化，但逆向营销提醒我们，在我们引以为傲的专业营销视野中存在着经常的和重要的偏颇，所以我们也需要逆向思考。
作者：马全成
市场营销战略与战术运用论文 篇3：
深度营销与安利营销策略
摘要；深度营销不同于精准营销，也不同于深度分销；而深度营销却是以全新的营销理念，以企业战略的高度，重新对营销的本质进行定位，体现的是营销的精益化，它是品牌、市场份额以及企业利润三者完美的高度统一。本文分析了安利公司(中国)是如何运用深度营销的战略战术组合，勇立潮头，不断创新、不断进取的。
关键词：深度营销；直销；安利制度
一、引言
60年代初，麦卡锡将营销组合中的众多因素概括为四大要素，即产品、价格、分销、和促销，简称为“4P”，并以此为基础建立了创新的市场营销理论体系。但是，随着经济的发展，市场营销环境发生了很大变化。一方面，是产品的同质化日益增强，另一方面是消费者的个性化、多样化日益发展，于是美国营销学者劳特明在90年代提出了著名的4c理论，即顾客(consumer)、成本(cost)、便利(convenience)和沟通(communication)。4c理论认为，对现代企业来讲，重视顾客要甚于重视产品；追求成本要优于追求价格：提供消费者的便利比营销渠道更重要；强调沟通而不仅仅是促销。因此，企业必须从消费者的角度出发，为消费者提供满意的产品和服务，才能在竞争中立于不败之地。
4R理论以关系营销为核心，重在建立顾客忠诚。它阐述了四个全新的营销组合要素：即关联(Relativity)、反应(Reaction)、关系(Relation)和回报(Retribution)。4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报。
进入21世纪，世界经济的全球化、知识化、信息化、数字化和网络化使世界经济逐步迈向“无国界”的新经济时代。笔者认为精准营销就是通过现代信息技术手段实现的个性化营销活动，通过市场定量分析的手段(marketing test)、个性化沟通技术(数据库、CRM、现代物流等)等实现企业对效益最大化的追求。深度分销是营销渠道的下沉与网络整合，体现的是对市场的精耕细作，它追求的是市场的覆盖率、占有率以及产品销量；而深度营销却是以全新的营销理念，以企业战略的高度，重新对营销的本质进行定位，体现的是营销的精益化，它是品牌、市场份额以及企业利润三者完美的高度统一。安利公司进入中国内地市场已经16年了，该公司一直把“深度营销”的理念作为直销模式中的重要成分，借鉴、吸收其最新、最基本、最成功的要素，使该公司在中国内地，不断发展壮大，取得了一个又一个惊人的业绩。
二、深度营销的市场特点
深度营销是以营销4P为出发点，通过高效运用4c、4R理论，来取得市场综合竞争优势的营销战略。它具有如下特点：
(一)以整体竞争观作为根本点。深度营销体现更多的是企业的全局观，不是以牺牲企业整体利益来达到某一目标的短期行为，它更多地表现为持久、长期的企业战略规划。
(二)以建立战略区域市场为企业目标。随着市场竞争的加剧以及市场差异化的日益明显，深度营销更多地强调市场的区位优势，主张“集中兵力”，抢占制高点，建立市场防护壁垒，构建成熟市场与区域，以实现企业中长期利益。
(三)以全程控制作为市场发展的持久动力。深度营销最大的特点，就是全方位、多角度地参与市场的开发、运作以及维护等等，体现的是一种厂商的互动、沟通、协作，实现营销的全程控制与突破。通过市场营销创新，培养企业核心竞争力。
三、深度营销的适用对象
深度营销是通过有组织的努力，以构建企业主导的核心价值链，并以此提升客户关系价值以掌控网络和终端，滚动式培育与开发市场，从而取得市场综合竞争优势的营销战略。
但是不是所有的企业都适用深度营销这一营销模式。深度营销由于它的立体、全面和深入性，因此，相应的它的运营成本、团队打造、营销治理都较之别的模式而显得复杂和多变，因此，它只适合于以下企业运用：
(一)成熟型的企业适合深度营销。成熟型的企业，由于品牌积累、资本流转以及市场运做的完善，因此，企业亟需由深度分销向深度营销过渡。通过深度营销，实现企业的规模型向效益型转变，从而达到企业的战略转型和营销方略的全方位突破。
(二)成长型的企业适合深度营销。成长型的企业由于网络、治理、资金等等方面的条件限制，要想全面突破，将变得不太现实，而企业过分的“拔苗助长”，推行“泡沫经济”，将会加速企业的衰败，因此，成长型的企业，适合深度营销。
(三)高附加值企业适合深度营销。高附加值的企业由于拥有庞大的利润空间做支撑，因此，它可以通过深度营销，对市场精耕细作，培养自己的核心客户群，通过深度分销，强化终端，与市场建立紧密型的稳固关系，从而实现品牌忠诚度以及市场效益最大化的战略目标。
四、深度营销的战略战术
深度营销是一项综合性的战略战术，它讲求策略上的系统性、计划性和长期性，战术上的针对性、多元性和高效性。利用深度营销，更好地服务企业，从而实现企业的战略规划，是很多企业孜孜以求的目标。
那么，企业应该如何运用深度营销的战略战术组合，来打赢这场旷日持久的市场攻坚战呢?
(一)企业从单纯的产品营销，转向全方位营销
深度营销最大的特点就是从关注产品销售的圈子里跳出来，转向关注客户的系统解决方案。深度营销不仅让产品实现从“商品到货币这惊险的一跳”，更是通过深度营销的组合策略，打造客户的品牌忠诚度，保持市场持续、良性的快速发展，实现市场控制力、竞争力的最大化。
自从1995年4月，安利(中国)日用品有限公司在广州经济技术开发区开业以来，安利公司在中国市场的发展已整整有16年的时间。在这16年中，安利(中国)作为一家直销企业，依靠其独特的营销战略和经营理念，结合中国国情，走出了一条健康向上的发展之路。这一切均与安利的全方位的深度营销息息相关。安利不仅独创了具有中国特色且符合中国国情的店铺销售加雇佣推销员直销模式，而且还通过“三位一体(设计、营销、生产本土化)”的市场策略，集中企业优势，更好地参与市场竞争。在此基础上，安利(中国)还把深度营销延伸到多元化、全方位服务的层面：安利(中国)公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾
客，因此安利(中国)公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。
安利公司一方面讲求规模经济另一方面去适应个性化的需求，满足差异化的消费。依照美国安利公司“新概念、新技术、新产品”的总体研发目标，上海研发中心将更有效地专注于天然草本植物、人类健康以及时尚类产品领域的研发，为全球市场提供全面的研发与技术支持，安利产品生产过程十分严格，注重环保。1989年公司获联合国颁发的“生态保护成就奖”，1997年获得雨林联盟颁发的“绿色地球奖”等。
(二)坚守直销策略，集中优势资源，建立牢不可破的战略区域市场
现在，随着市场竞争的加剧，放眼全国、全面撒网以及广种薄收的战略战术在市场上是越来越行不通了，其高昂的营销成本，多面树敌的尴尬处境，让很多企业从此走上了不归路。因此，充分利用深度营销，集中优势资源，攻击竟品的薄弱环节，以建立自己的战略区域市场，几乎成了众多企业的共识。
安利(中国)采取了一系列的市场营销策略：第一，坚定直销理念，快速拓展市场。1998年，为顺应国情，安利主动打破海外营运40多年的传统，按国家规定采用“店铺销售加雇佣推销员”的经营方式转型经营。与此同时，安利还改变了单纯依靠口碑相传的经营传统，尝试进行大力度的广告策略和市场推广活动，先后邀请伏明霞、田亮和俞飞鸿、易建联、刘翔等作为安利产品的形象代言人，大力投放电视、平面广告，并在各地开展丰富多样的产品展示与推广活动，收到了良好的效果。公司知名度和美誉度获得大幅度提升。
第二，调整产品，尽快适应大陆市场需求，完善产品结构，明晰产品定位。以价格较低具有竞争力且与人们生活息息相关的家洁系列、衣洁系列为先锋，以誉满全球，科学、绿色的纽崔来营养保健食品系列为后盾，把握市场脉搏，顺应市场变化，灵活推销公司产品。第三，渠道下沉，对重点市场进行深度分销，强化终端的市场拉力。营销商直接面对用户分，决战终端。
第四，激励与控制，直销是一种非常有效的渠道模式，企业运用直销模式可以提高渠道的利润：直销企业设计的与销售人员的销售业绩和推荐顾客加入销售队伍的努力程度相关的薪酬制度有效地激励了销售人员。从通路、促销、人员等方面进行合理预算，以使市场推广有力、持久。
第五，实现与各级经销商全方位、互动式的沟通。通过召开经验座谈会、产品发布会、营销员培训会等多种形式，当好经销商的经济参谋，为经销商的发展出谋划策，并借此提高经销商的经营素质和赢利能力。安利公司的成功转型，在于深度营销的最大化的利用，它通过优化企业资源以及强势区域市场的建设，实现了巩固战略要地，强化地盘的市场效果，使制造商、经销商、营销员达到了“共赢”的大好结局。
1、稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。安利(中国)公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。目前安利(中国)每月推出1—2种新产品。
2、顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成，今年8月又将对纽崔莱部分营养保健品价格进行小幅度调整。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。
3、规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利(中国)公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利(中国)公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利(中国)于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。
(三)建立市场联销体系，掌控渠道，实现多赢的合作伙伴关系
安利(中国)连续多年名利双收，这些都与其建立市场联销体系，稳固客户群，实现多赢的战略合作伙伴关系密切相关。安利营销渠道管理与创新的目标是拓宽渠道，增加效能，利于市场的拓宽和销售。创新的途径包括增加新的渠道，增加一体化的范围等，同时适应传统直销公司的要求。营销渠道目标遵循畅通高效原则、稳定性原则、发挥优势原则和协调平衡原则。渠道任务必须明确、具体而全面，主要包括推销、渠道支持、物流、产品修正、售后服务以及风险承担等。
安利公司面对的众多消费者，要求大幅度的市场覆盖，同时，又要树立良好的品牌形象，向顾客提供优良的服务。公司一方面采取密集营销策略，增加市场的覆盖面，同时又要求公司采取选择性分销策略，提高服务质量，树立良好的形象。安利公司营销渠道类型是：经销商、专卖店、店铺、网络营销等方式。
经销商或代理商，负责在一定区域经销公司的产品。公司选择发展经销商是对直销渠道的补充和拓展。公司对经销商的管理是契约形式的，经销商除了要履行直销员的义务外，必须接受契约中的其他规定，如统一商品零售价格、统一公司形象、禁止串货等。
零售专卖店只能经营安利公司一家的产品。专卖店的功能除了展示产品、示范讲解、销售产品、货物存储、商品物流之外，还要求提供送货服务、售后服务，执行公司的统一促销活动等活动，并应向消费者传递公司的信息，收集市场信息，向公司及时反馈市场行情等。大量发展零售专卖店是直销公司渠道拓宽的重要形式，是对其传统渠道的有利补充。
安利(中国)通过在因特网上建立公司网站，直接向消费者或用户销售其产品和服务的无店铺营销渠道。设计有吸引力的促销活动，推出自己的新产品。网上直销利用了互联网的互动性，使得信息沟通不仅直接，而且还是双向的；网上直销可以提供更加便捷的服务，消费者挑选了商品之后可以直接在网上向公司发出定单，公司的服务器会自动处理定单并给予回复。消费者可通过网络电子支付货款，之后就可以在家里等候商品直接送来；网上直销减少了企业和消费者的费用。所以，网上直销是直销发展过程中的一种有利的辅助形式。
安利公司的奖酬制度是直销制度的重要代表形式，它一直引领着直销业的发展。安利共拥有九种十二项的奖金分配制度，安利是一家具有深厚价值观的家族企业，在它的价值体系中，关键
的一点是伙伴关系和诚信，无论在任何环境下，都要尽可能大的维护直销员的利益。安利(中国)的这套完善的营销体系很好的保证了各级商户利益的合理和有序分配。
树立形象，打造好的环境。这也是安利深度营销的亮点，安利(中国)公司非常重视企业形象力的竞争。对一个跨国公司，尤其是以直销这个敏感字眼为营销方式的公司来说，公司的形象是非常重要的。安利(中国)公司大量参与资助中国的社会公益事业。自1995年开业以来，安利(中国)公司参与赞助捐赠的活动多达100多项，捐款金额超过2500万元(其中四川汶川赈灾捐款1000万元)。正因为安利(中国)公司积极投身于妇儿德育、文化教育、环境保护、救灾扶贫、社会建设、文娱康乐等社会公益活动以及其守法经营、规范发展的方针使得安利在中国有上佳的口碑、形象。
(四)打造企业客户顾问，实现与经销商及顾客的深度沟通
在这一方面安利公司堪称楷模，工作做的细致、周全，很到位；令人感叹。每当新的产品上市，公司都要在全国各地开展与经销商座谈、讲解产品，指导宣传、销售工作；随之而来的是对顾客的营销宣传，全面介绍新产品的功能和选择、使用、维护、保养方法，指导消费者理性消费。安利在展示产品品质、功能的同时，也将品牌建设历程、质量控制系统、使用经验技巧等作为重要内容，立体演绎安利全线产品及其品牌。展会还巧妙运用声、光、电等高科技布展手段，着力体现以人为本的办展理念，让观众在充满互动的鲜活体验中，尽享一场荟萃视、听、味、触的感官盛宴，全面领略安利优质产品带来的高品质生活。实现与消费者零距离接触，加深了与消费者的互动沟通与交流，大大推动了产品的市场消费，使得安利产品观念深深地留在消费者心中，并且倾听消费者的不同意见，及时反馈总部。一对一营销、面对面的沟通与交流。靠真挚的情感、优质的服务、安利的文化去沟通消费者，靠品牌的质量、品牌的形象、品牌的创新去赢得市场。
五、结束语
综上所述，深度营销，就是建立在深度分销基础上，强调以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。
深度营销的核心，就是要抓住“深”字做文章。将营销精细到底!企业(公司)要把自己深入地推销给顾客；要将好产品深入地推销给顾客；要深入地了解顾客；要建立、建全员工与企业互相深入了解的机制。安利公司的经验就是：选择容量大或发展潜力大，公司有相对优势的、适合精耕细作的目标市场；深入调查，建立区域市场数据库，通过市场分析找到开发的重点和突破口，制定有效策略及完善的实施计划，强化区域营销管理平台，实现营销前、后台的整体协同，一体化响应市场的运作机制，提高响应市场的速度和能力：选择和确定核心客户，开发和建立覆盖区域零售终端网络，构建区域市场营销价值链；集中营销资源，提供综合服务和指导，不断深化关系和加大影响力，获得营销价值链的主导地位；作为营销链的管理者，引领渠道成员加强协同，提升整体争夺市场的能力，冲击区域市场的第一名：在取得经验和能力的基础上，及时组织滚动复制式的推广。
深度营销是市场深度竞争的产物，同时也是市场经济日益深化的具体表现，是顺应经济潮流，迎合行业发展的深层次的市场需要。重视品牌形象塑造和强化品牌传播效率，提升顾客品牌忠诚度是深度营销和深度分销最大的区别。无论是制造商，还是经销商，只有认清趋势，把握市场的脉搏，时刻倾听时代的声音，才能在市场经济的洪流中，勇立潮头，从而立于不败之地。
作者：游 博