以下是小编精心整理的《农电员工绩效管理论文(精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。摘要：供电企业是我国国有大型经济基础型企业，自电力体制改革以来，其垄断地位正在逐步被打破，企业竞争压力增加。如何确保农电职工的稳定成为了供电企业关注的重点，绩效管理是一种行之有效的方法。但在实施过程中，由于种种因素的影响，遇到了许多问题，也急需拿出解决的方法。本文就农电职工绩效管理问题及解决途径展开讨论，希望给相关工作者一定的借鉴价值。
农电员工绩效管理论文 篇1：
陕西电力:探索农电人资管理新模式
“农电工”作为为农民、农业、农村经济进行用电服务的专业技术人员，他们是电力行业宝贵的人力资源，是农电企业构成的细胞，是农电事业发展的基石。农电企业经济效益和社会效益的实现，最终要落实到他们的工作成果上，只有农电工这支队伍坚强稳定，才能保证农电事业的这趟列车行驶得安全和通畅。
凡事要举，首在立人；强企兴业，以人为本。陕西省电力公司紧紧围绕“新农村、新电力、新服务”农电发展战略，深入贯彻科学发展观，按照“统一规划、统一标准、分类管理、分级负责”的原则，积极实施农电工人力资源开发与管理工作，全面推行农电工人力资源管理“一集中”、“三统一”、“五规范”工作，增强公司对农电工人力资源的管控能力和优化配置能力，农电工队伍整体素质和人力资源管理水平有了明显提高。
集中管理，全面落实加强农电人力资源管理要求
农电工是农村用电的直接管理者，是供电企业在农民群众心目中的具体形象代表，发挥着重要的作用。2009年2月，陕西省电力公司成立了农电工人力资源开发与管理工作领导小组，抽调人事管理和农电工作专家组成联合调研组，深入基层广泛开展调查，积极探索符合公司实际的农电工管理新模式，提出以农电工人力资源管理战略规划为龙头，加强农电工人力资源管理制度建设，全面推进农电人力资源集中管理。制定下发了《关于全面加强农电企业人财物管理的实施意见》，建立县供电企业党政正职任命报公司审批，副职任前报公司备案的干部管理新机制。同时，按照“四统一”原则，省公司人力资源部对农电工队伍行使归口管理职能，负责县供电企业用工计划审核报批工作；农电工作部负责实施对农电工队伍的日常管理工作，制定落实好建立农电工长效管理机制的各项措施计划。
实现“三统一”，进一步强化农电工人力资源管理
统一农电工人力资源开发与管理规划充分发挥规划的战略引领作用，组织制定了《陕西省电力公司2009—2015年农电工人力资源开发与管理规划》，确定了农电工人力资源管理的目标、工作任务和具体措施，通过战略引领和规划实施，建立农电工长效管理机制，科学统筹农电工人力资源开发与管理工作。
统一农电工人力资源开发与管理制度规定 按照科学合理、协调统一、高效运转的原则，依据农电工人力资源开发与管理规划确定的目标措施，积极推进农电工管理标准建设，制定了《陕西省电力公司农电工管理规定》等14项农电工管理标准，全面规范农电工招聘录用、劳动合同、薪酬设计、培训提升、人才培养、社会保险、考核奖惩等管理工作，实现了闭环管理。
统一农电工薪酬福利管理体系制定了《陕西省电力公司农电工薪酬管理办法》，建立起有别与主业人员的农电工岗位薪点工资制，实行一岗多薪，工资分配与绩效考核紧密挂钩，薪级晋升与年度绩效考核结果挂钩，建立农电工工资常态增长机制。目前，农电工全员岗位薪点工资套改测算工作已完成，《汉中供电局农电工岗位薪点工资试点方案》已经形成，将按照“试点先行、稳步推进”的原则，在总结完善试点经验的基础上，全面推行。
与此同时，公司还制定了《陕西省电力公司农电工劳动保护用品管理办法》，依照标准、人员类别定期配备和更换劳保用品，保障农电工在生产过程中的安全。制定了《陕西省电力公司农电工社会保险指导意见》，按照属地原则为农电工办理了基本养老、医疗和工伤保险，并补缴了1999年乡镇电管站改革以来的社保费用，解决了在岗农电工高度关注的“老有所养”、“病有所医”、“伤有所保”问题。
坚持“五规范”，切实加强农电工管理标准化建设
规范供电所岗位标准化管理在强化供电所专业化管理的基础上，制定了《陕西省电力公司农电劳动组织及岗位设置管理办法》，编制了农电工岗位说明书，全面统一供电所及农电工岗位设置，规定供电所设所长、副所长、专业组组长、农网配电营业工共四类岗位并全部由农电工担任。
规范农电工招聘退出标准化管理建立规范的农电工引进机制。制定了《陕西省电力公司农电工招聘管理办法》，在省公司统一的用工计划内，严格招聘条件和人员审批，严把农电工入口关，农电工招聘工作由公司农电部统一组织实施，2009年实现了农电工总量零增长；建立农电工正常流动机制。针对结构性缺员和超员问题，陕西省电力公司积极试点建设内部人才市场，规定农电工一般不连续在同一地点、同一岗位工作超过8年，供电所所长在同一供电所担任所长不能连续超过5年等，积极开展了供电所主要岗位竞聘上岗和异地交流、挂职试点，推进农电工有序流动；完善农电工退出机制。在健全劳动合同管理的基础上，通过内部奖惩考核、培训管理体系、绩效管理体系的有效衔接，建立有效的人员退出机制，依法依规解除劳动合同，有效解决农电工“出口不畅”的问题。
规范农电工劳动合同标准化管理建立健全以农电工劳动合同管理为基础的农电用工机制。根据《劳动合同法》等相关法律规定和国网公司要求，结合实际，制定了《陕西省电力公司农电工劳动合同管理办法》，全面实行农电工劳动合同直签模式，强化“依合同聘人、依合同用人、依合同管人”的合同管理意识。通过劳动合同，清晰界定农电工工作界面，约定农电工劳动待遇有关事项；全面推进农电工全员绩效管理。2008年9月，印发了《陕西省电力公司关于开展农电工全员绩效管理的指导意见》，积极构建三级绩效管理与考核体系，开展“双评”、“双考”工作并突出绩效考核结果的运用，建立了激励有效、约束有力、管理科学的农电工人力资源管理模式。
规范农电工档案标准化管理随着各级劳动和社会保障部门对劳动合同、社会保险的管理越来越规范、严格，农电工档案也越来越成为农电工管理的重要环节。为此，公司制定了《陕西省电力公司农电工档案管理办法》，规范农电工档案的收集、整理、归档和使用管理工作。同时，坚定不移地推进管理创新，打造信息化管理新模式，组织开发了农电工人力资源管理信息系统，以农电“SG186”信息系统为载体，实现农电工招聘计划审批、岗位调动、薪酬分配、档案管理、报表统计等信息化，数据共享。目前该系统已在西安供电局试点应用，有效促进了农电工人力资源管理水平提升。
规范农电工培训标准化管理 在开展省、地、县、所四级培训设施建设的基础上，制定了《陕西省电力公司农电工培训管理办法》，规范四级培训职能，并进一步明确“省公司负责所长及高技能人才培训，地(市)供电企业负责专业技术培训，县供电企业负责技能培训，供电所负责日常培训”的要求，全面营造“大培训”理念，农电工队伍整体素质不断提升。同时，加强培训标准化建设，积极开展农电工离岗集中培训，强化脱产培训与现场工作的有效衔接，大大增强培训的实效
性。在国网公司2009年供电所人员调考中，陕西省电力公司获供电所所长个人第二名和第八名的好成绩。
同时，积极尝试农电工职业技能鉴定工作，并根据国家职业技能鉴定有关规定，制定了《陕西省电力公司农电工职业技能鉴定管理办法》，有序开展农电工“国家职业技能鉴定工作”，不断改善和提升农电工队伍能级结构。
因地制宜，全力稳妥解决“混岗”问题
加强领导，落实责任解决农电“混岗”问题是规范农电用工管理、防止劳资纠纷风险的一项重要工作，更是国网公司统一部署的一项硬任务。陕西公司高度重视，充分认识解决“混岗”问题的重要性和复杂性，成立了“解决农电混岗问题领导小组”，全面部署解决混岗工作，实行定期督导，月度汇报制度，有序推进。各地市供电局、县级供电企业也成立了相应的组织机构。
因地制宜，理清思路陕西公司所属县级供电公司均为直供直管单位，管理模式统一，根据实际，要求界定农电工必须具备“三个条件”：一是与县级供电企业签订农电工劳动合同，二是在供电所从事“农网配电营业岗位”工作，三是工资来源于农村电网维护管理费。对不符合农电工条件的人员全部纳入农电“混岗”清理范围。
试点先行，典型引路按照“一界定、二清理、三规范”的工作思路，下发了《关于重申农电用工管理有关规定的通知》，及时冻结人员流动和招聘。同时，认真组织西安阎良、咸阳杨凌供电分局开展清理“混岗”试点工作，4月30日全面实现试点要求，为公司全面推进解决农电混岗问题起到了典型引导的作用。
加强指导，稳妥推进在认真总结解决农电“混岗”试点工作经验的基础上，制定下发了《关于进一步加快解决农电混岗问题的通知》，明确要求2009年10月底全面解决农电“混岗”问题。2009年8月，公司农电部领导带队，深入基层各供电局进行督导调研工作，研究解决“混岗”工作中出现的具有代表性和普遍性的问题，提出有针对性的应对措施，确保工作按期推进，确保队伍稳定。截至2009年10月底，在确保农电队伍稳定的前提下，混岗清理工作任务全面完成，共清理农电混岗人员685人。
实施“323农电工人才工程”，加强农电队伍素质建设
为加快推进技能型人才培养，提升农电队伍素质，公司制定了《陕西省电力公司农电工管理专门评聘管理办法》、《陕西省电力公司农电工技师(高级技师)评聘管理办法》、《陕西省电力公司农电工技术能手选拔评聘管理办法》，重点培养和选拔一批农电工技能人无拓展农电工发展、成才空间。同时，启动并实施了“323农电工人才工程”(培养评聘300名农电工管理专家、200名农电工技师和300名农电工技术能手)。2009年，聘任了首批18名农电工技术能手，聘期为两年，每年考评一次，聘期内享受能手津贴。
“323农电工人才工程”的实施，在广大农电工中产生了极大的激励作用，催生和激发了广大农电工学技术、钻业务的动力，为引导广大农电工实现自身价值，提升农电队伍整体素质，不断创新工作业绩，推动公司农电工作发展增添了无穷活力。
在国网公司农电工作部的正确带领下，陕西省电力公司在加强农电工人力资源开发与管理方面积极探索，科学实践，取得了一定成效。为推动农电管理工作再上新台阶，更好的服务于社会主义新农村建设，公司将继续深入贯彻落实国网公司的要求，加强与兄弟省公司对标，汲取兄弟单位成功的经验，认真研究，统筹推进，努力打造高素质的农电员工队伍。
作者：刘平震
农电员工绩效管理论文 篇2：
农电职工绩效管理问题及解决途径
摘要：供电企业是我国国有大型经济基础型企业，自电力体制改革以来，其垄断地位正在逐步被打破，企业竞争压力增加。如何确保农电职工的稳定成为了供电企业关注的重点，绩效管理是一种行之有效的方法。但在实施过程中，由于种种因素的影响，遇到了许多问题，也急需拿出解决的方法。本文就农电职工绩效管理问题及解决途径展开讨论，希望给相关工作者一定的借鉴价值。
关键词：农电职工 绩效管理 供电企业
随着全球经济一体化进程的深入，我国经济的发展和结构的改革一再加速，市场竞争日趋激烈。对于企业而言，市场竞争不再是简单的规模和行业，管理水平的高低才是一个企业能否立足于行业之内以及以后发展空间大小的决定性因素之一，因此提高管理水平是企业的当务之急。
供电企业是我国国有大型经济基础型企业，自电力体制改革以来，其垄断地位正在逐步被打破，企业竞争压力增加。如何确保农电职工的稳定，使他们对企业有归属感和认同感，并能积极投身到工作之中，成为了供电企业关注的重点。绩效管理是一種行之有效的方法。目前，我国有很大一部分供电企业虽然已经建立了绩效管理体系，但由于种种原因，它在实施过程中出现了许多的问题，并没有取得很好的效果，改革势在必行。电力公司必须加强对农电员工进行绩效管理，提高管理水平，使企业员工能灵活流动起来，真正建立能者上、庸者下的流动机制，带动员工的工作积极性，提高工作效率，进而提升电力公司整体的市场竞争力。
一、农电职工绩效管理中存在的问题
第一，各级单位之间绩效管理目标不统一。农村供电所的管理人员基本是国有企业体制下的领导人，他们在思想上还没有从“大锅饭”向竞争型企业转变，这就使得他们在领会上级单位下达的目标时产生一定的偏差。在完成自身绩效目标的时候，仅仅局限于自己“应该”完成的工作，而对于上级单位的整体目标视而不见，造成各供电所与上级单位目标联系不紧密。这样的绩效管理方式往往是事倍功半，等到年终考核时会出现，各供电所绩效目标都完成了，但它的上级单位的整体目标却完成得并不好。
第二，绩效管理中缺乏激励机制。笔者经过调研发现，虽然上级单位对供电所每个月都会进行工作业绩考核，供电所再根据县局考核情况对农电职工进行考核，最后根据考核结果进行考核工资的发放。但是由于考核工资在个人工资总额中所占比例很小（没有一个单位超过20%，绝大部分不足15%），而考核的标准和奖惩制度也不是十分合理，这使得只要农电职工在工作中没有失误就可以获得全额考核工资，即使出现了失误处罚的力度也不大；同时对于那些工作表现十分突出的农电职工，其奖励程度也不是很高，这使得一部分想要上进的职工渐渐失去了奋斗的动力，起到了十分不好的效果。
第三，对于绩效管理制度的培训和宣传不足。这里主要包含两个方面：首先，绩效管理人员对于管理制度本身的认识并不十分到位，管理者仅仅是针对月度工作完成情况进行业绩考核，并没有将绩效管理落实到每一天和每一次的工作当中，管理手段的运用、管理效果的评价都十分有限；其次，绩效管理者没有对广大农电职工进行绩效管理相关的宣传和讲解，对于许多农电职工来说他们只是每个月知道自己的考核情况，但对于他们的工作失误理解并不透彻，类似于“一锤子”买卖，仅仅知道自己错了，但是如何去改善工作效率并不十分清楚，这种缺乏沟通的绩效管理难免会引起广大农电职工的抵触心理，这对农电职工的积极性是个很大的打击，并且对于供电所的正常运转来说埋下了隐患。
第四，绩效管理与考核内容单一。笔者通过调研发现，上级单位制定的绩效考核细则十分详细，包括安全生产指标、线损等营销指标以及基础管理任务的完成情况等。但一个企业的管理并不是针对一群机器人，仅仅需要把握住硬性指标。绩效管理的受众面的一群有血有肉的人，那么绩效管理内容就不能单一的强调业务上的内容，这样往往不利于企业对员工个人能力的全面了解，也不利于职工个人职业生涯的发展，适当的加入一些综合能力的考核和管理指标是十分必要的，如工作态度、工作协调性、工作积极性、团队合作等。
二、农电职工绩效管理问题的解决办法
第一，要解决这个问题，首先要改的就是上级单位。他们作为绩效管理的制定者必须让各供电所都清楚地知道这套绩效管理制度的实施方法和最终目标，这样各供电所绩效管理者就可以严格根据上级战略设定目标来衡量自己供电所的工作进展指标以及在某段时间内要达到的指标值，将整体绩效管理目标和各供电所绩效管理目标紧密联系在一起。甚至，可以让各供电所绩效管理者参与到上级单位绩效管理制度的设定当中，既可以加深他们对绩效管理制度的理解，又可以提升他们的工作积极性。
第二，绩效管理中加入激励机制十分必要。有研究表明，人在缺乏激励的环境中工作，只能激发其20%到30%的潜能，如果受到充分的激励，则可以发挥80%到90%的潜能。对于农电职工来讲，在绩效管理中除了金钱方面的激励以外，还有很多方式可以激励员工。例如，根据员工的技能和性格特点，给予其任职条件相匹配的岗位，做到提拔员工不拘一格；采用轮岗的绩效管理办法，鼓励员工在工作上进行创新，给与员工挑战自我的空间；为员工制定合适的生涯规划，并在绩效管理中体现出来，这种长期的激励方式可以让员工时刻保持高亢的工作态度；当然培训对于那些要求上进的员工永远充满吸引力，可以在绩效管理实施中加重培训的比重，实现“能者多劳，能者多学，能者多得”。
第三，绩效管理要出成绩和效果，必须让所有参与其中的人都了解它，而员工正是这其中最大一部分。试想一群对于绩效管理一无所知的人参与绩效管理活动，那么无论多么科学、完善的绩效管理规则和评定标准都无法落地，更得不到有效的应用。因此，针对绩效管理的培训和宣传十分重要。一方面，要让员工了解绩效管理的原理、过程、规则和内涵；另外一方面，绩效管理者要向员工展示绩效计划制定和绩效辅导反馈的案例，并在每个月考核后，将分析评估数据及做出的分析报告向员工发布，让员工了解部门的整体绩效情况，以及个人努力的方向。
第四，绩效管理内容应该更多元化。首先，专业方面还是要进行绩效管理，而且应该占重要的部分。包括专业技能、控制能力、分析能力、计划组织、沟通协调等，其比重至少要占全部绩效管理的50%。但是除了这些还应该加入一些工作态度方面的管理，如责任心、成本观念、忠诚度、服从性、细心程度等方面的绩效管理。只有让农电职工效率高起来，积极性强起来，才能真正让电力企业强大起来。
参考文献：
[1]刘宝玉.供电企业绩效管理研究[M].华北电力大学出版社，2008.
[2]刘剑.浅论供电企业一线班组的绩效管理[J].内蒙古科技与经济，2009.
[3]孙亮.供电企业变电运行一线员工绩效管理体系建设[D].华北电力大学出版社，2010.
作者：刘鸿英
农电员工绩效管理论文 篇3：
当前农电员工队伍建设的问题分析及对策
农电员工是电网企业与农村千家万户的联系者，是服务“三农”、建设新农村的重要实施者，是供电企业在广大的农民群众心目中的形象代言人。农电员工队伍建设是基层供电企业管理的重要工作和基础工作，尤其在国家电网公司大力推进“三集五大”变革，促进城乡一体化统筹发展的时期，加强农电员工队伍建设的重要性更加突出。
由于历史原因，农电队伍长期存在管理关系不明确、用工方式多样化、素质结构不合理、超员情况严重等问题。为满足国家电网公司“两个转变”，满足四川省电力公司“资产翻番，人数不增”的人力资源发展总体要求下，积极探索农电业务外包，统一劳动用工方式，优化劳动组织模式，做好农电人力发展规划，盘活人力资源存量，提升员工素质结构等人才建设和开发工作显得尤为重要。下面笔者以四川省电力公司德阳电业局农电员工队伍建设为例，就其问题及对策作如下分析：
一、农电体制变革回顾
在1999年农电体制改革前，农村用电是乡镇政府领导下的群众性组织（电管站）在管理。其行政上由当地政府管理，业务上由供电企业进行指导。其管理方式粗放，电工队伍素质整体较低。1999年起，按照国务院[1999]2号文件要求，德阳电业局将原来的93个电管站改制成由供电局直接管理的75个供电所（不含控股公司）。2007年8月，确立了将农村供电所营销与生产运行维护相对独立的农电专业化管理模式。由原来供电局农电科全面负责变为由农生科和营销科分别专业负责（农电科撤消），并且在新组建农村电费稽核中心的基础上，将原来的75个供电所归并成了39个供电所，在供电所设立了“营销班”、“运行维护班”两个专业班组。农电员工根据自己的职业偏好，通过公开竞聘、双向选择，走上了适合自己充分发挥才能的工作岗位，在“三位一体”教育培训体系的实施过程中，员工业务素质也得以快速提升。
二、农电员工队伍的基本情况
2010年底，德阳电业局农电员工1205人，其中女性190人，平均年龄39.8岁。
（一）年龄结构：30岁及以下212人，30岁以上45岁及以下623人，45岁以上50岁及以下276人，50岁以上94人。45岁以上农电员工比例偏大，占31%。
（二）文化程度：初中及以下384人，高中210人，中职329人，大专260人，本科22人。农电员工的文化水平普遍偏低，大学专科及以上仅占总人数的18.07%。
（三）专业技能：取得各类技能等级的776人，占总人数的64%。初级工1人，中级工582人，高级工186人，技师7人。农电员工技能等级普遍不高，通过近年农电“三位一体”（学历教育、岗位准入和技能鉴定三项工作同步规划和融合实施）教育培训，技能结构有所提高，但无任何技能等级的员工比例依然较高，占36%。
三、农电员工的管理
（一）劳动用工方式
德阳局直管的5个供电局农电员工均采取劳务派遣方式，由德阳德瑞劳务有限责任公司与员工签订劳动合同（控股代管公司目前均由公司直接与员工签订劳动合同）。按照《劳动合同法》的规定，均办理了“五险一金”。电业局直管农电员工1205人中已经通过准入培训1178人，控股代管公司农电员工大部分通过了准入培训，代管公司2011年开始启动农电岗位准入培训工作。
（二）劳动组织模式
市级电业局层面以农电部为牵头部门，各专业部门按专业管理；县级供电局层面以办公室为牵头部门，农电（生技）科、营销科按专业管理。供电局设农村电费稽核中心负责农村电费审核和制票；各供电所设生产运行维护班和营销班，分别从事安全生产和营销服务业务。
（三）党群组织关系
2007年4月起，党团关系正式转入，直管供电局和控股公司先后建立了农电党支部，对农电员工党员进行统一管理，并定期开展活动。同时，在电业局工会的指导下，劳务派遣单位德瑞劳务有限责任公司成立了工会组织，以供电所为单位建立工会小组，并在农电员工所在的供电局成立农电分工会，党群关系建设基本完善，各项工作顺利开展。
四、现状分析及对策
（一）现状分析
目前，农电队伍管理关系基本理顺，生产营销管理基础相对较好，但是，由于农电员工超员情况较为突出，冗员沉积较多，上杆作业等生产一线人员相对缺乏，而目前省公司基本没有下达进人指标；员工逐步老化，技能等级和文化程度偏低问题不能得到快速改善；农电员工收入水平提升较慢，相对物价和外围工资上涨来说逐步失去竞争优势；员工发展通道较为受限等问题制约了员工队伍整体水平的发展，也反过来制约了供电企业的转型和发展，具体分体主要如下：
1、超员情况严重，结构性缺员现象突出
根据《国家电网公司供电企业劳动定员标准（2008版）》和设备台帐测算，定员为950人。而现有人员为1205人，超员255人，超员率高达26.8%。由于超员情况严重，省公司基本关闭了员工入口，没有新生力量的注入，员工年龄逐步老化，能够参与上杆作业等生产一线的员工越来越少，冗员顽疾难以得到改善，“又多又少”的结构性缺员的矛盾会越来越突出。
2、农电员工整体素质偏低，与国网公司发展战略不相适应
作为一个技术和资金密集型的现代企业，作为国民经济建设和公共事业的基础产业，目前农电员工队伍的文化素质、技术素质、年龄结构与国网公司建设世界一流电网、国际一流企业不相适应。目前我局的农电员工中大专及以上仅占总人数的24%，初、高中学历占49%；技能等级总体水平较低，无任何技能等级的员工占总数比例达到36%。由于文化程度和技能等级较低，年龄偏大，员工学习能力不强，生产服务技能难以快速提高。随着智能电网的建设和投运，生产技术和服务要求不断升级，劳动效率不断提升，农电员工现有的生产技能将难以满足不断变化的设备和服务升级要求，难以提供与“一强三优”现代公司相适应的人才支撑 。
3. 农电员工进出通道不畅，员工流失、老龄化问题严重
一是由于供电企业基于社会责任和人性化管理，没有强行淘汰岗位职责完成不好或身体状况无法完全胜任工作的员工，形成了一定的冗员沉积，员工出口通道没有完全打开。二是农电员工近年退休人数不断上升，农电员工队伍逐步出现老龄化趋势。三是部分技能水平较高的人员流失较快，近年来社会平均工资和物价水平增长迅速，农电员工原有的收入优势不再，且企业管理要求较高、工作标准越来越高，工作压力增加，造成部分农电员工流失，仅2010年全局就流失农电员工25人，且近年每年以15-20人左右的速度流失。若不能有计划地补充新生力量，可登杆作业的员工人数将急剧下降，最终将影响到农网运行维护等工作的正常开展。
4.农电员工对工资收入预期逐步提高，对劳动用工方式期待改变
近年受经济环境和政策的影响，物价水平持续攀高，保险扣缴比例提高，但工资几本没有涨幅，让员工经济压力增大，对收入期望也逐步提高。同时，由于社会平均工资不断提高，农电收入在当地的比较优势不再，农电员工思想开始动摇，部分较为优秀的员工也选择另谋高就。此外，农电员工对劳务派遣的用工方式心存担忧，期望改变现有用工方式，加上历史遗留问题没有彻底解决，队伍稳定风险依然存在。
（二）农电员工建设的有关对策
1、积极创新农电业务管理模式，提高农电生产和营销装备科技含量，减少农电业务对人员数量的依赖
一是以省公司“十二五”人力资源发展规划为引领，积极创新农电业务管理模式，努力探索农电抄收、维护等业务外委，不断减少部分难以满足企业转型和发展的低素质员工。二是以智能化电网为目标，在配网规划、设计和建设时，加快推广配电自动化系统、光纤通信系统、综合数据网等技术应用，推广智能电表的安装和应用，通过提高农电装备科技含量来减少人力投入，提高劳动效率。
2、依法用工、合理定酬、规范管理，将农电员工管理纳入人力资源发展战略
一是按照《劳动法》、《劳动合同法》有关规定，依法确定劳资双方（或劳务派遣三方）权责，合理確定薪酬水平，规避用工政策风险。二是将农电队伍建设纳入人力资源战略规划，制定农电员工队伍发展和素质提升计划，健全用工管理机制，吸引社会人才，不断更替农电员工，改善农电员工队伍结构。三是拓宽农电运行维护费征收范围，完善农电员工收入增加机制，适当提高农电员工收入，确保其薪酬水平吸引力。四是建立和完善农电绩效管理，建立动态考核和淘汰机制，畅通农电员工出口，防止冗员沉积。
3、健全以职业培训为内容的学习激励机制，构筑农电员工的成长平台，不断提升农电员工队伍整体素质
一是加大岗前培训、在岗培训和转岗培训工作力度，提高技能津贴，激励和引导农电员工不断学习业务技能，不断提升自身素质。二是针对农电工的现状及特点,建立以岗位练兵和技能竞赛为主要形式的教育培训机制，不断提升农电员工的工作能力。三是强化绩效管理结果应用，大胆提拔作用优秀农电员工担任所长，创建农电专业技能内训师队伍，建设农电优秀技能人才队伍，建设农电员工职业发展规划，进一步拓宽农电员工成长平台，全面提升农电员工队伍整体素质。
4、积极发挥“大政工”优势，各级单位切实关心农电员工的生产生活，构建和谐稳定的农电员工队伍
一是积极发挥“大政工”优势，拓宽农电员工参与企业民主管理的渠道，推行所务公开、开展合理化建议活动等，落实农电员工对企业管理的知情权、参与权和监督权，不断增强归属感和责任感。二是在政策上、措施上、感情上更加关心、爱护农电员工，加强宣传教育和思想引导，在生活上建立扶贫帮困机制，积极排忧解难，赢得农电员工的理解和支持，确保农电员工队伍和谐稳定。
作者：张宇风 李晓凤 江玉梅