一、预算管理和效益经营的现状
该民营医院是家上市医院, 也是一家营利性的民营医院, 没有国家的拨款, 自负盈亏, 靠自身的经营取得的效益而生存发展。如果医院没有效益就谈不上持续的经营, 更谈不上做大做强。而要提升效益, 则需要借助预算管理的推力, 但预算管理现状并不乐观。
(一) 预算管理的现状
(1) 预算管理意识不清晰, 一方面, 员工的绩效与收入指标直接关联, 日常工作中一提到预算, 员工脑子就浮现出“收入”预算这个概念, 预算意识不清晰, 对成本费用、净利润率等预算意识淡漠;另一方面, 在基层员工心中, 感觉预算只是CEO、院长、科室主任和部门负责人的事, 而跟自己的关系不大, 有一种事不关己, 高高挂起的心态, 未能让全体员工参与到预算管理之中来。
(2) 预算管理体系尚不健全, 在预算编制、预算执行和控制、预算管理的工作, 更多地看到财务的身影, 没有专门的预算管理组织。预算管理组织不完善, 体系不健全, 无法保证预算管理的全面实施。
(3) 预算的执行力、约束力不强。由于员工预算管理意识不清晰, 没有设立预算管理组织去管理日常工作, 在平常工作中预算执行总体乏力, 经营预算的约束力不强, 预算更多的是推进收入的目标落实, 但对总体预算效益目标的执行力度不强;对有些预算指标的管理, 没有执行力和约束力, 想完成效益经营目标则没有底气。
(4) 缺乏科学的预算考评与激励机制, 在经营中, 没有将经营的成果与预算资源相关联进行比对, 阶段性的经营好坏没有进行预算的综合考评, 缺少预算的监督、鞭策或激励机制。
二、推进预算管理提升效益经营的实践探索与难点
针对该民营医院目前预算管理的现状, 对效益经营无所裨益, 不符合集团经营的宗旨。为了在现有的经营环境下, 推进预算管理, 促进效益经营, 汉口进行了力所能及的实践探索, 探索中也存在难点。
(一) 坚持不懈宣传预算管理、效益经营的理念
借助医院召开晨会、市场经营会议以及专门针对性地沟通会议, 或培训等宣传预算管理是一个将经营中各种资源通过预算管理来整合的理念, 是对经营过程中的跟进、反馈、控制、引导、促进经营目标的实现, 服务于战略的现代工具。预算管理目标不仅有收入目标, 还有其他重要的目标, 这些目标的达成或实现与每位员工的利益相关, 预算目标任务完成越好, 与员工的薪酬成正比。经营效益越好, 员工的利益越高, 例如, 按集团设置的奖金计提发放比率, 医院经营净利润率实际超过20%, 30%档次时, 员工薪酬比率也会上一个档次。为此, 预算管理需要全体员工的参与, 树立效益经营的理念。经过日常反复的宣导, 员工的预算和效益经营的意识在潜移默化。
难点:预算管理以及效益经营不是通过集团和医院的层面去宣传和倡导, 更多的是通过财务部门去宣传引导, 没有强制性, 力度有限, 员工接受度不高, 预算和效益理念推进缓慢。
(二) 预算管理的提前筹划和行动
该民营医院纳入集团资池管理后, 每月末财务组织各部门科室向集团重新提报下月资金需求计划, 实际每月各科室部门报的资金计划归口得出的费用, 相比集团已批复的预算支付额有变化, 就是原来编制批复的预算由于时间的变迁, 竞争环境变化了, 市场热点发生了转移, 医院为了适应变化了的环境在市场中取得先机, 市场布局和投入跟原有预算不同, 如果每月还按原来编制的预算进行控制可能会有些不合时宜, 会给经营市场带来束缚。为了突破预算管理固有的不适, 经与市场部主任, 及相关科室负责人沟通, 报领导同意, 月度发生的实际成本费用对比批复的月预算可以增或减, 但一个季度内要控制在批复的季度预算目标之内, 实际预算控制中以季度为考核周期。
医院日常经营活动发生的费用支出和报销, 90%以上是市场费用和行政部门的费用, 提前筹划管好这两大费用部门的预算管理, 将会事半功倍。在CEO的支持下, 市场部和行政部的营销费用报告或行政部门大的合同费用, 一般需要财务审核或报备给财务, 财务部以此为契机, 在进行费用审核时登记形成台账, 记录下月将要发生的费用, 提前做好费用的预算, 作为预算管理的依据。
难点: (1) 集团批复的预算是年前测算和综合分析编制的, 由于时间的变迁和市场环境的变化, 若坚持用原来的预算进行控制, 可能会造成与实际不符, 有失去市场机遇的可能。若不按集团的预算控制, 经营目标可能难以实现;
(2) 部门科室提报下月计划, 可能存在漏报或因突发事项无法提报准确数据, 则会影响到重新提报下月预算数据的参考性。
(三) 预算实行归口管理, 重视过程的执行
在预算每月基本能做到知晓下月的费用支付的情况下, 收入、费用如何归集?实际上各部门和科室也在关注, 比如:该民营医院的收入, 科室直接创造的直接归到各科室, 普检和特检科的收入根据各科室医生的处方归集;屈光科的共用检验设备采取处方科室和本科室按比例分配后归口管理;费用根据实际受益的部门和科室进行归口, 比如:行政部报销的市场部热线电话费用, 则归口到市场部。实行预算归口的管理, 财务部门主要起宣传引导、协调、归集的作用。预算目标先归口到有关部门科室, 然后由部门科室再具体落实到相关小组或人员, 推进医院预算精细化管理。比如, 在医院中, 职工薪酬预算由人力资源部门归口管理、市场营销费用预算由市场部门归口管理、设备采购预算归口设备部, 办公楼日常运维费用预算归口行政部等。预算归口管理可以实现业务流与资金流相统一, 提高资金计划的准确度。归口部门是科室和职能部门, 也是相关业务活动的直接执行者或管理者, 须对业务活动涉及预算目标和资金负责。推进预算归口管理后, 相关业务与业务过程中的费用统一在财务部进行归集汇总。归口管理, 明确了部门科室的权利和职责, 为效益经营奠定基础。
推行预算过程闭环运行。各部门科室明确了自己的责权, 预算目标就对部门科室有约束, 部门科室负责人逐渐地接受预算管理的理念。要发挥预算管理的功能, 开源节流, 促进效益经营, 重要的是实施有效的过程管理, 让过程控制来保障管理的落地。运用PDCA循环理论知识, 运用在实际预算工作中进行摸索运用, 进行闭环管理的探索。例如:在平常预算管理工作中, 以集团批复的预算为依据, P:部门科室每月重新提报预算的基础上, 平时重视预算的合理性。D:推进合同走OA审核流程, 合同生效前不得支付款项。需要呈签或报告报销的, 没有提供依据的财务审核将不予受理;较大项目费用, 财务根据各部门科室提报的费用预算进行把关, 比如:网络推广费用每月金额较大, 财务按市场部的网络营销预算进行审核, 如果要增加投入则要说明理由, 经CEO批准后才可加大投入。C:预算执行控制的过程检查, 每周比对预算的执行情况, 查看his和NC中的数据对比预算数据, 反馈给各部门科室。A:对检查结果进行改进和完善, 完善再执行, 尝试摸索PDCA预算管理循环。往复循环, 是推动预算闭环的管理过程, 也是预算管理, 效益经营必须坚持过程管理。
预算管理执行过程, 要保有一定的刚性, 才能将预算执行下去。保持预算的刚性, 则要建立起相关的配套制度, 为预算执行保驾护航。该民营医院为预算管理及费用规范编写了配套的管理细则, 以预算与资金计划相结合为起点, 规范审批程序和权限, 费用预算报销的流程, 授权管理, 规范各类支出标准, 保障支出的真实性和可控性, 明确预算内、预算外的报销审批流程, 规范监督费用, 确保预算的执行不偏离总体目标, 减支增效。
难点:目前该民营医院的收入目标与个人利益相关性较大, 部门科室负责人对收入的归口管理意识较强, 而对成本费用归口管理不太在意, 成本费用控制的刚性不强, 直接影响着效益经营。
(四) 预算管理分析, 反馈及沟通
随着医院的发展, 诊疗规模越来越大, 各部门科室之间的联络既频繁又紧密, 需要相互之间的服务和支持更迫切, 科室需要及时了解科室收入、手术量、患者来科室数量等同期预算完成和完成进度情况。部门需要了解到某一时点费用投入情况, 好根据市场的变化再行安排费用投入的多少?平时做好相关数据记录, 进行预算管理分析, 为经营提供及时有效的服务支持显得尤为迫切。该民营医院在预算分析方面也在不断努力, 已形成了预算分析反馈的机制, 每天对各科室门诊量、手术量、收入同期预算完成, 预算完成进度, 与去年同期增减情况, 定期进行跟踪和分析, 每周在管理群中及时行反馈。月度和季度结束后, 按月和按季进行全面的分析, 并将数据和分析发给CEO, 帮助领导全面了解医院的经营数据。同时, 月度或季度预算分析数据也会借助市场经营会议等进行相关分析和说明, 希望各部门进一步分析预算执行情况, 处于一线的部门科室更能找出预算差距原因以及出现问题的环节, 根据问题或原因制订出相应的解决措施, 这样不断地改进, 医院经营会越来越健康。
三、预算管理和效益经营实践探索后的思考
该民营医院预算管理和效益经营的实践和探索对树立预算意识、效益经营理念起到了积极作用, 在实际工作中对推动规范化管理, 降低成本费用功不可没, 2018年1-9月费用率、成本率以及成本费用率较上年同期有较大的下降。但医院现状如果不从根本上解决, 那么预算管理和效益经营还会步履蹒跚, 它会影响医院进一步发展的速度和后劲。当前公立医院基本上都实行了多年的全面预算管理, 优秀的民营医院全面预算管理走在了前面, 成本费用控制比较好, 具有一定的竞争力。而我们医院的预算管理现状还不尽如人意, 预算管理和效益经营必须提上日程, 以下三点显得尤为紧迫。
(1) 设立医院预算管理委员会 (或类似机构) , 下设算管理办公室 (或类似机构) 具体负责预算管理工作。预算管理委员会由CEO、院长、副院长、财务主任及各职能部门、科室负责人组成。实行CEO一把手的预算总负责制。预算管理委员会的主要职责是:制订医院的中长期规划、发展战略, 制定与预算管理相关的政策与制度, 根据集团和省区对预算的规划, 测算医院预算目标;分解预算目标到科室和部门;协调预算管理中的摩擦与纠纷;执行预算目标的考评方案、奖惩政策。预算管理办公室 (或类似机构) 是预算管理委员会的常设办事机构, 可由财务负主任任组长, 各职能部门、科室负责人为成员。其主要职责是:根据预算管理委员会的决定, 负责组织医院预算的编制、审查、汇总、报告等具体工作;定期编制预算执行情况报告, 跟踪、反馈预算执行情况, 进行预算分析。医院的预算组织机构可以不像公立医院那样详尽, 可以简化但类似这种机构必不可少。
(2) 建立互联互通的信息平台, 医院现在的信息系统有财务用友NC、医疗的HIS、市场营销的CRM、办公泛微OA系统等, 这些系统都独立运作, 从这些系统中取数要花大量的时间, 有时可能会出现同一事项不同系统中的数据不一致的现象, 要花较多时间去查找原因, 工作效率不高。现在医院内部各部门科室之间的协调和沟通越来越频繁, 医院规模越大, 组织层级渐多, 信息平台尤为重要。希望医院能够将NC、HIS、CRM、OA通过接口开发等方式实现互联互通, 资源共享。互联互通后医院借助信息化手段, 让系统做一些事前控制的功能, 报销支出时, 信息系统可实时跟踪提示预算额度。对大的预算项目, 重点控制的预算, 通过信息系统设置预警功能, 实施过程监控, 有效控制成本费用。也可提高医院计划编制、管理效率以及执行效果。在信息化的帮助下, 数据共享, 数据更加准确, 预算对经营数据分析就可以共享数据, 真正做到分析为经营服务, 支持战略的发展, 走效益经营之路。
(3) 制订科学的预算考评、奖惩机制, 考评是对员工一段时间内工作业绩的评定, 与员工的切身利益相关。奖惩, 是对员工或团队工作的认可的嘉奖或不认可的惩罚。认可则可以升职加薪, 不认可则降职减薪。预算的考评、奖惩机制就像是一个无形的指挥棒, 考核“收入”指标, 医院上下都会朝着这个目标共同努力;考核成本费用, 大家都会尽量节约不必要的开支;考核净利润, 相关员工都会从综合方面考虑影响净利润的因素, 努力提高净利润。有人说“考核与奖惩是预算管理的生命线”一点也不为过。因此, 制订公平、合理、符合医院实际的科学预算考评、奖惩体系十分迫切。预算的考评、奖惩机制要以人为本, 考虑不同岗位的人对考评指标的影响度或可控性。对中层以上的岗位, 财务指标除了收入指标外, 也要与净利润率指标挂钩, 合理设置不同考评指标的占比。对基层员工的考评指标, 则更多的是工作量, 工作质量以及收入、费用等指标。这样, 不同岗位明确各自背负的指标, 可以让预算执行者在了解业绩与自身利益之间的密切关系, 使个体目标与医院预算整体目标紧密地结合在一起, 从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为, 激励大家努力工作, 提高工作效率, 完成自己的目标, 从而完成医院总体经营目标, 促进效益提升。
四、结语
实际经营比想象的复杂, 影响经营效益的因素很多, 提升效益的选项也不少, 而正中靶心的选项是--预算管理, 它整合有限的资源, 拓展成无限的合力, 推动经营效益的提升。但选项的正确, 并不代表着成功, 成功还需要医院推进“预算一把手工程”, 院领导层的重视, 上下的齐心协力, 脚踏实地去践行, 才能走出效益经营之路。民营医院的预算管理和效益经营各有不同, 但有些症结相同或相似, 通过该民营医院的探索和思考或许会给你有所裨益。
摘要：预算管理是将医院业务、资金、人才、信息等资源贯穿起来的一根红线, 通过分工协作, 资源的有效配置, 集权与分权, 打造出一种合力, 促进经营的高效运作。预算管理是被实践证明了的最有效的现代管理工具之一, 本文以武汉某民营医院 (以下简称“该民营医院”) 的预算管理实践探索为例, 旨在提出通过发挥预算管理的作用, 促进医院效益经营, 走效益经营之路。
关键词：民营医院,预算,管理,效益,经营