1 企业应加强日常成本控制
1.1 材料费用的日常控制
车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、包装要求进行操作, 实行逐件检查, 防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况, 不合要求不能开工生产。供应部门材料员按规定的品种、规格、质量实行限额发料, 监督领料、补料、退料等制度的执行。车间材料费的日常控制, 一般由车间材料核算员负责, 它要经常收集材料, 分析对比, 追踪原因, 并会同有关部门和人员提出改进措施。
1.2 工资费用的日常控制
主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外, 生产调度人员要监督车间、内部作业计划的合理安排, 要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员 (或定额员) 对上述有关指标负责控制和核算, 分析偏差, 寻找原因。
1.3 间接费用的日常控制
车间经费、企业管理费的项目很多, 发生的情况各异。有定额的按定额控制, 没有定额的按各项费用预算进行控制, 如采用费用开支手册、企业内费用券 (又叫本票、企业内流通券) 等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督, 并提出改进意见。
2 强化成本效益观念
2.1 必须把握重点, 抓住关键, 控制成本, 提高效益
抓住问题的关键环节, 针对突出矛盾、关键环节采取措施, 可以取得事半功倍的效果。企业应分析成本发生的关键环节, 例如, 原材料成本一般占产品成本的60%, 因此, 控制原材料成本至关重要。企业可以选取质量好、信誉高的供货商采取招标采购的形式降低成本。再如, 产品销售费用是在产品总成本中占有相当比重, 企业应对销售费进行分析, 设计最佳促销方式, 制定既能激励营销售人员又能降低成本、达到较好市场效果的营销政策。
2.2 必须注重整体规划
企业成本不是单一的, 对企业最有利的成本效益模式应该是收益最大, 整体成本最优。只注意企业某一方面的成本, 将会导致企业畸形发展。企业有限的资源应投入到最需要的地方。特别是在实施兼并战略时, 企业不能只考虑一时的购买成本低, 因为购买后的企业可能需要投入大量的资金、其未来的市场面临着太多的不确定性, 企业应站在战略规划的高度, 从整体利益、长远利益出发, 审慎实施低价兼并政策。
2.3 把握时间概念, 充分运用现代信息技术
市场信息瞬息万变, 快人一秒即意味着领先一步。要在激烈的竞争市场上, 获得更多的市场份额, 企业必须尽快抢占市场, 跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭。企业管理人员必须能够对市场变化做出快速反应, 投入更多的成本用于缩短设计、开发、生产时间, 以缩短产品上市的时间。把握市场的脉搏, 企业必须更新信息收集、传递、反馈系统, 充分运用现代信息技术, 推行成本核算信息化, 以及时、准确提供企业产品成本资料。推行物流工作信息化, 以及时掌握产品、材料市场信息, 便于企业安排生产计划。
3 要有战略成本意识
战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。表现为:一是把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门, 形成全厂全员式的降低成本格局, 形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。二是将降低成本从战略布局的高度加以定位, 即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想, 确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。
企业管理层要增强成本控制意识, 一要加强应收账款管理, 加大账款催收力度, 减少坏账损失。二要加强物流管理, 根据市场销售安排生产, 尽可能降低存货比例, 提高存货周转率。三要加强资金调度与使用, 减少资金占用, 特别是清理内部资金, 尽可能采取统一的资金调度、结算方式, 降低资金成本。
4 提高管理水平, 合理控制成本费用
4.1 要大力夯实基础工作
从客观现实角度看, 目前企业成本管理的基础工作还相当薄弱, 有关或相关资料尚不健全, 需要大力夯实基础工作。因此, 企业应制定和修订各种消耗定额与费用标准, 健全各种计量制度和原始记录, 规范各种作业活动及核算工作, 尤其是会计核算, 以确保成本管理所需的数据资料真实、完整。
4.2 分清业务范围, 区别对待, 正确核算
分清营业内业务与营业外业务、经营性业务与理财业务、主营业务与附营业务、基本业务与辅助性及管理性业务、主体业务与关联交易, 做到区别对待, 正确核算, 以确保成本控制全面合理, 重点突出。
4.3 加强“开源”、“节流”工作
重视和强化全局的、长远的成本管理, 即以战略为导向实施对成本的控制与管理。换言之, 要注意:从动态角度实施对成本的1年以上或3至5年甚至更长期的计划与控制;从全局角度动员全体员工重视和参与成本管理;充分发挥专业职能部门管理成本的作用, 同时努力促使专业控制与群众控制相结合;在多层面实施对成本的相互干预与联动控制。
4.4 要防止片面强调降低成本和单纯地削减成本的做法
片面强调降低成本, 就会挫伤企业为长远发展支出某些短期看来高昂但却必要费用的积极性, 影响企业技术革新和产品更新换代。这是许多企业停滞不前的重要原因。单纯地削减成本, 把成本的降低作为唯一目标, 一般简单的做法都会降低原材料的价格或档次, 降低工资费用。更有甚者, 有的采取偷工减料的方式, 或者考虑降低工艺过程的造价, 从而达到削减成本的目的。这样做, 短期来看可能的确为企业获得了高额的利润, 但从长远看, 企业产品会逐渐失去市场, 企业发展受到严重影响。
4.5 推动全员创新, 实施可持续的低成本战略
综上所述, 企业生产过程中的成本控制, 就是在产品的制造过程中对成本形成的各种因素, 按照事先拟定的标准严格加以监督, 发现偏差就及时采取措施加以纠正, 从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。我国企业在成本控制方面还应苦练“内功”, 不仅要重视生产成本的控制, 更要重视树立成本效益观念, 加强新产品研制开发成本、销售成本和日常的成本控制, 完善有关成本控制方面的规章制度, 才能使我国企业不断做强做大, 从而提高企业的整体竞争能力。
摘要：降低成本是企业管理的永恒的主题, 在市场经济环境中, 企业作为竞争主体, 应强化成本控制观念, 加强日常成本控制, 提高经营效益。许多企业在成本控制绩效评价标准有缺陷, 成本控制只局限于生产成本, 成本开支缺乏总的规划、坏账损失等问题。笔者拟对当前企业成本控制的几个问题进行分析探讨, 期望能在改进企业管理方面起到抛砖引玉的作用。
关键词：企业成本,问题,对策