以下是小编精心整理的《顶尖企业质量管理理念分析论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。企业故事是企业文化必不可少的重要文化元素，是反映企业文化主旨和质量的一个指标，是传播企业文化的最好教科书。通过对故事的提炼和升华，可以更好地发挥故事在企业文化传播中的载体作用和理念诠释功能。企业故事是诠释和传播企业文化理念的有效途径，企业文化的传承和扩散需要借助一定的故事。
顶尖企业质量管理理念分析论文 篇1：
企业文化管理进入新阶段
改革开放三十年，我国企业文化建设走过了由表及里、由点到面、由自发到自觉、由局部到系统的发展历程。在这三十年中，企业文化理论和实践不断深化，层次越来越清晰，体系越来越完善，与企业管理结合得越来越紧密，“企业文化是企业的核心竞争力和企业软实力”的论断已为大多数企业所接受。在这三十年中，企业文化建设的力度越来越大，普遍得到了行业组织和企业决策层的高度重视，企业文化部门在企业中的地位越来越重要。
作为学术理论和企业实践之间的桥梁，捷盟咨询一贯坚持企业管理问题三角论思想，即企业的管理问题归根到底就是企业文化、企业战略和企业制度三个问题，它们是互相作用、密不可分的。在此基础上，又研发出企业文化生长理论，主张企业文化“土生土长，优生优育”的观点，主张“种瓜得瓜，种豆得豆”、“一分耕耘，一分收获”的观点，主张企业文化建设的“1234”法则，在企业文化咨询实践中发挥了有力的工具作用。然而，在为企业提供企业文化咨询服务的过程中，随着企业文化整体水平的不断提高，我们感觉到作为企业高级管理的文化管理，开始遇到了理论研究和实践探索的瓶颈期。在2008年全球金融危机及中国发生的“毒奶粉”等事件的背景下，我们可以明确判断：企业文化管理将进入新阶段。
一、新阶段企业文化管理的新任务
2008的金融危机，在我们看来也是经济理念的危机。从宏观上看，它是人们关于政府对金融工具的“市场化”与“监管”两种价值理念的重新审视；从微观上看，它是对企业与经理人的诚信和社会责任的基本价值观的重新审视。最近连续发生的一系列事件，都在一次次地从反面验证着传统的、简单的价值观的可贵。比如，诚信和社会责任是企业应当具备的基本价值观，但是麦道夫之流却用“旁氏骗局”欺骗投资人、坑害社会，尽管曾经得逞了几十年，但最终还是没有逃脱被彻底揭破的下场。又如，“欲速则不达”是传统价值观，但今天的很多企业不讲稳扎稳打、步步为营，而大谈跳跃式发展，企图“量子化”增长，在快与慢的哲学问题上走入歧途。再如“民以食为天”，“食”之重要可想而知，但一些企业竟敢在“天”上胡作非为，这岂能不受到广大民众的痛斥!对于企业而言，文化管理的核心就是价值观的管理。看似容易的选择，看似应该能做到的行为，一些企业却不选择、做不到，可见，知易行难。因此，我们说，企业的文化管理迫切需要进入把正确的价值观转化为企业市场行为和员工共同思维的新阶段。
我们认为，未来10年，我国企业文化建设理论和实践将继续向纵深发展，以下问题会更加突出和紧迫：一是企业文化理念如何转化为员工的价值认同?二是企业文化理念如何深化为员工的思维方式?三是企业文化理念如何固化为企业的规章制度?四是企业文化理念如何量化为企业绩效?这些问题，实际也是企业文化管理工作如何科学发展的问题，值得理论界，企业界、咨询界共同探讨，以期找到解决问题的对策。
二、新阶段企业文化管理的新趋势
1 企业文化体系建设将进入亚文化管理的新阶段
从目前国内企业文化综合现状看，经过多年的不断努力，企业的文化体系架构已初步建立。由企业使命，愿景、核心价值观、企业精神等理念要素，以及涉及到企业经营管理各大方面的经营管理子理念，共同构成了企业文化理念体系。下一步，企业文化管理将进入亚文化建设阶段。质量文化、服务文化、品牌文化、营销文化、责任文化，安全文化，廉政文化，执行文化，绩效文化、创新文化等一系列亚文化建设将提上公司企业文化建设的工作议程。最近，北京燃气集团与捷盟公司合作的廉政文化建设咨询项目已完成。北汽福田又与捷盟咨询合作，启动了福田汽车亚文化建设咨询项目，在原有企业文化的基础上，对研发，制造，营销等亚文化建设情况进行综合分析和评估，与时俱进地对原有文化进行有效提升。另外，烟草行业多年来强力推动行业企业文化建设，行业共同价值观在各级商业公司和工业企业也得到了有效的贯彻落实，各级企业基本上建立起了富有自身特色的企业文化体系。2009年开始，烟草商业企业要推动服务品牌建设，这正是烟草各级企业推进品牌文化建设的良好契机。
2 集团公司母子文化融合将进入高度统一的新阶段
近年来，在集团公司的企业文化建设过程中，无一例外地都遇到了如何处理母子文化关系的问题。由于我国企业集团化是近十年来的现象，集团公司(尤其是国有企业集团)大部分都是由原来的一些老企业重组而成，自然出现了“先有儿子后有老子”的特殊现象。与此相适应，集团公司企业文化建设自然出现了母子文化的理论与实践。在集团公司企业文化建设过程中，普遍共性与个性特色曾经是集团文化建设的热点之一。在母子文化建设上，不同的企业集团，有不同的做法。然而，随着集团公司成长发展，业务经营范围越来越清晰，文化融合越来越到位，集团公司母子文化的概念将越来越淡化，取而代之的是集团公司的文化统一性越来越强。
从目前的实际来看，集团公司统一总结、提炼、设计的企业文化理念体系、员工道德行为体系，企业形象体系，共同构成统一的集团公司的企业文化体系，下属企业原有的企业文化理念、行为规范和形象识别系统，都必须无条件地统一在集团公司企业文化的体系下，下属公司与集团公司的企业文化差异性越来越小。从集团公司企业文化建设的基本面上看，绝大多数集团公司已经基本走过文化融合阶段，进入文化高度统一的新阶段。
以中国南方电网公司与贵州电网公司的企业文化建设为例作一分析。根据国家电力体制改革方案，于2002年12月正式挂牌成立的中国南方电网公司是特大型国有电网企业，经营范围覆盖广东、广西、云南、贵州，海南等南方五省(区)。贵州电网公司是南方电网公司的全资子公司。从企业的历史看，贵州电网公司要比南方电网公司历史长很多，文化底蕴也更为深厚。但是，随着南方电网公司的成长发展，2006年，以《南网方略》命名的南网公司企业文化体系正式出台，2007年，又正式出版发行全员必修课程教材《南网方略与企业文化》，并在全集团范围内开展大规模的宣贯培训。“南网方略”是南方电网公司企业文化在实践中的经验总结，提炼和升华，包括了公司宗旨、战略目标，发展思路、公司生命线、工作方针，公司令、主题形象、企业理念等方面的内容，涵盖了生产、经营，服务、廉洁，团队建设等范围，是一套行之有效，具有南网特色的先进管理理念体系。在此前提下，下属子公司如贵州电网的企业文化建设必须以“南网方略”为指导，结合具体工作实际，践行南网文化，在实践中总结经验，为南网文化的统一丰富做出应
有的贡献。
3 企业文化管理将进入价值观管理的新阶段
根据我们对中国企业文化管理状况的跟踪评估，到目前为止，企业文化管理普遍存在的现实是：
文化理念和实际行为不完全一致。比如，一些乳品企业，质量理念倡导向消费者提供高质量的放心乳品，但在生产过程中却为了自身利益，放弃了在质量上的有效控制，反而危害消费者的身体健康，使社会对该公司的企业文化失去信任。随着经济社会的不断发展和企业经营管理的不断完善，企业必须转变发展模式，不能再靠牺牲环境、牺牲合作伙伴和消费者的利益换取企业的不当利益。这方面典型的案例是三鹿的企业文化。根据资料，2006年，三鹿集团就把自身的企业文化定位为“诚信文化”，核心价值观是“诚信、创新，和谐、责任”，企业道德是“质量第一、绿色兴企、诚实守信，用户至上”，企业使命是“生产名优乳品，奉献社会民众”，企业目标是“瞄准国际领先水平，跻身世界先进行列”，形象定位是“质量第一，绿色兴企，用户至上、情系大众、奉献社会”。同时，三鹿也称自身最宝贵的财富不仅仅是土地、厂房，设备，也不简单是品牌技术等无形资产，而是具有三鹿特色的诚信文化，三鹿把消费者和自己比作“水”和“舟”的关系……然而，正是“诚信”价值观与质量管理行为的不一致，导致发生了三聚氰氨事件，使一个快速发展的三鹿集团轰然倒下。这一悲剧告诫企业界，真正的企业文化需要企业从上到下、实实在在地去践行，否则，不但难以得到全体员工的认可和支持，最终也会受到消费者和社会的抛弃。
还有些企业，把企业文化当成员工遵守的教条，领导层却另行一套，这也必将阻碍企业文化的真正落地。所以，企业一定要处理好企业文化与企业战略、企业制度的关系，确立以企业价值观为核心的企业文化是企业经营管理的根本，将企业文化与企业战略、组织机构、管理制度，生产流程、绩效管理、薪酬分配等全面紧密结合，使企业战略与企业利益统一在企业价值观下，使价值观真正落到实处。企业价值观管理要求企业，不能单纯以追求企业利益为借口置企业文化倡导的价值观于不顾，而是要求企业各部门和各流程必须以价值观为指导，自行审查自身工作，努力追求企业的持续健康发展。
4 兼并企业进入“文化鱼”吃“文盲鱼”新时代
加强企业文化管理，严守文化道德底线，一方面可以使企业避免遭遇经营风险，另一方面有可能会给企业带来新的扩张机会。如果说以往企业扩张主要是快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼，那么，将来企业大发展的机会则会表现为“文化鱼”吃“文盲鱼”。
比如，销售收入只有11亿元的三元股份即将收购中国企业500强、中国驰名商标、中国500个最具价值品牌之一，《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位、中国优秀诚信企业，品牌价值达149.07亿元、2007年销售收入达100.16亿元的三鹿集团，既是活生生的一个“蛇吞象”的企业并购案例，又是一个“文化鱼”吃“文盲鱼”的案例。
三元的发展速度相对来说是缓慢的，也因此未彻底走出国有企业原来的体制与机制而错失了行业的大发展机遇。但三元坚持了自己的质量理念，从种公牛的基因管理到冻精营销，从优越的奶牛饲养条件到全冷链控制，确保了乳品的质量。更难能可贵的是，三元多年来一直倡导“无抗奶”标准，即便是国家行业协会不主张、不接受，三元也从关注消费者健康的要求出发，一直坚持“无抗”生产。正象同仁堂始终坚守质量自律“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，造就了300多年不倒的民族中药品牌，看来，“做得快”、“做得大”比不上“做得久”。三鹿等乳品企业则正是在经营中自行背叛、或贯彻不到位的企业文化价值观，使企业文化“说与做”发生了脱节，最终导致危机。蒙牛，一个曾经多么令人尊敬的民族品牌，也因三聚氰氨事件，2008年亏损达9亿元之巨，且岌岌可危。这个曾被誉为“一头牛，却跑出了火箭的速度”的乳业高成长企业，一夜间形象打折。试想，如果这次蒙牛没有卷入三聚氰氨事件，收购三鹿的恐怕可能是蒙牛了。如果真是这样，蒙牛的成长速度将会创下新的奇迹。
文化不能决定企业的必然成功，但不良的文化决定了企业的必然失败。可见，在兼并重组的时代，做“文化鱼”比做“大鱼”更重要；做“文盲笪”是可悲的。因为“文言鱼”只会抓机会而不相信规律，缺失符合社会公平正义的价值观，迟早是要被吃掉的。
企业文化是企业的核心竞争力，企业文化是企业经营绩效的最终保障。不重视文化或者在某一阶段无视企业文化的约束，不能坚持正确的价值观，为了短期利益为所欲为，最终将自食其果。因此，在新的时期，企业要重拾优秀的民族文化，更加重视企业文化管理，用文化的力量战胜发展中的各种困难，迎接更美好的明天。
作者：邢小兰 付立红
顶尖企业质量管理理念分析论文 篇2：
用故事推广企业文化
企业故事是企业文化必不可少的重要文化元素，是反映企业文化主旨和质量的一个指标，是传播企业文化的最好教科书。通过对故事的提炼和升华，可以更好地发挥故事在企业文化传播中的载体作用和理念诠释功能。
企业故事是诠释和传播企业文化理念的有效途径，企业文化的传承和扩散需要借助一定的故事。掌握用故事推广企业文化的方法，并在管理中充分运用企业文化故事，实现文化理念的有效传播是推动企业文化建设的重要手段之一。我国一些优秀企业在近年迅速崛起的关键在于营造了独特的、能发挥潜能空间的企业文化，并善于将企业文化理念以故事化的方式呈现和传播，为企业文化落地提供了有效的平台。用故事反映真实企业，改变员工态度，诠释企业理念，促进文化管理，引导和规范员工言行，是这些优秀企业文化建设的一大特色。
界 定
什么是故事？故事通常是指具有连贯性、富有吸引力、能感染人的真实的或虚构的作为讲述对象的事情。它具有丰满的人物形象、引人的故事情节、深刻的社会问题三个必备要素。
而企业故事作为企业文化的一种存在和传播形式，通常是一段关于企业成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反映和叙述。
企业的发展历史总是由事件构成的，其文化也因故事而生成。可以说，故事是企业文化必不可少的、重要的文化元素，是对企业文化理念的有效诠释。我们对那些耳熟能详的企业，几乎在脑海中都有一些清晰或模糊或完整或片段的故事。正是这些也许早已隐退到记忆深处的故事，让我们对企业有了或多或少的了解，形成了企业的印记。比如，当提到海尔的企业文化时，我们会自然而然地想起“砸电冰箱”、“吃休克鱼”等故事，而提到松下企业文化时，则会想起“水库理论”这类鲜明而生动的故事。
有人说:“小企业做事，大企业做人，优秀的企业做文化，卓越的企业讲故事。”企业文化的建设和传播是一个长期而曲折的过程。任何文化的传承和扩散都需要借助一定的故事，通过故事来展现和宣扬其文化内核与价值观念。企业故事是企业文化迅速崛起、持续发展、常变常青的有效形式。它可以提高企业文化的内聚力和外发力，提高企业文化的内外传播率和文化认同率，实现企业文化的名牌效应。
但至今仍有一些企业高管对“讲故事”颇为不屑：认为讲故事是孩儿他妈、幼儿园老师的事？管理者也学这小儿科有些离谱？企业是用产品、用技术、用利润说话，用不着讲那些虚头巴脑的东西；有的还认为管理者应该讲大道理、大战略，讲最时髦的管理理论，最新鲜的管理案例，所以在企业宣传中，一些大道理只能是套话连篇，令人乏味，那些离员工遥不可及的理念、与管理实际格格不入的案例，只能让员工更加疏远，对本企业的文化更加模糊、陌生。反倒是那些不起眼的平凡小“故事”，却可行可效，令人难忘，深受启迪。
我国经济管理前辈、首任中国企业家协会会长袁宝华主张：“企业家应该学会用讲故事的办法，向职工传递自己的经营理念，以达到‘上下同心者胜’的目的。”这句话精辟地指出了企业家在新时代里管理企业的基本方法。因为故事能够改变我们思考、行动以及感受的方式。尤其是高管们，能够运用一个好的故事所产生的影响力来影响和激励他们的团队达到新的高度。毫无疑问——故事可以是非常有力的领导工具，许多顶尖CEO如张瑞敏、任正非、柳传志、马云、史玉柱、王石等，都是讲述企业故事的高手，他们运用故事去阐明自己的观点、营销自己的看法，取得了显著的成效。
性 质
企业故事必须有企业高管和普通员工参与的人物形象；由创业者的创业运筹、企业的发展变革创新构成的故事的跌宕情节；包含艰苦奋斗的生产作风、团结友善的合作精神、任人唯贤的人才战略、开拓创新的发展思维、顾客之上的服务理念等在内的故事所蕴含的主题思想和价值意图。要成功地从企业平常的人与事中甄别和提炼出所需的企业故事，就必须分析企业故事的性质，这是正确认识和有效运用企业故事的“不二法门”。
真实性 企业故事反映企业员工真实的工作和生活，真实性是企业故事魅力及生命力的来源。一旦受众怀疑故事的真实性，那这样的故事即使有再多的企业文化要素，也不能讲述，否则会适得其反。当然，真实的故事并不排斥加工，通过适度的润色，会更加生动而富有感染力。一般说来，企业故事发生的时间、地点、人物、事件都是可以考证的，即便是寓意类故事，其故事诞生的背景、最初讲述者的身份、故事内容同企业的关联等要素也是有据可查的。
典型性 并非在本企业发展过程中的所有人和事都可以被纳入企业故事的范畴，同样，并非其他企业的经典故事也可以被移植到本企业。不同的企业文化演绎不同的故事，不同故事根据具体的场合和人物会产生不同的风格。因而，本企业特殊的发展阶段、企业文化的具体定位、特定的社会背景和时代主题等决定了企业故事必须具有典型性，必须体现本企业的特色。典型的故事要给人以震撼，发人深思，同时故事内含企业想要表达的价值观，如比尔?休利特与门的故事告诉所有惠普人，惠普是重视“互信”的企业。
亲和性 企业故事不仅具有趣味性，通俗易懂，有人物、有情节，情理交融，绘声绘色、娓娓道来，令人感慨、耐人寻味，故事人物来自于不同的层面，代表不同的层次，就发生在企业员工的身边，极具亲和力、吸引力和感染力。这表明企业文化的弘扬是不分职位高低的，无论哪一层级的员工都可以做出符合企业文化的行为。“情定法拉”这个凄美的故事，让无数消费者为之动容且对它情有独钟，同样会影响所有的员工，使员工对企业文化产生亲切感和认同感。
实时性 陈旧过期的故事难免让人觉得老调重谈，味同嚼醋，或者不适应新形势的需要，但这并不意味着老故事都无效，时隔多年，海尔砸冰箱的故事至今仍具有相当的影响力。典型的故事存在于企业内部，并且仍将发生，需要不断收集以丰富。
延传性 不能延传的故事不是真正意义上的企业故事。有40多年历史的耐克公司自成立至今仍然沿用一个故事来激励全体员工。那就是已故公司创始人之一贝尔?鲍尔曼发明胶浆鞋底跑鞋的故事：一天早晨，他在家里吃早餐，见妻子正在使用的蛋饼饼铛烫手，突然萌发一个把胶浆注入到饼铛把儿里以防烫手的主意，付诸实践以后效果很好。他把这个创意进一步发挥，导致了耐克公司著名的胶浆鞋底跑鞋的诞生。
功 能
企业故事既是企业文化的主体构成要素，又是企业文化得以传播的重要载体之一。企业的发展历程就是故事不断演绎的过程。企业故事在企业文化缔造过程中，担任“缔造、诠释、传播、教育”的综合角色。企业故事在企业文化传承和发散中具有以下功能：
诠释标志 通过故事来诠释、标识企业文化。一个个生动的故事是对企业文化的最好诠释。联想副总裁杜建华“热脸贴冷屁股”的故事、一位营销员“一杯水解决一次官司”的故事，清晰地解释了联想集团核心价值观中“服务客户”的理念；耐克的CEO奈特、可口可乐前CEO郭思达，都是擅讲故事的企业领袖。耐克公司甚至在20多年前就设立了正式的“讲故事”计划，每个新员工必须要听一小时的公司故事。
传播催化 故事使企业文化延绵生发、丰裕成熟。如员工故事是丰富企业文化内容的重要来源。写进《红蜻蜓企业文化手册》中的一个小故事引起全体员工对企业产品质量管理理念的关注，作为其“只有好质量，才有好市场”质量理念的案例支撑。员工以自身的经历参与到企业文化的塑造中来，增加了员工对本企业文化的认同感和责任感。可见，将员工故事纳入企业文化的“熔炉”中，是企业文化的塑造、传播、内化的过程。
共同进化 每个员工在进入企业时，都已拥有较为成熟和稳固的世界观、价值观。要保持员工与企业价值观的一致和忠诚，须经过其个人价值观与企业价值观之间的磨合。而主导磨合过程的原则是员工与企业价值观的共同进化，至少是员工对企业基本理念的认同。企业对员工的同化也不是单一灌输的。两者之间的互动可以通过企业故事来展现和证实重要的价值观与行为规范，这样才会加快员工对企业使命、价值观的认同内化。
信息交流 不同的企业具有不同的文化氛围。新员工想融入企业组织，不但要了解企业制度、价值观和管理理念等显性文化，还必须掌握其中的隐性信息和游戏规则。通过故事的方式来告诉新员工企业中曾发生的事情，以消除员工的焦虑感，引导其顺利适应新的工作环境。员工间通过企业故事的形式来沟通交流思想，从而协调彼此思想行为的步调，达到认识的一致性。
榜样教育 就是以榜样的力量来激励员工，发挥典型人物故事作为企业文化建设载体的功能。企业典型人物的故事必须真实可靠，故事主角不能凭空编造，而是普通员工中产生；要赋予故事以情感，素材定位准确；要有象征物。以鲍尔曼做鞋底的故事为例，戏剧化的情节加上主人公就足以在企业打动人心，而已经成为产品的"鸡蛋饼鞋底"就是象征物。
树立形象 企业故事是一种比广告高明许多倍的传播形式，特别是传奇、生动、有趣的品牌故事时常能够把品牌从冰冷的物质世界带到一个生动的情感领域，从而不知不觉地实现了企业传播品牌内涵、文化、价值，俘虏消费者的营销目的，从而有效地树立起优美的企业形象。
分 类
企业故事形式多样，不同故事表达不同的主题思想和价值意图，不同故事依场合、人物思维的差异而展现不同的风格。企业故事最好笔调幽默，语言短小精悍，寓意深刻，听来有趣，想起有味，能够入耳入脑。总的来说企业故事大致可以分为这样几类：
创业类 这类故事以创业为主题，以创业历程为线索，以创业精神为颂扬的实质，告诉人们创业不易。几乎任何一个知名企业都有一个创业的故事，还往往被赋予了一些传奇色彩，如在李嘉诚的故事中，可以看到一个年轻人如何一步一步成长，从做塑料到地产，到全面进军各个产业。我们从他的身上寻找的，不仅是白手起家到成为首富的商业智慧，还有其与香港一起沉浮，历经艰险而仍具坚韧的精神力量。
经营类 讲述企业在经营过程中所经历的风风雨雨：如何闯荡市场并获成功；如何与竞争对手周旋；如何筹措资金和规避风险；新产品如何开发成功；如何赢得顾客或消费者的信赖和支持；如何运筹广告策略，使得市场做出积极反应等等。整个故事或描述企业人的经营智慧和胆识，或描述失败和挫折时的痛苦教训。
管理类 主要叙述企业在具体的管理过程中，怎样处理各项管理制度和规定与人际关系的矛盾，如何体现管理者和员工的管理认识和管理能力，以及企业员工对待工作认真负责、精益求精等。描述的大多数是员工身边的切身体会到的事例，通过讲述他们生活上、工作上的细小事情来间接宣扬一种严格执行管理制度的制度文化。
变革类 讲述的是本企业创业发展的故事。即企业在面对新形势、新环境和内外压力和各种矛盾的情况下，是如何顺应时代发展，克服来自企业内外部的种种困扰羁绊，大胆进行艰难改革，赢得企业变革的成功，推动企业持续发展的典型事迹，它不仅让企业员工敬业爱岗，弘扬改革创新、与时俱进的精神，还能让员工产生自豪感和凝聚力，进一步成为企业持续发展的动力。
寓言类 寓言是经过群众性常年筛选锤炼的古今中外的精辟故事，一般来自哲学、心理学、宗教或社会流传的民间故事，它比现实故事更具有情节简单、哲理深刻、叙述生动而有典型意义的特征。也有企业高管或员工自编的具有哲理或其他启发性的故事，以表达管理理念和知识。宣讲这些与管理有关的寓言故事，通常比书本和课堂灌输更具实效性。
载 体
企业故事不一定总由企业单独来讲，它可以由媒体及其他人共同来讲。而在这个过程中，企业提供的是一些核心素材或者一个由头。在故事中，企业可能是主角，也可能是配角，但无论是主角还是配角，只要“表现”有特色，都会给人留下深刻的印象。企业故事常用的载体讲法如下：
发布广告 这是常用的讲法，只要看看电视屏幕，就会发现有太多企业讲述着形形色色美梦成真、至真至纯的故事。这种讲法的优点是可不完全拘泥于事实，在主要事实真实的基础上，可虚拟一些场景、角色，使故事更具有吸引力。其缺点一来多少会有些假，二则难免有些单薄。
举行活动 这也是一些企业常采用的办法。如“某某车飞越某某处”，海尔小小神童洗衣机上市前征求读者的建议，等等。这种讲法的优点是有可能引起轰动效应，缺点是耗资较大。另外，如果讲不好，也许落得听者寥寥。
新闻报道 此法是最常见也是最少出彩的。问题在于新闻报道多是企业接受媒体采访后由记者讲述的。由于多数企业对传播学缺少了解，更愿自说自话，结果一两个小时采访下来，多是空话、套话连篇，而真正鲜活、生动、具有特色的元素却未讲出来，再加一些记者敬业精神欠缺、专业技能不高，写出的文章大多是宣传味太重，除被报道对象外，外界人很少看。企业只要像站在受众的角度来审视企业，情况就会大为改观。
影视、网、书 如果故事能由独立的第三方讲出来，传播效果可能更佳。如借助网络、报纸、电视和报道集中发放，只要故事让人觉得自然，不引起反感，通常影响力会更深更广。因为第三方的独立性越强，品牌影响力越大，信誉越好，效果越佳。比如由电影传播海尔的《首席执行官》，王石的自传《道路与梦想》等等。
演 绎
在塑造和传播企业文化的过程中，怎样有效发挥企业故事的功能，使之成为企业理念内化的“阐释者”，企业精神生成的“教化者”，企业形象推广的“宣传者”，企业历史延传的“见证者”，是每个企业及管理者必须掌握的必修课之一。笔者认为企业故事的演绎不妨分为下面几步进行：
纳入教培 将形象的企业故事带入课堂可以增进员工对企业文化的认同，增强员工对企业的忠诚度、归属感和工作满意度。因此，要发挥企业故事在企业文化中的传承功能，可以借助各种培训，使故事的效果得以发挥。国外许多知名企业用类似方法培训经理人和员工，国内一些企业大学无不都用讲故事的办法来教学。耐克的教育总管通常被称为“首席故事官”，专门负责讲故事培训员工。通过讲故事，震撼员工心灵，鼓舞员工奋进，将员工从现在带向所期望的未来；员工通过故事明白企业文化，主动为企业创造更多的财富，体现自己的人生价值。
现身说法 如今“讲故事”已成为人们相互之间沟通交流与知识传播的基本途径和办法。为强化企业故事的教育引导功能，将企业故事中的人物为员工现身说法，这样可以起到“身教”的作用，弥补“言传”的不足。同时，为了使员工能够领悟企业故事的精髓，还可采用案例模拟的手法，让员工模拟身临故事情节之中，通过自我选择、分析、决定、反省的过程，领会故事主人翁行为的意义，提高自身解决类似问题的能力。
挖掘征集 征集挖掘本企业的故事，建立起具有本企业特色的“故事库”，需要企业员工共同参与，这是开发企业文化资源的有效方法。在企业故事的构建过程中，员工可以依据其自身不同的性格特征和特殊职位选择不同角色。如创造性、活跃性较强的员工适合充当故事创造者的角色；创造性强、活跃性弱的员工适合充当故事分析者的角色；创造性弱、活跃性强的员工适合充当故事传播者的角色；而创造性、活跃性都弱的员工则适合成为故事必不可少的听众。另外可设立专门的奖励标准和办法，将员工对企业故事建设的贡献和工作绩效挂钩，如各种创意奖金或荣誉称号等，既可以提高员工创作企业故事的积极性，又可以增加员工对企业文化发展的责任感和自豪感。
有效诠释 对企业故事进行有效诠释，提炼升华的重要方法就是故事理念化，理念故事化。也就是要将企业所倡导的文化理念和文化精神融入故事情节中，通过发生在企业里的人、事、物的经验、事迹，或引用寓言故事来具体化与形象化，使员工从这些故事里，理解本企业文化的内涵与意义，明确自己该做什么，不该做什么，从而实现文化的自觉。一般企业文化建设比较优秀的企业，都会将企业文化故事化、形象化、实例化、通俗化、趣味化，运用能够代表企业文化“精神内核”的具体故事来教化员工。韦尔奇、松下、海尔、华为等名企的故事，都是理念故事化、故事理念化的典范。
正确选择 并非本企业发展过程中的所有人和事都可以被纳入企业故事的范畴，也非其他企业的所有经典故事或寓言故事都可以被移植到本企业。不同的企业文化必然演绎不同的故事，不同的故事根据具体的场景和人物必然演绎不同的风格。因而，本企业的特殊发展阶段、文化定位、特定的社会背景和时代主题等决定了企业故事必须具有典型性，必须体现本企业的特色。所以在广泛征集到的企业故事中作出正确的选择。企业故事的主人公必须契合本企业的核心价值观，并能反映出本企业员工所肩负的使命，能清晰描绘出本企业辉煌的愿景。只有这样生动、翔实的企业故事才能承载传播企业文化的重任，最终实现企业文化的“落地生根”。
讲故事不仅是我们公开或私下生活中行事的枢纽，更是现代企业中重大文化活动的核心。能否在合适时机讲个适当故事，今天甚至已成为企业管理的基本领导技巧。希冀广大企业管理者和员工在企业管理实践中，重视运用故事这一有力工具，掌握正确的故事使用方法，继续创造、派生出更多、更新、更加动人的企业文化故事，实现企业文化理念的操作行为化，更好地推动企业文化建设，促进企业持续发展。
（责任编辑：江 山）
作者：郝幸田
顶尖企业质量管理理念分析论文 篇3：
中小企业管理中存在的问题及对策
摘要：本文拟就中小企业如何从内部做好管理，谈点粗浅的看法，以期对中小企业经营管理者提供一些借鉴。
关键词：中小企业 管理 问题 对策
0 引言
改革开放以来，我国的中小企业得到了蓬勃发展，全国工商注册登记的中小企业超过了1000万家，占全国全部工商注册登记企业的99%。在20世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。在我国这样一个经济发展水平极不均衡的国家，中小企业的发展具有十分重要的意义。拉动经济增长、缓解就业压力、促进技术创新、保持社会稳定等方面发挥的作用是无以取代的。
中小企业在为经济和社会的发展做出巨大贡献的同时，也面临着很多困难和问题。其中有体制不顺、融资困难等外部因素，也有管理不善等方面的内部因素。我国中小企业的生命周期短、成长性弱，无不与其管理能力有关。本文拟就中小企业如何从内部做好管理，谈点粗浅的看法，以期对中小企业经营管理者提供一些借鉴。
1 中小企业管理中存在的问题
一个企业的兴衰、成败在一定程度上可以说是由管理决定的（不可抗力除外），一个企业管理的好，它就可以由弱到强，一个企业管理不好，它就会由强到弱直至死亡。如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。我国企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，究其原因，在管理方面主要存在如下问题：
1.1 管理意识不强
管理意识，是指管理者能够自觉运用科学管理的思想方法和原理原则去认识、分析和解决管理问题，在长期的管理过程中形成的一种特殊的智慧、欲望和冲动。企业为什么需要管理？企业要把来自不同地方、追求不同利益的人组织起来，把企业有限的资源充分地利用起来，使人尽其才，物尽其用，才能实现企业利润最大化的目标，从而实现企业内不同人的利益需求。所以，要想使企业持续发展，要想使企业获得最多的利润，就必须进行科学管理，就必须从整体上对企业发展战略进行规划，必须从细节上对企业的人财物进行安排，必须把企业管理好。
而我国的中小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。随着企业的发展，规模的扩大，市场情况的更加复杂，没有系统科学的决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策成为很多中小企业的惯常作法，而对于它们来说，一个失误的决策甚至就是致命的。很多中小企业的老板，依赖以往的经验，没有科学系统的管理意识。没有把企业的人、财、物、信息等要素看成是一个整体，认真研究相互之间的联系、作用，而是乱抓一气，东一榔头西一棒子，不能通盘考虑企业的发展。在市场中积累的经验与直觉固然重要，但若不能结合现代管理的科学手段，进行客观科学的决策，在复杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。
1.2 缺乏企业战略
古人云：“自古不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。企业管理者或领导者，必须高度重视战略问题，必须具有强烈的战略意识。企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
然而对于大多数中小企业的老板来说，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着很多的误区。比如，很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成战略了，把具体的操作步骤、流程当作了战略。经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。真正的战略应该是企业远景、使命、命题等的全局规划和方针及定位，其核心问题是方向的确定和策略的选择。
1.3 管理体系不健全
目前我国绝大多数的中小企业属于私营或民营企业，企业的创办者文化程度大多较低，没有系统的管理知识，不懂现代企业发展规律，意识不到完整的一套制度对于企业生死攸关的作用。他们的管理经营模式实际上仍然属于家族式管理模式,产权集中于创业者及其家庭成员手中,这种企业产权形态的弊端在于企业内部缺乏完整的管理体制,企业的经营理念、发展动机、管理流程等不是按照科学的完备的一整套体制实现，而是模糊地呈现在“企业家（家长）”或是家庭成员的头脑中。这种管理模式的不确定性和盲目性，导致企业经营决策的重大失误。由于不能理解和接受瞬息万变的市场信息，用传统的人情社会的规则理解和解决企业发展中遇到的问题，当这些规则不能发挥想当然的作用时，往往会茫然无措，以致错失稍纵即逝的发展机遇。
1.4 缺乏自己的人才队伍
什么事情，说一千道一万，千言万语，都离不开一个“人”字，人是最重要、最根本，起着决定性的因素，常言道：以人为本。一个企业或一个组织的运作，离不开人才。企业要做到永续经营，要成为基业长青的企业，更是离不开人才队伍的建设。然而，很多中小企业在人才队伍建设方面存在以下问题。①人才总量偏少，分布不均。一些能人觉得小企业天地狭窄，难以实现自己的抱负。大多中小企业基本上由“泥腿子”当家管理，理念陈旧，经营现代企业的新知识、新技术知之甚少。②引进、留住人才的软硬环境不够理想。一是有些企业的经营方式还停留在家族式管理阶段，对外来人才不放心、不放权、不放手、不放胆，甚至很少为外来人才办理养老、医疗和社保，导致人才频繁跳槽。在企业管理决策层中，近亲繁殖的现象较为严重，也制约了许多能人施展才华。二是中小企业员工工资待遇低差，而城市房价昂贵，使得很多想在中小企业施展才华的人才望而却步，由于在这样的企业工作难以园自己的“房子梦”而不得不放弃。③人才的社会化管理和服务体系不完善。突出表现在：其一，人事管理和人才流动的法规建设滞后，没有形成良好的法制环境，致使人才和用人单位的合法权益得不到保障，人事纠纷时有发生。其二，中小企业职称评审没有纳入正常轨道，享受不到国民待遇。④人才的教育培训和管理不规范。中小企业对人才更多的是以使用为主，对他们在教育培训方面的投入很少，企业人才的继续教育和人才管理的规范性比较差。究其原因：一是不少企业缺少远见，只图眼前利益，不愿长效投资；二是目前中小企业人才流动频繁，业主怕得到培养的人才在技能提高后，跳槽离开企业，投资得不到回报。
1.5 企业文化建设缺位
中小企业由于规模小，发展时间短，基础管理水平薄弱，因此一般在讨论企业的管理、发展问题时，更多谈到的是科学管理，提高管理水平。很多中小企业管理者认为生存是企业的关键，无暇顾及企业的文化建设，这就使得中小企业的文化建设更加滞后。
然而，美国知名的管理行为和领导权威约翰·科特与其研究小组在对企业文化对企业经营业绩的影响力进行了长达11年的研究后，得出如下结果：
从上看出，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。企业文化作为企业在长期的生产和经营过程中逐渐形成的企业价值观念、道德规范和行为准则，可以通过员工的自觉遵循与共同努力，产生一股强大的向心力与凝集力，为危机中的企业提供动力支持。许多中小企业之所以出现融资难、人才短缺、凝聚力低、执行力差、创新力弱、核心竞争力缺乏、发展后劲不足甚至危机频发等一系列通病，企业文化的虚弱正是其深刻的内在根源。
2 对策建议
针对上述存在的问题，应该从以下几个方面着手，解决中小企业发展的瓶颈制约。
2.1 自觉提升素质，增强企业管理意识
企业主的素质决定企业的素质和发展，因此首先企业主要努力提高素质，在观念、能力方面下大工夫，特别是增强企业管理意识，通过学习、总结、借鉴，建立系统的管理思想，纠正企业管理中的陈旧观念和错误认识，把自己从事必躬亲的习惯中解脱出来，立足于企业发展的战略规划，勇于接受、运用科学的管理方法，吸收先进的管理经验，大胆放手建立自己的管理队伍，结合企业实际，创新管理思路和办法，推进企业良性发展。
2.2 制定企业发展战略
无论是大企业还是中小企业，战略规划都是其立于不败之地的关键环节。通俗地说，企业战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略界定企业的经营方向、远景目标，明确企业的经营方针和行动指南，并筹划实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。具有指导性、长远性、全局性、竞争性等特征。
作为中小企业经营者或者管理者来说，他们头脑中对企业的发展都会有一些思路或者想法，如何将这些没有形成理念的思路和想法转化为成形的企业战略规划，如何制定战略规划、如何避免规划成为一纸空文，在实践中应该如何操作等，都应该是战略规划的重要内容。不怕办不到，就怕想不到，有了战略管理的观念和认识，就会制定出符合自己企业发展的战略规划，在此基础上推进企业健康发展。
2.3 建立完备的管理体系
完备的管理体系，应该是对人财物全方位管理的一整套制度。有些中小企业的管理者认为，企业小，无需建立这些繁琐的制度。其实不然，完备的管理体系是促进企业健康、持续发展的必要条件。
要建立完备的管理体系，首先要根据自己企业的实际情况，建起管理体系架构，也就是先分块，决定应该在哪些领域建立制度。一般来讲，不外乎人力资源管理体系、财务管理体系、质量管理体系、安全管理体系、营销管理体系、物流管理体系等等，在此基础上再把每个管理体系需要建立的文件目录拿出来，形成一个完整的管理体系文件框架，然后按框架分步建立，并严格实施，在实施中逐步完善。
2.4 建立自己的人才队伍
众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一，企业间的竞争实际上是人才争夺的竞争。构建自己的人才队伍是企业在发展中必须正视的问题。建立自己的人才队伍，最重要的是建立人才培养制度。由于中小企业不具备大企业对人才的待遇和环境，很难吸引优秀的顶尖人才，所以就必须靠自己的培养。
人才培养是一个长期、系统的工程。对人才的培养要着眼于企业的长远发展，要求企业对人才需求有个长远的规划，根据业务发展趋势，了解自己到底需要什么样的人才，这些人才的培养到底需要哪些基本的环节，在人才培养方面需要提供哪些必要的支持，等等。要始终贯穿于企业业务开展的各个环节中，在每个业务的开展过程中，都要注意人才的培养。譬如，在技术开发方面，不能仅仅是为了做事而做事，而是应该通过做事把人才队伍同时也培养出来，其他业务工作的开展也是如此，所以要求每个企业管理人员在带领团队开展任何一项业务的时候，都应该形成一个观念：我的团队成员是否会因为此一业务的开展而得到某些方面的提升。人才培养还应该从系统方面进行建设。譬如，企业是否形成了一个尊重人才的环境？企业在人才队伍建设方面是否提供了制度上的支持？企业是否能够就人才队伍建设过程中出现的各种问题提供一套系统的解决机制？在员工的薪酬、福利、工作环境、责任分配、监督检查、日常培训等等诸多方面，是否形成了一个互相支持的系统？
总之，企业的人才培养是一个大课题，很多知名企业自己建立各种培训学院或者商学院，形成一套适合本企业需要的培养体系，这对人才队伍的建设是非常有实际意义的，值得推广和借鉴。
2.5 塑造自己的企业文化
企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化，只不过在没有进行系统的企业文化建设和总结的时候意识不到，而这时企业文化中的不健康因素会对企业的管理和发展产生不良影响，因此企业文化的塑造对于中小企业来说也同等重要。
塑造企业文化，当务之急是解决对企业文化理论体系的理解，对企业文化形成正确的认识，然后再探讨企业的做法是否正确以及塑造企业文化的正确方法是什么。企业文化层次论认为，企业文化由精神文化、制度文化以及物质文化组成。企业文化建设的关键点在于首先必须梳理企业的战略规划，弄清楚企业为什么存在，企业的发展方向，企业的远景目标。其次，要进行调研，全面了解企业的文化现状，为以后的步骤打下坚实基础。如何真实、深入的了解企业文化现状是建设企业文化的关键环节。在企业的文化构成元素中，有许多属于民族、行业、地域的共同特征，也有很多个性特征。因此，中小企业的调研要从外部和内部同时入手。在调研工作完成后，可以进行企业文化现状的分析。分析工作主要从企业文化现状的外部和内部两个方面展开，然后进行企业文化现状总结。最后要对企业文化进行提炼。提炼出企业经营理念、企业价值观、企业精神等。
企业文化的建设是一项日积月累的工作，也是一个去芜存菁的过程。建立起良好的属于自己的企业文化，要有长远的规划，并且随着企业的发展要不断完善、创新。
企业管理是一项系统工程，作为企业经营者要立足现实，放眼未来，不拘于一时一事，要在内部管理的系统性和长远性上下功夫，才能内强素质，外树形象，让企业长青。
参考文献：
[1]《破解中小企业管理能力提升的八大难题》.机械工业出版社出版，2006.
[2]中小企业管理现状调查.万国商业网.
[3]何天恩.中小企业之现状与管理.
[4]吴京聪.我国中小企业人力资源管理现状和对策探析.
作者：王新萍