第一篇：给老板建议的一封信
给老板的一封信
老板，我又要给你写邮件了。我发现我们又存在一些沟通问题，很多时候，我不知道怎么跟你表达一些想法，因为很多时候，我们话没有讲完，你就说你知道我们要说什么，很多话题就没办法延伸下去的。其实这样不好的，你是领导，首先就倾听心声，不管我们说的是对是错，不管结果是不是跟你预料中一样的，你都不要那么快下结论。因为你一下结论了，我们也不敢跟你说实话了。一间公司的发展，包括个人发展，首先是要实话实说，实事实干，然后才是为人处事。这样对自己的发展才是最有用的。我们是大人，不能逃避责任，也不能避免很多事情发生，但是我觉得应该用好的心态去面对。说到这里。我不是说你心态不好啊，我只是觉得你最近对他们的脾气都好差哦，除了我们几个女孩子。其实你对他们的脾气要改改啦，他们有时也需要你的肯定，当你肯定他们价值的时候，我想他们一起会加倍努力的，如果有时责怪多过夸奖，人往往就会越来越自卑，就越没信心做事。所以我觉得你要适当夸奖他们，因为你的一个动作或者一句话，对他们来说，都是最大的动力。所以适当的奖励一定要有哦。。。。你不是经常说什么样的将军，就会带出什么样的士兵吗?其实很大的程度来讲，鼓励占60%机会，只要鼓励多了，人家的领悟和思维能力都会跟着你走，到时团队一定会更加强大。但是适当的打击还是要，但是不能把一些话说过了。因为人心受伤了，很难治愈，就算治愈了，也会留下伤疤的。
老板，我知道我经验，包括学问都是不够，很多地方我们都不能正确认识自己，也不能给自己定的位置太高，不是我们没有野心，只是我们希望用行动证明一切。我这个人很多时候希望脚踏实地，一步一个脚印，等我上升到哪个层次觉得自己可以做一些事情，我会主动跟你说的。不是不愿意尝试，对自己没信心，只是现在想把一些小事情和大事情处理好。老板，我个人觉得，你现在有点变化了，觉得你很容易为自己的成功而开心或者有点狂妄，
第二篇：给老板的一封信[1]
一、我国冶金企业质量管理体系运行的基本现状分析
随着我国冶金产品市场竞争的日趋激烈和国家对冶金产品市场管理的逐步规范，越来越多的冶金企业竞相开展了贯彻ISO9000标准工作并取得了明显的效益。这种效益的体现不仅仅来自证书的“广告效应”，更重要的是ISO9000质量体系通过对企业行为的控制，达到对质量的控制。从质量体系文件发布、程序执行、问题反馈等建材产品设计各阶段，到跟踪监控，保证了质量体系文件的贯彻执行，从而在不同程度上促进了冶金企业的管理质量、产品质量的稳步提高。然而，在看到ISO9000标准给我们带来正面效应的同时，反思体系运行以来所带来的负面影响和存在的问题，也给大家带来了许多困惑和迷茫，剖析存在的一些问题和现象有助于说明某些本质性的问题。
1、认证违规操作给ISO9000族标准理念带来的冲击
贯标初期，企业领导及全体员工早已就贯标的目的达成了共识，即贯标认证不仅是为了获取一张“市场准入证”，更重要的是提高质量管理水平，持续稳定地向用户提供优质的产品和服务。但随着我国认证步伐的加快，近{TodayHot}几年来，认证机构也出现了为追求商业利益而降低要求的违规操作行为。
2、现行管理方式与贯标工作缺乏融合衔接
ISO9000族标准为组织的管理提供了一个管理体系，要想发挥这个体系的效能，就要求各级管理人员时刻站在体系内，把日常管理工作与体系要求有机地融合在一起。可是在体系运行中，有些企业的管理层却在体系构建之后，仍旧习惯于脱离体系，而仅凭自己的经验和传统的管理方式进行管理，为获得和保持证书，在迎接外审时不得不搞临时突击来提供“合格有效证据”。这样体系就只能是形同虚设。
3、习惯思维与全新管理模式的反差
ISO9000族标准起源于西方，因此具有深厚的“西方文化”色彩，管理程度化是其最大的特点，而“写你要做的、做你写下的、记你已做的”则是2000版ISO9000标准的精辟表达。当这一标准引入我国，在与东方的“人治文化”的交融过程中，二者不可避免地发生相互碰撞。保持质量管理体系的有效运行比建立一个质量管理体系更加困难，其中最大的难点不在于技术和资源，而是在于思想观念和意识。当前，ISO9000族标准所贯穿的程度化管理思想与有些企业已经习惯于原有管理思想和模式仍存在着较大的反差。质量管理体系文件是工作的依据与法规，需要时常参照，要忠实和有效地应用与执行。
4、部分企业质量体系文件缺乏企业特色
应该看到，部分企业质量体系文件缺乏企业特色，操作性不强。有些企业在贯标初期，由于对ISO9000族标准缺乏一定程度的认识和理解，不知道应该如何建立质量体系，因此，在这种情况下，请咨询师指导有助于体系的建立和有效贯标。但有的咨询机构为了“咨询市场竞争”的需要，为了迎合某些组织“快取证”的要求，仅仅依靠所谓的“模板文件”，通过抄标准条款，抄其他企业的体系文件来帮助组织策划和建立“质量体系文件”，从质量手册、程度文件到作业文件，凡认证所要求的各种文件应有尽有，但与企业目前管理现状无法衔接。其结果必然是写的不能做，做的没有写，只是形成了一套毫无企业特色的质量管理体系文件，不仅达不到良好的控制效果，反而加剧“两张皮”现象的恶化和蔓延。
5、各种质量检查流于形式
检查是体系按PDCA循环运作中的第三步曲，目的是检验体系的遵守与落实情况，发现问题，找出差距，使问题得到纠正和改进，最终提高企业的质量管理水平和产品质量。企业每年组织实施的内审活动、产品质量检查活动以及产品质量抽检复评等质量检查活动中暴露出的问题越来越多，如，有些企业的内审员由于方方面面原因，通常只找一些容易整改的一般性质量问题，仅开出几张不痛不痒的不合格报告来应付各级领导和外审检查。而实际存在的问题很多，有些问{HotTag}题是很严重的，而在内审等活动中又没有被查出来。来自上面的行业检查也不外乎“听汇报、查资料、看现场、作肯定、提希望、下结论”，一般都能过关。久而久之也就普遍形成了一种习惯经验：“没有通不过的检查”。流于形式的检查甚至使广大员工产生了“检查不过如此”的负面影响;二是未能使纠正、预防措施这一改进工具充分发挥作用。
6、制度管理的根基不牢
质量管理体系运行的支撑是制度管理，制度管理必须建立在一个合理、规范、严格的基础上，必须得到企业各级管理层的充分理解和支持。目前，不少企业的质量管理体系制度管理至少还存在以下缺陷：(1)制度所定的程度操作性不强。如不少管理程序，尤其是涉及多个部门接口关系的程度，规定不细致，接口不清晰，流向不顺畅，导致执行困难。此外，不少工艺和检验文件规定粗糙，与实际脱节。(2)程度规定不完整。许多环节由于缺少有效版本的管理程序，往往依照领导或当事人的意愿行事，当领导或当事人变更时，使得后继者无所适从，“另起炉灶”，
造成管理上的随意性。(3)程度执行不到位。个别管理者对程度研究宣贯不够，或者认为程度是束缚自己的“绳索”，在实际工作中往往凭主观经验办事，对程序产生一种不正常的“逆反”心理。
二、质量体系有效性的评价
质量管理体系有效性是对顾客承诺的总结，是满足标准GB/T19001-2000。
a)需要证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用的法律法规要求的产品;b)通过体系的有效应用，包括体系持续改进的过程以及保证符合顾客与适用的法律法规要求，旨在增强顾客满意。
1、质量方针和质量目标的适宜性和实现情况
是否体现了组织的经营战略和质量承诺，反映了顾客的期望和要求，与组织的实际相适应及目标实现情况，各过程获得的业绩。
2、人力资源、基础设施和工作环境满足要求
如根据测量任务需要选用适当的设备，对关键质量特性配置了满足质量要求的测试条件和具有资格的人员，对生产和服务过程的重要过程，规定了合适的生产设备/方法/人员/适宜环境或开展过程、设备认可，对关键质量特性规定了合适的检测设备/方法/人员/适宜环境，其精密度、准确度满足要求。
3、主要过程和关键活动达到预期结果
关键质量特性、重要工序的监控包括：人(培训、持证上岗)、机(日常维护、需要时对设备认可)、料(符合图纸、工艺、保持标识)、法(作业指导书、质量记录、统计技术)、环(符合工作条件要求和相关法规要求)、信息(质量信息过程、反馈渠道畅通)，特别是对产品或服务过程的关键质量特性、重要的工艺参数进行监视和控制，并制定了适宜的操作指导文件。
4、产品与顾客、法律法规和预期用途要求的符合性和稳定性
在策划产品的监视和测量活动时，应充分考虑并依据法规/产品标准/内控标准/合同、检验指导书、记录要求等所有必要的基本文件要求，原材料、外购件、外协作件的进货检验均有书面检验规则，包括必要的检验要求和放行准则，确定进货检验范围时，考虑包括外包过程的控制程度、提供合格证据，按规定进行，对主要原材料的质量要满足最终产品的质量要求;有过程检验程序规定且包括必要的检验要求和放行准则要求的产品按要求进行，最终产品检测项目完整、检测方法适宜、检测设备充分及检测结果符合规定，记录放行足以证明产品合格且国家抽查质量情况。
5、顾客满意程度方面
合同履行率提高、顾客投诉抱怨减少、退货率降低，对处理顾客造成的损失、减少顾客对产品质量的投诉意见，均规定了服务内容、实施方式、服务结果验证并实施。
6、数据的收集、分析和利用，持续改进措施的有效性
如供货质量、产品的质量状况及发展趋势，质量目标和各职能层次的目标实现程度，通过认证前后对比，在技术、管理、人员素质以及提高工作效率或产品信誉、市场竞争能力以及顾客满意上的变化。
7、内审、管理评审、纠正/预防措施等自我完善机制的有效性
按计划开展了内部审核，配备具有专业知识和审核能力的审核人员，审核具有一定频次，和深度，按规定时间进行管理评审，且具有一定的范围和深度，对评审结果采取必要的纠正/预防措施，实施有效验证，无效的是否采取了进一步措施，直至问题解决，组织建立自我约束、自我完善、保持与改进的良性循环的管理机制。
8、认证证书及标志的有效性
在哪些场合提供并展示为哪些客户所承认和接受，在提高产品的信誉和市场竞争力方面发挥作用，它们的使用是否符合规定要求。
9、对不符合审核、内审过程中发现的问题汇总分析
找出现行体系中存在的薄弱环节，提出改进的建议，寻求发展的空间。
三、质量体系运行有效性的对策与建议
1、统一认识，牢固树立贯标的长久思想
作为一个追求更大发展的冶金企业来说，各级领导应当树立贯彻执行标准的长久思想，贯彻目的要正确，态度要鲜明。应充分认识到：贯彻执行标准的功能不仅仅是一张证书所带来的“ISO9000族广告效应”，更不是一面流动的红旗和奖牌，那种“认证通过万事大吉，穿新鞋走老路”的做法有害而无利。企业需要的是管理质量、产品质量的实实在在的提高，必须是质量体系运行的典范和最积极的实践者，通过制定质量方针和质量目标、体系策划、领导
内审、主持管理评审、决定重大改进策略等质量活动来推动质量体系有效运行。
2、以质量管理体系为中心，整合各种管理制度间的关系
任何一个企业的管理体系均由多个别部分构成，如经营管理体系、质量管理体系、财务管理体系等，这些体系的运作是相辅相成的，可以整合成一个整体。在这些体系中，以ISO9000族标准制定的质量管理体系来整合其他体系，无疑会对企业在管理上带来巨大的效益。因此，各级领导应把主要精力放在质量管理体系实施上，使质量管理体系真正成为各企业开展经营管理、质量管理、安全管理等的有效管理平台。
3、重新识别质量体系过程，建立和完善具有企业特色的体系文件
ISO9000族标准对组织所要求的程度文件有两类。一类是必须编制的6个文件，这类文件是通用的、强制性的，必须按标准要求编制。另一类是组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件，此类文件应根据组织的规模和过程控制的复杂难易程度等实际情况来编制。标准从来没有规定凡体系运行过程都要编制程度文件并留下记录，因而使组织有了更大的自主权和灵活性来编制文件。编制了文件就要执行，在实施中应不折不扣地执行文件要求，只有把文件要求贯彻在日常工作及每个过程的控制要求之中，才能发现文件编制的种种不足，并不断完善与改进。
4、重视质量管理制度化、法制化建设
构建了一个完整的质量管理体系平台后，要达到理想效果，关键在于执行。因此，在这方面笔者认为应从以下几点考虑：
(1)各级领导、成员首先在思想上要有一个大转弯，坚决摒弃原有的习惯思维和工作方式，一切按制度、按程序、按文件办事，彻底实现由“人治”向“法治”的转变，牢固树立“依法治企”的管理思想，提高执法手段和执法水平。
(2)要明确各职能部门是“管理部门”，而不是“服务部门”。要给他们充分的职能和利益保障，充分调动他们的积极性和管理才能，使他们有更多时间和精力来研究本企业、本部门的管理理念、管理规律和科学方式，并在建立健全与创新管理、监督、制约、激励等机制上下功夫。
(3)“依法治企”的另一个核心是“强化质量奖惩与考核制度”。目前情况下，处罚可能是现阶段确保体系有效运行的一种有效手段。对各部门、各企业及各级成员工作质量的奖惩与考核应提到议事日程上来。只有这样，“提高管理水平、管理出效益”的口号才能真正落到实处，贯标工作的“两张皮”现象才能彻底根除。
5、强化内审和管理评审的力度
内审和管理评审是企业质量管理体系的主要自我激励机制，是实现体系自我完善的重要手段，企业能否认真去做，对提高管理体系的适宜性、充分性和有效性有着十分关键的影响。一是时间上应予以保证，做好内审和管理评审的计划，并务必按期按计划进行。在时间和资源分配上应突出重点，把重点放在产品质量的关键过程上。二是不断提高评审人员的素质，必须由有足够经验、可以胜任的人员参加，不能滥竽充数，并要注意专业知识上的搭配，但要防止审核员审核与自己有某种直接责任关系的部门的情况发生。三是必须加大审核力度，保证评审质量，对内审出现的不符合项必须抓好纠正和预防措施的制定、落实及效果检查，通过纠正及预防措施的实施促进质量管理体系有效运行。管理评审不仅是为了确定企业的质量方针、目标的总体是否有效，而且还要根据技术进步、市场、质量概念、顾客需求等变化对质量管理体系的适宜性做出评价，以使企业永不落伍。
6、加强培训和教育
培训和教育是企业发展的一个永恒主题，在企业完成认证以后，质量管理体系的培训和教育不应有丝毫的松懈。一是质量意识的提高需要通过各种方法培养。只有不断加强质量意识，才能使员工自觉地把自己的工作同企业产品质量、成本、效益及顾客利益联系起来，尽职尽责地做好各项工作。二是只有不断加强对体系文件的学习，才能使人人掌握体系文件的要求，加强对八项原则和十二条质量管理体系基础的理解，消除各种误解，把文件化的标准与实际工作有机地结合起来，真正做到“写到的就要做到”。三是应加强工作方法或操作技术方面的培训和教育，包括对管理人员、内审人员、特殊工序检验人员、操作人员的培训要特别注意对骨干力量和后备力量的培养。一支质量意识高、责任感强且训练有素的职工队伍是企业质量管理体系持续有效运行最重要的资源保证。
7、重视持续改进
“改善无极限”，持续改进是组织管理的一个永恒目标。质量管理体系认证只是企业质量管理的新起点。质量管理体系必须不断完善和改进，不断地发现问题，找出原因，进行改进，才能适应企业的发展和外部环境的变化。对质量管理体系中组织结构、资源以及每一项活动、过程的每一次改进，都是一次飞跃。持续改进才能使企业的质量管理体系总是处在良性循环发展之中，才能保持质量管理体系的持续有效运行。
要开展持续改进，应做好以下工作：一是将持续地对产品、过程和体系进行改进作为组织及每一名员工的目标，并保持一致行动;二是要周期性按照“卓越”的准则进行评价，识别具有改进潜力的区域，同时制定相应的改进措施和目标，以指导和跟踪改进活动，并且对任何改进给予规范，以确保持续改进过程的有效性;三是要鼓励预防性的活动，全面贯彻预防为主的思想，积极寻求和准确把握进行质量改进的机会。着眼于问题的预防，而不是等出了问题、造成了质量损失再去改进;四是企业领导层对质量改进要予以足够重视，创造必要的条件，包括向每一位员工提供有关持续改进的方法和工具方面的教育和培训。
当然，企业认证之后，要保证质量管理体系持续有效运行，更重要的是充分注意“领导作用”与“全员参与”。领导者的模范带头作用，设定具有挑战性的目标，向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度，鼓舞、激励和承认员工的贡献，教育、培训并指导员工等等，不仅在贯彻时重要，同时，在认证后，对保持体系持续有效运行也起着极其关键的作用
3)运用ISO9000质量管理体系的基本原理和理念，督促健全和完善质量管理制度。
制度是企业员工应遵循的行为准则和规定。通过剖析各类查处的案件发现：不法供应商利用制度的缺失与缺陷这一管理盲点实施违法乱纪。应运用ISO9000质量管理体系的基本原理和理念，结合企业实际，检视、修订和完善原燃料质量管理制度，实现制度体系符合现代企业管理理念和廉政建设的要求。
推行ISO体系的好处:
一般说来，好处分内外部：内部可强化管理，提高人员素质和企业文化;外部提升企业形象和市场份额。
1. 提高企业形象,提高客户对企业的认知度.
2. 提高内部工作效率,降低成本提高企业竞争力.
3. ISO9000标准是一系统性的标准，涉及的范围、内容广泛，且 强调对各部门的职责权限进行明确划分、
计划和协调，而使企业能 有效地、有秩序地开展给各项活动，保证工作顺利进
4. 一次把工作做好，以最少的成本赚取最大的利润;
5. 使企业内部各类人员的职责明确，避免推诿扯皮，减少领导的麻烦。
6. 强化企业内部管理，稳定经营运作，减少因员工辞工造成的技术或质量波动。
第三篇：众多老板转发给员工的一封信
1. 做事很重要，但是更要学会做人。
新人入职如果只是埋头做事，最后顶多是个兵，当不了将。所谓做人不过就是多笑点，多帮点，有事儿多主动点，这些“多”不会让你累死，但是会让你很快能融入这个团队，让大家记得你。
多笑，多说，多问，少气，少打听。
每个人都喜欢正能量的新人，背后打听和筹划一些扯淡的事儿，是很二的，因为你根本不知道你打听的对象，谁是你的领导的对头，也不会知道你打听的问题会怎么被添油加醋的传到谁的耳朵里。
所以，做积极正能量的自己。
多说几个“我试试看”，少说几个“没问题”以及“我不行”，或许是最好的打开局面的办法。
2. 领导没有教你更多的义务，所以如何能让对方更多的教你，那才是你的本事。
坦白说，新人来了就是干活，帮领导分担工作。 所以做事是肯定必要的。
领导为了让你做的事情能多快好省，可能会交代你一些流程或者经验，但是他能不能和你分享更多，取决于你的工作成绩和态度，以及你怎么对他。
因为他没必要教你，而且教会徒弟饿死师傅这样的事情不少，他凭什么教你? 浅薄的讨好固然是受用，但是不会太奏效。 大家都是老油条出身，还能败给你这种小伎俩? 所以真心对他人是必要也是根本。
所谓的真心不是让你关心领导家门牌几号，生日多少，而是帮他做一个会议列表，提前发一个会议通知，吃早饭的时候发个短信问他要不要带杯咖啡，其实不过是最基本的人情往来。
任何培训都需要交学费，你上班做下属，用不着学费，那好歹也要一点人情投资不是么?
3. 纠结是你自己的事儿，但是永远不要和你的上级以及同事闹脾气，因为没人欠你什么。
新人入职场，跳槽一两次，多数原因都是因为迷茫，找不到方向。 也会有自己选的这个职业自己不知道喜欢不喜欢或者能不能做长久。
这种迷茫都是自己的，加之失恋、劈腿、外遇、这些个人理由，都不是你怠工顶嘴甚至闹脾气的理由。
不想做了，想走就走的干干净净，没必要大发一通火，明天不来了，这样很没意思，而且我担保你有了一次，下一次也依旧会如此。
4. 有没有目标不重要，重要的是先留下来才能活下来。
很多领导都会问新人目标，大多数都没啥谱，有一些二货会很自负地说我的目标就是做你的位置，这种是意气风发，也算是不错的。其实有没有目标并不重要，目标可以慢慢找，但是撑过试用期，留下来，活下来，这个才是最重要的。
也许有人会说，这个工作有那么重要么?
对不起，如果你这么看，那你不重视工作，工作也不会重视你。
5. 你的工资永远会比你付出的少。
这是肯定的，所以你用不着不平衡，你付出的同时，你获得不仅仅是工资，还有经验。 想加工资的办法除了好好表现就是升职，而你距离下一个位置有多远，你自己清楚，领导更清楚。
6. 做好随时清空自己学习新知识的准备。
这句话是告诉那些转行的同学的，虽然每个门类都是相通的，但是清空上一个地方学到的东西，让自己从低姿态做起，你会更容易学到和补充到新的知识，尤其是换了一个门类和领域之后，完全新人的面貌去做事情，把自己清零会更容易找到定位，学得扎实。
7. 学会使用图表分析问题，学会自我总结。
图表是最好的概括方式，小到一本书，大到个人理念，你可以随意在纸上圈一个圆，一句话概括这部狗血电视剧讲的主要内容，之后画出几个并列的分支，列出起承转合，之后用线条标明各自的关系，最后汇总发表你自己对这个电视剧的看法，由此可以推展为，这个电视剧的营销组合动作，以你个人的认知你是如何知道它，尝试用自己的认知来确定这个电视剧的推销手法，之后再总结整合营销里的先后顺序以及节奏，最后列出自己的观点。
概括和总结是和必要的事情，而且这种事情很简单，一般一张A4纸就能完成。 你可以列出今天的五项工作任务，之后分出这些工作任务所需的条件，目前进展的情况，接下来分成的步骤，以及总结自己今天可以完成几项，还有如何有机组合自己的工作顺序。
时间久一点，你也许会找出自己工作的规律，比如上午工作效率是否是高点?下班前的工作是如何?一周下来你大概就知道如何合理分配自己的工作时间和节奏，进而找到哪天可以休息，哪个时间点可以放松，哪个时间是打电话沟通的好时机?哪个时间可以安静写点东西。
总结是提升自我最必要的条件之一，当然，学会概括总结人，你要面临的就是，也许你的感性思维会越来越萎缩，但是你的逻辑和条理性会很好。
8. 每个人都有秘密，所以不要问不合适的问题。
每个人都有各自的雷区，有一些私人的事情，除非对方主动提起，不然不要冒然发问，比如是不是结婚了?(也许对方离异)，比如对方的女友是做什么的等等。
职场不是朋友圈，一些在你看来无关痛痒的话题，也许是对方的雷区。 谈资就是谈资，没有原则好回答的，或许是最安全的。
9. 提高就是大量的练习和被否定之后还能活着。
所谓的学习就是给你更多犯错的机会。
学多了自然就会了。错多了，被骂多了，自然就长了记性。 至于被骂了，第二天还能坦然笑出来。
被训斥了，第二天还能毫无芥蒂的一如既往，这就是所谓的新人压力。
没有人应该欠你什么的一定要顺你的意思，要安抚你，要鼓励你，要如何如何你，做错要承认，但是担责任的都是领导。没有人的成长是顺顺利利的，除了领导是你爹，其他人没这个义务要帮你擦屁股。如果领导已经帮你擦了，那你让他骂两句不是也应该么?
10. 忍耐领导的脾气，只听那些对你有用的话
每个领导都有各自的短板，做领导的位置承受的压力也一定会不一样，不要在他脸色不好的时候还去墨迹，即便是这样，当炮灰也是在所难免。
领导迁怒于你，那是他自己的问题，你在没有成长之前能做的也只有忍耐。 如果能可以包容你的领导，并且学到了他的所有，那么取代他的日子还远么? 相反，受不了委屈，还没本事的人，你又怎么可能指望自己升职呢?
11. 和领导做朋友，但是请在内心保持距离。
其实每个领导都很喜欢和下属亲近，以打造亲民的假象。 但是每个领导内心其实都很清楚的有着界限。
你可以和领导亲近，但是请在内心时刻记得他是你的上司。
你也可以选择和领导公事公办，但是请记住，没人喜欢不冷不热的人，你如果觉得自己能办事儿，那你会永远都只能留在那个能办事儿的位置上。
每个人都喜欢所谓的心腹和干将，所谓的亲信就是有得力又贴心的人，也只有这样的人才会得到重用以及推荐。
好朋友之间可以互相损，好朋友之间可以毫无顾忌，但是对于上下级来说，请暂且当他是你师长，你以尊重他的方式去亲近他，或许彼此都会更舒服一些。
12. 适应你领导的做事风格，弥补他的不足才是你存在的意义。
每个人都会有各自的风格，每个人都会和自己风格相同的人亲近。 性子急的人喜欢反应迅速的人，强势的人喜欢第一时间去执行的人。 所以短时间内快速适应你领导的做事风格，是合拍的第一要素。
如果对方是一个急性子，和你要一份资料，你偏偏是一个慢性子，隔了一天才给，那估计你留不下，且会死很惨。
配合领导的风格只是第一位，弥补他的不足才是一个下属存在的价值。 急躁的人很容易不注意细节，慢性子的人计划执行力一定会不强。你所能做的就是依据这些，帮性子急的领导把控细节，提醒慢性子的领导他的日程安排。
做不做是他们的事，但是领你的人情是一定的。
做下属不能为领导分忧，那你就永远只能做一个下属。
13. 给自己定一个大目标，这没什么不好，这样你才能知道你要提升什么。
一般入职一年左右就会到了该指定目标的时候，如果你的目标是你某个同事的位置，那么你就要知道，你和他还差了几级，如果你的目标是你领导位置，那你就要多总结，除了能力，你还差什么?
有目标是好事，毕竟比没有目标强。
能不能做到也许不要重要，重要的是，知道自己始终在向上。
14. 存在感很重要，自信也很重要，克服孤独感，顶得住压力。
没人能得到全部的人赏识。
一定会有人喜欢你，有人讨厌你。 关键是让哪些人喜欢你!
同事喜欢你，只是团队融合，但是未必得到更多提高。
领导喜欢你，要看是怎样的喜欢，如果只是单纯的吸引，那还是尽早换工作必要好。 要有成绩的表现，要让领导看到你的个人能力，这需要机会，也需要努力。 机会只要肯等一定会有。
有了机会也许会有升迁、奖励、遭人嫉妒一定会难免。
顶得住这些，扩展你的圈层，淘汰那些只会嫉妒、嚼舌根以及矫情的各位亲们，其实那没什么不好。
如果你是天鹅，那么请不要留念早年还在的丑小鸭的窝。更不要因为几只鸭子的酸酸的吐槽怀疑自己今天的一切。
你的成长是自己努力换来的，向上走，势必要抛弃一部分人和群体。
因为“前进”是一个动词，你选择出发，就没必要再为那些留在原地的人而叹息。 向前走，走你该走的路。
每个人都喜欢和积极向上的人做朋友，那些害怕吃苦还羡慕你的人，他们可以和你继续做生活里的朋友，那些嫉妒你成长所以背后黑你的人，你根本没必要在乎他们。
15. 高效不等于慌乱，反应及时不等于报告过度
在你本子的第一页空出来，随时记录新同事的名字，每天抽空温习，方便下次准确称呼对方。在你本子的最后一页记录重要的电话、联系人、联系方式，工作流程、关系系统密码等方便随时查阅。
高效是反馈及时，不代表慌乱，稳，是一个人该有的一个必要素质，处变不惊其实不是考验你应对的办法，而只是考验你调整自己情绪的能力。
领导指定的任务，第一时间反馈自己接到指令，开始进行工作，之后要在重要节点报告工作进展，不要有事儿没事儿去烦领导，因为工作是派给你的，如果凡事都请示，要你干嘛?
16. 多做有准备的发言，不要信口开河，思考很重要，沟通更重要。
也许有的同学会说，如果不汇报，那很多事情我做不了主啊!那怎么办?擅自做主一定会被批啊!
参加过培训的同学一定都知道买火车票的案例。
老板让你去买火车票，你去了，排了三个小时的队，售票员说没有，你回来报告说，老板没有票。 这样的员工被骂死也活该。
派另外一个人又去，也花了三个小时，他回来也报告说，没票了，但是可以到某某站转车，是几点几分的，大概是多少多少钱，如果非要买这趟车，黄牛票大概是多少钱，而且他还托朋友可以拿到打折的机票，大概会比火车票高多少钱。
后一种员工，如果你是领导你会不喜欢么? 同样都是没买到票，为什么后一种更招人爱?因为后一种他思考了，而且他真的是站在为领导着想的角度，给出了好几种方案，同样的三小时工作时间，你就做了排队一件事，他做了多少事呢?
所以你如果嫉妒谁会拍马屁，那先摸摸自己的胸口问问自己，如果你连马都不知道在哪里，你还拍得着屁么?
所以由此推展下去，你的发言，你的每一次表现一定是要经过思考之后才能脱口而出的东西，不要相信所谓的灵光乍现!那都是深思熟虑以及经验之后的结果。
最后，忍得住打击，谁都是从不会开始学起的。
新人失败是必然的，走弯路是难免的，有挫败感是经常的，成就感如果那么好取得就不叫成就。
职场人最大的本事不是你在台面上有多光彩，而是你摔下来，还能快速收拾一地的碎片，之后露出笑容对自己说，没事!再来!
第四篇：富士康老板给员工的一封信
如果：
(1)你只是接电话，告诉客户不知道、没办法。
(2)你只是开订单，不连络、不追踪，有问题不回报、不处理。
(3)你只是打报表，不确定数字正确性。
(4)你只是接电话，从未希望客户有满意的感觉、从未希望客户多订一些货。
(5)你只是认为自己是助理，从未想过自己一言一行代表业务、主管、老板、公司。
那么，你不够格做一个称职的助理，你的工作，任何人都可以取代。
如果：
(1)你从未将部门业绩目标时时刻刻放在心中。
(2)你从未想过个人目标攸关部门目标达成。
(3)送样后，从未想过结果如何，为什么没消息。
(4)报价后，从未追踪为什么没有订单，差多少可以成交。
(5)订单多了，从未去想怎么回事，随波逐流、随客户起舞。
(6)订单少了，不去追查什么原因，毫无感觉、毫无动作。
(7)你从未想过在客户面前更专业、更守信。
(8)工作不规划、时间不管理、成本不控制、客户不教育。
(9)你认为开发新客户、新市场是麻烦的、痛苦的。
那么，你不够格做一个称职的业务人员，你是我们大家的负担。
如果：
(1)你不把客户需求当非常的重要。
(2)你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。
(3)你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。
(4)业务反应客户的问题，你嫌他烦。
(5)客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。
(6)你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、〝不可能〞挂在嘴边。
(7)你每天上班当作例行工作，不主动寻找问题、改善品质。
那么，你不够格做一个称职的生产部主管，与你共事，我很疲劳。
每日我们在外努力，没有良好的品质，没有良好的服务做后盾，一切效果会打折扣，对客户的承诺都会跳票，我们便成口才一流、品质二流、服务三流的公司。
如果：
(1)有骂没有称赞、有惩罚没有奖励。
(2)对企业有利的，不立刻行动。
(3)经常把〝再看看〞、〝再研究〞挂在嘴边。
那么，我也只能偷偷的说，你不是一个称职的老板。我不能多说，毕竟你还是我的老板。
结语
(1)郭台铭说：我不是天才，因为天才只能留在天上，我们顶多是人才，但要有执行力才算数。每个人每天都会有时间的压力、品质的压力、成本的压力及业绩的压力，没有压力不是〝工作? 而是〝 玩耍〞。本人深有同感，欠缺压力还会使我衰老。
(2)去年，我们的表现平平。今年，我们目标都已确定，时间过了六个半月，虽然暂时达成不佳，但我仍深具信心，景气、SARS并不可怕，怕的是没有危机意识，没有检讨的能力，没有执行的能力。
我有一个梦：
我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。
我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。
我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。
我希望大家努力合作，辛苦的过程可以换来年终丰富的收割。
第五篇：就人事工作给老板的一点建议
任总：
你好!
来公司接近半月，我想说一点了。
我不敢说自己的能力有多强，但我知道自己的梦想有多大。我清楚自身优势所在的同时也知道自身的瓶颈所在。我为理想而充满干劲，也会因理想和现实的差距心存懊恼。
我自09年7月大学毕业以来，除了在生产一线做了一个多月生产工人后，我就一直在从事人力资源六大板块的工作，我非人力资源专业出身，但我相信事在人为。我相信第一份工作给我的启示，我时常回忆第一任老板对我的教诲，有的东西在学校里学得到，有的东西却在学校里永远都学不到，这就看一个人的悟性如何。这也就是有人能做老板，有的人只能拉板车的原因。
在这里，我闲话少说，就目前我司一个运行现状，结合我自己在人事方面的一点工作经历，谈谈自己的一些想法和建议，老板你也可以把它当作工作设计来看，权且抛砖引玉吧!
一，人力资源规划这是人力资源六大板块中的第一大板快。我们做事情，都是先在脑海里有了一个特定的规划才去做的，否则就可能是无稽之举，必定徒劳。我司很小，麻雀虽小，但也要五脏俱全。从我司目前的一个实际出发，有注塑部，有工模部，有所谓的品质部，有所谓的物控部，有所谓的行政部，有所谓的财务部和业务部，但很多时候都是一人分饰几角，部门划分不明，人事分工不明，换句话说就是体系不健全。这就需要一个合理的部门规划，进而根据部门规划合理规划部门人选，做到专人专职专事。这一点，在很多小公司老板来看，一人扮演不同职场角色是很正常的，其实这是走进了一个误区。先不谈个人因素，单就社会分工来说，这一点就完全能否定职场里的“多面手”，即使有，其一个人的主业也必定会受到削弱，从而影响了工作效率。
二，人员的招聘与配置部门规划好了，部门人员编定好了，接下来就是人员的招聘与配置问题了。何时招聘，如何招聘，去哪里招聘，招聘谁，是人事部的事情，如何配置，如何才能优化配置，也是人事部的事情。但此项工作可以用八个字去概括：定岗、定编、定员、定责。整个程序一脉相成，一气呵成，缺一不可。譬如，我确定了一个部门的岗位，以人力资源部为例。我确定了人力资源部的组织架构如下：人力资源部主管—前台文员—招聘专员—培训专员—绩效专员—薪资专员—员工关系处理专员。这就是一个定岗，人力资源部有7个岗位，接下来就是定编。我定为：主管一名，前台文员1名，招聘专员两名，培训专员两名，绩效专员两名，薪资专员1名，员工关系处理专员1名，也就是说，此人力资源部的编制为10人，即为定编。接下来定员，即某项特定的工作谁做的问题，再接下来定责，即如何做对谁负责的问题。什么样的人做什么样的事，什么样的鸟住什么样的窝，很贴切的比喻。
三，人员的培训与开发每一个公司，无论大小，都有其特定的企业氛围和运行模式。每一个公司，在发展的过程中，都会对其下员工提出更今年一步的要求，所谓优胜劣汰，适者生存，企业与员工都是处于一个竞争的环境中。对于一个新入职者，对新的工作环境一无所知，为了使其尽快容入新团队，需要入职培训;每一个新中有理想有抱负的员工，都希望在职场中越走越好，这其中，相关的培训就不可少。很多的研究证据表明，一个企业的培训工作做的好，可以为企业节省20%的成本，很多的就职者，往往把在职培训作为选择企业的第一要素，健全的培训体系，不仅能为公司培养和开发新生力量，同时更能吸引就业，稳定
就业。
四，薪酬管理给我一张全公司全年的工资单，外加公司全年的收支状况表(赢利报告)，结合实际生活水平，我就可以判断出目前公司的薪资水平在同行业中处于一个什么样的水平，就知道该如何去制定一个较为合理的薪资结构。在这个问题上，很多HR管理者是栽了跟头的，因为薪资管理是一个很敏感的话题，做为人力资源部负责人，对待员工，他代表老板，面对老板，他代表员工，而劳资关系又永远是老板与员工心中永远的痛，这就注定了HR在薪资管理上的心有余而力不足。但就我司目前而言，除了单一的底薪加加班费的薪资结构外，还应加大绩效薪资。这可以极大激发员工的工作热情，提升公司形象，赢得社会声誉。
五，绩效管理我在上一点中说到的绩效薪资，也是指绩效管理中的一部分。以我的经验来看，绩效要想得以很好的实施，与良好的企业氛围分不开的。因为在很多私营公司，老板很看重制度对员工的约束力，从而制定很多的条条框框去约束自己的员工，以求的管理上的精进。在公司的管理上，这一点无可厚非，但关键的是，我们忽视了一点，在我们制定各项管理规章制度的同时，员工的心声我们能听到多少，我们要求员工如此做的同时我们自身为员工做了多少。把员工当成自己的硬件的老板才有可能走的更好更远。当一种约束变成了一种习惯之后，企业的管理就成功了。
六，员工关系管理这最后一条算是对前五条从一个侧面的概括。前面几点的工作做到位了，这最后一点也就基本上水到渠成了。
这是人力资源六大板块的一个基本工作内容，大的公司将它分的很细，小公司呢，则将人事与行政混在了一起，其实在工作中，人事与行政也有很多雷同的地方，只不过前者侧重事前，后者侧重事后。
我司的人事工作如何开展，我心中有个大概，但还需要你的大力支持。同时，我一个人处理公司的人事行政工作，倍敢工作量之大。在这里，如果只是做一个类似文员之类的工作，我想我就不会来了，你也不会花2500请我。但若如果想真正把体系建立起来，我还需要一个人协助我处理一些文案方面的工作。