要写好一篇逻辑清晰的论文,离不开文献资料的查阅，小编为大家找来了《发挥战略优势规划企业经营论文(精选3篇)》，仅供参考，大家一起来看看吧。摘要：自“十二五”以来，党和国家越来越重视制订和实施中长期发展战略规划，中国企业制订实施五年发展规划已逐步形成一整套行之有效的方法。制订和实施五年发展规划已经由完成中央、地方行政任务，变成企业的主动行为。企业从重视战略规划编制逐步向加强战略规划实施转变，战略实现闭环管理成为现实需求。
发挥战略优势规划企业经营论文 篇1：
分析战略规划对企业持续发展的意义及落地支持机制
摘 要：企业的战略规划决定了企业未来的发展方向，企业的发展目标也因战略规划发生着变化，战略规划指导着企业的经营理念，也指导了企业经营目标的实现和各项经营措施的实施。企业要根据当前的企业运营情况，制定有效合理的发展战略方案，并保证战略规划方案有效的落地实行。本文主要针对战略管理规划对企业可持续发展的意义及落地支持机制进行探究，希望可以更好的帮助企业提升战略规划水平。
关键词：战略规划;企业持续发展;意义;支持机制
在当下社会，社会主义市场经济的快速发展，使企业不得不推进其改革发展的步伐，虽然各行各业都迎来了巨大的发展机遇，但同时挑战也伴随而生。中国绝大部分企业在运营理念和运营机制方面仍然存在着落后之处，都需要不断的完善，因此企业战略管理规划有很大的发展空间。现代经济的快速发展，需要企业调整利益收益的渠道和结构，并考虑企业未来的价值增值，在制定战略规划的同时，一定要兼顾内外部环境，并找到企业发展的内源性力量，全面的分析现阶段的状况。保证当下资源合理高效分配与企业之间的关系，科学合理的规划与落实各个环节之间的关联性，从而给企业带来可持续的发展。
一、战略规划对企业持续发展的优势分析
近年来，随着社会对环保要求的提升，以及国际贸易主义等环境因素的影响，企业的生存和发展形势之所以如此严峻，正是因为其遭受了巨大的挑战，面临着诸多市场经济发展过程中行业与行业竞争带来的困难和风险，但也是企业转型的最佳良机。企业只有把困难和挑战转化为机遇和动力，才能更好的获得发展。企业未来的发展方向需要战略规划的限定，同时也需要企业经营目标的履行，企业根据自身的实际情况制定和实行。因此，企业长远的战略规划能够使其各项活动更加顺畅，资源利用率更高。北京小米科技有限责任公司在2012年根据详实的市场调研和分析我国市场需求，有效利用内外部竞争压力，适时调整企业规划和发展目标，全年内实现小米手机销售719万部，实现126.5亿的销售额，由此可见企业战略规划的重要性。
（一）明确企业未来发展方向和目标
对于企业来说，如果想在这个行业领域占据有利地位，并且快速长远的发展，就必须要拥有明确的目标与方向。无论是高层管理者或员工，都要为这一目标，付出努力前行，最终才可以达到目的。首先，企业战略规划的宏观环境考虑因素，需要分析其所属的行业价值链以及多种力量模型之间的博弈关系。企业战略规划是指明其未来发展的方向和目标，其目标并不只是针对企业所有者或管理者，而是企业全体成员。当企业所有人都拥有了新的发展目标就会在积极主动，朝向相同的目标努力，卯足一股劲，在今后的工作中更加有动力，更好的提升个人素质，并站在企业的角度思考问题，降低企业综合生产成本和管理成本，实现企业最终经济效益的稳步提升。
（二）提供实现发展目标的有效路径
企业的发展是与战略规划方案和规划水平息息相关的，这在一定程度上影响了企业发展的天花板。企业必须要在科学的战略管理指导思想引导之下，才能更好的接近自身的发展目标，朝向新的建设目标努力并达到更好的发展效果，战略规划可以为企业实现目标提供一定的方法。对于企业来说，只有建立科学合理的企业经营管理模式，才能有效提升企业的能力。企业战略规划要明确企业各个业务模式、技术发展、人力资源管理水平等等，都可以成为企业发展的有效路径。
（三）促使企业更加有效的整合各类资源
在企业长期战略发展的过程中，既要结合企业自身的现状，又要考虑企业未来需要面临的问题。从营销和管理的角度入手，企业资源都应该被合理的配置，企业如果想要获得更长久的利润，就必须要具有资源整合的能力，资源是企业发展的基础。为此企业为了更加有效的整合各类资源，应该全面实现对于这些资源的编码及记录实现资源力的最大化，并发挥其优势，有效整合各类资源。
二、战略规划落地支持机制的建立
企业战略规划的有效实施，战略规划必须要落地，才能够真正发挥作用，完善的战略规划落地，应该包括：项目的实施、评估及后续改进。
（一）规划制定的支持體系
基于企业的发展实际，在战略规划落地支持机制的建立过程中，应当规划制定的支持体系，应当充分考虑企业的发展状况以及企业面临的威胁。通过对宏观环境以及微观环境的分析和总结，探讨企业发展的方向以及支持体系在建设过程中的侧重点。在宏观环境上主要应分析政策导向，行业地位等的变化情况，在微观环境的分析中，应当分析企业核心竞争能力，人力资源的状况以及产品规模等基本情况。通过内外部环境的综合分析，能够掌握企业的发展情况，为整个企业发展提供思路支持，使整个企业在发展中能够具备突出的特点，能够在市场竞争中占据优势，否则失去了支持体系的支撑，企业在整个市场发展中将会面临着严峻的挑战。
（二） 规划实施的支持体系
1、 组织保障
为保证企业战略规划得到有效的实施，在支持体系的建设中，组织保障是重要的保障体系。组织保障主要是指企业的组织架构需要符合企业发展要求，需要根据企业发展的内容和特点以及企业战略的要求夯实发展基础，并通过调整组织架构的方式，提高组织架构的合理性，保证组织架构能够在布局中实现对企业的有力支持，使整个组织架构发挥起指导作用，为整个企业的发展奠定良好的基础。
2 、制度保障
企业在发展中需要完善的制度作为依托，通过制度规范企业管理行为，使整个企业在各项管理制度上能够达到完善性标准，能够根据管理制度的特点和实际需要以及管理制度的具体情况采取有针对性措施，通过制度保障的方式确保企业的整个管理工作在实施中能够达到预期目标。制度的建立和完善是关系到企业管理质量的关键，也是影响企业管理效果的重要因素，在制度保障方面，既要了解企业的发展情况，同时也要根据企业现有的管理体制和管理要求推动各项制度的建立，使制度成为企业发展的重要支撑力量。
3 、风险管控
企业在战略规划落实当中会面临着不同的风险，例如，资金风险、市场风险以及企业管理风险等。做好风险管控，能够保证企业的各项规划管理真正落到实处，帮助企业评估不必要的风险，按照企业的实际发展状况规避风险并提高成本，这才是更符合实际以及企业的管理特点，采取有效的管理措施，保证企业在管理过程中能够正确面对风险，能够提高风险防控能力，使企业在经营中合理处置经营风险，使企业在整个发展过程中能够达到发展要求，避免企业因风险防控不力影响战略规划的落实，同时也避免企业在发展效果方面受到影响。因此，做好风险防控对企业的发展至关重要。
（三）规划评估的支持体系
企业的战略规划在落地实施过程中需要对规划进行评估，既要评估规划的科学性，同时也要评估规划的落实效果，掌握规划的落实情况，对规划的落实过程以及规划的落实结果都要进行有效的跟踪。通过全面评价的方式，掌握企业战略规划的落实情况，为整个企业规划的落地实施提供有力支持。通过对企业规划的有效評估，能够寻求企业在规划和落实时存在的一些基本问题，找到其目标中存在的不合理因素并加以改正，最终满足企业发展要求，使企业的战略规划实施能够得到充分的关注，能够在落地实施环节通过评价体系的建立，为整个企业战略规划的落实奠定良好的基础。
（四）规划改进的支持体系
通过对企业战略规划落实情况的了解，在战略规划落实过程中，需要根据企业战略规划的基本情况调整战略规划的方向，并对具体的细节进行完善，使整个企业战略规划具备良好的可操作性，在落实当中能够根据战略规划的特点、内容、内涵以及战略规划的实施要点进行必要调整，最终达到提高企业战略规划调整效果的目的。因此，采取有效的调整措施，并根据企业发展要求及总体战略目标做好战略规划的调整，对当前企业发展而言具有重要意义，同时也是解决企业发展问题的关键。战略规划制定完成以后，有必要以更加完善的战略规划体系，确保战略规划的责任人能够实现企业规范体系发展的目标。
三、结语
综上所述，对于企业的长远发展来说，以战略规划作为着力点，能够辅助企业整合资源，达到简洁高效解决问题的目的。在这一过程中，只有建立明确的发展目标，才能让企业更为合理规划落地企业在相应配套领域内所需要的支持和保障，并且能够让企业的资金更加高效的运转起来。对于企业来说，只有依托于战略规划的目标，才是长远的发展目标，企业如果想要高质量的完成持续发展的任务，就需要在于其他类型企业合作的过程中给予企业更多的信任和支持，给企业提供更多的资源保障和政策支持，从而能够让企业在应对市场经济竞争时，做到游刃有余。
参考文献：
[1]李芳.人力资源规划与企业可持续发展[J].人力资源，2013，11（11）：154.
[2]孙 艳 普.基 于 企 业 发展 战 略 的 人 力 资源 战 略 研究[J].企业管理，2013，2（2）：34-35.
[3]程美玲.企业人力资源规划的要点探 析[J].人才资源开发，2014，5（5）：49-50.
作者：叶佳茜
发挥战略优势规划企业经营论文 篇2：
企业战略规划实施存在的问题及策略
摘 要：自“十二五”以来，党和国家越来越重视制订和实施中长期发展战略规划，中国企业制订实施五年发展规划已逐步形成一整套行之有效的方法。制订和实施五年发展规划已经由完成中央、地方行政任务，变成企业的主动行为。企业从重视战略规划编制逐步向加强战略规划实施转变，战略实现闭环管理成为现实需求。为实现战略规划闭环管理目标，企业要转变战略规划的工作思路，解决当前战略规划实施过程中的各类关键问题。
关键词：企业战略规划;企业定位;中国企业制订实施五年发展规划
DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.06.010
1 引言
企业的发展历程、经营实力、体量大小千差万别，企业的战略规划也各不相同，战略规划实施过程中存在的问题也多种多样。文章择其最具有代表性、共性的问题进行分析，旨在通过分析问题、解决问题，为企业战略规划管理提供可以借鉴的建议和意见。在此基础上，对战略规划管理的未来发展趋势作出判断。
2 企业战略规划的特征
2.1 全面性
企业的各个方面都应该被企业战略规划所覆盖，战略规划起到抓住问题的关键与要害的作用，扎根在企业的核心部分，这样才可以最大限度地发挥出战略规划的关键效用。
2.2 确定性
战略规划确定企业经营的方向。企业做出以战略规划引领企业发展的决定后，战略规划的制订就显得至关重要。企业要在未来发展中抵抗市场竞争风险，不断做优做强做大，就必须首先制订科学有效的战略规划，然后才能按照战略要求全力推动各项目标实现。战略规划为企业排列组合配置资源提供方案，为企业的未来发展明确路径。可以说，企业的可持续健康发展离不开战略规划的保障，一份科学有效、高瞻远瞩的战略规划对企业今后的发展具有决定性和确定性。
2.3 穩固性
企业战略规划发布后除非发生重大事件，如兼并重组等，原则上不应再对战略规划作出大幅度的变更，这是战略规划有效实施的最基本条件。如果在战略执行期内战略规划出现较大的变动，那么已经产生的战略成果就会因此而遭受损坏，对企业的未来发展没有好处。
3 企业战略规划实施过程中存在的问题
3.1 战略定位不够准确
战略规划首先要对企业经营的现状和未来发展的成果有明确的定位。很多企业在制订战略规划的过程中，缺少对企业定位的深入研究。诚然，企业的定位仅需要简单的一句话就能概括描述，但要做到精准概括并不容易。许多企业主要业务类型不明确，业务种类繁多，秉持“不把鸡蛋放到一个篮子里”的经营理念，不管什么行业全部要涉及，大部分也都做得没有特色。有的企业经营了多年，勉强维持生计，不上不下、不死不活，日复一日，得过且过，很重要的一个原因就是企业没有找准现阶段定位，更没有确立未来将要达到的行业地位目标。定位不准，导致战略规划指导性、前瞻性不强，继而出现一系列问题，阻碍其发展。
3.2 战略规划编制的基础不牢
企业在制订战略规划时，忽视对实际情况的总结判断，对于影响企业发展的因素考虑不充分、不全面，或者故意忽视可能存在的某些影响因素，从主观偏向性出发编制战略规划，把编写规划完全当成写文章。有的企业过于强调飞越式、暴发式“发展”，制订的战略规划任务、目标过于乐观，导致战略规划目标、任务相配套的措施、路径、工程及项目脱离实际，执行期内无法实施落地，规划的指导性低，甚至沦为空谈，更有甚者，导致企业在经营发展过程中过于激进，过于追求规模速度，忽视风险防控，造成难以挽回的经营损失。有的企业的战略规划不是确立在了解行业发展状况、顾客实际需求以及对企业自身所在行业的位置进行全方位的科学剖析之上，而是通过企业管理者自行想象随意制定出来的。管理者看到某行业发展蓬勃，不考虑自身是否拥有行业知识和相关储备，是否适合在该行业发展，就一头扎进去，最后导致战略规划完全不符合现实状况，使规划得不到实现，企业经营亏损，就更谈不上战略发展了。
3.3 战略规划等于生产经营计划
企业的生产经营计划是基于现有产能做出的，它具有短期性，最长不越过一年，也具有精确性，产能是确定的，生产经营计划往往也可以精确制订。战略规划与生产经营计划不同，战略规划具有中长期性，一般超过三年，五年规划为五年，远期规划甚至达到10～30年，党的两个一百年目标甚至把规划做到了2个世纪的时间跨度;战略规划也具有预测性和非精确性，因为是对未来较远时期发展的计划，战略规划往往不强调结果的精确性而更注重发展的大趋势。有的企业把战略规划当作生产经营计划来制订，导致规划全篇没有新意，一切都是现状的描述和重复，这样的规划自然也没有指导性可言。
3.4 制订规划与执行规划“两张皮”
很多企业虽然制订了合理的战略计划，但由于战略目标需要长期的坚持和实施，不能立即达成管理者想要的效果。一般，对于只重视眼前结果、短期效益的管理者来说，很难对战略目标进行长久有效的坚持和实施，缺少实际的落实，致使虽然下大力气编制了合理的战略规划，却只停留在理论层面，计划没有得到很好的执行，企业运营实际偏离战略计划，战略目标不能实现。
4 对策
4.1 明晰战略定位
企业的经营行为要与自身的战略定位相契合。例如：定位于风险投资类的企业采取多点撒网的投资策略就是恰当的，经营管理也以持有股权不直接参与企业经营的方式进行。而定位于多元发展的企业，则应结合企业自身的特色，选择好最适合企业发展的行业作为主业，其余涉足的行业作为副业，核心资源要向主业倾斜，副业定位于培育类和投资类发展产业。多元发展可以帮助企业降低风险，使企业的业务横向拓展，具有获得更多利益的可能。企业应注意资源的合理配置，不能因为多元业务过度扩张，资源分散度过高，导致综合能力变低，主业竞争力受到影响。定位于单一产业发展的企业，相对来说规避市场性风险的能力偏弱，想要在市场竞争中占据主动和优势，就要想方设法提高产品或服务的竞争力，更加注重在核心技术、关键专利、产业链关键环节、企业管理效率方面进行重点布局和不断科学投入，保持在行业细分领域的单项冠军地位。作为中国国民经济支柱的中央企业和地方国有企业，在战略定位中要明确以国家战略、国家目标、全社会重点任务和使命作为企业定位的灵魂，并贯穿战略规划的始终。
4.2 摸清企业的底数，设置合理发展速度
企业拥有的资源是企业战略规划方案制订的基础。摸清企业到底拥有多少资源，对于企业制订准确的战略规划至关重要，否则战略规划就成了无本之源、无根之木。企业应组织动员各部门各业务单元全部参与到资源摸底的工作中，充分利用信息化、大数据手段处理收集到的庞大而芜杂的数据。在摸清企业底数的基础上，充分利用掌握的一切资源，围绕战略定位，分析行业发展趋势和企业发展特点，设置合理的发展速度，进而设置符合发展预期的战略发展目标，避免战略规划偏离实际、假大空虚。
4.3 建立强有力的规划组织体系
把战略规划说成是企业一把手的管理意图和管理思想并不为过。所以，想要战略规划从所有工作的一开始就步入正轨，就要求企业的一把手亲自研究甚至全程参与，而不是把战略规划当成一项职能工作交给某个部门去做。除了企业一把手的重点参与外，企业一把手可以任命一名分管领导作为企业首席战略官，能够跨越分管职责范围，调动企业全部资源，完成企业战略规划相关的具体工作，保证战略工作的协同性和高效性。企业还应成立战略规划工作的专业团队，负责战略规划的制订、监督、考核全闭环工作。即便聘请第三方制订战略规划，也离不开企业战略规划团队发挥把方向、管大局、验收检验等关键作用。专业团队除了战略规划专职人员外，还应该包括人力、财务、科技、法律、业务、技术等各专业对口人员，这些人员可以按照组建项目团队的方式，编制归属原部门，但在战略规划工作需要的期间，由战略规划团队、由企业一把手和首席战略官直接指挥。
4.4 经营未动，战略先行
要转变传统的组织形式和管理方式。一些企业的运营方式是财务驱动业务的方式，这种方式被证明会使企业逐步失去发展活力。一些企业运营方式是业务驱动财务，这种方式相对来说企业更具有扩张发展的势头，但容易忽视自身财务风险。更合理的发展方式应该是战略驱动业务和财务。在战略规划的执行过程中，对不同战略任务和目标进行化解细化，让战略规划转变为一项项具体的任务和工作，使所有部门、单元和员工都能明确自己在战略规划执行中的主要职责。这就要求企业把战略规划作为年度工作开展的出发点和根本遵循，通过对战略规划的细化分解落实，真正使企业生产经营各要素形成有效合力，推动企业向战略目标发展迈进。
4.5 构建战略规划管理的闭环体系
企业在建立强有力的战略规划组织体系后，为构建战略规划管理的闭环管理体系奠定基础，强有力的组织体系是构建战略规划闭环管理体系的前提。战略规划管理简单来说涵盖了战略规划的修编、滚动修编、监督、考核、总结评估五位一体的闭环，以五年为一个轮回，循环往复。因此，制订正确的战略规划只是战略闭环管理中的第一步，规划制订得再好，束之高阁，不实施不执行，一切都是空谈。企业下大力气来制订正确的战略规划，其出发点一定是要把它作为未来五年行动的纲领，想用它来指导企业的发展。所以，在制订出战略规划后，企业应当同样下大力气安排好战略规划的执行工作。滚动修订、监督、考核、评估四个环节，涵盖了战略规划制订后的执行周期。滚动修订一般每年开展，是以五年发展规划为纲领，对上年规划任务目标执行情况做总结，对接下来的兩年的细化目标和任务作安排，它不是对五年战略规划的修正，它不改变战略目标，而是对战略规划实际实施轨迹作出更细致的描绘。利用监督的手段，促使各单元按进度完成任务目标，对于执行结果通过考核给予奖惩，监督和考核构成战略执行的保障机制。五年期结束后，对战略规划执行情况进行评估，其结果又作为下一轮五年规划制订的重要基础，同时评估的结果也应用于考核，促使战略规划引领的思想贯穿到企业生产经营始终。
4.6 注意“不变”与“变”的相对论
虽然战略规划是基于企业当前的经营实际编制的，但战略规划要有发展的“眼光”，要有企业为之奋斗的、当前达不到但用五年的时间跳起来够得到的“目标”，要基于当前而又超越当下的雄心壮志。战略规划一旦制订，就不能轻易修改。但是，在市场大环境发生巨大变故的时候，当企业发生重大兼并重组事件的时候，当前的战略规划不再合理，就要快速作出判断，果断对战略规划、战略目标和任务作出改变，规避环境变化和重大事件对企业发展造成的阻碍。[2]5 企业战略规划未来发展
5.1 大数据技术应用于战略规划闭环管理
战略规划闭环管理越来越多地应用大数据技术，以适应企业对快速传输和处理大量数据的需要及满足对越来越快的市场环境变化进行科学分析和妥善应对的需要。
5.2 科技发展目标在战略规划中的比重越来越高
科学技术是第一生产力，科学技术的好坏对于企业未来发展和工作效率起到至关重要的作用。由于社会的快速发展，当代企业已经步入新的发展阶段。目前我国还有很多企业在使用一些落后的技术，难以满足企业做优做强做大的发展需要。企业想要取得更好的发展，必须坚持长期推动科技创新，不断提升在市场中的核心竞争力和影响力，不断拓展新的市场份额。因此，已经有越来越多的企业在自己的战略规划中，把科技创新发展作为一项重点任务去抓。
6 结论
我国企业因为长期定制战略规划而取得了长足稳定的发展，制订战略规划的必要性已成为多数企业的共识。要想更好地制订好、执行好企业战略规划，应该总结历史经验，解决目前在战略规划管理中存在的问题。这些解决方案包括明确战略定位、摸清企业的底数、设置合理发展速度、建立强有力的规划组织体系、战略驱动业务和财务、构建战略规划管理的闭环体系、当战略规划不再合理就要果断作出改变等。通过以上措施，为企业较好地提升战略规划管理水平、全面有效提升企业的整体竞争力提供了一些具有可操作性的、可供参考的解决路径。
参考文献：
[1]方传华.我国企业战略规划管理存在的问题及其完善对策[J].现代经济信息，2017（23）：92.
[2]罗咏华.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].经济，2016（7）：145-146.
[3]陶兰.浅谈企业为什么要做战略规划[J].四川水力发电，2017（6）：56-58.
[4]许华，白晓燕.企业战略规划管理中的人为因素研究——评胡恩华企业战略规划管理（第二版）[J].企业管理，2018（4）：122-123.
[5]田伟鹏，荣刚，吴琳.浅谈战略规划长久制定对企业稳定发展的作用及保障机制[J].经营管理者，2017（12）.
[6]王宏宇.浅析我国企业战略规划管理中的薄弱环节[J].商场现代化，2018（22）：107-108.
[作者简介]张广开（1978—），男，汉族，内蒙古鄂尔多斯人，硕士，中级经济师，研究方向：企业战略规划。
作者：张广开
发挥战略优势规划企业经营论文 篇3：
战略本质与企业战略内在层次结构探究
[摘 要]文章在阐述企业战略发展和内容关联的基础上，结合企业经营管理和其他领域战略发展本质关系就如何更好地促进企业长远发展进行策略分析，旨在能够通过对企业发展战略和战略生成的分析进一步强化企业的市场竞争力，促进企业长远发展。
[关键词]战略本质;企业战略;内在层次结构
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.06.090 企业经营战略是决定企业经营能否成功的关键，也就是说，企业经营战略选择是否科学合理，深刻决定企业的经营成败。也就是说，在激烈市场竞争环境下企业能否实现高效率经营发展的关键在于是否选择了科学的经营战略，如果经营战略选择失误将会影响企业的经营活动。基于企业战略经营对企业经营活动的影响，文章在阐述战略发展本质和企业战略内在层次结构关联的基础上就如何更好地实现企业长远发展进行策略分析。
1 战略管理内涵
战略管理是决定企业成败和经营管理发展实际情况的重要核心力量，从发展实际情况来看，对企业战略内涵、含义的认识和对企业战略内容及其内在结构认知存在密切的关联。战略一词最早出现在军事领域，但是受各个国家交流发展差异的影响，战略的内涵也存在不同的区分。在西方军事术语中，战略主要是指在和敌人对抗之前对部队安排和动机的权衡比较，而在真正和敌人展开斗争之后会将注意力集中在策略上。在中国文化领域，战略是从较高层次上对全局发展胜利的一种总体性把握和分析。
从毛泽东对战略内涵的主要描述中可以发现，随着时代的发展变化人们对战略概念开始做出更深一步的思考和研究。
按照毛泽东的基本理论思想，企业战略全局是企业内外部环境在各个阶段所形成的整体力量。如果在企业发展的过程中遇到了阻碍企业经营发展因素就充分说明了企业战略制定存在着问题。因此，企业在经营发展的过程中需要对产业发展环境、产业演变规律等进行充分的分析和把握，从而幫助企业在发展的过程中获取更多的竞争优势。
将策略认为是局部发展的必然性体现，将谋略认为是发展战略和发展策略的结合，那么谋略就是帮助企业获得长远发展胜利的一种必然。简单地说，战略是一种全局性的谋略，策略是局部性的谋略体现。企业全局发展由企业内外部环境和企业战略共同组成。
2 企业战略的重要性
第一，企业经营战略决定企业经营活动成败。企业经营战略选择是否科学合理深刻影响企业的经营成败。选择适合的经营发展战略能够更好地实现企业的高效经营。
第二，企业经营战略是实现企业理性目标的重要基础。企业在发展的过程中，为了能够更好地实现个人盈利性发展目标会根据企业内部发展实际情况制定有针对性的经营策略，但是在这个过程中如果企业经营战略选择不恰当就很难实现企业的发展目标。
第三，企业经营战略是企业实现长远发展的重要基础。在激烈的市场竞争环境下，企业想要实现长远的发展需要对自己所做出的战略进行科学的选择，而如果战略选择失败即使企业在一段时间内具备活力，那么企业也很难实现长远的发展。
第四，企业经营战略的制定是实现企业长远发展的重要基础力量。在实际经营过程中，企业想要获得长远的生命力需要在发展的过程中充分发挥出自身优势力量，从而使自己在经营过程中占据重要的地位优势。
第五，企业经营战略的制定能够为企业员工的行动提供重要参考支持。一个企业的负责人想要实现企业的长远发展，需要根据企业日常经营发展实际情况制定出有针对性的经营发展策略，且在执行的过程中不能够随意修改经营战略，将所制定的战略发展规划作为指导企业生存、发展的重要活动纲领，确保企业的生产经营活动能够得到一个有效的约束。
3 企业战略本质
3.1 战略管理对企业发展起着重要的指导作用
战略管理对企业发展有着十分重要的指导作用，结合有关学者的论述，企业战略管理主要是用来表示反击竞争者潜在性行动的一种管理方法。企业战略管理的内容由企业高级管理层制作完成，同时在战略管理过程中还能够充分明确新时期战略组织需要负责完成的工作，清楚企业发展的最终战略目标和基本导向。企业战略在帮助企业完善自身发展计划和帮助企业完成基本发展目标方面起着十分重要的作用。
从以上分析可以发现，战略管理对企业长远发展起着十分重要的指导作用，为此，在新的历史时期需要全面深入地探究在企业战略管理中的战略本质问题，深入分析和研究企业战略管理和企业发展的关联问题，从而帮助企业在激烈的市场竞争环境中获得更多的发展优势和发展空间，最终实现企业的长远、稳健发展。
3.2 战略本质认知和战略发展的伴生关系
战略的本质是取舍。战略本质认知和战略关系之间呈现出的一种伴生关系，在企业开展战略管理的时候往往会将资源和能力作为战略管理的核心内容，并认为提升企业的核心竞争能力是企业获得竞争成功的关键，比如企业员工的思想、经验、洞察能力、目标、感知能力、认知能力等都是帮助企业获得成功的关键。在发展的过程中只有获得了这些核心能力才能够更好地促进企业战略发展。
战略发展本质是强调企业的全局性和整体性。全局性、整体性是战略本质内涵的一种重要表现，毛泽东主席对战略的内涵做出了这样的描述：“战略问题是研究战争全局性发展规律的问题，在具体研究的时候需要充分考虑一场战争发展的各个阶段，在某一阶段出现缺点的时候则是证明企业战略制定的失败。”
全局是多个阶段发展的整体性体现，因而在战略部署过程中也需要梳理好各个阶段之间的关系问题，在梳理好各个阶段关系问题的基础上正确把握和评估各个阶段的关系，提升全局性控制的有效性。
4 战略本质和战略内深层次结构关系
4.1 战略本质和战略内彼此层次关系
第一，从战略角度来看，企业战略可以分为长期性经营、成长性经营、竞争优势、发展协同。通过这四个层次的协调配合来更好地把握企业战略发展问题。企业发展战略内在层次上的划分深化了人们对战略本质的理解，为此，企业在发展过程中需要结合自身发展实际情况来对战略发展问题进行深入的分析和考量，从而从整体上更好地把握企业战略要点，为企业战略管理的优化和战略目标的实现创设更有利的条件。
第二，从企业市场竞争角度来看。一些战略内在层次的制定充分考虑了企业的市场竞争环境，是紧紧围绕企业战略发展规划所安排的，通过这种战略安排能够深化人们对战略本质的认识。比如有学者在研究企业战略过程中为了能够更好地把握战略本质和战略实施内在层次的关联，按照由深到浅的顺序对企业战略发展进行了重新划分，有效提升了企业的市场核心竞争力。
4.2 战略内在层次在战略总体结构部署中的突出能力
战略总体结构的特点、识别标准等深刻影响企业战略资源和发展能力，考虑到企业内在层次结构和战略总体结构的关联问题，在对企业战略内在层次结构突出能力运用的时候需要进一步探讨与之关联的问题，从而在本质上解决企业发展的实践障碍问题，实现企业的长远发展。在对企业发展问题进行探究的时候需要将发展的重点放在以下四个方面：①战略资源利用和企业核心能力培养方面。②企业发展战略构成和资源利用的关联分析。③企业战略资源利用、核心能力、价值链关系问题的分析。④能力层、资源层、战略发展目的、价值链之间的关系问题。在对以上问题进行深入分析探究的同时还需要深入了解有关能力的发展概念，即从人员构成、知识应用、信息管理、 资源分析四个方面来对企业资源的利用和交流问题进行分析，从而更好地促进企业发展进步。
4.3 企业战略实施的层次性
第一，资源层次性。企业在发展过程中所涉及的资源包含战略性发展资源和一般性发展资源，其中，战略性发展资源往往是一种稀少的、难以被替换的资源形式。 而一般资源主要是指为了适应市场竞争发展需要所应用的资源。战略资源和一般资源在实际应用的过程中左右着企业的长远发展。
第二，能力的层次性。企业竞争发展的能力主要包含核心能力、独特能力、知识应用能力。其中，核心能力中的知识、技术能力主导企业的发展方向，也在某种程度上影响企业价值链的发展，是企业区别于其他企业的一种独特性能力，这种独特的能力会为企业的长远、稳定经营发展提供重要支持。
第三，价值链划分的层次性。价值链主要用来支撑和承接企业发展过程中所涉及的各类指标。
第四，产品市场的层次性。产品市场竞争的层次性是企业在未来赢取更多发展空间的关键力量，也是评判企业市场竞争地位的重要指标。
4.4 战略内在层次关系凸显企业战略竞争本质
从战略实施的内在层次方面可以发现，企业战略经营发展的重要目标是帮助企业获得更多的业绩，为了能够实现更多的发展目标需要深入而全面地分析企业现有的战略内在结构成分，具體包含资源、能力、价值链、产品市场发展方向等。在企业发展过程中通过对这些内在结构的分析和总结能够更进一步明确企业未来发展战略。另外，在企业内在层次划分的影响下，企业领导人也开始思考怎样利用现有的资源力量来科学划分企业资源，通过有效的内在结构调整来全面提升企业的市场竞争力。
5 结论
企业经过长时间的发展，留下的不仅仅是企业的资源，而且还包含企业在长远发展过程中所展现出来的核心竞争力。波特在《竞争优势》这部著作中对价值链进行了完整的论述，从多个层次对战略发展主题讨论了企业的战略构成，其中所包含的一些内容既是对企业发展战略主题的总结，也是对企业经营发展活动的描述。在企业发展的过程中可以以这两个方面的内容为基本分析主线，全面考虑企业价值链和企业发展能力、拥有资源的利用问题。企业战略不仅仅是一种竞争优势和战略资源能力问题，而且发展的最终目标是通过不同时期的产品市场前沿竞争从而帮助企业获取更高的业绩，实现企业的长远发展。
参考文献：
[1]柳茂平. 战略本质与企业战略内在层次结构[J].南开管理评论， 2003（1）.
[2]王夕佳. 企业战略本质与战略内在层次结构分析[J].卷宗， 2017（23）.
[3]厉伟. 企业战略演化内在机制与风险控制研究[J].中国软科学， 2010（8）：148-153.
[4]李庆华， 项保华. 略论企业战略的内在逻辑与本质特征[J].大连理工大学学报（社会科学版）， 2004， 25（1）：11-15.
[作者简介]马国建（1975—），男，汉族，江苏南通人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：企业管理。
作者：马国建