时光荏苒，一项工作总是在不知不觉间结束，我们又迎来新的任务与挑战，在开始新的任务前，我们要学会撰写计划，那么该如何拟定计划呢？以下是小编整理的关于《市场渠道工作计划》，希望对大家有所帮助。
第一篇：市场渠道工作计划
渠道市场工作总结报告
渠道市场工作总结报告着力销售队伍建设强化销售组织运营全面提升渠道发展能力同志们：大家好!在总结我省2011年**工作主要成绩的基础上，针对当前**工作存在的主要问题和面临的新形势，部署安排2013年**工作目标和措施，以科学发展观为统领，牢固把握队伍建设这一核心任务，积极推进销售转型，深化渠道体制改革,强化销售组织运营,全面提升**渠道市场发展能力,开拓创新，锐意进取，圆满实现省公司党委、总经理室提出的**渠道2013各项经营指标。
一、2012年**工作回顾2012年，是公司发展进程中很不寻常、很不平凡的一年，面对一些难以预料、历史罕见的重大挑战和市场考验，在省公司党委、总经理室的正确领导下，我省**渠道以践行“品牌**、强司富员”为追求，以“经营渠道、成功创富”为主题，以做大做强做优城区营销、农村营销和区域收展三大发展平台为着力点，整合资源，创新经营，注重组织，狠抓执行，**渠道总体呈现有效人力稳步增长、业务发展快速主动和管理基础扎实稳固的良好局面，渠道建设发展定位更加明晰，认识逐步统一，思路不断完善，效益持续显现。
第二篇：灯具市场营销渠道
LED灯具市场营销渠道简析
LED灯具市场营销渠道有哪些?相信这是很多刚入行灯具销售的同学所困扰的一个问题。我们这里简单分析下LED灯具市场营销渠道，希望对大家有所帮助。
LED光源无法逃避现有的分销渠道系统。LED灯具与传统的光源的销售驱动力主要取决与价格、信誉和服务。我们从四个方面来分析LED灯具市场营销渠道。
第一、对于家居照明的产品，如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品(筒灯、射灯、格栅射灯)等，其显性灯具市场营销渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购(现场推介会、网络团购)、电工(安 装公司及装修队)等。
第二、室内照明产品的销售来说，日用损耗类的产品，如节能灯、灯杯、灯泡、电筒等，其显性灯具市场营销渠道包括专业照明市场、建材超市、消费类超市、便利店、五金店、网络直销等，而隐性渠道则是物业管理公司(家居类及商业类)、市政公司等
第三、功能照明产品，如护眼灯、浴霸灯等，护眼灯显性渠道有专业市场、建材超市、消费类超市、书店、眼镜店、家具卖场、家电卖场、儿童用品店、学校商店、视力保健产品卖场、网络直销，其隐性灯具市场渠道有眼科医院、家长推广会(联合健康用品推广，如背背佳、近视治疗仪)等。
第四、商业照明产品，如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性灯具市场营销渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类)、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。
第三篇：渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理
渠道冲突的类型及对策
学 号：姓 名：年 级：专 业：班 级：
完成日期： 年 月
日
渠道冲突的类型及对策
渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影 响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。
一、主要类型
(一)水平渠道冲突
指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。
(二)垂直渠道冲突
指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少;零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有 1
更大的权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。2007年9月27日，谷歌解除了华东地区全部七家代理商，寻求新的代理商，就是由于垂直渠道方面的冲突。
(三)不同渠道间的冲突
随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合，导致终端过于密集和交叉，渠道政策也偏向于某些渠道，而且掌控力度的强弱也不同，因而引起各渠道成员的不满。例如某些企业为了扩宽营销渠道，在同一市场既设立大型连锁，又设立各种小规模的零售终端，导致竞争恶劣。
(四)同质冲突
同质冲突指的是在一个公关环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上冲突。
二、解决方法
(一)渠道冲突前期防范
1、做好分销渠道的战略设计和组织工作。
2、做好中间商的选择工作。
3、明确渠道成员的角色分工和权力分配。
4、建立渠道成员之间的交流和沟通机制。
(二)渠道冲突后期处理
第一方法：目标法
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、 高品质和顾客满意。从根本上讲， 超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商 的一些销售
主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
第二类方法
沟通： 通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲 突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关 职能分工引起的冲突。
协商谈判：谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
法律战略：冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
最后方法
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
第四篇：蔬菜市场营销渠道策略
|作 者:丰小强 | 发布时间：2007-11-
21一、生鲜蔬菜几个基本的销售渠道
首先是“批发市场”渠道。批发市场是个汇聚买卖双方的集散地，是一个购销平台，它一般可以成批量地实现蔬菜的销售，因此受到各蔬菜基地的重视，成为目前蔬菜销售的主渠道之一。其次是“现代超市”渠道。另外值得提出的是，有一种生鲜连锁超市，即以生鲜食品为主的社区型小型超市，虽然由于物流损耗和经营成本问题，近年来在各大城市开展得不够理想，还处于摸索和发育期，但是在未来有着很大的潜力。有眼光的蔬菜基地可以在这上面花些心思。
另外是“终端直销”渠道。蔬菜基地可以采取走出去的办法开展终端直销，建立自己的终端消费客户群。比如，主动和一些大型学校、部队、机关、企事业单位的食堂、餐饮业饭店、宾馆等建立关系，上门送菜。这些单位的蔬菜购买量一般都是很大的，值得蔬菜基地重视与其建立长期合作关系。
还有一种“打包外销”渠道。“打包外销”就是避开在国内市场与同时的竞争，通过外销渠道与境外采购商进行合作，将蔬菜出口。现在已经有不少蔬菜基地，已经通过航空运输等方式把蔬菜销售到了境外地区，获得了良好的收益。
二、不同的销售主体适应不同的渠道
销售主体目前的情况比较复杂。各地的蔬菜基地情况也有不同。有的地区已经建立了比较有活力的农村经济合作组织，成立了蔬菜营销协会、农民经纪人协会等，有一定的集体经济发育，实力较强，专业营销人员也得到了锻炼，成长很快;有的地区则干脆成立了专业化的蔬菜加工销售公司，对外实行公司化运作，对内股份合作制操作，专业化营销色彩很浓;有的地区则培育出一支精明强干的农民经纪人队伍，对沟通城乡市场起了不小的作用;但还有不少地区则仍停留在普通菜农单打独斗、在田间地头等待客商登门的阶段，营销能力可想而知。
这些不同发育阶段的销售主体，只能对号入座般地选择自己的营销渠道。层次越低对渠道的依赖度越大，渠道也越狭窄。
普通菜农作为销售主体，只能是在田间地头或者是到最近的产地批发市场等待批发采购商收购，或者是到小城镇摆摊直销，卖价往往被压到最低。
个体农民经纪人已经具备了将蔬菜发往销地批发市场的能力，从地域上大大拓展了营销渠道，个别优秀的农民经纪人甚至在外界的帮助下，还能实现蔬菜的出口外销。
协会、公司等销售主体，实力较强，手段专业，既可以通过设立办事机构，进驻批发市场，也可以建立配送中心，开展直销服务，并保持与超市的合作，还可以积极与境外采购商合作，开辟外销渠道。
总之，随着销售主体建设的完善，销售渠道也将越来越宽。
三、基地企业如何开拓销售渠道?
基地企业选择了一条渠道作为自己的主渠道以后，就须要把它做深做大，这样才可以达到开拓市场的目的。如果基地企业选择了进入大中型城市销售批发市场的渠道，就应该从以下几个方面人手，来进一步拓展渠道。
1.完善准入资格
现在大都市对于蔬菜的市场准入要求越来越南，某种意义上来说形成了一种城市壁垒，需要蔬菜基地认真对待。比如，北京2006年11月1日起执行更加严格的蔬菜市场准入制度，蔬菜不得随意进京批发。申请进京的外埠蔬菜基地(单位)应具有独立法人资格，产品应获得无公害
农产品、绿色食品、有机农产品的相关认证。外地蔬菜未作调查了解，贸然进京，必然会碰壁。这些准入资格的手续要先行完成，否则在各大批发市场是寸步难行的，根本无法开展业务。
2.建立驻外办事处
在主要批发市场建立办事机构，一方面可以及时获取供求信息，一方面也方便与客户建立长期稳定联系，同时也是锻炼和选拔营销人员的窗口。
3.建立客户群
结识合作伙伴，包括各类各级批发商以及大的零售商、集团客户等，逐步建立起一个丰富的客户资源库，将渠道资源编织成网，这是拓展渠道宽度的基本方法。
4.适当的宣传
根据自身的条件，利用机会，做好品牌创建、品牌宣传、品牌推广、品牌维护等工作，针对定点农产品批发市场进行产品展示和推介，针对集团消费者开展公关都是有作用的，这些辛苦是不会白费的。如何选择好合适的销售渠道，选择好适合自己的销售渠道是很重要的，主要应注意以下这些内容：
1).认真分析自己所处的位置和周边基本条件，如是否贴近城市等;
2).认真分析自己蔬菜产品的优劣势和目标消费群;
3).注意蔬菜消费有地域差异，选定自己的目标区域市场;
4).分析抵达目标区域市场的运输方式和交通条件;
5).选择销售渠道应该注意成本核算;
6).选择批发市场需要理顺价格体系;
7).选择超市要熟悉超市的采购流程;
8).选择外销要熟悉出口流程;
9).选择直销要落实直销地点;
10).建设销售渠道还应该注意自己对于渠道的把控能力。
只有综合地考虑这些因素，才能准确地选择好适合自身条件的主打销售渠道。
四、关于新型营销渠道——生鲜连锁店的新观点和新看法
1.近年来生鲜连锁店失败的原因是两头脱离群众，在很多地区，如北京、上海、厦门等地，许多开办生鲜连锁店的尝试都遭到了失败，在享有政府各项补贴的情况下，仍然遭到了失败，原因何在?表面反映出来的问题是：通路成本、管理成本、经营成本过高，成本与销售额不成比例。实质上原因在于，生鲜连锁店的创办者虽然不乏实力雄厚的中外大型商业企业，但因大多为商业投资者或者是投机者的背景，在营销链条中脱离了群众、失去了群众，致使供给端拿不到一手价格，和产地利益存在博奕;零售端又抓不住消费者，价格不能平民化，品牌理想得不到体现，难以吸引群众的青睐，而并非是生鲜连锁店本身没有生命力。
2.发展产地主动进城直销是解决营销难的重要手段
生鲜蔬菜直销通路的建设应该成为我们所关注的课题。这些年，由产地政府或者是组织出面，花了不少钱，引客商登门，这当然是一条重要的营销通路建设手段，取得了一定的成效，但是并不能解决所有的问题。所以，建议在培育协会等集体经济、扶植产地私营公司成长取得一定成效、拥有一定实力以后，应该建立产地自身的营销出击机制，摆脱“等、靠、要”思维，主动出击目标市场，建立自己能够掌握的营销通道，这将成为解决营销难的重要保证。
3.建立城市消费合作社是一个重要解决思路
作者曾在2004年参加过一次国际合作化运动的会议，来自外国合作社的朋友们介绍了很多国家，如：新加坡、英国、日本、加拿大等国的城市消费合作社经验。比如，日本加入城市消费合作社者占到人口总数的1/3，大家都喜欢到城市消费合作社买东西。而我国目前最大的合作化组织——供销合作社系统一直以来基本上被定位于偏重农资、农产品等农村流通领域，导致我国在城市合作消费上发育不足，严重滞后。城市消费合作社是弱势群体互助、降低生活成本的重要
方式。我国将进入老龄社会，城市中也有大量的有闲阶层，所以建议以生鲜连锁店为中心，发展城市消费合作社，建立合理的章程和为民机制，良好地管理它，吸引社区居民热爱消费合作社、乐于加入到消费合作社来。当然这需要全社会的推动和努力，想来在建立和谐社会的大目标下，是不难获得各界支持的。
生鲜连锁店应该由立足于蔬菜基地的蔬菜加工、运输企业或者是有着雄厚集体经济基础的协会出面来做，实现生鲜蔬菜的社区直销。这样，既能实现蔬菜营销渠道的稳定开拓，也能最大程度地让利于民。对于整个产业链条来说，即便消费合作社零利润，但只要保证了相当的销售额，最起码还可以保证产地产品能够顺利地销售出去。
第五篇：市场部渠道组推广规划
行 销 部 办 事 处 组 建 方 案 -------行销渠道部 全国渠道组建目的：
策略目的：打造高效稳健的本地化市场的强势销售团队。
在全国重点省市配备强力销售人员，形成规范化、模式化的销售团队。根据网游戏行业市场、合理划分重点区域，以以点带面的渠道拓展方式，整合各重点省份本地化推广资源，配合公司整体策略，带动周边及市场。拓展销售、推广渠道，抢占终端用户聚集地。
一、
全国渠道销售办事处组建策略 以省为单位，以省会城市为中心向周边省、市二、三级市场辐射，同时开发零售直销商，从而行成一张以省会为中心、二、三级市场为网点、零售分销商组成的推广、销售网络。
二、
全国渠道办事处建设分析 1．2010 年，我国网民规模超千万的省（市）数量进一步增加，达到 19 个，分别是北京、上海、广东、浙江、福建、辽宁、江苏、山西、山东、陕西、湖北、河北、黑龙江、湖南、河南、广西、四川、安徽、云南。
2 ．参照北京武神世界旗下产品《武神》三个月点卡销售数据（《武神》游戏类型和曙光之城风格较为相似，引擎为同一引擎，销售数据比较统一）
以下城市为《武神》商业运营后三个月销售数据: 3． 通过上述数据可以看出，中国网民分布都集中在东北、山东、河南、河北、淅江、江苏、广东、两湖、四川、云南、陕西等地。根据公司整体销售策略和今后公司发展布局，我们前期选择华北、华中、华南三个大区网民数量，销售业绩较好的 12 个省份开设办事处，进行前期的市场调查、区域资源整合、团队的磨合以及《曙光之城》推广，为后期的全国战略奠定基础。（上海地区以总部为支点，单独列出）
大区 省 办事处所在城市 市办事处所在城市 覆盖区域 东北、华北地区 东北 沈阳 长春、哈尔滨、沈阳 辽宁、黑龙江、吉林
山东 济南 济南、青岛、烟台 山东 河北 石家庄 北京、石家庄、天津 北京、河北 华东、华南大区 浙江 杭州 杭州、金华、宁波 浙江 广东 广州 广州、深圳、福州 广东、福建 江苏 南京 南京、苏州、无锡 江苏 华中大区 湖北 武汉 武汉、荆州、襄樊 湖北 河南 郑州 郑州、洛阳、南阳 河南、安徽 湖南 长沙 长沙、珠州、常德 湖南 西北、西南大区 四川 成都 成都、南都、重庆 四川、贵州 云南 昆明 曲靖、昆明、大理 云南 陕西 西安 西安、宝鸡、咸阳 陕西、甘肃 备注：以上区域为办事处铺设区域，除上海外，其它 12 办事处将不在进行扩充。
四、全国渠道组建计划 1、渠道办事处推广的三个阶段：
阶段名称 运营阶段 目的 说明 备注 第一阶段 产品封测期 详细市场调查，磨合团队 建立核心区域办事处，完成符合公司策略的详细市场调查，筹备，磨练区域队伍 重点省办建立及详细市场调查是基础核心工作，为后期队伍发展和推广工作打下坚实基础。
第二阶段 产品内测期 磨合团队，拉动注册在线用户 通过广泛整合区域推广资源，开展多项推广活动，拉动新用户注册体验游戏，提高游戏在线人数。
磨练团队的同时整体提高注册在线人数是工作重点，也是磨合团队的方法之一 第三阶段 产品公测期 平衡流失率，稳定营收 此阶段一般在公测三个月之后，游戏运营进行平稳期，广告投放等市场活动趋于平缓，受其他厂商的竞争，游戏流失率增加，地区团队通过对区域渠道的主力作用，补充前期市场带来用户的流失，稳定突破在线，引导消费，稳定应收
市场的日常拉新，增加新用户，平衡流失率。
2、全国渠道建设规划图 3、渠道销售办事处组建计划（根据据曙光之城游戏市场推广策略组建办事处）
全国区域团队组建分为三个阶段：
第一阶段：4 月 完成 8 个核心省办事处铺设，以 5+1 推广策略配置人员 东北、华北地区: 东北（沈阳）、山东（济南）、华东、华南地区：浙江（杭州）、广东（广州）
华中地区：河南（郑州）、湖北（武汉）、湖南（长沙）
西南、西北地区：四川（成都）
市办每省平均 3 个，团队规模达到 188 人（包含上海），直接覆盖网吧 8000 家，基本覆盖区域红海市场；（红色区域）
第二阶段：
在第一阶段基础上，省办扩大到 12 个，市办区域扩大到 24 个，直接覆盖网吧 18950 家，全面覆盖区域各区域市场；（蓝色区域）
第三阶段：经过前期实战磨合后，根据公司整体运营战略，推广团队可扩大到全国 32 个省、直辖市，推广力度力图可以覆盖到全国各主要区县级市场；（紫色区域）
大区 省份 城市 网吧基数 人员编制 预计实施时间 省经理 市经理（主管）
推广员 4.01-4.31 5.01-5.30 华北 东北 沈阳 650 1 1 13 √
长春 450 1 9
√ 哈尔滨 500 1 10
√ 河北 北京 800 1 1 16
石家庄 450 1 9
√ 天津 500 1 10
√
山东 济南 400 1 1 8 √
青岛 700 1 14
√ 烟台 300 1 6
√ 河南 郑州 700 1 1 14 √
洛阳 400 1 8
√ 南阳 400 1 8
√ 华东 陕西 西安 700 1 1 14
√ 宝鸡 200 1 4
√ 咸阳 200 1 4
√ 四川 成都 1000 1 1 20 √
南充 250 1 5
√ 重庆 1000 1 20
√ 湖南 长沙 900 1 1 18
√ 株洲 350 1 7
√ 常德 450 1 9
√ 湖北 武汉 650 1 1 13 √
荆州 500 1 10
√ 襄樊 300 1 6
√ 云南 昆明 550 1 1 11 √
大理 300 1 6
√
曲靖 150 1 3
√
华南 浙江 杭州 450 1 1 9 √
温州 350 1 7
√
宁波 350 1 7
√
江苏 南京 700 1 1 14 √
苏州 600 1 13
√
徐州 350 1 7
√
广东 广州 600 1 1 12 √
深圳 650 1
13
√
福州 350 1
7
√
上海 总部 800 1 1
16
√
合计一：
8 8 5000 8 8 162 单独列开 ---------
合计二：
13 36 18950 13 36 380 -------- ---------
备注：以上人数为办事处扩展到最多区域时最高人数 三、渠道办事处推广策略 1.基础推广模式：
以网吧为核心，覆盖周边高校、社区，以传统的推广方式对网吧、高校、社区人员进行推广。
网吧用户推广：配合公司空中、终端广告宣传、在网吧由销售人员一对一拉入游戏玩家，同时以铺设海报、DM 单、新手卡为辅助手段。
高校用户推广：招聘高校兼职人员、通过异业合作等手段在高校内宣传公司游戏、以达到拉入游戏玩家的目的。
家庭用户推广：在社区为中心，掌握社区用户资料，深入家庭用户进行推广。
地方性资源整合：利用办事处销售人员深入挖掘地方性广告资源,为项目组提供带来有效用户的广告资源。
异业合作：展开本地化异业合作，扩大游戏知名度，树立公司本地化品牌形象。
2.配合集团资源整合推广模式（以推广游戏为主，招生不设指标）
配合盛世动漫招生计划，在网吧、高校、社区内进行宣传，以招生形式深入社区，收集潜在用户资料，引导进入游戏，以达到招生、推广游戏双赢的局面。
3.推广表现形式：
4.在游戏上线后或游戏推广旺季，考虑游戏风险性并把控成本，第一阶段以本公司自身游戏推广员为基础进行全面推广，如遇人员不足时，招聘兼职推广员进行推广。
六、全国渠道费用预算 1，渠道办事处建办预算（非固定资产）：
规格 项目 标准 单价（元/月）
数量 小计 省办 办事处房租 两室一厅（90 ㎡），位置合适办公 3000 12 36000 宽带费 以月为单位，宽带 2M（按年交）
120 12 1440 电话机 话费每月 100 元，建议跟宽带绑定 100 12 1200 形象墙 结合办事处及公司形象有策划部提供素材 300 12 3600 市办 办事处房租 一室一厅（60 ㎡），位置合适办公 1000 24 24000 宽带费 以月为单位，宽带 2M（按年交）
120 24 2880
小计
69120 租房中介费 省办 尽量避免中介 1000 12 12000 市办 尽量避免中介 500 24 12000 小计 24000 备注：以上费用为最高费用 2.渠道办事处建办预算建办预算（固定资产）：
规格 项目 标准 单价（元）
数量 小计
笔记本 办公+可以支持公司产品配置需求 5000 12 60000 台式电脑 办公+可以支持公司产品配置需求 3000 24=12*2 72000 打印机 满足基本办公需求 1000 12 12000 台式电脑 办公+可以支持公司产品配置需求 3000 24 72000 总计 216000 元 备注：以上费用为最高费用 2，物料费用预算（150 人团队月度预算）
项目 物料名称 月使用数量 单价（元）
小计（元）
基本物料费用 （必须物料）
海报 200,000 1.2 240000 POP 40,000 1.2 48000 DM 单 1,200,000 0.12 144000 新手卡 1,200,000 1.2 144000 周边礼品 6000（每办 500）
5（平均）
30000 小计
606000 3，人员薪资方案
职位名称 数量 基本工资（月）
小计（元）
提成比例 其他 省经理（销售经理）
12 4000 48000 所负责省内点卡销量 2%
城市销售主管 30 2500 75000 城市团队消耗 5%
销售专员 162 1800 291600 所负责区域内 15%(按消耗比例)
小计 414600
备注：以上薪资为最高薪资 五、全国渠道效果评估 1.第一阶段 第一阶段最高开设 12 个省、30 个市办事处（含省办在内），覆盖全国近 1 万家网吧及周边高校、社区。
第一阶段在职销售人员控制在 150 人左右，以每人 100 个付费用户计算，预计每月产生 1.5W 付费用户。
2.第二阶段 由于第一阶段公司产品上线时间存在不确定因素，渠道销售人员后期扩张将会根据公司整体战略布局扩充。前期各省都有办事处，在紧缩和扩张都比较灵活机动，利于成本控制。
六、
办事处筹建时间安排 项目 名称 预计个数 现有个数 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 办事处筹建 省办事处 12 0
市办事处 30 0
人员招聘 大区经理 4 3
省经理 12 12
城市销售主管 30 0
销售专员 160 0
培训 省经理 12 12
城市销售主管 30 0
销售专员 162 0