第一篇：建筑施工企业价值链
国内建筑施工企业的价值链分析
在分析建筑行业现状的基础上，结合价值链理论和多年的建筑施工经验，构建施工企业的价值链系统，系统介绍施工企业如何对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链进行分析，最后对如何提高企业价值链管理水平提出建议。
1引言随着国内外建筑施工企业的生存环境和经营管理模式的不断变化，各施工企业之间的竞争也在不断加剧，这就决定了大多数施工企业不得不采取以优化企业价值链来提高企业市场竞争力的做法。虽然很多企业都尝试着进行各种改革，但由于企业在制定改革方案和实施过程中忽视了对价值链的系统分析和有效管理，往往以失败告终。通过价值链的分析找出企业的价值环节，处理好成本、进度、质量与安全的协调发展，找到企业发展的最佳平衡点，而不是单一的最高点，将成为施工企业增强竞争优势的必然趋势。通过价值链分析，可以找出影响企业成本的价值环节，使建筑施工企业能随时随地了解企业的经营情况，了解企业在经营过程中价值活动规律，使企业的经营更加有效、规范化，做到有章可循，有制度可依，有共同的目标和共同努力方向，能够使企业把视野放在更广阔的背景下考虑战略成本问题;通过对企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链分析，能够通盘考虑企业的价值链和竞争优势。
1.1行业现状分析从《中国统计年鉴2009》统计数据分析，截至2008年底我国建筑行业的现状主要体现在以下四个方面：第一，全国建筑企业单位数达到71095家，说明市场竞争激烈。第二，全国从事建筑业人员3315万人，说明从业人员多。第三，国家投入建筑业的资金为62036.81亿元，说明国家投入大。 第四，以按总产值计算的劳动生产率比较，外商投资企业最高，集体企业最低;按产值利润率比较，外商投资企业最高，国有企业最低。说明行业效益不均衡。通过对行业的现状分析，笔者认为施工企业需在以下几个方面加强管理才能使企业具有更大的竞争优势：一是充分发挥项目实施阶段的核心作用;二是加强价值环节管理，提高成本控制能力;三是加强企业信息化建设;四是加强企业文化建设;五是重视企业的社会效应。
1.2分析企业价值链的意义要解决施工企业在发展过程中存在的诸多问题，笔者认为对企业的行业价值链、内部价值链及相关单位价值链进行系统的分析总结，将更有利于企业找出自身能增值的价值环节，并进行有效管理，这对于规范企业的管理水平和提高企业的市场竞争能力具有十分重要的意义。
2企业价值链分析
2.1企业价值链系统构成企业价值链由基本活动和辅助活动组成，且在企业的各种活动之间、企业与上下游企业之间、同行业的各个相关企业之间都存在许多“联系点”。也就是说企业的价值链是一个由许多“联系点”之间联结的相互依赖的系统或活动网络。这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。这些联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。企业要发挥竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。管理好这些联系点就等于管理好了这些企业价值链上的成本控制点。价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部的相关活动来实现整个企业的战略目的和实现成本的最低化。价值链分析的目的是找出在价值链的哪一阶段或哪一环节可以增加产品价值或降低成本。企业价值链分析由企业的行业价值链分析、内部价值链分析和相关单位价值链分析三部分构成。过分析企业的行业价值链、内部价值链和相关单位价值链对企业获得竞争优势是很有必要的。通过价值链分析能够全面了解企业价值活动对产品利润的贡献，有利于培育企业持续降低成本的能力。价值链系统上的每一个环节都对企业成本产生影响。
2.2行业价值链是由某个企业的价值链、其上游企业的价值链、其下游企业的价值链和最终消费者构成。施工企业的上游企业主要是指材料供应商、业主、设计、监理和地方相关单位，下游企业主要是指买方单位或建设单位。对企业的行业价值链进行分析较之内部价值 1
链分析难度更大，内容更复杂，研究它更具有战略意义。 行业价值链分析是指任何一个企业都可以根据企业提供的产品定位出自己所在的行业，每个行业都是由最初的原始物投入至最终将产品或服务提供给最终消费者的若干价值活动所构成。行业价值链分析包括供应商价值链分析和买方价值链分析。行业价值链分析步骤：同一个行业包含众多企业，他们在从事不同的价值活动，或者同一部分的价值活动由若干个企业来组织，每个企业似乎都是独立存在的。 但是，我们从战略的角度对这个行业的若干价值活动所组成的价值链进行分析，就会发现各个价值活动之间都存在着联结，他们是相互影响和制约的统一体。所以，我们进行行业价值链分析的步骤是先找到本企业在行业中所处的位置，再了解企业的上下游与企业的联系，并找到与自己从事相同价值活动的竞争对手的优势和劣势。通过对行业价值链的分析，可以确定在行业价值链中哪一部分的耗费最大，企业是否需要进行后向整合与前向整合的战略选择，以寻求降低成本的途径。企业通过向后整合，能够获得对购入商品的成本控制优势，通过向前整合，能够获得成本更低的销售服务。
2.3企业内部价值链分析施工企业内部的价值活动分为基本活动和辅助活动。其中基本价值活动包括：项目承揽、内部后勤、项目施工、竣工交验、保修服务。辅助价值活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。在企业价值链中基本活动和辅助活动一样对企业的绩效产生了直接影响，只不过对不同的行业和不同的企业各种活动的影响程度不同、效果不同而已。企业内部价值链分析就是通过对企业价值链上的所有价值活动和非价值活动进行识别，找出价值活动的成本与价值，推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而改进价值活动。企业内部价值链分析的基本步骤是：分析找出企业内部所有可能构成成本的增值与非增值的单项价值活动→确认价值链的单项价值活动→确认单项价值活动应分摊的成本→评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献→识别和分析各项活动的成本动因→找出企业内部各单元价值链之间的联系→评估单元价值链之间联系的协调性→采取业务流程再造改进价值链。 通过分析企业内部价值链，我们可以比较系统地找到企业层次和项目层次，以及企业内部各部门和各工作环节之间存在的隐性或显性的价值或非价值环节，在决策时针对这些环节制定合理有效的措施。
2.4相关单位价值链分析相关单位价值链主要包括供应商、买方单位、设计单位、监理单位、竞争对手和地方相关单位等，此处重点介绍对施工企业影响较大的供应商、买方(或建设方)和竞争对手的价值链。
2.4.1供应商价值链分析对于建筑施工企业来说，供应商价值链分析就是对企业的上游企业，主要包括钢材、水泥、地材等供应商的分析。影响供应商价值链的因素主要体现在以下几个方面：一般企业可以通过了解供应商的生产流程，帮助供应商改变原料设计以更加适应企业的需求，可以节约企业对原料的一些初步加工的成本;企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货时间和批量甚至包装和运输的方式，避免企业因为急用、积压或者解决不适当的包装方式带来的额外时间、人力和资金成本;企业同样可以通过与供应商建立联盟互利或者直接实施后向整合和通过集中采购招标以节约采购成本和降低原料供应风险。供应商价值链分析的步骤：施工企业先根据企业以往的经验或企业的内部定额了解市场信息，再根据市场信息和项目所在区域的调查情况确定供应商的范围，通过多种渠道了解供应商的情况，选定较好的供应商并发投标邀请函，最后综合评定选定评价指数最好的供应商。通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格，来降低企业的采购成本;通过在渠道价值链中减少包装、运输等手段来降低销售成本，如项目施工中常用散装水泥而少用袋装水泥一样;加强同供应商和购买商的协调和合作，通过及时的供、销货来降低存货和仓储成本等。
2.4.2买方价值链分析买方价值链分析是指对企业产品的最终消费者的价值链进行分析。对于建筑施工企业来说，买方一般是指业主或是项目的投资人。买方价值链分析的内容：建设单位的价值链主要是用较少的资金，又快又好地建设好他们所投资的项目，他们一般是
通过招投标请设计单位按他们的要求做好项目设计和项目成本预算，施工过程中再委托监理单位对项目施工进行监理，施工企业一般都是按建设单位提供的设计标准做好项目，除控制好项目的内部成本管理外，还要通过优化设计、加快工期、引进新技术、使用新材料、推广新方法等为建设单位节约成本。只要建设单位的投资未超出预算，对施工单位的变更、索赔和后期的清算都是比较有利的。
2.4.3竞争对手价值链分析竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源[1]。竞争对手价值链分析是指通过分析施工企业竞争对手的实力、市场份额和成本情况，为企业客观评价其与竞争对手的相对态势和制定取得竞争优势的竞争战略提供依据;用战略大局的眼光评价企业，进而来建立企业的竞争优势，对于竞争对手价值链的分析就更加说明了战略的意义。对竞争对手的价值链分析可以运用对比分析的方法，了解企业相对于竞争对手的优势和劣势，有的放矢地强化自己的竞争优势。同时在分析竞争对手价值链的过程中，还能发现同一指标上更先进的水平，企业可以用来建立标杆，并以此衡量和改进自身的活动。但是，对于企业竞争对手的价值链分析存在着无法全面了解其价值链的障碍，对此我们可以通过对竞争对手的上下游企业的调查了解它的材料成本、生产经营及项目建设等方面的状况。 竞争对手价值链分析步骤：识别并描述竞争对手价值链→将企业的价值链与竞争对手的价值链进行定性比较→以ABC基础确定竞争对手的成本分布并进行定量分析→对每种价值活动的成本驱动因素及相互作用进行诊断→从战略和作业两个层面挖掘出可以降低价值活动成本的信息和方法。通过对竞争对手的价值链的分析，我们可以得到两点收获：其一，可以确定企业在某些环节相对于竞争对手的相对成本地位，即企业在行业中是处于成本优势还是成本劣势，从而通过成本标杆学习予以改进不足，其中企业的相对成本地位取决于相对于竞争对手的价值链构成和相对于每一项价值活动的成本动因的地位。其二，在对竞争对手的价值链进行调查和学习时，我们还可以掌握一些对本企业有价值的信息，充分了解对手和自己，使制定的成本控制战略更加合理有效。
3改善企业价值链管理的建议不同性质和不同规模的施工企业，其价值链的控制重点可能有所区别，但管理好一个企业的基本要求是差不多的，具体来说需要加强以下几个方面的管理：第一，加强项目承揽阶段的管理。建议组建一个专业化的团队具体负责企业的项目承揽工作，该团队的人员必须了解企业定额、懂国家和地方的法律法规及政策、懂招投标的有关规定、懂施工现场的管理，避免因业务不精和考虑不周而造成项目还没有施工就亏损。第二，加强施工准备阶段的管理。施工准备阶段的主要任务是对项目的具体实施制定各种方案、措施、规划和目标。从某种意义上说项目是否有利润可言与施工准备有很大的关系。项目部组织机构和人员选配是否合理?项目部驻地和临时工程的建设是否合理有效?施工组织设计是否合理?项目总体规划和成本目标是否合理?这些问题都需要重视。建议成立一个专家团队在项目实施之初就对项目实施制定有效的目标规划，并在实施过程中进行有效跟踪控制。 第三，加强施工阶段的成本管理。由于项目在实施过程中投入成本最大，过程最长，参与人员最多，成本管理难度最大，因此，在这一阶段必须建立全员参与、全过程、全面控制的管理体制，对项目严格实行目标责任成本管理，奖罚分明，充分调动全体参建人员的积极性。第四，加强竣工交验阶段的管理。国内建筑行业普遍存在的问题是项目施工过程中对项目的变更索赔、合同谈判和工程款项的清算都比工程项目施工滞后，一般都是业主方拖欠施工企业、施工企业拖欠材料供应商，项目竣工交验后还存在很多的债务。因此，施工企业在项目实施过程中就应注意及时清理变更索赔、工程款项等。 第五，加强企业文化建设。企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范，企业文化能带动员工树立明确目标，保持团队步调一致;企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力;企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。一般的企业都把企业文化建设作为职能战略
进行管理，所以建议将企业文化提到公司战略的高度进行考虑。 第六，加强人力资源的管理。人是一切资本的携带者，人是资本运动的推动者，人是信息传递的基点，人是大量资本运转的轴心。任何企业的发展都离不开人的作用，强调以人为本，加强员工培训与学习，提高员工对企业的向心力是企业成本控制的关键因素。第七，加强机械设备和物资采购的管理。由于工程项目本身具有一次性的特点，机械与物资投入成本大、管理流动性比较强和统一调配难度大，需要想尽一切办法降低机械和物资的投入成本。第八，提高企业整体认识水平。首先要正确认识规模经济，不能盲目地扩大规模，规模大不一定就能降低固定成本;其次是要正确认识国家、业主、设计以及企业内部的各种方针政策，保证政令畅通，上下步调一致，减少管理成本;三是正确处理好安全、质量、成本与工期之间的关系。第九，加强合同管理。合同管理关系到工程项目的变更、索赔、计量、资金拔付以及清算。应坚持与信誉好的公司合作。 第十，加强企业的信息化建设。随着信息技术的不断发展，施工企业应尽快建立健全信息化管理体系，包括企业内部价值链上的各个业务单元以及企业的外部价值链的各个环节之间的信息系统建设。因此，信息化建设在降低管理成本、提高工作效率、实现快速反应、增强竞争能力等方面发挥着越来越明显的作用。第十一，对价值链进行动态控制。由于工程项目本身具有一次性、复杂性的特征，每个项目都有其自身的特点，不能生搬硬套，所以各施工企业在经营过程中要多总结，针对不同的工程项目和同一项目的不同阶段的情况进行及时调整，不断完善优化企业价值链。
第二篇：企业价值链管理实训
一、问答题
1.什么是企业价值链?
理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后
勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
2.工商企业管理专业学习价值链沙盘模拟经营的意义?
(1)工商企业管理是现代企业管理的重要组成部分，且培养从事采购、销售、人事行政等基本能力和基本技能。学习价值链沙盘模拟经营，能够让我们将这些技能实际运用在沙盘模拟经营中，让我们将理论知识作用到实践中去，充分的完善理论与实践想结合的专业知识;
(2)工商企业管理专业就业面向岗位有商贸流通企业业务管理类人员、生产制造企业管理人员、各类社会组织人事行政人员等，这些岗位在沙盘模拟经营中均有涉及。进行模拟经营，能够让我们在就业前，真实的参加到企业经营活动的实际操作，对企业的经营有更深入的了解;同时，能够在实践中不断地发现问题，解决问题，有利于加强和提升我们的实践能力。
(3)由此可见，工商企业管理专业学习沙盘模拟经营具有十分重要的意义。它不但加强了我们的对专业理论知识理解，也锻炼了我们的实际操作能力。让我们在以后的就业中，多了一份自信。
二、分析题
1.说说你在价值沙盘模拟经营中承担的岗位及工作内容?
任职岗位：渠道商的营销总监
工作内容：
(1)进行渠道的开发——第一年开发了南西北渠道，为终端商开店做准备;同时，租赁2号仓库，便于向终端商的西北区域供货。
(2)进行渠道的管理——在第
一、三年的每季度初都进行渠道促销活动，其中在第三年的时候，我们将渠道的促销活动全部进行，以此来提高我们的广告效益值。
(3)与终端商的沟通交流及发货——在每季度末及下季度初及时调整订货与供货的数量，以确保在市场有需求时，能有产品销售;同时，以便我们决定向制造商订货的数量。
(4)协助财务总监进行收支核算、下季度(年)预算——精确计算好应收账款，与下季度(年)要支出的费用，做到分厘不差，以确保下季度(年)能正常运行。
2.自我总结工作成绩如何?是否让领导(CEO)和同行满意?
在此次的沙盘模拟经营的最后成绩中，我组第三名。虽不及第一名那般遥遥领先，也无
第二名那势如破竹的气势;但这是我组全体组员放弃午休时间，精心商讨而经营下来的成果，它见证了我组成员共同进退，团结一心的坚定。
在经营之初，制造商进行精密的运作，确定即将投入生产的P1产品和第
二、三年研发生产P
2、P3产品，同时计划好在北区开设旗舰店;渠道商作出第一年的P2产品的代理资质，第二年的P3产品的代理资质，第三年P2产品的代理资质的计划，及南西北渠道的建设与管理活动;终端商及时在开设南西北店面，做好响应市场开发、销售产品的准备。
在后来的经营中，制造商对市场预测的信息，及时整理分析，调整产品的生产，及其产品在旗舰店和对渠道商的销售，并在第三年第一季度建设第三条生产线;渠道商根据终端商提供的产品订单及时调整对制造商产品的订单数量，及预留库存数量，努力避免出现供不应求的局面;终端商则根据销售情况，计算下一季度(年)的产品订货量，和新增店面。
在经营中虽忙乱但大家都团结一致，有条不紊的进行着。在繁忙中也存在着一个深深影响经营成果的祸患—广告投放不理想。初时库存充足，却因广告投放少而货单少，导致产品积压，影响制造商的生产;后来，广告投放多，却因库存产品少，而错失一个良好的市场机遇。这是使我组只能位列第三的一个重要原因。
在本次经营中，我们再次感受到了团体作战的优越性及团结的伟大力量。在经营中时，大家虽偶有争执，但都明白是为了企业能有更好的发展，都愿意放下争执，平心静气的商讨。同时，在彼此的眼中，都看到了期许和满意，还有共同进退的坚定。
3.评价你所在的整个价值链的配合和协作如何?对你有什么启发?
评价：我们明确分工，各司其职，齐心协力的完成我们对自己的定下的目标——力争上游。在模拟经营期间，我们互相帮助，团结一心，共同为企业的发展，或收集信息，或出谋划策，或加强执行的力度，彼此间进行默契的配合与协作。
(1) 信息主管及时收集信息
这些信息，为制造商研发何种产品及何片区域投放多少广告提供决策依据和保障;为终端商对开发何片区域及几个店面做明智的选择，都起了很大的作用。
(2) 渠道商及时调整订货、供货的数量
当制造商生产过多，库存压力过大时，我们渠道商便于他们共同分担，以此减轻制造商的库存压力;当终端商因订单少而产品滞销，我们渠道商便减少供货量，以缓解终端商的资金压力，防止他们因资金不足去增加贷款而产生压力的情况发生。
(3) 制造商奖励渠道商
我们渠道商在第
二、三年年初，因资金不足，而无法支付长期贷款的本息，及其他贷款的本金。所幸，制造商及时奖励，使我们渡过此次难关，也使我们整个大企业避过所有者权益降低的风险。
启发：(1)在团队中，要明确分工。明白自己的工作职责，量化个人的工作量，各司其职，完成好自己职责范围内的工作;
(2)我们一定要同心协力。明确团队的奋斗目标，并对其不断的细化，做到一走一个脚印。在前进的过程中，要团结一心，不可意气用事，而使整个团队的利益受到损害;
(3)摆正心态。在每个团队中，都会避免不了争吵的发生，但这不是我们可以放任自己去责怪他人的理由。因此，摆正我们的心态是十分重要的，明白在风雨中能够携手同进，才能使企业得到更好地发展;明白大家都有一个共同的目标——为了提高经营业绩，使企业有更好的发展;
(4)互帮互助。他人有难时，及时提供相应的帮助措施，而不是冷眼旁观。如果，不采取措施，最终可能使企业的发展受到影响;从而影响到自己的发展。
4.你对最后经营成绩满意吗?说明原因。
在此次的模拟经营中，我们最终的成绩既令人感到满意，又让人对此深感惋惜。
满意的地方有：(1)利润与所有者权益同比得到大幅增长。我们渠道商在第一年经营结束时，我们的利润为负，所有者权益也仅为15.3;第二年的利润有所起色，为59.3，同时，所有者权益也同步上升，为97.3;在第三年的时候，我们的经营得到了明显的肯定，所有者权益增长了3.5倍，利润增长了4.5倍，这样的成绩使我们的信心大增;最后一年的时候，我们的利润为381，所有者权益为736.2。而这样的增长速度还是我们价值链的三个企业中，比较缓慢的。
(2)产品销量逐年上升。随着销量的逐年增长，我们渠道商的销售收入也不断上升,——由最初的240增加到后来的1920。看到这样的成绩，我们感到十分的欣慰。
深感惋惜的是：(1)我们组因第一年的广告投放出现了偏差，而使我们终端商拿到的市场订单少，致使产品销量较低而最终影响到最后的经营成绩。
(2)多次进行紧急调货。终端商的库存产品不足，在整个经营过程中，进行了5次的紧急调货，这使我们最终的成绩深受影响。
如果有机会继续经营，让我们再度携手，吸取此次的教训，避免类似情况再度发生，使我们各企业崛起，以领风骚。
第三篇：企业价值与个人价值
所有企业的创建和运转都是建立在追求利润最大化的基础上。而具体到员工，为企业工作的根本原因是为了得到经济来源，维持员工的正常生活，对于这两点，都是无可厚非的。但是，无论是员工个人还是企业家，在满足最原始的需求后，都需要在发展中追求个人价值观的升华。
人生的价值就是完成时代所赋予给我们的的某个人生目后所取得的成就。什么是时代？时代就是能够左右人生的环境。
就个人而言，家庭是左右人生的第一个环境。有人说将门出虎子，有人讲龙生龙，凤生凤，老鼠的孩子会打洞。这些话都从侧面说明家庭环境对于人生所具有的巨大的影响。其实对于正常的人而言，每个人基本上都是一样的，人生下来之时都是一样具有不满足的本性，都是一样赤条条地来到了这个世界，只是因为他们生在不同的环境，从而造就了他们不同的人生目的，不同的人生渴求，不同的人生价值观和幸福观。岳飞就是一个受家庭环境影响的典范，因为岳母“精忠报国”刺字的深刻影响，从而造就了岳飞伟大的人生目的，伟大的渴求，伟大的幸福观和价值观。
就个人而言，走出家门所接触到的人和事是影响人生的第二个环境，这个环境就是社会。如果家庭属于影响一个人的人生观，那么这个看得见的社会环境就可能会影响人的一生，从而决定一个人的一生。比如一个老师的好坏，一个同学、朋友的好坏往往会影响或造就一个人不同的人生观，价值观和幸福观。比如孟母三迁的典故，经过三次迁徙，这一次，他们搬到了学校附近。每月夏历初一这个时候，官员到文庙，行礼跪拜，互相礼貌相待，孟子见了之后都学习记住。孟子的妈妈很满意地点着头说：“这才是我儿子应该住的地方呀！” 后来，大家就用“孟母三迁”来表示人应该要接近好的人、事、物，才能学习到好的习惯。 这也说明了环境能改变一个人的爱好和习惯。
诸多调查表明：全球500强企业能长久保持旺盛活力的原因，就在于其老板善于给自己的企业文化注入活力。其中最重要的是：加强团队协作精神；以客户为中心指导市场工作；平等对待员工；时常激励员工和让他们保持创新能力。这说明，每一个成功的国际化大企业都必须要有一套符合自身特色的文化核心作为发展的根基，如果仅仅是把利润最大化作为终极目标的话，企业不可能取得辉煌的成功。同样，任何一个员工．如果在心中没有对企业抱有坚定的信念和树立良好的价值观。他也绝对不会成为一个优秀的员工。 员工的个人价值是建立在企业价值之上的。脱离了企业的成功，自我价值的体现便成为空谈，同时，员工实现个人价值也是推动企业发展的根本动力，它们二者是相互依存相互拉动的关系，良好的企业文化必须兼顾企业与员工的价值观，认识到这一点的企业和老板也才能获得长久的发展。
任何一位企业的老板，都不能把企业和员工的价值观剥离开来考虑，如果不多加分析，简单地制定一个看似美妙却缺乏员工基础的企业价值观，想以此来达到鼓舞员工、推动企业发展的目的，结果往往会令企业老板大失所望，企业的远大理想不可能建立在员工对金钱或权势的暂时屈服基础上．也不可能用一个虚无飘渺的口号来达到提高企业活力的目的。 现在的员工更倾向于自我价值的体现，他们需要一个更人性化，更具人文特色的理念来鼓励自己，也需要在企业的成功中能更多地看到自己付出的影子，现代企业的价值观中．应该承认员工的个人价值。追求荣誉已不再是企业唯一的目标，如何在成功的同时，为社会的发展做出贡献，如何更好地利用企业资源为员工和大众服务。应该提高到企业价值观的层面上来，这些新时代的特征、大众思维方式的变更都是企业的老板应该综合考虑的。
一个符合时代特征、符合自身发展需要、被员工所广泛接受的企业价值观，才是推动企业发展的长远动力，而在企业文化中．核心的内容就是企业价值观，这是企业管理中最模糊的一个领域．也是最具有挑战性的一环，可以肯定的是，忽略了承认个人价值的企业价值观，绝对是失败的，也达不到老板想象中的良好目的。企业应该承认个人价值。企业的老板更应比以往任何时代都尊重个人价值，企业的使命就是帮助每一个员工实现他们最大的价值。企业应该让每一颗心灵都获得解放，让每一个员工都可以自由地创造前程。一个员工的最高价值，就在于把自己的个人价值投入到企业中去，毫无保留地奉献出自己的一切。工作带给了我们什么？财富、社会地位、人际关系、社会贡献、荣誉、成就、、、、、、也就是说，谁离开了企业这个环境，谁就难以获得个人价值。在承认企业价值追求的同时，并承认个人价值的追求、重视个人价值的追求，许多问题就能迎刃而解，许多本来就不应出现的问题，也就不会发生了。个人的需要，也应该被满足的，即使是为了使自己能够为社会做贡献。个人的需要也就必须被满足。当个人的生命和活动为自己提供这样的满足时，这样的个人价值就是他的自我价值。
员工，是企业的员工，企业是由员工组成的，但它不是一个员工的简单相加，而是按照一定企业关系的结合。员工的价值是个人价值与企业价值的统一体，体现为企业对员工的尊重与满足，但更为重要的是体现在员工对企业的责任和贡献。
捨得哲學：「捨」而後能「得」；员工，首先应该是为企业提供服务与需要，在满足了企业需要的基础上，才能满足个人的需要，其个人价值也就体现在这一过程中。离开了企业价值、顾客需要和利益，不择手段的追求个人价值，最终是不可能实现个人价值的。员工所提供的企业价值越大，自身发展也就越快，个人价值实现的程度也就越高。当然，企业对员工也应该给予足够的尊重和满足，在考虑企业利益的同时，也应该充分考虑到个人的利益，因为，只有在员工利益得到充分满足和尊重的基础上，才能更大的激发个人的积极向上的精神。才能更好地为企业服务；企业必须为员工提供广阔的舞台去实现个人价值，去寻找员工自己的位置，去发挥员工自己的聪明才智。这才是个人价值与企业价值的双赢体现！
最后请相信你自己：一个传统的印度寓言,一只老鼠因惧怕猫而终日忧愁。一个巫师很怜悯它，就把它变成了一只猫。但变为猫的老鼠又变得惧怕狗。----------它又对猛兽充满了惧怕。至此巫师最终只得放弃了。他把它重新变回了一只老鼠，说“我无能为力再帮你了，因为你具有一颗老鼠的心”。
第四篇：企业文化：企业核心价值观和员工价值观文化
企业核心价值观和员工价值观
企业的核心价值观和员工的价值观是什么?
企业核心价值观是企业文化的“核动力”源，其能量渗透到企业的目标、战略、政策、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，也辐射到企业的外部。因此，在企业的不断发展过程中，只有构建适应时代需要的新的企业核心价值观，才能使企业立于不败之地。
◎永利汇价值观是什么?
→“共同拼搏、共同努力，共同成就，共同分享”
顾客的需求是我们一切行为的原动力，员工发展的需要和企业发展的需要同样迫切。在实现共同愿景的前进道路上，我们共同拼搏;在达成企业经营目标的过程中，我们共同努力;成就是我们共同创造的，我们共同分享不断进取和胜利的喜悦。
◎员工个人价值观
员工个人价值观是企业整体价值观的基础。如何使员工感到企业是发挥自己才能、自我实现的“自由王国”，从而愿意把个人价值融进企业整体价值当中，实现个人价值和企业整体价值的动态平衡，是当代企业管理面临的一项重要任务。
在企业里，大多数员工都会在求生存、求发展的同事力求实现自我价值。个人价值观是员工在工作、生活中形成的价值观念，包括人生的意义、工作目的、个人与社会的关系、自己与他人的关系、个人与企业对关系以及对金钱、职位、荣誉的态度，对自主性的看法等。
→学习与发展共进，追求与梦想同行，努力在企业发展过程中实现自己最大的价值
一、目标一致是企业与员工共同发展的前提
员工只有在奋斗过程中与企业的目标保持高度一致，具有“企兴我荣，企衰我耻”这一共同奉献精神，才能加快企业的发展速度，才能使企业的核心竞争力得到有效增强，是实现企业的科学发展、和谐进步的基本前提。
二、加强学习是实现共同进步的重要途径
员工发展是企业发展的根基，永利汇茶具在推动企业科学发展的同时，积极创建学习型企业，强调“学习+激励”，抓好职工培训，把职工职业道德素质建设引向深入，以典型示范、定期表彰等形式深入推进先进经验和先进技能，并建立与学习型企业相适应的学习机制，提高职工学习的能力，促进企业与员工的共同发展。
为促进人才合理配置和开发，公司还建立了内部晋升机制和基于员工职业生涯的发展体系，表现优秀的管理与技术骨干，将有机会通过多种途径得到全方位的提升，进一步丰富其职业生涯。
第五篇：基于价值链的企业知识管理模型研究
基于价值链的医院文化建设研究
平煤集团公司总医院 任文杰
地址：平顶山市矿工中路南1号院 邮编：467000
【内容提要】本文在确立价值链管理历史地位和界定价值链科学内涵基础上，从价值链管理与医院文化建设的关系、价值链管理对医院文化建设的作用，价值链管理与医院文化的有机结合等方面的问题，剖析了价值链管理的在医院文化建设中的战略应用，近而在医院价值链管理模中，高度提升医院文化形象，锻造团队凝力，提高医院的知名度、美誉度和社会公信度，使医院在激烈的市场竞争中立于不败之地。
* 引言 *
“价值链”是哈佛商学院的迈克〃波特在《竞争优势》中首次提出。随着社会经济和科技的发展，价值链理论和实践有了很多新的发展。价值链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作连在一起，以期实现市场机会的共同愿景”。价值链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。在市场经济时代，价值链方法被越来越多的应用到各个领域，并显示出了其在超越竞争对手方面的决定性优势。价值链管理在医院文化中的应用，也正是基于了价值链管理对医院文化的重塑作用：即创造一
1 个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。
一、 价值链管理与医院文化建设的关系
医院文化，其实是企业文化的翻版，是医院所创造的精神财富和物质财富、一切经营管理活动和思想精神活动的总和，其目的是变传统的经验管理为先进的文化管理 ,使之更着眼于树立员工的世界观、人生观和价值观，使员工个人的目标与医院的愿景自然地形成一个有机的整体，促进员工日常工作目标和医院战略目标的实现。
医院价值链包括基本活动和辅助活动。基本活动主要包括生产资源的获得，医院的生产运营，服务交付体系的管理，营销和销售的管理，医疗服务的交付。它所考虑的不仅是与生产直接相关的一种或几种因素，而且考虑到了它的各种因素及其相互的协调，相互间的联系及每一因素在整体中的地位与作用。价值链管理的最终目的是使链中各成员像团队般工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速反应、更准确的信息、更好的服务等等。价值链以受众的需求为改良企业行为和经营理念的导火索和衡量指标，达成对链中成员的充分的无缝结合，近而形成一种合力，这种合力就是我们所说的团队精神，也是我们所追求的“院人合一”的文化境界。就这点而言，价值链管理与医院文化的目标是一致的。
二、价值链管理对医院文化建设的作用
(一)价值链管理，可以增强医院的凝聚力，可以使医院逐渐形成统一的价值观和价值标准。价值链管理的核心是使医院形成竞争优势，而实现竞争优势是组织内部的协同效应，协同效应将组织内部的各项战略活动实现有机整合，促使成本降低，创新能力增强，竞争优势的模仿性难度加大， 团队的合力增强。同时，它能自动的与医院文化相结合，逐渐构成文化品味的组成部件和体现方式，使医院上下达成共识，进而产生巨大的内聚力，形成本单位的文化体系。
(二)价值链管理，促进医院管理标准化、规范化、制度化、科学化。价值链管理的对象是在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。管理的目标是在协调工作活动的进程中，高效率和高效果相辅相成，更好地实现组织的目标。价值链管理在文化建设方面也不例外，它将医院文化的具体环节和要素确定下来作为实施管理的对象，同时对各个对象做清晰的梳理和分解。使医院跳出了“人管人、人看人”的老路，将医院的目标、任务、方针、政策、要求等有机地结合在一起，使医院管理工作排除了人为因素和传统管理方式的干扰，减少随意性，增强科学性，使执行制度严格化、经常化、普及化和持久化，从而也消除了由于人为因素在管理中出现的不合理现象。
(三)价值链管理，使“以顾客为关注焦点”的原则落
3 到实处。价值链管理实际是为了创造一个价值链管理体系，以更好满足和超越受众需要，并将这种需要上升为企业的理念和文化。有了共同文化体系，价值链中各成员合作得更好，就会更好的与顾客的沟通，更好的倾听顾客的称赞和抱怨，为顾客解决问题，在各方面真正落实“受众是上帝”的经营宗旨。员工在不断满足顾客需求的过程中，既得到了培养教育，又在无声润物的培养过程种升华了精神境界和道德情操，从而自觉地树立起正确的职业理想和职业道德，凝练了团队的合力。 同时，价值链还能准确预测顾客不同的需求变化，并能够通过换位思考准确衡量顾客对服务价值量的判定，影响管理者不断满足顾客潜在的需求，价值链向顾客传递的是区别与其他医院的服务，增强顾客的归属感和地位提升感，从这一点看，价值链管理与医院文化建设是一致的。
(四)价值链管理，对医院流程、文化的重塑。现在大部分医院采用的传统的职能型结构是依据专业化分工设计形成的，在这种组织结构中，每个人都习惯“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有人也没有资格对整个工作过程的负责，也没有人“对外”向顾客负责，结果往往使流程处于“无人管理”状态，并导致整个工作过程协调的机构和人员大量增加，加重了企业运作的成本负担，显然传统的职能型结构已不能适应新经济下企业发展的要求。而流程型它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性
4 业务流程来取代过去的被各种职能部门分割的、不易看见也难于管理的破碎流程，每一个流程都有直接的“顾客”(是指内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务，流程的行为是“直接做”，而不是等待向上级请示后再做。业务流程再造主要解决提高企业经营效率和响应市场速度，使企业获得加速发展。依据业务流程再造理论思想确立新流程观念，即它是直接面对“顾客”的，具有高度经营决策权的业务流程。
(五)价值链管理，医院核心竞争力的培养与加强。自普拉哈拉德和哈默(1990)在《哈佛商业评论》发表《企业核心能力》一文以来，核心能力在企业发展和企业战略管理研究方面迅速占据了主导地位，成为了企业经营和管理的重要理论之一。波特以价值链为分析工具，提供企业在经营活动中应抓住关键的价值增值活动，这些价值使增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了企业的核心能力;普拉哈拉德与哈默认为核心能力来源于企业内部的核心资源; David J·Collion等在《资源竞争：90年代的战略》中提出企业核心能力来源于企业在产业环境中相对于竞争对手的有“价值”的资源。就此，笔者认为，医院核心能力来源于医院价值链管理的协同效应及医院价值系统(供给链)的整合协调管理。如：医院文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力，而价值链管理，通过对医院文化、品牌的重塑，增强医院的核心竞争力。
三、如何实现价值链管理与医院文化建设的有机结合
(一)以价值链管理为支点，丰富“受众是上帝”的内涵
在组织内部文化中，价值链对团队的管理是保持开放型的沟通，以“共情”的思维模式来看待和理解他人的观点——站在他人的角度思考问题以面对不同的价值观、态度和行为。这样的团队才能保持新鲜的思维和活跃的工作气氛，将来源于组织内部的团队情感支持散发给顾客，使受众感受良好的服务氛围。按“受众是上帝”的原则，运用市场营销理念中顾客满意的营销战略，围绕“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”，我们从2001年5月在全院实施了“入院有人接，手续有人办，检查有人陪，出院有人送”全程优质服务工程。推出了十八字工作法，既“热心接、细心问、耐心讲、精心做、主动帮、亲切送”。开展“三个一”(即“一束鲜花、一个贺卡、一声问候”)情感工程，逐步实现“三星级宾馆化”服务。另外，我们还尝试开设了精品、特色门诊，点名手术，健康俱乐部，家庭医生，特困病房等多位一体的特需医疗服务体系，满足不同层次人群的就医需求。建立了医患之间以人文关怀为基石的“新契约”，体现人道主义，生命关爱。
(二)以导入价值链管理为契机，提升理念文化 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引，以医院的核
6 心价值观创造价值。医院的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来，凝聚起来，这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程。在企业文化中，人是占主导地位的因素，员工不是单纯的经济人，而是社会化的人，都受其思想意识、价值观的控制。我们把“受众是上帝”不断引申和升华，把“以人为本”的思想贯穿与医院文化建设的始终。弘扬团队精神，倡导“家”文化，确立了“呵护健康，永创完美，服务大众，奉献社会”的核心理念、"诚信，仁爱，敬业，创新"的医院精神、“以病人为中心，以满意为标准”的服务理念和院徽、医院主色调等医院识别体系，在全院上下形成了浓厚的文化氛围。在以“企业发展，职工富裕”为核心的“利益共同体”和以“努力工作，我与医院共成长”为核心的“发展共同体”建立之后，我们要通过价值观的改造和趋同，要大力促进有利于实现医院战略目标的统一的价值观的建立，逐步形成以“健康生活，快乐工作”为核心的“利益共同体”，具有总医院特色的文化已初步形成。
(三)以导入价值链管理为导向，创新管理文化 价值链管理一方面通过减少管理层次，增大管理跨度对传统的组织模式进行职能性重构，加快内部事务的流转速度和执行力度，确保企业内部文化的民主活跃氛围，减少刚性的规定，转而用柔性的企业文化和理念进行管理和协调，是建设医院文化的基础和支点。配合价值链管理模式的实施，
7 我们推行了OPM、EAO、OEC、PDCA和首席医师负责制等新的管理办法，进一步量化和细化了考核办法，使责权利相结合的管理机制，更加具体和直观，使管理理念更加理性化和人性化。 同时，我们在全院范围内推行“6S”、 “5W3H1S”、“鱼骨图”和“普拉妥图等管理工具，提高了大家分析问题和解决问题的能力和水平，使自己的工作更加规范、有序。
(四)以价值链管理为切入点，促进行为文化的养成 价值链上，每个员工都是医院价值的创造者，它强调的是如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，通过对各成员之间的团结协作，最大限度的对医院的技术、管理、信息和进行重新组合，形成新的、更强的协同优势，共同做大市场，创造1+1>2的价值。我们以价值链管理为切入点，促进员工行为文化的养成。把制度约束和员工自律相结合，促进员工“终身学习、爱岗敬业、明礼诚信、德技双馨、精诚团结、互助友爱”良好行为的养成;倡导“立本、立业、立身”，“爱国、爱院、爱家”，“兴国、兴院、兴家”的团队精神，人人争做医院的“亲善大使”，使广大员工把医院的前途和自己的命运紧密地联系在一起，为医院的前途和个人的命运而努力工作，已经成为广大员工的共同愿望和自觉行动;倡导“在学习中工作，在工作中学习”的作风，在广大员工中逐步形成以奋发学习为荣、以不求上进为耻的良好氛围，逐步建立
8 学习型团队。
(五)以价值链管理为基础，构建制度文化
价值链管理，必须有健全规范的制度作为支撑。以价值链管理为基础，我们确立了“德法治院”的指导思想，不断建立、健全和完善规范化运作机制，修订了《综合目标考核办法》、《全员绩效考核方案》、《职工奖惩细则》等，量化、细化了考核办法，形成了人人参与考核、事事有人考核、人人都被考核的全方位、立体化、链条式考核的新模式。在强调以理服人的制度约束的前提下，还大力推行以情感人的道德教育，使制度的约束和道德的教育有机结合起来，形成了“人性化”的管理模式。
(六)价值链管理与医院文化建设的落脚点——构建学习型医院
价值链分析法从价值链各环节出发，在研究医疗市场及其变化趋势的基础上，分析医院现有资源条件和能力，并与竞争者相比较，以发现竞争者的优势和不足，从而找到自己的比较优势与患者需求的结合点，建立竞争对手难于模仿、学习和替代的优势。这种优势，体现在我们的学习型医院建设上。所谓学习型医院，就是通过不断的学习来改革医院。善于不断学习是它的本质特征。这里的学习不是单纯的看书、办学习班，而是在系统治疗护理和研究项目的过程中学习。在实施过程中，我们强调的是:一要全员学习，即决策
9 层、管理层、操作层都要全身心地投入学习;二是全程学习，不能把学习与工作分割开来，必须做到边学习边工作;三是团队学习，不仅重视个人学习和智力的开发，更要重视团队学习和群体智力的开发。学习型医院的真谛就是全体成员全身心投入并有能力不断学习的组织;能让成员在工作中体验到生命意义的组织;能通过学习创造自我、扩展未来能量的组织。我们从价值链→医院文化→学识→学习型医院→核心竞争力的逻辑链中得出这样的结论:学习型医院是核心竞争力发展的源泉，是基于价值链的医院文化建设的归宿。
四、效果与体会
价值链管理与医院文化的结合，提高了医院的核心竞争力，为医院全面发展注入了新的活力。通过价值链管理模式的导入，医院进行了组织重组、流程再造、信息集成、制度规范，与导入管理模式前相比，医院门诊病人年增加了20%，年出院病人增加了17.8%，社会病人增加了38%，床位使用率达到101.7%;平均住院日23.50天，门诊费用及单病种费用下降26.%，病人满意度由85.3%增加到92.7%，经济收入达到1.1亿元，同比增长52.20%，国有资产保值增值率99.%，各项指标均创出建院史上最好成绩。
* 结语 * 可以说，价值链管理不仅使医院从组织形态、内部团队关系、经营理念等方面都经历了彻头彻尾的洗礼，而且传递
10 给受众新的文化方式，加强了医院和患者之间公关和沟通的能力，提升了医院形象，最终结果是使医院在竞争的冲击中站稳了脚跟，保证了获利渠道的稳定性。斯蒂芬〃罗宾斯(Stephen P.Robbins)在他进行的实施价值链带来好处的调查中例举了8项，它们分别是：销售量提高、成本节约、市场份额增加、存货降低、质量提高、交货速度加快、后勤管理提高、客户服务提高。这些也是我院推行价值链管理取得的收益。