第一篇：后备人才管理办法初稿
后备人才管理办法
后备人才(干部)管理办法
本标准规定了后备人才的定义、原则、职责、数量、选拔标准、选拔程序、培养、管理。 1目的 为了促进公司的可持续发展，推动公司人才梯队建设，通过规范后备人才选拔、培养、使用与管理的方式，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的 2定义
后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，将具备一定管理知识、技能和发展潜力，符合公司未来1-3年新业务发展需要，列入公司后备人才培养计划的人员。 3原则
3.1德才兼备、任人唯贤、 群众公认、注重实绩、 备用结合、动态管理的原则。
3.2 “内部培养为主，外部引进为辅”的原则。
4职责
4.1人力资源部负责组织对后备人才进行选拔评估、培养、考核工作。
4.2各部门推荐本部门后备人才，并参与对本部门后备人才的培训、考核与评估。 5数量
后备人才人数一般按各部门数量1：2的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
6选拔标准
6.1基本条件
6.1.1思想政治素质高，可以用科学发展观分析和解决公司发展的实际问题。
6.1.2坚持实事求是、与时俱进、开拓创新，能够卓有成效地开展工作，讲实话，办实事，求实效。
6.1.3有强烈的事业心、责任感和奉献精神，有一定的实践经验和发展潜力，基本具备与拟任职务相适应的组织协调和领导管理能力。
6.1.4决策能力强，善于团结同事，服从公司大局，起到一定的团队激励和凝聚核心作用。
6.1.5作风正派、清正廉洁、勤勉上进。
6.2 具备的资格：
6.2.1具有大学专科以上文化程度，初级以上专业技术职称，后备人才年龄一般在25岁至35岁之间。
6.2.2具有与履行岗位职责相适应的专业知识和管理知识，具备目标岗位任职的工作经历和管理能力 (中级职称以上和技术干部不受此限制) 。
6.2.3应具备两年以上基层工作经历。
6.2.4身体健康、精力充沛。
6.2.5特别优秀的人才可予以适当破格选拔，列为后备人才。
7选拔程序：
7.1推荐/自荐
每年7月，推荐部门和自荐员工填写《后备人才推荐评审表》(见附表)，并提交人力资源部。
7.2 评审/评议
7.2.1人力资源部组织资格审查;
7.2.2评审小组评审后，评审结果报总经理审定;
7.2.3公开民主评议
人力资源部以公示形式公布初定人员名单，接受员工公开民主评议，员工可在5个工作日内提出申述或投诉意见。人力资源部应及时将员工的投诉和申诉意见提交评审小组进行复审，并及时将复审意见通告员工。
7.3审批
公示通过的人员名单报总经理审批，审批通过后进入后备人才库。
8培养
8.1培养计划制定
8.1.1每年年初，人力资源部根据后备人才名单，组织制订相应的《年度后备人才培养计划》，报公司总经理批准后实施。
8.1.2在后备人才确定后一个月内，各部门应制定有针对性的、详细的年度后备人才培养方案，要逐人确定培养方向，报人力资源部审核通过。
8.1.3培养后备人才要立足当前，着眼未来，按照“缺什么补什么”和把提高思想政治素质放在首位的原则，有计划地加强对后备人才的理论培训和实践锻炼，提高其政治、业务素质以及战略思维和组织领导能力，以达到拟任职务的要求。
8.2培养具体实施
8.2.1培养计划实施前，应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。
8.2.2各部门选送后备人才到公司组织的各类培训班学习深造(后备人才每年要累计200小时以上的培训学习)，并组织对公司和部门重大问题进行调查研究或者理论研讨工作。
8.2.3各部门为后备人才培训基地，协助人力资源部实施《年度后备人才培养计划》，各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、在职培训等多种形式。
8.2.4指定1-2名人员以教练的身份指导和帮助后备人才。在条件允许的情况下，有计划、有步骤地安排后备人才在公司内部进行交流和轮岗，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价，轮岗的经历和考核记录报人力资源部备案。
8.2.5公司鼓励并支持后备管理人才为加强自我修炼而开展自助培训，鼓励后备干部在职学习深造。
8.2.6各部门应当根据公司培训管理制度，建立真实、完整的培训和考核档案，并要求后备人才提交每月的个人总结材料。
9管理
9.1对后备人才定期考察。
9.1.1人力资源部组织对后备人才队伍建设情况及后备人才进行一次全面考核。
9.1.2考核工作可以采取定期考核与不定期考核相结合的方式，考核后须填写《后备人才年度考核情况登记表》，并在人力资源部备案。
9.1.3考核内容包括品质道德、勤勉自律、知识技能、工作实绩、原有缺点不足的改正情况、与培养目标的距离等。
9.1.4考核结果作为后备人才培养、使用、调整的依据。
9.2实行动态管理。
9.2.1每一至二年集中调整一次，使其保持充足的数量、较高的素质和合理的结构。
9.2.2根据考核情况对不合格的后备人才要予以调整，同时及时补充新的优秀人选，要在滚动中优化后备人才队伍。有下列情况之一的，应及时调整出后备人才队伍：
--道德品质、廉洁自律等方面不良问题;
--工作失职，造成较大损失或者不良影响;
--工作实绩不突出，发展潜力不大;
--工作失职，造成较大损失或不良影响的，年度考核不称职;
--弄虚作假、作风不实、牢骚抱怨;
--威信不高，各方意见较大;
--年龄偏大或由于健康问题，不能担负繁重工作任务;
--因其他原因，不适宜继续作为后备干部。
9.3建立后备人才档案
9.3.1后备人才档案由人力资源部门负责管理。
9.3.2后备人才个人跟踪档案内容包括：后备人才简要情况表、后备人才推荐评审表、考察材料及培养方案、培训情况和奖惩情况、轮岗的经历和考核记录、年度考核情况登记表等。
9.3.3要严格控制后备人才有关材料，做好保密工作，不得随意传阅和共享。
9.4后备人才的任用
9.4.1对德才兼备、实绩突出、公认强干的后备人才，根据工作需要，予以任用。
9.4.2任用干部，一般要从后备人才中挑选，只有在后备人才不合格或各方面的意见反映强烈时，才能考虑其他人选。
第二篇：公司后备人才管理办法
第一章 目的
第一条 为了促进公司的可持续发展，推动集团人才梯队建设，规范后备人才选拔、培养、考核与晋升程序，确保后备人才的素质和质量，达到建立优秀的后备人才队伍的目的，特制定本管理办法。
第二章 适用范围
第二条 本办法适用于集团以及各分子公司，各单位可参照执行。
第三章 原则
第三条 人才储备原则：集团人才梯队建设工作主体在于建立后备人才队伍，满足关键岗位人才需求，突出人才储备的功能;
第四条 德才兼备原则：后备人才的选拔和评估在注重业绩的同时，更关注其发展潜质，德才兼备是选拔后备人才最基本的标准;
第五条 系统培养原则：对后备人才的培养必须是系统的、有计划的进行，规划后备人才的发展路线，与公司共同发展;
第六条 动态管理原则：通过选拔、测评、培养、考核与退出等机制，使后备人才队伍保持动态与活力，营造良性竞争的环境;
第四章 释义
第七条 关键岗位：关键岗位是指其职责的履行，对于公司经营管理业务的稳定运行、公司经营效益增长和风险管理，有着重要的作用。关键岗位的范围包括中层以上管理人员、核心的技术研发人员等，各公司根据业务重点有所不同。
第八条 后备人才;后备人才是指通过综合评估其业绩水平和发展潜力，符合公司要求，列入公司后备人才培养计划的人员。
第五章 权责
第九条 人才工作委员会
(一)审核各分子公司人才盘点报告;
(二)根据人力盘点的结果出台相关政策、措施和方案;
(三)负责推荐、选拔、测评后备人选，并确定关键岗位及后备人才长名单;
(四)审核后备人才培养方案，并对后备人才进行考核;
(五)审核后备人才晋升、调动等人事决策;
第十条 各公司人力资源部
(一)根据集团人才工作政策制定本公司后备人才管理规定并报集团备案;
(二)负责组织进行本公司人力盘点并撰写人力盘点报告;
(三)协助人才工作委员会对后备人才进行选拔、评估等工作;
(四)负责制定和实施后备人才培养计划并报集团审核备案;
(五)协助人才工作委员会对后备人才进行考核工作;
(五)负责制定后备人才调动、晋升等决策并报集团审核备案;
第十一条 后备人才上级领导
(一)推荐本部门后备人才名单报人力资源部;
(二)参与制定后备人才培养计划，并对培养效果进行反馈;
(三)对本部门后备人才给予充分的培训、业务锻炼和指导沟通;
(四)参与对本部门后备人才的考核与人事决策;
第十二条 后备人才
(一)服从工作安排，发挥先进模范作用，保守公司商业秘密;
(二)接受公司培训、轮岗计划、项目工作等各项工作安排;
(三)配合集团人才工作委员会的各项评估与考核工作;
(四)对公司后备人才队伍建设工作提供反馈意见;
第六章 人才盘点管理
第十三条 各公司应建立EXCEL格式的《员工基本信息表》，保持更新并报集团备案。
第十四条 每年1月份上旬，各公司人力资源部应对上人力状况进行盘点，并于1月15日前形成人力盘点报告，提交集团人才委员会审核备案。人力盘点报告的内容应包括人力状况(员工年龄、学历、工龄、职称、岗位层级等分布情况)、各职能线人才素质与空缺情况、人力盘点的结论等。
第十五条 各公司根据本单位核心流程和价值实现确定关键职能领域，由管理层结合外部专家意见综合评审得出。根据确定的关键职能领域以及最新版本的组织架构图、岗位说明书、岗位评价结果，确定关键岗位。关键岗位的确定可采用内部管理层评审、专家评审，并结合其他医药类企业关键岗位设置进行确定，并最终形成公司关键岗位层级图。
第七章 后备人才选拔与评估
第十六条 各公司根据关键岗位层级图，推荐每一关键岗位的后备人选，经公司高官审核后由人力资源部填写《后备人才提名表》，提交集团人才委员会审查。 第十七条 由集团人才委员会牵头，对各公司提名人选组织进行民主评议，由人力资源部填写《后备人才评议表》，经后备人选上级领导、公司高管团队、人才委员会分权重进行评分，并得出评议结论。
第十八条 人力资源部将《后备人才评议表》经公司高官审核后交人才委员会审核，审核通过后的候选人最终列入后备人才名单。
第八章 后备人才培养管理
第十九条 各公司应在后备人才确定后一个月内制定后备人才培养方案和实施计划，填写《后备人才培养计划》，报人才委员会审核通过。
第二十条 各公司人力资源部统筹负责后备人才培养计划的实施，人才委员
会和集团人力资源部协助实施。
第二十一条 公司为后备人才提供有计划、多渠道的轮岗学习机会，全面了解公司的经营管理情况，后备人才轮岗规定如下：
(一)各公司人力资源部制定后备人才轮岗方案和计划(如轮岗的岗位、期限等)，经高管审核交人才委员会审核执行，并备案;
(二)后备人才在一个部门内部多个岗位之间的轮岗，由该部门经理安排，后备人才在公司多个部门之间的轮岗，由人力资源部统筹安排;后备人才在多个公司之间的轮岗，由集团人力资源部协调安排;
(三)后备人才轮岗所在部门领导应给予充分的业务指导和实践锻炼机会，对后备人才轮岗期间的表现和业绩给予如实记录和公正评价。
(四)后备人才轮岗的经历和考核记录，由人力资源部备案。
(五)后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。
(六)后备人才在轮岗期间人事关系均与原单位保持一致。
第二十二条 后备人才上级领导负责对后备人才在培养期间的表现进行考核和评估，对培养过程和结果进行反馈，以不断完善培养计划，达到培养的目的。 第二十三条 培养计划实施前，公司应与后备人才签订《人才培养协议》，明确双方的责权利，并制定相应的违反处罚措施，经双方签字同意后存档。
第九章 后备人才考评与晋升管理
第二十四条 后备人才的考评工作原则上每年进行一次，在培养计划完成后实施考核;考核主体依照层级不同由人才委员会、各公司高管团队、人力资源部和上级领导主导进行。
第二十五条 后备人才的考评除对任职业绩进行考评外，重点对其基本素质、发展潜能等方面进行评估。
第二十六条 人力资源部通过360度问卷调查、访谈等方式，负责收集后备人才所在部门领导的考评意见、培训考核成绩、参加公司项目等多方面的资料和数据，提供给人才委员会进行全面总结和综合评估。
第二十七条 人力资源部填写《后备人才评估表》并附上收集的考核资料，交高管团队和人才委员会进行评估，评估成绩为“优秀”的，可列入职务晋升、薪酬调整计划;考评成绩为“合格”的，可以给予适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力;考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。 第二十八条 人力资源部根据后备人才评估结果，撰写后备人才发展力评估报告，对后备人才表现进行综合评价，并给出培训、晋升、调动等人事建议，交人才委员会审核。
第二十九条 各公司根据人才委员会审核后的后备人才发展力评估报告，制定下一的培养计划，并执行晋升、调动、薪酬调整等相应人事决策。
第十章 后备人才离职管理
第三十条 人力资源部应在后备人才提出离职后，对其进行离职面谈，了解离职的原因，并填写《离职面谈记录表》，连同离职面谈记录一起将相关信息反馈给公司高管，以作针对性的改善决策;中层以上干部须交人才委员会备案。
第三十一条 后备人才在合同期内提前辞职的，必须在提出辞职书面申请之日起两个月后方可办理离职手续。
第三十二条 后备人才在合同期内提前辞职的，除应当按照合同约定承担相应的违约责任外，须根据《人才培养协议》的规定支付相应培训费用。
第三十三条 后备人才离职后，其个人发展档案应由人力资源部继续保存，一年后可选择进行销毁。
第十一章 后备人才档案管理
第三十一条 各公司人力资源部负责建立后备人才个人发展档案，除二级档案外
应建立EXCEL格式的电子档案系统，电子档案应包括个人基本信息、岗位与薪资情况、合同情况、培训记录、考核记录、晋升/调动/轮岗记录、职业生涯发展建议等内容。
第三十二条 集团及各分子公司高官档案由集团人力资源部统一进行管理和维护。 第三十三条 后备人才个人发展档案各方面信息保持随时更新，并做好保密工作，不得随意传阅和共享。
第十二章 附则
第三十四条 本办法由人力资源部制定、解释、补充，经公司总裁核准后执行。
第三篇：后备人才培养管理办法
1、目的：
建立和完善公司后备人才培养管理办法，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。
2、适用范围：
本管理办法适用于公司各部门主管级以上岗位及其他关键岗位(包括部门经理、主管、项目经理、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位)。
3、选拔范围：
经理级的后备人才，一般从主管级员工中挑选;主管级的后备人才，一般从
下一级员工中挑选;其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选;
4、原则：
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。
5、工作程序
5.1 后备人才选拔程序
5.1.1公司各部门每年年底根据战略发展目标和业务拓展情况，向人力资源部
提交《后备人才推荐表》及《关键岗位及继任者》名单，人力资源部负责组织相关综合评定，制定后备人才建设实施方案，报公司总经理批准后实施。
5.1.2后备人才人数一般按经理级以1：1的比例确定;主管级或技术性关键
岗位以1：2的比例确定;操作关键岗位按1：3的比例确定。情况特殊的岗位，经人力资源部同意，其比例可以灵活掌握。
5.2 后备人才培养管理
5.2.1人力资源部门根据后备人才名单，结合各部门需求时间，制订相
应的人才培养与开发计划，具体分为内部培养和外部招聘两种方式，报公司总经理批准后实施。
5.2.2后备人才的内部培养实行“指定接班人“计划：要求公司各部门主管级
以上及关键岗位员工在开展工作时确定好自己的接班人，以防止工作变动造成职位空缺，没有合格接班人的，不予升迁。
5.2.3后备人才的外部招聘按照一般招聘作业流程进行，遵循公平、公正、公开的原则择优录取。
5.3 后备期间工作与培训安排
5.3.1 后备人员到岗后，各部门应制定针对性的、详细的储备人才发展培训计划，并提交人力资源部审核、组织和实施。
5.3.2 各部门应妥善安排后备人才储备期的工作与培训，可采用实习、轮岗、
在职培训等多种形式，为后备人才正式接任工作岗位打下基础。
5.3 后备人才的岗位接替
当公司各部门主管以上及关键岗位出现空缺时,人力资源部应及时以
公开考核、择优录用的方式，从后备人才中选拔合适的人选接替空缺岗位。
6、附表为《后备人才推荐表》、《关键岗位及继任者名单》。
第四篇：后备人才挂职锻炼管理办法
储备干部挂职锻炼管理办法
一、 目 的
为管理类后备人才能得到实操锻炼机会，切实落实公司人才梯队建设，真正为公司可持续发展提供人力支持，特制订本办法。
二、挂职锻炼定义
本办法所称的挂职锻炼，是指根据公司人才梯队建设需要，对各部门部分后备人员，在一定时间内通过挂任一定职务，在实践中进行见习培养的一种方式。
本次挂职锻炼，后备人员所挂职务为部门负责人职务，为各部门见习经理。
三、挂职人员的产生
1、挂职人员的选定，由各个部门负责人根据部门人才梯队建设实际情况，从雄鹰计划中选出一名挂职人员，填写《储干挂职锻炼人员推荐表》后交行政人事部。
2、行政人事部对各部门推荐的挂职人员进行审核确认，将确认名单在公司范围内予以公布。
四、挂职锻炼时间：6个月
五、挂职锻炼职责
部门负责人：部门负责人为挂职锻炼工作的第一责任人，负责本部门挂职锻炼人员挂职期间的培养、指导、监督和考核。
1、负责岗前培训，使其明确挂职岗位职责、工作流程和标准;
2、负责安排具体工作，比如需要承担的工作职责和工作任务;
3、负责指导提高挂职人员的管理、统筹协调能力;
4、有意识的安排挂职人员做一些时间紧，任务重，突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验;
5、帮助制定挂职锻炼计划，跟踪挂职锻炼人员的工作和思想状况;
6、对挂职人员的绩效考核。
行政人事部：负责挂职锻炼工作的整体计划和安排，对各部门挂职锻炼工作进行监督和考核。
六、挂职人员的权力和义务 权力：
后备人才挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。按照所挂职务，赋予相应的权力。
1、享有所挂职务对应的权力，比如部门经费审批权限，部门人事管理权，部门员工绩效管理权，部门员工工作分配权，部门活动及会议组织权，部门日常管理。以上所有权限由挂职人员初审，部门负责人进行复核。
2、参加公司重要会议，挂职人员必须参加体系会议以及公司季度、经营分析会及其他指定参加的会议，使挂职人员掌握公司生产经营情况，提高挂职人员的信息量和全局观念，掌握公司的工作重点。
3、参加月度交流会，挂职人员有权参加每月的经验交流会，给其他储备干部分享挂职锻炼经验和心得。
4、负责一些专项工作。 义务：
挂职锻炼人员须针对个人培养目标，结合挂职岗位要求和工作计划，制定个人工作计划，明确挂职锻炼期间将完成的工作任务和达到的目标，积极参与各项工作和活动，定期(以月为周期)进行工作小结，使个人素质得到不断提高。
七、挂职管理
对挂职员工实行动态管理，挂职人员在挂职锻炼期间因考核不合格或者其他原因流失的，由各部门负责人和行政人事部进行下一轮挂职人员推荐。
七、挂职考核
1、对挂职人员考核采取日常考核和期满考核相结合的方式。
2、日常考核由各部门负责人负责组织，对挂职人员进行评分，如果连续3个月考核低于60分，则取消其挂职资格，重新选拔挂职人员。
3、期满考核按照拟使用方向进行考核，由公司高层对其考核，通过实践考核和述职等方式，主要包括是否达到岗位任职要求，是否具有清晰工作思路，是否具有相应的管理能力和组织协调沟通能力，计划执行能力等。考察结果作为后备人才培养、使用、调整的依据之一。
4、对于期满考核为优秀者，部门负责人年终考核加10分，合格者，部门负责人年终考核加5分。
5、对于期满考核不合格，或者无挂职人员这，视为部门负责人培养不力，年终考核扣5分。
八、本办法从2013年9月1日起生效。
行政人事部
第五篇：培养后备管理人才方案
培养后备管理人才方案(讨论稿)
培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。
一、选拔后备管理人才的原则和依据[文秘
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选拔后备管理人才的原则：革命化、年轻化、知识化、专业化;
选拔后备管理人才的依据：德、能、勤、绩。
挑选时要注意掌握：①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。②思想意识健康，作风正派，联系群众。③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。④具有大专以上文化程度。
二、后备管理人才的年龄结构
后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。
三、后备管理人才的选拔方式
1、组织推荐、职工推荐、个人自荐;
2、对外公开招聘;
3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔;部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔;
4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。
四、后备管理人才的培养、选拔办法：
1、公司、分公司都应根据实际需要，制定后备管理人才培养计划，统一安排实施;
2、培训后备管理人才可采取以下方法：
①到外部先进企业挂职锻炼(见习);
②先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔;
③脱产学习专业管理知识;
④专题培养：公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告;或者指派他们负责处理一些重大问题。每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。
3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘;
4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见;
5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。
今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。
二00六年四月十二日